Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo

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Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo Jorge Etkin1
INDICE
1. Los dilemas del modelo competitivo de organización 2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa 3. Los problemas de la doble moral de las empresas 4. Las razones en la base de un proyecto superador 5. Las fases de construcción de la organización responsable 6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos 7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión. 8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria. 9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva 10. Los principios, la identidad y la gestión de valores. 11. Formas correctas de conducción, además de eficaces. 12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.
Bibliografía 1. Los dilemas del modelo competitivo de organización.
El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar las empresas y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa.
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Director de la Carrera de Administración Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires.
Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.
Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo sustentable basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen
confiable en su clima interno y aceptada en su contexto.
Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección pragmática, donde los ejecutivos “hacen lo que tienen que hacer” en el sentido de aquello que conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización.
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redunirse.org Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros, la dimensión de la producción, la penetración en mercados y los retornos del capital, afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo. En cambio, la gestión basada en la responsabilidad, el capital social y los valores éticos, distingue y potencia a la organización. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas, articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros.
Los procesos involucrados en la dirección, como la decisión, influencia, comunicación, articulación y control, presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano, la deseable cohesión y continuidad de la institución. Por ejemplo, la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste.
Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes, en un marco de colaboración. Pero en el entorno de la lucha competitiva, bajo la presión de los resultados crecientes, la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios, incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas, o por el contrario, b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización, no una estrategia, y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales, tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones, como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables. Desde los principios y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org valores deseables, las empresas presentan realidades diversas. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas.
No solamente hay divergencias internas y adversidad externa, sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una actitud equivocada en los directivos y empresas, pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua, atendiendo las exigencias crecientes de la población, y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto. 2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa.
Hay en las empresas la virtud de generar empleo, satisfacer necesidades, de producir bienes y servicios, crecer con la reinversión, desarrollar innovaciones, promover el cambio. Por caso, es un proceso constructivo el aporte de las empresas que cumplen con sus obligaciones tributarias y brindan servicios sociales a sus integrantes. La forma empresaria tiene bases constructivas, pero la cuestión desde los valores es el entorno desigual que surge del juego de los factores de poder, los intereses de sectores diversos y un ambiente agresivo propio de la lucha competitiva.
La empresa es el espacio donde el trabajador debería realizar sus esperanzas y desarrollarse profesional y personalmente. Pero su vida laboral en un entorno de lucha competitiva, es impactada por las exigencias de la producción creciente, la trama de relaciones autoritarias, el temor al desempleo en un contexto de desocupación, con remuneraciones inequitativas más ajustadas a intereses del poder que a la capacidad de los miembros. No hablo de imperfecciones o de coyuntura, no son marginalidades. Son condiciones estructurales que surgen de la gestión puramente
económica de las empresas utilizando la ideología de la supervivencia del más fuerte. Condición Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org estructural que no es única o inevitable, pero desde el poder se adopta como racionalidad dominante, parte de un pensamiento hegemónico.
La contradicción entre los componentes constructivos, los destructivos (inmorales) y los pragmáticos (eficientistas), no es una discusión por el impacto sobre la producción sino por los conflictos sociales que se crean en la empresa. La dualidad de crecer en contra o ignorando las capacidades sociales de la organización afecta principios básicos de un sistema que quiere ser sustentable. La actitud inmoral y eficientista no sólo deben criticarse en términos de la productividad del individuo. Desde la mirada responsable se señalan las consecuencias indeseables sobre la salud, la educación, la
estabilidad familiar, los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización, como también de los grupos de influencia e interés (los stakeholders) que se relacionan con ella desde el contexto. Como afirma J. Ortiz (2001) en su obra sobre la Etica Para Seguir Creciendo: “la adopción de una perspectiva ética que aporta guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de quienes toman parte y son afectados por las decisiones de crecimiento: accionistas, clientes, empleados, proveedores, la sociedad en general”. Es una capacidad propia de una empresa responsable. 3. Los problemas de la doble moral de las empresas.
El relativismo y la búsqueda de resultados sin condiciones, lleva al vacío ético en las empresas, la carencia de principios confiables como referencia para los comportamientos o la falta de aplicación de los compromisos asumidos. La cuestión de la doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario. Por ejemplo: predicar la verdad y mentir en la publicidad y en los estados financieros, firmar contratos para luego incumplir con la palabra empeñada, hablar de las relaciones humanas y presionar para que los empleados trabajen en sus días de descanso, reconocer la dignidad del trabajo pero remunerar las tareas en forma injusta, hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando sólo en la reducción de los costos, declarar la responsabilidad social y tomarla solamente como forma de mejorar la imagen y encubrir las injusticias internas y la contaminación ambiental de los procesos productivos.
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redunirse.org Hay múltiples ejemplos de esta realidad cruel o praxis destructiva que se disimula en el marco de un discurso esperanzador pero también voluntarista. Se trata del argumento de “hacemos lo que podemos”, cuando lo cierto es que “podríamos más, pero no lo hacemos”. Esta brecha se debe no sólo a la mala voluntad o la condición egoísta de quienes conducen, sino también a un entorno hostil donde las prácticas desleales son permitidas (las reglas de juego), donde faltan proyectos compartidos a los cuales adherir, y las pocas políticas de gobierno que sirvan de ejemplo y marquen el rumbo en cuanto a la responsabilidad social.
Hay un primer momento de reflexión crítica, una instancia de carácter ideológico y doctrinario, sobre las necesidades asociadas al desarrollo de un enfoque de empresa socialmente responsable. Es un momento donde debe razonarse en términos de colaboración y no de confrontación, de uso de la razón y no de la fuerza como argumento de crecimiento. Esta no es una tarea sencilla, en la medida que las empresas no suelen ser lugares donde en forma normal se promuevan conocimientos que lleven a la consideración de las creencias y los valores sociales en la gestión directiva. En un entorno competitivo, la mayor parte del tiempo de los directivos se lo lleva la problemática de los mercados, la obtención y aplicación de recursos, la eficacia y productividad de los procesos
Hay distintas formas de responder a esta realidad indeseable, enfrentar a la doble moral, a estas contradicciones o dualidades que enferman, que discriminan, que imponen el silencio. Son positivos los avances que las empresas realizan en el sentido de humanizar las relaciones laborales y los procesos productivos, en la medida que esos cambios no estén solamente condicionados por la búsqueda de mayores rendimientos. Son positivos los proyectos de cambios que introducen razonabilidad social en las relaciones productivas, cuando mejoran la motivación al mismo tiempo que las condiciones de trabajo. Pero estos avances deben estar acompañados por miradas estructurales, por planteos de revisión den la visión de la empresa en su contexto, en la discusión la sustentabilidad de la organización, en los acuerdos entre los actores que van a darle a la empresa creatividad y crecimiento como proyecto compartido y no como interés de un grupo dominante.
Uno de los primeros pasos de una empresa que intenta ser responsable en términos sociales es evaluar los caminos disponibles y en conjunto, promover el cambio desde la Dirección por resultados hacia la llamada Gerencia Social. El objetivo es plantear la empresa como una organización social, Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org además de unidad económica. O sea, un sistema socio-técnico, preparado para resolver
necesidades y legítimas demandas de la comunidad. Ello supone formas de trabajo mancomunado, una relación laboral estable y equitativa y posibilidades de desarrollo humano. Todas estas capacidades aplicadas a mantener el tejido social y a la generación de los bienes y servicios requeridos en su medio. Para las empresas utilitarias el cambio es pasar desde la racionalidad basada en la eficacia económica hacia una gestión basada en los conceptos de sustentabilidad (tejido social), legitimidad (consenso) y gobernabilidad (participación ).
Un paso fundamental es definir un proyecto político para la organización deseada, con acuerdos de base y un mapa de poder participado. Se requiere una voluntad explícita de los grupos que sustentan y movilizan la organización, para evitar la burocracia y el orden jerárquico y construir una dinámica de grupos que interactúan en el marco de proyectos compartidos. La organización deseable no funciona movida por los intereses de un grupo dominante sino por el esfuerzo conjunto de diversos actores que aportan para alcanzar objetivos múltiples, sin exclusiones. Actores internos y externos como los proveedores, clientes, empleados, financistas, gerentes, asociaciones gremiales, organismos de regulación. Los objetivos múltiples no luchan entre sí sino que tienen un común denominador o punto de intersección que los hace compatibles y aceptables en su contexto. 4. Las razones en la base de un proyecto superador
En el comienzo me parece oportuno plantear ciertas preguntas que están en la base del dilema ético. ¿Por qué aplicar un razonamiento ético en una realidad donde actúan competidores que utilizan prácticas desleales?. ¿Cómo una empresa responsable puede ser también competitiva en cuanto a la calidad de sus procesos?. Si la empresa actúa dentro del marco jurídico, ¿por qué además debe atender las demandas de orden moral?. ¿En qué sentido los valores sociales son exigibles cuando los directivos disponen del poder para orientar las conductas en el sentido de los objetivos económicos?.
En primer lugar debe aclararse que la cuestión ética supone una mirada desde las necesidades de una sociedad justa, proyectada hacia la empresa con sus fines productivos. Es una mirada heterónoma, no una decisión de orden individual. No hay una dualidad inevitable, porque el Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org desarrollo puede lograrse en un clima de equidad y colaboración. Pero también es cierto que la visión ética requiere una decisión expresa de la empresa. Lograr acuerdos para colaborar y respetar principios valorados socialmente y sostenerlos en lugar de los fines individuales o intereses sectarios. Implica construir un proyecto compartido.
Los directivos en acuerdo con el personal, pudiendo evadir la cuestión de los valores, prefieren actuar en forma responsable. No por temor a la sanción social desde la opinión pública o buscando una imagen favorable en los mercados. Tampoco por conveniencia, para agregarle valor a la organización. La empresa lo hace porque está convencida que la eficacia no es todo, que actuar bajo principios de equidad y justicia es una condición que debe respetarse, no un tema flexible sometido al interés de los grupos dominantes.
Se trata de buscar la colaboración, el compromiso y la actitud creativa sin los controles y sanciones asociados con el interés de un grupo dominante. La idea es que las empresas se agotan cuando no hay voluntad de cambio, en ambientes donde toda actividad implica una relación de fuerzas. El cambio en un entorno incierto requiere de actores comprometidos y proactivos, actitudes que no se logran por la fuerza en un marco de desigualdades injustas. La organización para crecer necesita acuerdos internos (principios) y legitimarse en el contexto, instalar un pacto implícito con la población un reconocimiento voluntario antes que el posicionamiento mediante prácticas desleales y falsos mensajes persuasivos.
En su estudio sobre la responsabilidad social de la organización, M. Paladino (2004) llama a construir la sociedad desde la función directiva. Dice que “si se reconoce a la empresa como una institución mediadora con la sociedad, la forma burocratizada o despersonalizada no es correcta. Poner la rentabilidad a largo plazo como único criterio para asumir responsabilidades puede llevar a comportamientos directivos reprobables”. En proyectos y realidades democráticas (no basadas en formas monopólicas o en el poder coercitivo), el desarrollo sustentable no puede darse en empresas que adoptan un enfoque eficientista o utilitario, sólo orientadas hacia los resultados financieras. Tampoco en organizaciones inmorales o pragmáticas, que ignoran los valores sociales en sus decisiones directivas. No ser sustentable quiere decir que viven en crisis, y su continuidad está en función de disponer de los recursos necesarios para imponer la voluntad del grupo dominante. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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No se trata de modernizar procesos o reemplazar el interés de un grupo por otro, sino de buscar el crecimiento de todos bajo condiciones de dignidad. Son razones, no ilusiones. Sobre todo considerando el énfasis que los propios enfoques empresariales están dando a las ideas de capital humano, gestión del conocimiento, responsabilidad y capital social. ¿Acaso es posible sostener estas ideas desde el abuso del poder y la inequidad laboral? No es una cuestión teórica sino dualidades concretas que afectan la estabilidad y continuidad de la organización. ¿Cuánto tiempo puede durar una empresa desviando sus escasos recursos desde el trabajo productivo hacia el control, el orden impuesto? Qué iniciativa o creatividad puede esperarse en un ambiente injusto y autoritario, carente de valores?
La organización que depende del control y el poder sobre sus miembros, no es sustentable en el largo plazo. Tampoco es legitimada en su contexto, porque las actitudes socialmente destructivas la afectan frente a la población y la opinión pública, le hacen perder posiciones en el mercado. En este sentido J. Costa (2000) señala que “hoy se considera en general que los planes estratégicos son demasiado remotos y demasiado fijos en relación con la cambiante realidad de los mercados, muy caótica e incierta.” Frente a esta rigidez, la capacidad inherente a la reflexión ética no es abstracta, es también el tipo de conocimiento que los directivos requieren para imaginar y construir nuevas soluciones frente a problemas empresariales complejos, no programables, que requieren un criterio superador.
Frente a estas cuestiones, la visión del capital social es una alternativa tanto responsable como inteligente. El capital social es una capacidad basada en la asociatividad, el trabajo en equipo, la comunicación directa, códigos confiables y valores compartidos. Tal como he señalado en una obra anterior, sobre Gestión del Capital Social y los valores éticos (J. Etkin 2006): “la incertidumbre, el cambio continuo y la competencia en el contexto requieren en la organización un compromiso de los individuos con el crecimiento, y esta actitud aparece en la medida que ellos sean tratados en forma equitativa, pueden desarrollarse en el empleo y apoyarse mutuamente en un esfuerzo mancomunado”.
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redunirse.org Desde la gestión del capital social y los valores éticos, se trata de instalar un ambiente de credibilidad, transparencia y motivante para los individuos y grupos en la organización, considerada como una red de comunicaciones y significaciones compartidas. Porque la innovación o la
creatividad que la organización requiere para crecer, no se logra ni puede imponerse desde la autoridad. Requiere compromiso sobre bases justas y no sólo discurso competitivo. Este enfoque de gestión no sólo es cuestión de ideología, también implica cambios en el orden de lo político (formas de gobierno) y en el mapa de poder y formas de participación en la organización, como veremos a continuación 5. Las fases de construcción de la organización responsable. El modelo de gerencia social, en una organización responsable con desarrollo sustentable requiere una voluntad política que se orienta hacia el consenso con los grupos integrantes. En su obra sobre las relaciones entre ética y desarrollo, B. Kliksberg (2006) destaca la importancia no sólo de
promover el tejido asociativo en la organización (las relaciones humanas) sino también del pluralismo y la gestión participativa. Porque no se puede esperar confianza y colaboración como base de las relaciones en una empresa responsable si sus integrantes no tienen igualdad de oportunidades en un ambiente democrático y la seguridad de estar presentes representando los fines y necesidades de grupos diversos, cuando se toman las decisiones de política en la organización. El componente político del proyecto renovador implica debatir y acordar sobre los siguientes temas: a) el proyecto de organización con sus propósitos, alcance espacial y destinatarios de los bienes y servicios, b) un acuerdo constitutivo, con las condiciones convenidas de los actores para integrar la organización, los aportes y retribuciones pactadas, c) las formas de gobierno de carácter democrático con representación y participación de los grupos constitutivos, mayorías y minorías, d) la estructura y el mapa de poder que aseguren la presencia de los todos los grupos en el desempeño de las funciones básicas de la organización, e) los criterios acordados para la apropiación equitativa de los ingresos entre los miembros de la organización. En esta fase la idea es legitimar al gobierno, acordar los propósitos y los principios que van a guiar la organización. La gerencia social y la dirección por valores requieren que los integrantes se Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org comprometan con la organización, se sientan parte del mismo proyecto y articulen sus esfuerzos en un modelo colaborativo, sin intereses sectarios o excluyentes. Lo contrario a un esquema de colaboración es el ejercicio del poder desde un grupo minoritario en la conducción. En su obra sobre la inteligencia social de las organizaciones L. Schvarstein (2004) explica que un gobierno legítimo se apoya sobre cuatro pilares: la disposición para rendir cuentas de sus actos, la transparencia de la información acerca de los mismos, la predictibilidad de esos actos porque son el resultado de normas compartidas, y la participación de los miembros y grupos de la organización en las decisiones de política.
Otro proceso importante de la reforma empresaria en un marco de asociatividad,
refiere a la
necesidad de construir y legitimar mecanismos de apelación y ofrecer respuesta ante los reclamos de justicia en el ámbito de la organización. Esto porque las empresas utilitarias o pragmáticas, suelen utilizar a los jefes también como jueces de sus propias decisiones, inconsultas y autoritarias. Esta realidad no es aceptable en el marco de un proyecto compartido y sustentable. Hay que enfrentar el riesgo de la impunidad que está asociado al ejercicio del poder cotidiano en la organización. Los recursos de apelación a decisiones injustas no llevan al desorden sino que ponen de manifiesto y buscan compensar la indeseable desigualdad de las relaciones jerárquicas en lo que tienen de arbitrarias.
Los recursos de apelación a las decisiones injustas, además del canal jerárquico son un
espacio
para criticar la razonabilidad ética de esas medidas que afectan a los miembros de la organización. Estos dispositivos para la apelación, no defienden solamente el orden jurídico, el cumplimiento de las normas legales o contractuales que regulan las relaciones entre las partes. Los recursos o dispositivos que respaldan la justicia al interior de la organización permiten promover y defender los principios de orden social, cultural y económico como la equidad en las retribuciones, el principio de la igualdad de oportunidades, la libertad de convicciones y la posibilidad de plantear legítimas reservas de conciencia frente a ordenes injustas de los directivos.
La justicia en la organización no puede ser la expresión de los intereses de un grupo dominante, no puede basarse en la desigualdad de fuerzas. Como afirma M. Brown (1996) “en las organizaciones responsables es necesario el manejo razonable de las relaciones de poder, pero el poder no tiene Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org ningún sistema especial de autoorientación, requiere los límites de la justicia y el respeto a los derechos humanos para no causar daño ni abusar de su situación”. Se trata entonces de crear instancias donde el personal reciba respuestas frente a situaciones de inequidad, abuso de poder, trato discriminatorio, prácticas desleales, ocultamiento y falsedad en las comunicaciones, manejo discrecional o inconsulto en temas de interés general, injusta desigualdad en el acceso a la información y los recursos disponibles, y otras realidades que plantean conflictos éticos en la empresa.
Luego de la voluntad política, de los acuerdos de base, de la educación en valores y los mecanismos de justicia, otro avance necesario es la transparencia como forma de enfrentar el ocultamiento y el doble discurso en la dirección. Con sus implicancias internas y externas. Es incorrecto que sólo algunos elegidos manejen la información y solo ellos conozcan el futuro de cantidades de personas que están pendientes de la estabilidad y el crecimiento en su trabajo. Se requiere transparencia sobre los proyectos y los cambios que están ocurriendo, sobre las oportunidades, la aplicación de los recursos y como ello afecta el futuro de todos. La transparencia no solo como rendición de cuentas sino también como un recurso que genera confiabilidad y credibilidad en las medidas de gobierno y como recurso para buscar e integrar opiniones valiosas. En el plano externo debe brindarse a los ciudadanos que apoyan la empresa con sus inversiones y transacciones, información real sobre el funcionamiento y el cumplimiento de sus propósitos como institución social. 6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos.
Los proyectos de superación en el plano de lo social, incluyen cambios en el plano de los acuerdos y compromisos personales, con políticas renovadas pero también con el sustento de una nueva cultura organizacional. Proyectos compatibles con las creencias y valores en el medio social más amplio y que también se orientan a mejorar el contexto, aportar para su crecimiento de la sociedad. Estas decisiones de carácter ético que hacen a la dimensión socio-cultural de la empresa son importantes si además de declararse, con el tiempo se hacen expectativas confiables, se incorporan en el plano de las ideas y creencias, en los valores y símbolos compartidos, están en se incorporan a los procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. .
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redunirse.org Los códigos de ética son formas de explicitar los propósitos humanitarios, las relaciones y comportamientos que se aceptan como socialmente deseables porque sirven a un proyecto compartido de bienestar e interés general. Son documentos de consenso, que también ponen de manifiesto la voluntad política de establecer relaciones democráticas y participativas con individuos y grupos que componen la organización, bajo condiciones de equidad social. Estos aspectos son básicos para la cohesión interna pero también para orientar el proceso de cambio desde las empresas pragmáticas (que ajustan sus decisiones a las conveniencias de cada momento), hacia las organizaciones responsables que siguen principios acordados y buscan un desarrollo sostenido de la empresa en su condición de sistema que debe proponerse la atención de necesidades sociales básicas. Destaco la necesidad de trabajar en conjunto para establecer reglas de juego claras y equitativas en cuanto a la honestidad de todos los comportamientos en la organización. Ello se expresa en la declaración de la misión, en los principios de la organización y en los llamados códigos de ética. En cuanto a los códigos, no los menciono como una forma de regimentar las conductas sino como una manifestación de compromisos debatidos y compartidos, finalmente volcados en un acuerdo escrito. Su preparación implica instalar un diálogo muy constructivo sobre la integridad de la organización y los comportamientos deseables. También sobre la relación de la empresa con su contexto y las formas de concretar esta interacción social en forma de protección al medio ambiente y los recursos naturales, de voluntariado y ayuda a instituciones y grupos carenciados.
En el marco de la dimensión humana de la organización he señalado los problemas sociales de los enfoques pragmáticos o utilitarios de conducción, marcando tanto sus consecuencias éticas como sus contrasentidos y fallas de orden estructural. No he asumido una posición voluntarista
haciendo un llamado a la conciencia de los involucrados en el problema de los valores. Recurro también a razones de lógica, argumentos que enfrentan las estrategias de poder. Propongo una visión basada en la aplicación de la inteligencia ética para el análisis de los conflictos de ka empresa y para la formulación de proyectos superadores.
La empresa responsable con desarrollo sustentable considera la organización como un sistema social, que logra cohesión en la medida que sus integrantes son parte de un ambiente solidario, con Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org relaciones de equidad y posibilidades de desarrollo personal. En ese sentido es posible hablar de una inteligencia ética como estrategia directiva. Ello implica decidir pensando en la sustentabilidad social de la organización, preferir las alternativas que aseguren el desarrollo humano de sus integrantes y la calidad de vida en el trabajo.
En este documento he formulado críticas hacia los enfoques utilitaristas y relativistas que ignoran los principios sociales y orientan la gestión de organizaciones que buscan excluirse entre sí bajo reglas competitivas. Son críticas hacia la eficacia destructiva que lleva a comportamientos incorrectos o injustos. Pero también he destacado que las actitudes egoístas y de confrontación son contradictorias respecto de los objetivos de continuidad y crecimiento de la organización en su contexto. Porque el relativismo, los intereses sectarios no declarados y las luchas internas, hacen a estas empresas poco confiables y las torna agresivas para sus propios integrantes. En el campo de las propuestas, he definido y explicado ciertos pasos orientados hacia la superación de lo incorrecto y contradictorio en las organizaciones que son eficaces a la vez que injustas en el plano de lo humano. He mostrado cambios posibles, que tienen el propósito de renovarlas y convertirlas en empresas socialmente responsables, con bases confiables para lograr un desarrollo sustentable, en sintonía con las necesidades de su contexto. En los siguientes puntos analizaré las formas de gestión correctas, que requieren las empresas responsables. 7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión. La gestión directiva es un factor que influye sobre las pautas culturales de la organización, a través de los estilos y las estrategias relacionadas con el manejo de los recursos del poder. Pero la cultura también refleja las pautas de relación y necesidades de los grupos sociales que operan tanto en lo manifiesto como en las premisas (creencias, imágenes, símbolos) de los comportamientos. En la realidad vemos una compleja relación entre la influencia directiva y las ideas propias de los grupos sociales. Una relación que incluye tanto los acuerdos como las disonancias. Vamos a analizar como las estrategias directivas tienen que ver con este clima en la organización.
En forma simplificada, es posible distinguir entre tres modalidades de gestión directiva: a) la Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org conducción autoritaria, b) la gestión basada en el modelo competitivo o emprendedor, y c) la dirección participativa. Según la posición del observador o analista, todas las modalidades tienen su base lógica, como también un conjunto de convicciones e intereses que la respaldan. Pero no todos los argumentos son igualmente aceptables cuando consideramos los impactos de cada modalidad sobre valores tales como la equidad en las relaciones, la justicia distributiva o el desarrollo sustentable de la empresa. Los estilos de conducción autoritarios se basan en el ejercicio del poder y el control de los recursos de la organización. Por esta vía enfrentan la realidad social interna e ignoran los reclamos individuales. Importan los productos de la empresa, antes que el modo de pensar de sus integrantes. El estilo utiliza el argumento de los objetivos “superiores”, las condiciones de la producción, la supervivencia y lucha con la adversidad. Le asignan a la organización un rol solamente económico e imponen el criterio de la eficiencia en las decisiones. Es una forma de dirección que toma la capacidad humana como recurso e ignora los motivos y necesidades de orden individual y social. Desde la dirección se compran y articulan voluntades mediante un dispositivo de recompensas y sanciones.
Esta forma de gestión autoritaria se asocia con las altas tasas de desocupación en el entorno, realidad que presiona sobre el personal, amenazado por el temor a perder el empleo. No se trata solamente de “malos directivos”, de una cuestión personal, sino de actores de una trama perversa en un sistema que permite a las empresas uniformar las conductas y forzar la producción en un ambiente de injusticia. El autoritarismo no siempre implica caminar en el límite del conflicto, porque hay condiciones de contexto que lo sostienen y no permiten avizorar otros caminos para quienes sufren una relación de dominación. Desde lo correcto, no es admisible esta posición directiva que saca injusta ventaja de las presiones ambientales. Pero el pragmatismo no repara en lo justo sino en los resultados económicos.
Una versión mas sofisticada de la dirección es el discurso de las fuerzas competitivas. Habla de la misión de la empresa, las fuerzas del mercado, la ventaja competitiva. Recurre al manejo de imágenes, símbolos y metáforas que ocultan los fines solamente económicos de la gestión. Reconoce el peso de los factores culturales pero en la medida que favorecen la productividad. Las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org relaciones humanas se preocupan por los servicios al personal, como transacción (atención de la salud a cambio de mayor esfuerzo). Se salvan las apariencias sin superar los conflictos de carácter estructural derivados de una relación laboral inestable en el marco de la lucha competitiva. Una gestión orientada hacia los resultados financieros en el corto plazo, con reglas y controles que centralizan el poder, generan desconfianza y afectan al capital social de la organización, reduciendo su capacidad creativa. Una tercera forma de conducción refiere a la gestión participativa y socialmente responsable. Actúa sobre la base de la colaboración y el compromiso del personal, no recurre a la imposición o las relaciones de fuerza. Aquí los directivos no se consideran “por encima” de todos, sino que respetan principios democráticos y se ven a sí mismos como integrantes de un orden social con valores compartidos. En esta visión, la discusión sobre los resultados se asocia con la equidad y la calidad de vida en el trabajo. Se asocian la idea de acuerdos y principios equitativos, con la búsqueda de resultados. No se admite que el individuo deba sacrificarse en el altar de los objetivos de la organización sino del desarrollo de conjunto. La convicción de los individuos sobre la relación entre el desarrollo personal y el crecimiento de la organización es la base de una relación productiva innovadora y sustentable. Esta gestión intenta ser transparente, acercar el discurso a la praxis. Se basa en la voluntad política comprometida y puesta de manifiesto por los niveles de gobierno, en cuanto a construir una organización tanto eficaz como responsable. En su obra sobre management cooperativista, Davis y Donaldson (2005) señalan la importancia de gestionar sobre bases de solidaridad y no de confrontación. Por principio y como política, no como recurso discursivo. Afirman que “la función del management es sobre todo asegurar la colaboración y la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza, de modo que los valores que se aplican también reconozcan las necesidades y capacidades de los stakeholders”. Estos últimos son grupos de influencia e interés económicos y culturales, que operan en los mercados y en la sociedad civil, y se relacionan con las empresas para elevar la calidad de vida en conjunto. Una relación colaborativa que permite legitimar a la empresa en su contexto, la consolida sin necesidad de emplear energías para luchar con otras organizaciones. Libera recursos para derivarlos hacia la mejora de las condiciones laborales y necesidades de la población.
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redunirse.org Dichos autores, hablando de una gestión participativa y responsable, explican los principios del enfoque cooperativista. Refieren a principios de pluralismo, ayuda mutua, autonomía individual, justicia distributiva, interés en la gente, la educación y los roles múltiples en el trabajo. No solo para organizaciones del tercer sector, como cooperativas, mutuales o asociaciones. Se trata de aplicar la inteligencia social para ayudar al desarrollo de empresas también en un entorno competitivo. Una inteligencia orientada a satisfacer necesidades básicas y la aplicación de principios éticos en las decisiones. Desarrollando estrategias que permiten la creación de riqueza con justicia y equidad, no en forma sectaria o conflictiva. Buscando mejoras en la producción, pero sin grupos marginados o excluidos del proceso. Estas razones de inteligencia permiten afirmar que las formas de gestión cooperativista son viables y no meros casos de voluntarismo. Una gestión directiva con resultados que permiten sostener a la empresa, no desde el poder, sino mediante proyectos compartidos. 8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.
En el estudio de las formas de conducción existe una tendencia a separar entre lo correcto y lo pertinente. Ciertos enfoques se orientan hacia una visión de “lo adecuado” o “aquello que funciona” considerando las demandas de la realidad, los recursos disponibles o el mapa de poder en la organización. Vamos a analizar que ocurre cuando este enfoque se hace cultura, y evaluar las consecuencias de la visión pragmática de la función directiva. Es razonable reconocer que ciertos aspectos de la realidad exceden la voluntad del directivo. El ejercicio de la conducción debe enfrentar condiciones y presiones diversas, no deseables, al momento de tomar decisiones. Pero en una organización social también es cierto que la búsqueda de resultados debe entenderse en el marco de principios y acuerdos de conjunto. Los beneficios por sí solos no legitiman una gestión y tampoco aseguran la continuidad de la organización. No todo vale, y los valores tienen que ver con la cultura. Los estilos de dirección, considerando que operan en un mapa de poder, tienen influencia sobre la cultura de la organización. Pero también es cierto que las pautas culturales que los grupos
construyen en sus relaciones cotidianas condicionan a la conducción. Pautas que caracterizan la empresa, la identifican y la hacen diferente desde una mirada externa e interna. Son rasgos que se construyen desde las formas de influencia, las comunicaciones, la educación, los sentimientos y creencias compartidas en los grupos sociales. Pautas que articulan pero que también marcan las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org diferencias entre el orden instituido desde el poder (la estructura) y los rasgos propios de las subculturas en la organización.
En su obra sobre “la
organización neurótica” Ketz de Vries (1993) destaca como la cultura se
manifiesta en distintas actitudes del grupo, tales como: el temor-seguridad, la autonomíadependencia, la agresividad-defensa. Rasgos relacionados con la realidad simbólica o imágenes que construyen los individuos en sus relaciones e influyen en su interpretación del ambiente y los mensajes directivos. Es difícil hablar de “las causas” que hacen a esta realidad, pero el estilo del directivo es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión. Es importante el carácter de la actividad; en un centro de salud es marcada la diferencia entre el clima de la maternidad respecto del área de terapia intensiva. hay tanto armonías como
Entre la realidad cultural, las estructuras y los modos de gestión
disonancias, que impactan sobre el desarrollo de la organización. En este sentido I. Allaire (1988) señala que las estrategias de cambio o los ajustes en las estructuras serán ineficaces si no
encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural. “Si las pautas culturales (en cuanto a valores, mitos, creencias y significados) no están sincronizadas con el proyecto de cambio estructural, ello puede ocasionar una grave pérdida de eficacia y un deterioro en el funcionamiento de la empresa”. La búsqueda de sincronización tiene que ver con la posibilidad y los contenidos admisibles del cambio cultural. Vamos a considerar la diferencia entre los contenidos “correctos” (en términos de valores) y “lo adecuado” o funcional en términos de las políticas de la empresa.
Para el análisis de esta cuestión es necesario analizar si las culturas que se promueven como “apropiadas”: a) son la expresión de un proceso de adaptación compartida, o bien b) se basan en razones de poder ejercido desde una racionalidad dominante. Para nuestro análisis es ilustrativo el esquema que han propuesto Goffe y Jones (1999) en su trabajo sobre los factores que mantienen unida a la llamada empresa moderna. Sostienen que hay diversos modos de trabajar juntos y que siempre algunos objetivos se priorizan y otros son postergados. “Cada tipo de cultura empresarial tiene su tiempo y lugar apropiado”.
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redunirse.org En algunas realidades la dirección se orienta a lograr resultados crecientes y en otras se piensa en la capacidad de trabajar en equipo. Las diferencias en estas realidades reflejan la distinta intensidad en dos variables: a) la interacción técnica y sociabilidad, referida a la relación laboral entre empleados, como partes de una estructura afectada a un proyecto productivo, b) la actitud solidaria, referida a la capacidad y voluntad de unir esfuerzos para construir estrategias, buscar nuevos caminos, superar obstáculos o defenderse ante un enemigo común.
El resultado de la primacía del compromiso solidario o de la articulación solo laboral, lleva hacia una empresa cohesionada (baja jerarquía, alta convicción) o bien fragmentada (suma de individuos para producir). Una categoría no obsta a la otra, porque el desarrollo de afectos y el compromiso no excluye la productividad. El esquema marca los extremos para mostrar las diferencias de calidad en los resultados. Se diferencia el modelo donde prevalece el compromiso emocional (un centro de salud), respecto de un ambiente donde domina la complejidad de la tecnología (usina nuclear). Del esquema se deduce la necesidad de buscar “lo apropiado” o funcional. En este razonamiento es posible legitimar tanto una empresa con espíritu de cuerpo (comunitaria), como también una mercenaria, sin sentimientos. “No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito”, y aunque no está clara la definición de éxito, se asocia con el posicionamiento en el mercado. 9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva
Cada modo de convivencia (el trabajar juntos) tiene sus razones y potencialidades. En el análisis de “lo adecuado” se compara la cultura vigente en la empresa con las demandas de la situación, la naturaleza de la organización y su contexto competitivo. “Saber si la cultura de la empresa es adecuada para su entorno empresarial, es fundamental para obtener la ventaja competitiva”. Bajo esta idea, la empresa tiene un orden que debe adecuarse siempre a los factores dominantes, que se sobrepone a los individuos y prefiere los procesos funcionales a su continuidad. La comparación enseña que se puede ser eficaz de distintos modos, pero siempre utilizando el modelo apropiado (justo o injusto). Por ejemplo, los mencionados autores aceptan que: “la empresa mercenaria funciona eficazmente cuando se requiere una reacción rápida y bien centrada, cuando no hay necesidad que los empleados participen, o de buscar consenso”.
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redunirse.org La cuestión que surge es: cultura conveniente o apropiada para quién?. Para la organización o para un grupo dominante ?. Se trata de una adaptación temporal camino a un proyecto superador, o un modelo de relación laboral definitivo (eficaz pero injusto)?. Estas preguntas importan porque la eficacia y producción en el corto plazo puede encubrir un estado de crisis. Al hablar de lo apropiado debemos considerar que factores, grupos o finalidades están siendo postergadas. Que una norma funcione no significa que sea deseable porque puede reflejar una relación de poder.
Lo “apropiado” no implica un saber correcto, porque puede darse en un marco de brechas o tensiones. Por caso, debido a los valores que se postergan y deberían respetarse, pensando este problema no solamente desde la filosofía de la gestión, sino también considerando la estabilidad de la empresa. Porque los valores no deberían resignarse por cuestiones de productividad. También las brechas y tensiones entre la motivación y la calidad del trabajo. Entre la rutina y las aspiraciones de educación y desarrollo individual. Entre resultados crecientes en un marco de relaciones injustas con el personal. En términos mas generales, el malestar debido a las reglas de juego (impuestas) que avanzan sobre las libertades individuales.
Otras tensiones tienen un sentido constructivo porque no provienen del doble discurso o el choque de intereses sino de la diversidad de posiciones personales sobre ciertos temas (aún compartiendo pautas de convivencia en la empresa). Por caso, el debate en un periódico de cómo la Internet puede derivar en oportunidades de crecimiento, aún cuando afecten los esquemas mentales vigentes. Estas tensiones son una fuente de creatividad, porque la innovación requiere la colaboración entre personas con visiones diferentes. En la cultura de la empresa, sus integrantes pueden presentar “diferencias cognoscitivas” o distintos modos de razonar. La inteligencia directiva no es uniformar los razonamientos para reforzar “una” cultura organizacional predefinida, sino fomentar un clima donde la tensión derive en aportes creativos, como proyecto o forma de trabajo, no por efecto de una decisión aislada. 10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.
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redunirse.org Entre las posibles tensiones nos preocupa ahora la relación entre la lógica (argumentación, razones) de la adaptación en la función directiva y la lógica de los principios. Es cierto que en el mundo de las empresas, la posibilidad de sobrevivir no depende de la buena voluntad de los directivos. Tiene que ver con el logro de resultados que permitan sustentar la continuidad de las operaciones. Entendiendo que los resultados (educación, medicamentos, viviendas) implican satisfacer necesidades sociales significativas y no sólo atender fines de un grupo dominante o retribuir a los factores productivos. Inclusive la capacidad de la empresa en cuanto a dar empleo (que satisface necesidades importantes) se relaciona con la posibilidad de sostenerse a través de los resultados de ese empleo.
Los modelos de adecuación aplicados a las formas de dirección y ambientes de trabajo,
explican
que los resultados concretos (posibles y factibles en un entorno exigente) no dependen solamente de las relaciones laborales justas. Se pueden lograr bajo otras condiciones. Si hay margen para la elección, la visión ética nos advierte que es responsabilidad directiva priorizar los valores. Pero muchas veces no hay margen para la elección, la injusticia de los resultados viene dada por la propia lucha competitiva. De modo que se normaliza (no es excepción) la tensión entre adaptación y principios. El caso de la contaminación ambiental, o la inestabilidad en el empleo son ejemplos. Entonces: ¿que lógica o combinación debe prevalecer, cuando pensamos desde la óptica de la sociedad civil y las necesidades humanas?. Se trata de una pregunta macro o de segundo nivel, y una respuesta posible es seguir un método participativo para definir prioridades. Un método donde las diferentes ideas y necesidades tengan posibilidad de expresarse y estar presentes en las decisiones de política. Las respuestas en este segundo implican la búsqueda de acuerdos sobre la definición de propósitos, valores y principios de justicia y equidad. Condiciones que luego deben respetarse (y consultarse), aún bajo la presión de una realidad exigente y cambiante. Según L. Schvarstein (2003) las respuestas a las tensiones entre individuo, organización y contexto, tienen que ver con la aplicación de la llamada “inteligencia social de las organizaciones”, su capacidad para crecer al tiempo que también atiende las necesidades básicas en el plano de lo humano.
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redunirse.org La respuesta a estas cuestiones tiene que ver con la forma de entender la organización social (con fines lucrativos o no). Es decir, si como analistas vemos la organización posible y deseable como: a) una forma de control, un esquema impuesto para instalar un objetivo superior, que omite la consideración de las diferencias individuales, o b) una capacidad basada en la cooperación tras un proyecto de conjunto, basado en principios y pautas compartidos, con fines múltiples. En aspectos importantes, estas formas se excluyen porque la cooperación es contraria a la dominación. La coexistencia de fines diversos en la misma organización es una realidad compleja, que desde lo correcto no se supera mediante los recursos del poder, sino acordando prioridades y formas equitativas para tratar las tensiones resultantes en la organización. 11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.
Cuando la salida a las tensiones es aplicar la estrategia directiva pragmática o que “funciona” o se basa en resultados, se relega la consideración de las condiciones justas de trabajo o la equidad en las relaciones. Esa estrategia “eficaz” o “apropiada” es una salida transitoria, que deja asignaturas pendientes en la función directiva. Podrá ser pertinente desde la mirada de quienes conducen para generar resultados que le benefician, pero también será inapropiada desde la visión de quienes padecen los resultados.
Existe una mirada mas amplia y responsable, que proponemos en nuestro análisis. Una visión que incluye las necesidades sociales de los integrantes en lo interno y las relaciones con los grupos de interés e influencia externos (“stakeholders”). Desde esta mirada, ciertas culturas de la organización y formas de gestión dejan de ser aceptables, aunque esas pautas y esa gestión se muestren como “funcionales” o adecuadas, pensando en las políticas de la empresa o los intereses de ciertos grupos dominantes. La cuestión pendiente, que no puede omitirse, es acerca de la conducción “correcta”, no solo eficaz. Refiere a los valores compartidos, tanto dentro (cooperación necesaria en el trabajo) como fuera de la organización (responsabilidad social de la empresa). Una cuestión impostergable cuando pensamos desde el concepto del desarrollo sustentable y no sólo desde el crecimiento económico,
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redunirse.org las reglas del mercado o las condiciones de los grupos de interés e influencia dominantes en la empresa.
Es también peligroso que lo correcto, como principio de una gestión, quede a consideración personal de un directivo, que dependa de su apreciación individual. Su compromiso es necesario, pero las respuestas aisladas no son suficientes para enfrentar los conflictos y tensiones de orden estructural en las organizaciones. La apreciación individual deja abierta la posibilidad que lo injusto (por el peso de intereses personales) sin embargo sea una alternativa viable. Esta injusticia es un peligro latente si la definición de lo correcto no está referida a principios y valores compartidos, antes que a preferencias individuales. Dada las implicancias del problema, es socialmente peligroso razonar que: a) la empresa necesita ser siempre mas eficaz , b) que ello requiere una cultura y gestión adaptada a las situaciones concretas y, c) que esa adaptación necesaria queda en manos de la capacidad aislada de un determinado directivo, por mas responsable que sea esta persona. Este comentario no implica desconocer el valor de la creatividad individual, pero advierte sobre los peligros de focalizar el carácter innovador solamente en la persona del directivo. En este punto es importante recordar la advertencia de E. Schein (1995) en su obra sobre liderazgo: “la cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse (desde la dirección) la dinámica del proceso de aprendizaje”. En particular en cuanto al cambio en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. Esto es, el cambio no necesariamente depende de la voluntad de la dirección, por cuanto el tejido social interno, las pautas construidas en la relación cotidiana y los resultados de la interacción con las instituciones en el medio externo, también son factores que dinamizan la organización.
12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.
Las estrategias directivas y la cultura organizacional, cuando se asocian sin principios y límites, buscando una producción creciente, también son socialmente riesgosas. Esta amenaza debe y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.
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redunirse.org puede superarse. El riesgo no siempre resulta de la falta de comprensión. En la realidad muchos cambios para reaccionar a perturbaciones externas no pueden esperar el tiempo propio de los procesos de aprendizaje o revisión de las presunciones culturales. Pero debe tomarse nota de las tensiones no resueltas que llevan a situaciones de crisis en el plano de las relaciones sociales. O sea, no deben “normalizarse”, sino tomarse como temas a resolver mediante procesos de comunicación y proyectos para superar estas tensiones.
Pero la existencia de razones o fines contradictorios en la relación individuo-organización, no debe llevar a la estrategia deliberada de crecer “pagando los costos sociales resultantes”. No es aceptable la idea de poner a los individuos en un combate o una conquista. Lo correcto no es marginar y compensar sino construir una organización vivible. El modelo de “la adaptación” se suele plantear como condición de supervivencia para toda organización. Pero esta visión pragmática se usa para justificar las postergaciones y exclusiones sociales; como si la injusticia fuera parte de “las reglas del juego” en la gestión de empresas.
Sin embargo, con conocimientos profundos, sentido de responsabilidad y voluntad política es posible encontrar nuevas respuestas que preserven la equidad en las relaciones. También en el orden competitivo se requiere colaboración y credibilidad. En las empresas son vitales los conceptos de activo humano, buen gobierno, responsabilidad corporativa y capital social. Estos conceptos y sus aplicaciones, demuestran que el respeto a los valores de equidad y solidaridad, son una base necesaria para superar tensiones destructivas en la organización, sin afectar su desarrollo.
No es sólo hablar y pensar en el bienestar general frente a la presión de los intereses particulares. Sin caer en el pragmatismo, los valores pueden verse en el contexto de las relaciones, servicios o productos de una organización determinada. Por caso, los principios que expresan la relación medico-paciente en un hospital, el pluralismo de ideas en una escuela, la prioridad de la seguridad en industrias de alto riesgo, el compromiso con la verdad y la libertad de opinión en un periódico, la solidaridad en una organización cooperativa. Principios que relacionan los valores con la identidad de la organización.
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redunirse.org Los valores sociales para ser considerados en los procesos decisorios pueden expresarse como principios que sostiene la empresa. Los principios son compromisos concretos que asume la organización, que no pueden omitirse en la tarea directiva, aún en un entorno incierto, adverso y cambiante. Claro que aparecen dilemas, pero ellos deben tratarse buscando consensos y no mediante la sola autoridad. Los principios refieren al compromiso respecto de la educación continua en el trabajo, la estabilidad en el empleo, la transparencia en la información, la igualdad de oportunidades, el respeto a la privacidad, la no discriminación, la seguridad y protección contra riesgos en la operación, el clima de colaboración, la preocupación por la justicia distributiva, la protección del medio ambiente.
Los valores no se articulan en forma de pirámide y es posible que varios principios estén presentes, desde lo normativo en la misma decisión. Por caso al considerar los impactos humanos derivados del cambio tecnológico, la estrategia de fusión de empresas o la negociación de nuevos convenios laborales. Los directivos deben evaluar en forma dialogada y participada las prioridades en lo referido a los valores y el respeto a principios compartidos. Deben considerar la diversidad de posiciones sobre las mejores alternativas disponibles. Las formas de gestión responsable deben incluir espacios para el intercambio de ideas buscando un consenso razonable sobre los valores prioritarios a considerar en las decisiones de política que influyen sobre la calidad de vida en la organización. Bibliografía
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