RSE Manual para consejeros.
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RSE
Manual para
Consejeros
kpmg.es
Resumen Ejecutivo
2 | RSE. Manual para Consejeros
Contenidos
1 El valor de la responsabilidad corporativa 4
2 El Consejo 6
3 Responsabilidad corporativa orientada
a resultados 8
3 Hoja de ruta 10
4 ¿Cómo nos organizamos? 14
5 Radiografía de la función en España 2015 17
RSE. Manual para Consejeros | 3
En este sentido, hemos pretendido
centrar el debate en lo verdaderamente
importante, la función en sí misma, sus
características, los elementos clave
para que genere valor para el negocio
etc. Por eso, hemos dejado de lado
las discusiones sobre la nomenclatura
a utilizar.
El lector podrá encontrar la
función referida con términos
como responsabilidad corporativa,
responsabilidad social empresarial
o sostenibilidad.
El informe elaborado por Fundación SERES
y KPMG “ RSE. Manual para Consejeros”,
del que este documento es resumen ejecutivo,
pretende ser una guía para los órganos de
gobierno de las compañías, que ponga de
manifiesto la capacidad de generación de
valor de la Responsabilidad Social Empresarial
para las organizaciones, su condición de factor
de éxito en el largo plazo y su importancia
para la confianza de los inversores.
4 | RSE. Manual para Consejeros
El valor de la
responsabilidad corporativa
¿Qué aportan las políticas y programas de
responsabilidad corporativa a la empresa?
La economía de mercado es un sistema exitoso. Aunque las
desigualdades son muchas y las necesidades urgentes, en
los último 20 años, más de 300 millones de personas han sa-
lido de la pobreza extrema. El desarrollo previsto con el boom
poblacional de los países emergentes incorporará 1.300 mi-
llones de personas como clases medias antes de 2030. Esta
nueva sociedad multipolar y conectada, se enfrenta a nuevos
retos en los que las empresas, por su tamaño e influencia
están llamadas a ser protagonistas principales.
Para lograr este éxito ha venido acuñándose un concepto
que pretende ser una guía para el diseño de la sociedad del
futuro – desarrollo sostenible – definido como aquel que
es capaz de satisfacer las necesidades de las generaciones
actuales sin poner en peligro que las futuras generaciones
puedan satisfacer las suyas. Como en todos los cambios, las
empresas que sean capaces de adaptarse a este modelo de
desarrollo ganarán. El conjunto de políticas y programas de
aprendizaje a este nuevo entorno se han venido a denominar
de responsabilidad corporativa.
Beneficios del desarrollo de programas de
responsabilidad corporativa
1. A corto plazo – generador de confianza
“La responsabilidad corporativa no es más que un modo
ilustrado de cuidar el interés propio de las empresas”
The Economist
Ayudan a las empresas a definir su papel en la sociedad e
identificar riesgos provenientes del desarrollo de comporta-
mientos contrarios a los intereses de aquellos con los que
comparten el valor que crean – empleados, clientes, accio-
nistas, comunidades locales y proveedores principalmente –.
2. A medio plazo – capacidades distintivas
“La conexión entre el progreso social y el económico será la
próxima ola de impulso de los negocios”
Michael Porter en Harvard Business Review
En un mercado en el que las ventajas competitivas son efí-
meras, las políticas de responsabilidad corporativa ayudan a
identificar agentes clave en la creación de valor en su mo-
delo de negocio y a crear el ambiente de confianza mutua
necesario para desarrollar negocio de mayor valor y menos
imitables.
3. A largo plazo – atributo de longevidad
“Nuestra estrategia para triunfar es sencilla, doblar nuestro
negocio y nuestro impacto social positivo empleando la mitad
de recursos naturales para ello”
Paul Polman, CEO de Unilever.
Facilitan la orientación estratégica a largo plazo de la
compañía ayudando a esta a entender mejor las tendencias
sociales y las limitaciones ambientales que están
condicionando de forma significativa la manera de
hacer negocios.
4. Valor para los inversores
“El 45% de los 100 mayores inversores institucionales del
mundo incorporan ya en sus análisis de inversión criterios
ambientales, sociales y de gobierno”.
Fuente KPMG
La necesidad de desarrollo acelerado de los países
emergentes, las crisis ambientales o el nivel de exposición
pública de las empresas han convertido las competencias
empresariales en responsabilidad corporativa, en un activo
para evaluar cuan confiables y previsibles son los modelos de
negocio y las estrategias empresariales para una importante
mayoría de inversores institucionales en todo el mundo.
¨La Responsabilidad Social de una Organización es, además
del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes,
la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su
estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones
sociales, laborales, ambientales y de respeto a los derechos
humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes
con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las
consecuencias y de los impactos que derivan de sus acciones¨.
Estrategia Española de Responsabilidad
Social de las Empresas 2013-16
Para más información
relacionada con este contenido
ver el Informe completo en
www.kpmg.es o en
www.fundacionseres.org
RSE. Manual para Consejeros | 5
“Para que la RSE
sea una realidad
debe ser traducida
a lo que siente el
negocio y existir
una comunicación
bidereccional con
los stakeholders”*
* Todos los destacados del presente documento han sido extraídos
de las mesas de trabajo desarrolladas para la elaboración del Informe
6 | RSE. Manual para Consejeros
¿Qué aporta la buena práctica en responsabilidad
corporativa a la labor del Consejo?
Una organización que ha desarrollado adecuadamente sus
competencias en responsabilidad corporativa sirve con me-
jor información la toma de decisiones del Consejo y aporta
protección a la responsabilidad personal de los Consejeros.
Diseño estratégico: Información para definición a largo
plazo de la compañía
Las competencias en responsabilidad corporativa permiten al
Consejo:
• Conocer mejor las expectativas y la potencial influencia de
aquellos cuya opinión cuenta en las decisiones de negocio
de la compañía. Puntos fuertes y débiles que pueden ser
determinantes para el éxito del propósito que se persigue.
El consejo
Las estrategias de responsabilidad corporativa deben ser diseñadas como el resto de las
estrategias o funciones de negocio, buscando un objetivo y basadas en el conocimiento,
la eficiencia y la convicción. Por tanto, el Consejo debe preguntarse en primer lugar cual
es el objetivo que persigue con el desarrollo de la función. Sin respuesta a esta pregunta,
la articulación de la función será más difícil y no se obtendrá el valor que se pretende.
Esta quedará limitada a las capacidades de movilización del responsable de la función,
generalmente valorado por su habilidad para publicitar buenas prácticas de la compañía
bajo la etiqueta de responsabilidad social corporativa.
• Facilita la comprensión de los riesgos y oportunidades
que conllevan tendencias globales ambientales – como
el cambio climático, estrés hídrico o conservación de la
biodiversidad – sociales – como la aceptación social de
servicios, productos o infraestructuras, respeto a los de-
rechos humanos, barreras culturales, desigualdad, etc- y
de gobierno – como corrupción, derechos de terceros,
reputación, etc.
Supervisión de riesgos: Organizaciones más resilientes
Las políticas y programas de responsabilidad corporativa
mejoran la capacidad de escucha del entorno en el que
operan las compañías, y la de desarrollar respuestas
coherentes con los compromisos y expectativas. La escucha
les permite adaptarse mejor al entorno eludiendo riesgos,
disminuyendo la incertidumbre y capturando oportunidades
derivadas de responder mejor a la sociedad a la que sirven.
Estratégicos Regulatorios Operativos Financieros
Visualizan mejor los cambios
tecnológicos y de mercado.
Disponen de sistemas de
cumplimiento más robustos
en aspectos reputacionales
clave.
Se encuentran mejor
preparadas ante cambios
regulatorios.
Son más eficientes, se
encuentran más motivadas al
cambio.
Son más innovadoras.
Se reponen mejor ante los
fallos o accidentes.
Disponen de mejor
información para la toma de
decisiones ya que integran
aspectos extra-financieros.
Ejemplo:
Co-creación programas de
innovación y desarrollo de
productos y servicios, con los
clientes, proveedores u otras
partes de cadena de valor.
Ejemplo:
Cumplimiento de estándares
anti-corrupción.
Mejor preparados para cambios
en los costes de materias
primas o energía.
Ejemplo:
programas operativos de
ecoeficiencia.
Zeronautas, compañías que
buscan objetivo cero en
externalidades negativas – cero
accidentes o cero vertidos.
Ejemplo:
Atractivo para inversores
especializados en índices de
sostenibilidad.
Identifican fuentes de
financiación más barata
a través de bonos verdes
corporativos.
Tipos de riesgos que las organizaciones que han desarrollado competencias en responsabilidad corporativa
gestionan mejor
1
:
1. Fuente: Elaborado a partir de COSO (Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) y
de las conclusiones extraídas de las mesas de trabajo realizadas.
RSE. Manual para Consejeros | 7
2. Fuente: “Funciones del Consejo de Administración. Buenas prácticas para Consejeros y Administradores”.
Instituto de Consejeros-Administradores, IC-A. Enero, 2012
¿Cuál es el papel del Consejo de Administración
en el desarrollo de prácticas responsables?
2
El papel del Consejo y del Consejero de una organización con competencias desarrolladas en responsabilidad
corporativa es el siguiente:
5. Supervisar al ejecutivo
Realiza un seguimiento de la debida diligencia
del equipo de gestión en el cumplimiento de
los compromisos adquiridos por la organización,
así como del desarrollo de competencias en las
organizaciones que permitan la captura de las
oportunidades de un desempeño sostenible.
Establecer un sistema de incentivos que permita
el seguimiento y la observancia coherente de
estos en toda la organización.
1. Liderar el compromiso de la empresa al
máximo nivel
Definir compromisos claros, concretos y
medibles que distingan a la compañía por su
contribución a una sociedad más prospera,
inteligente, sostenible e integradora.
Ser ejemplares en la actuación personal,
especialmente en cuanto al cumplimiento de
los compromisos de la compañía.
2. Definir el enfoque en materia de
responsabilidad de la estrategia empresarial
Conocer las tendencias sociales, ambientales y de
gobierno de organizaciones, en el entorno de mer-
cado que pueden afectar a la compañía en el corto,
medio y largo plazo. Entender y evaluar los riesgos
e identificar las oportunidades de estas e incluir
ambas en el proceso estratégico.
Definir criterios y compromisos realistas, así
como impulsar el desarrollo de competencias
de la organización en esta materia y la acción
de la compañía en la dirección de la captura de
oportunidades sostenibles.
Adaptar e implantar con eficacia los modelos de
organización y gestión para que estos incluyan
las medidas de vigilancia y control idóneas que
permitan cumplir con los compromisos contraídos
y los principios de actuación suscritos por la
organización.
Tomar decisiones prudentes coherentes con
sus principios y valores. Ser capaz de conciliar
intereses, aportar al bienestar y a la conservación
del entorno, fortalecer las instituciones públicas
y guía la compañía con el objetivo de construir un
modelo de compañía longeva.
3. Responder ante accionistas y terceros
Impulsa y supervisa información fiable y
periódica a terceros sobre el cumplimiento de
sus compromisos, el resultado de la aplicación
de controles que mitigan riesgos e impactos, así
como su habilidad para capturar las oportunidades
y ventajas competitivas sostenibles y persistentes.
4. Supervisar la gestión de la empresa
Impulsa y supervisa la buena marcha de la organi-
zación, cumplimiento de los planes establecidos,
rentabilidad, eficacia de la gestión, viabilidad y
potencial de desarrollo que permite mejorar de
forma continuada su capacidad de atender a su
compromiso de ser un agente de desarrollo
positivo en las sociedades en las que opera.
6. Gestionar el propio Consejo
Realiza con rigor las tareas de supervisión de las
responsabilidades corporativas organizándose para
un desempeño eficaz a través del trabajo de una
Comisión o de uno de los Consejeros.
8 | RSE. Manual para Consejeros
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Revisión y Reporte
Propuestas, compromisos y retos
Programas de acción.
Debido control e innovación
Evaluación de riesgos y
oportunidades sostenibles
Identificación de asuntos
importantes / materiales
Hoja de Ruta
Financiación
Materias Primas
Aprovisionamiento
Fabricación
Distribución
Comercialización
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Regulador
Proveedores
Empleados
Administraciones
Públicas
Creadores
de opinión
Inversores
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Cadena de valor
Grupos de interés
Aquellos colectivos cuya
opinión cuenta para la compañía.
Con ellos crea y comparte su valor
y por tanto su destino.
Punto de diálogo
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2
3
4
5
Responsabilidad corporativa
orientada a resultados
RSE. Manual para Consejeros | 9
Consejo de Administración
Comité de Dirección
Comité RSE
Punto de diálogo
Director RSE
Inversores interesados en la longevidad de las empresas
Lejos del cortoplacismo que se les suele atribuir, los inversores más avanzados prestan
cada vez más atención a las prácticas extra-financieras de las compañías y a la calidad de
las relaciones que mantienen con sus grupos de interés. No lo hacen exclusivamente por
motivaciones altruistas; desean tener la seguridad de que las compañías, y sus órganos de
gobierno, están siendo diligentes en la administración y gestión de aquellas cuestiones que
pueden tener un impacto sobre la salud del negocio en el largo plazo.
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Clientes
Medio Ambiente
Los especialistas en
dirección estratégica llevan
décadas poniendo el acento
en la responsabilidad social
empresarial cuando insisten
en que la comprensión
y respuesta al entorno
son elementos clave
para la sostenibilidad y
supervivencia del negocio.
Porter y Kramer, en “Creating
Shared Value”, profundizaron
en esta idea al insistir en
la oportunidad de que las
compañías, en su planificación
estratégica y operativa, tengan
en cuenta el doble dividendo
de atender, en mayor medida,
a las necesidades de aquellos
con los que interactúan. El
dividendo es doble dado
que permite a las compañías
crear valor identificando y
dando respuesta a demandas
sociales vinculadas a su
negocio.
Beneficios
Longevidad
del adecuado
desarrollo de la función
Aumento de confianza
Diferenciación
Mejora acceso a
financiación
Identificación de
asuntos materiales
Riesgos Compromisos Debido control
Estrategia y modelo
de negocio
Revisión y reporte
Licencia social
Oportunidades Retos Innovación
Materialidad alta
Materialidad media
Materialidad baja
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100%
0% 100%
Importancia para la compañía
1. Salud y seguridad
2. Estrategia de cambio climático
3. Impactos de cambio climático
4. Agua
5. Buen gobierno
6. Proveedores
7. Atracción y retención del talento y desarrollo del
capital humano
8. Biodiversidad
9. Condiciones laborales
10. Impacto en las comunidades locales y diálogo
11. Igualdad y diversidad
12. Clientes
13. Materiales
14. Residuos
15. Inversión social
16. Creación de empleo
17. Ciclo de vida de productos y servicios
18. Innovación y sostenible
19. Gestión ambiental
20. Desempeño en materia de responsabilidad
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20
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Ejemplo real de una matriz de materialidad
10 | RSE. Manual para Consejeros
Hoja de ruta
Buscando el objetivo
¿Cómo identificar lo importante o prioritario en
responsabilidad corporativa en su empresa?
Una vez definido el objetivo que se persigue con el desarrollo
de competencias en responsabilidad corporativa, el siguiente
paso es identificar la agenda de temas en el radar de
actuación de la compañía. Aquellos temas prioritarios para
aumentar su confianza como agente positivo en la sociedad
a la que sirve.
Para ello el racional no debe diferir de otros enfoques
empresariales.
1 De dentro hacia afuera y de fuera hacia adentro:
La compañía debe analizar su modelo de negocio, en este
caso teniendo en cuenta los intereses de aquellos con los
que comparte futuro. Este análisis nos aporta información de
valor de aquellos asuntos que son importantes para terceros
– y en que parte de la cadena de valor lo son - y aquellos que
son importantes para el negocio de la compañía. En todos los
casos debe incluir consultas internas y externas de aquellos
cuya opinión cuenta para la compañía.
El rigor y calidad de este análisis es clave para el desarrollo
posterior de la estrategia y de la inversión en este campo.
Identificar riesgos y oportunidades
La identificación de asuntos importantes (denominados
materiales) permite definir las operaciones de la compañía
en las que una gestión responsable puede convertirse en
una oportunidad y la inactividad en un riesgo.
2.a Qué hacemos con los riesgos:
Definir de compromisos claros y concretos
Aquellos riesgos cuya gestión por parte de la empresa se
considera deben formar parte de su promesa -señas de
identidad distintivas- se deben definir como compromisos
o principios de actuación. Estos asuntos van más allá del
respeto a la legalidad vigente en cada jurisdicción – exigible
a todas las organizaciones - se trata de principios distintivos
de las organizaciones
Debido control
La definición de compromisos debe venir acompañada de
un sistema de debido control para poder lograr el objetivo
que pretende. Denominamos sistema de debido control a
las prácticas que debe poner en marcha la empresa para
hacer real de forma universal el compromiso que adquiere.
RSE. Manual para Consejeros | 11
Para ello se recomienda que al menos existan:
1. Una política formal que defina los términos del
compromiso
2. Un sistema de gestión con responsabilidades claras
asignadas y que impulse la mejora continua
3. Una monitorización por parte de los gestores y una
evaluación por parte del Consejo del grado consecución
del compromiso especialmente en lugares y operaciones
de mayor riesgos.
4. Comunicación y rendición de cuentas sobre el
desempeño adecuada.
Identificar oportunidades de negocio
sostenibles/responsables
Las oportunidades del comportamiento responsable pueden
ser vistas simplemente como el resultado de la mitigación
de los riesgos identificados. Sin embargo las oportunidades
de un comportamiento responsable pueden ser muchas y
provenir de diferentes visiones y aproximaciones basadas en:
Enfoque de la estrategia:
Una visión a largo plazo que permite a la compañía visualizar las oportunidades de una sociedad más sostenible
y definir los retos que supone para la compañía. Así como un análisis a corto – pegado al plan de negocio – que
identifique los riesgos y establezca compromisos de desempeño distintivos y tangibles por terceros.
Enfoque KPMG
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Foco en riesgos
Mitigación de impactos
Definición de compromisos
Foco en oportunidades
Modelos de negocio/Productos
Definición de retos sostenibles
+3 años Plazo de la definición de la posición
estratégica de la compañía
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El plazo de la definición estratégica marcará el foco de la gestión y la posición de la compañía frente al entorno que le rodea. A corto plazo (3 años) la gestión se
focaliza en identificar, prevenir y mitigar los riesgos, con lo que se adquirirán compromisos que generen ventajas competitivas frente a la competencia. A largo
plazo (+10 años) el foco se dirige a la gestión de oportunidades que la organización debe aprovechar adaptando el modelo de negocio a los retos sostenibles
identificados.
Tolerancia Cero
Un tipo de compromiso extendido
en las compañías son los principios
de tolerancia cero sobre prácticas
que consideran inadmisibles
independientemente de la severidad
legal en la materia de la jurisdicción en la
que estén operando. Ejemplos: Tolerancia
cero al trabajo infantil, accidentes
laborales, acoso laboral, etc. También
esta fórmula ha servicio para definir
ambiciones de las compañías como 2020,
cero emisiones, o vertido cero.
2.b
12 | RSE. Manual para Consejeros
a. Innovación en el modelo de negocio a través del
aumento de la confianza y por tanto de disminución o
eliminación de los costes de transacción. Ejemplos:
• Valor compartido. Desarrollo de programas de intercambio
o conjuntos de tecnología, conocimiento o inversión en la
cadena de valor tanto aguas arriba – proveedores – o aguas
abajo – sharing, pooling, ppp, generación distribuida etc. –
• Base de la pirámide. Negocios basados en el acceso a
bienes y servicios a colectivos con bajos recursos.
b. Innovación en productos, servicios o procesos.
Ejemplos:
• Recursos escasos. Programas de mejora, productos o
servicios que incorporan la gestión más eficiente de un
recurso escaso o que tiene impactos negativos.
• Megatendencias. Mejoras diseñadas a partir de tendencias
que se materializan de forma generalizada en el medio y
Michael Porter y la creación de valor compartido
En 2011, Michael Porter, uno de los pensadores que ha transformado el
management de las empresas de todo el mundo, creador de las cinco fuerzas o
los célebres indicadores de competitividad, escribió el artículo “Creación de Valor
Compartido: Redefiniendo el capitalismo y el papel de la empresa en la sociedad”
en la revista Harvard Business Review. Una idea que ha tenido una gran influencia
y cuya premisa central es que la competitividad de una empresa y la salud de las
comunidades de su entorno son mutuamente dependientes. El reconocimiento y
la capitalización de estas conexiones entre el progreso social y económico, tiene
en su mano ser el impulso de la próxima ola de crecimiento global y de redefinición
de la economía de mercado con los valores como hoy la entendemos.
“Hasta ahora hemos
gestionado los riesgos pero
es necesario que la función
de RSE se centre en el uso
de las herramientas de
gestión de oportunidades y
de innovación responsable”
largo plazo pero que constituyen hoy ventajas diferenciales –
reciclado, envejecimiento, cambio climático, etc.
• Acceso a los derechos. Innovación vinculada a promover el
acceso a bienestar de colectivos con dificultad de acceso a
derechos.
Una oportunidad para la innovación
Un enfoque consistente en responsabilidad corporativa
aporta al desarrollo de proyectos de innovación y proyectos
piloto, solos o juntamente con organizaciones y entidades,
así como proyectos de emprendimiento interno y externo
que permitan probar la efectividad de la aproximación.
La puesta en marcha de este tipo de iniciativas se realiza
mediante el diseño de modelos de negocio robustos, con
socios adecuados, inversión proporcionada y el conocimiento
para el desarrollo exitoso de los proyectos propuestos.
RSE. Manual para Consejeros | 13
3 Supervisión y control
Función indelegable por parte del Consejo de administración.
Para facilitar la tarea deberá diseñar la arquitectura de la
función que permita hacer realidad de forma gradual la hoja
de ruta, requisito para obtener el valor del concepto.
El consejo debe supervisar, al menos:
• La información de responsabilidad corporativa y la forma en
la que esta es elaborada.
• El resultado de los diálogos con grupos de interés y la
evolución de los estudios de asuntos relevantes con
geografía,
• El tratamiento de los asuntos relevantes en actividades
críticas de la compañía, nuevos productos, alianzas y
nuevos proyectos.
• La coherencia constante de las decisiones de negocio con
los principios y compromisos.
• La evolución del plan de acción, los objetivos y los recursos
destinados.
Las organizaciones son un reflejo de los valores de aquellos
que las gobiernan y las dirigen. El lugar más visible de
los valores de las personas que forman parte del grupo
de dirección de una compañía se puede observar en su
esquema de incentivos. La Comisión de Nombramientos y
Retribuciones debe revisar el diseño de los incentivos para
que estos se encuentren alineados con el propósito, de
la misma forma los departamentos de recursos humanos.
Indicadores claros que envíen señales claras sobre la
orientación de negocio y los compromisos adquiridos.
5 Errores comunes en la puesta en marcha de planes de responsabilidad corporativa
Falta de un propósito o de entendimiento. Se dice que el que no sabe dónde se dirige no necesita una brújula.
Selección errónea de las competencias de la persona que dirige la función. Se trata de un perfil difícil de encontrar
e inmaduro como profesión. Enfoque primero la función y seleccione el equipo, en lugar de esperar que el equipo
enfoque la gestión según sus competencia – enfoque instrumental. Apoye desde el consejo la función y proteja su
credibilidad ante la organización.
Falta de convicción real. El empuje proviene solo de un grupo de entusiastas emprendedores internos. Las decisiones
de negocio no tienen en cuenta los principios y crean situaciones de incoherencia, incentivos incluidos.
Autosuficiencia. Creencia que el desempeño está ya por encima de las expectativas o que es sustancialmente mejor
que los competidores por lo que no hace falta mejorar, solo comunicar.
Ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio. Los planes ponen en marcha acciones aisladas
sin unidad de acción y que no alimentan los planes de negocio. Actividades efímeras que se impulsan buscando
únicamente el reconocimiento.
Fuente: KPMG
14 | RSE. Manual para Consejeros
Una función de responsabilidad corporativa o
sostenibilidad
Funciones principales:
• Asesor de confianza en la definición de planes de acción y
del establecimiento del entorno de control adecuado del
cumplimiento de los objetivos diseñados por el consejo en
esta materia.
• Observatorio de riesgos y tendencias basadas en el estudio y
conocimiento del negocio y del diálogo con grupos de interés.
• Promotor de la acción coordinada de las áreas para el
desarrollo de planes y programas de cumplimiento de
compromisos y o captura de oportunidades.
• Impulsor de innovación social con proyectos de negocio piloto
conjuntos con otras funciones y o terceros en áreas prioritarias
estratégicas definidas por las estrategia de la compañía.
• Impulsor del desarrollo de nuevas competencias y
conocimientos en la compañía que le permitan avanzar en un
Cómo nos
organizamos
La responsabilidad es ingrediente transversal que involucra a los miembros de la
organización que la hacen efectiva, por eso es corporativa. Así como a los distintos
ámbitos de la dirección se les requiere directrices claras y ejemplaridad para
alcanzar una implantación efectiva y con impacto. Para catalizar este movimiento las
organizaciones se suelen dotar de órganos de gestión supervisados por el consejo de
administración.
Dos escenarios para la aproximación a la RSE
Innovador Sostenible
Conservador Exigente
Cumplimiento
I
n
n
o
v
a
c
i
ó
n
Alto
Alto
A la hora de determinar su enfoque en materia de RSE, las compañías
pueden responder a dos preguntas clave:
¿Creen las compañías que las exigencias de cumplimiento en materia
de RSE o cuestiones extra-financieras se harán más intensas? ¿En qué
ámbitos?
¿Creen las compañías que la sostenibilidad, y las tendencias a las que
viene asociada, dará origen a la aparición de nuevas oportunidades y
nuevos modelos de negocio en el sector?
La respuesta a las dos preguntas anteriores debe ayudar a los consejos de
administración de las compañías a entender y definir su posición al respecto.
La RSE puede ser vista desde una doble perspectiva. Como un elemento
garante del cumplimiento y como un instrumento para propiciar la innovación
en las compañías dando respuesta a las tendencias en las que la RSE se
apalanca.
Nombres de la función
Relaciones Externas
RSE
Otros
RSC y Relaciones Institucionales
Responsabilidad y Reputación Corporativa
Sostenibilidad
RC
RSC
Fuente: KPMG
Para más información relacionada con este contenido ver el Informe completo en www.kpmg.com o en www.fundacionseres.org
RSE. Manual para Consejeros | 15
• Proporcionan la información necesaria para la elaboración
de la información extra-financiera periódica de la compañía.
• Reportan a la función de RC los resultados y avances en la
ejecución de los planes directores.
• Proponen los objetivos RC apropiados a sus áreas
de responsabilidad, para su revisión por el comité de
responsabilidad corporativa y su validación o mejora por el
consejo de administración.
• Las áreas operativas son business partners de la función de
RC en las áreas de negocio.
• Trasladan al negocio los objetivos y acciones establecidas y
reportan acerca de su cumplimiento.
Herramientas (*)
• Las herramientas más utilizadas persiguen bien concretar
principios o recomendaciones que guían a las compañías a
un desempeño responsable o bien establecer mecanismos
de información y evaluación en la materia.
• La herramienta ideal para la función debe facilitar la
consecución de sus objetivos así como integrarse con
el resto de instrumentos de la organización generando
eficiencias y oportunidades de negocio.
• La función apuesta por el desarrollo de herramientas que
conecten los impactos del negocio con la responsabilidad
corporativa.
• Los departamentos de responsabilidad corporativa
utilizan diferentes tipos de herramientas según el fin que
persiguen: de identificación, de métrica, de valor y de
comunicación.
modelo de negocio que escucha, analiza y responde a las
expectativas aquellos con los que crea valor.
• Control y reporting facilitando el proceso a través del cual el
sistema de información y control de gestión de la compañía
incorpora y utiliza información extra financiera valiosa para
la gestión operativa y estratégica de la compañía.
Comisión o comité de trabajo
• Órgano transversal de la compañía, del que forman parte
responsables de primer nivel de aquellas áreas con una
especial relevancia en materia responsabilidad corporativa.
Liderado por el responsable de responsabilidad corporativa.
• Supervisa la elaboración de los planes establecidos por la
compañía y el cumplimiento de los objetivos establecidos
en los mismos.
• Revisa los indicadores de desempeño presentados por la
función responsabilidad corporativa antes de su traslado al
consejo de administración.
• Actúa como impulsor de la incorporación de la
responsabilidad corporativa en los distintos ámbitos
funcionales y organizativos de la compañía.
• Eleva propuestas al consejo para la mejora del desempeño
de la compañía en materia de responsabilidad corporativa.
• Reporta al comité de dirección de los avances en materia
de responsabilidad corporativa.
Áreas operativas
• Las áreas corporativas son responsables de proponer y
ejecutar las acciones contenidas en los planes directores
que caen en su ámbito de responsabilidad.
(*) Si quieres conocer en detalle las características y finalidades de cada tipo de herramienta, el rol fundamental que desempeñan en la relación
de la compañía con los grupos de interés, así como el valor que aporta cada una te animamos a que te acerques al Informe completo, en el que
se da un tratamiento más exhaustivo de todos estos aspectos.
Qué papel juega la acción social de la compañía
La acción social de una compañía puede considerase
como el conjunto de programas y acciones corporativas
que tienen por objetivo la generación de un impacto
positivo en colectivos desfavorecidos de la sociedad y/o
en el medio ambiente.
Las 100 compañías más grandes del mundo, algunas
españolas, invirtieron de media el equivalente al 2,5%
de sus beneficios en 2013, unos 9.000 millones de
euros en programas sociales y de medio ambiente
según el informe Unlocking the Value of Social
Investment de KPMG.
La acción social puede ser interpretada como un cos-
te, no obstante debe ser enfocada como una inversión
desde el punto de vista estratégico del negocio, ya que
supone una nueva oportunidad empresarial.
La acción social de una compañía debe proceder de la
conciencia de la responsabilidad que tiene la misma y de
su manifestación de contribuir al desarrollo de
la sociedad.
En la siguiente figura se representan una matriz con los
distintos modelos de gestión de la acción social de las
compañías en función de si las actividades están alinea-
das con la actividad principal de la compañía y si las com-
pañías tienen en cuenta el impacto económico y social de
la inversión.
Para llevar a cabo la gestión de la acción social de la
compañía de manera estratégica, esta debe estar en
consonancia con los objetivos de la organización y se
deben formalizar los procesos de decisión y gestión de
actividades.
Es importante medir el impacto de las inversiones y
disponer de una estrategia de inversión detallada. Si
bien, la medición del impacto de las inversiones sobre
el terreno puede ser complicado, resulta esencial para
entender en qué medida son eficaces dichos programas,
cómo se pueden mejorar y dónde se debe invertir para
ofrecer los mayores beneficios posibles.
Fuente: ESADE
Gestión
Estratégica
Gestión
Filantrópica
Gestión
Benéfica
Gestión
Social
Actividades core
de la compañía
Actividades
marginales de la
compañía
Caridad
Creación de valor social
y económico
16 | RSE. Manual para Consejeros
Radiografía de la función
en España 2015
Lo que opinan los responsables de la función
Principales valores que aporta el compromiso RSE
en su compañía (Número de menciones en el estudio
“Cómo nos vemos”)
Atracción y retención
del talento
Licencia para operar
Visibilidad/publicidad
Eficiencia/ahorros
Ventajas comerciales
Motor de la innovación
Acceso a capital
Motivo para tener
presencia pública
Otros
Acceso a mercados
3
6
5
4
4
3
3
17
10
8
Lo que opinan otras funciones de la compañía
Principales valores que aporta el compromiso RSE en su
compañía (Número de menciones en el estudio “Cómo
nos ven”)
Visibilidad/publicidad
Acceso a mercados
Eficiencia/ahorros
Atracción y retención
del talento
Motivo para tener
presencia pública
Motor de la innovación
Ninguno tangible
Acceso a capital
Licencia para operar
Ventajas comerciales
15
1
2
4
6
8
12
13
14
14
Prioridades en responsabilidad corporativa
Prioridades en materia de responsabilidad corporativa/
sostenibilidad para las empresas en 2014 (Número de
menciones en el estudio “Cómo nos ven”)
Prioridades de la compañía en 2020
Número de menciones obtenidas
Eliminación/selección
materias primas
Condiciones laborales y
derechos de trabajadores
Agua
Residuos
Ética e integridad
Mantenimiento empleo
Cambio climático
Extender compromisos
a clientes
Consumo responsable
Eficiencia
Contribuir a aliviar la
pobreza
Otros
Extender compromiso
a proveedores
Todos son prioritarios.
No existen Prioridades por tema
Eliminación/selección
materias primas
Reducir producción residuos
Reducción consumo de
agua
Protección DDHH
Ética e integridad
Cambio climático
Extender compromisos a
clientes
Eficiencia energética y de
recursos
Extender compromiso a
proveedores
Mantenimiento empleo
Aliviar la pobreza
Todos son prioritarios
Promover consumo
responsable
Condiciones laborales y
derechos de trabajadores
1
8
7
2
2
2
2
3
4
4
5
5
5
5
2
15
15
3
4
6
7
7
9
10
10
10
11
13
Para la elaboración del Informe se realizaron dos cuestionarios: “Cómo nos vemos”,
que profundizaba acerca de la percepción que los departamentos de RSE tienen
sobre la propia función. Y “Cómo nos ven”, que perseguía identificar la percepción de
otras áreas de la compañía acerca de la función de RSE.
Para más información relacionada con ambos cuestionarios ver el Informe completo en
www.kpmg.com o en www.fundacionseres.org
RSE. Manual para Consejeros | 17
Importancia que deberían tener las tareas en la función
de RSE (Media ponderada)
Tareas que suponen una mayor dedicación para el equipo
de RSE (número de menciones obtenidas en el estudio
“Cómo nos vemos”)
Formación materia de RSC
Diseño y seguimiento de
Indicadores de desempeño
Diseño de incentivos ligados
a objetivos del plan de
sostenibilidad
Gestionar los programas de
acción social
Establecimiento de objetivos en
materia de responsabilidad social
Poner en valor lo que hace la
compañía en materia de RSE
Diseño e implantación de Planes
de Directivos
Elaboración de memorias o
informes RSC/sostenibilidad
Comunicación y representación
Diseño de productos y servicios
sostenibles/responsabilidad
Asegurar el cumplimiento de
compromisos de RSE
Diseño e implantación sistemas
de gesión
Diseño de políticas de
responsabilidad social
Diseño e implantación sistemas
de gestión
Comunicación y representación
Elaboración y desarrollo de
Códigos de Conducta
Diseño y seguimiento de
Indicadores de desempeño
Poner en valor lo que hace la
compañía en materia de RSE
Gestionar los programas de
acción social
Formación materia de RSC
Diseño de políticas de
responsabilidad social
Establecimiento de objetivos en
materia de responsabilidad social
Asegurar el cumplimiento
de compromisos de
responsabilidad social
Diseño e implantación
de Planes Directores
Diseño de incentivos ligados
a objetivos del plan o de
sostenibilidad
Elaboración de memorias o
informes de RSC/sostenibilidad
Diseño de producctos y servicios
sostenibles/responsables
Resolución de conflictos
con la comunidad
Desarrollo todavía inicial del potencial de la función
4,61
4,45
3,67
3,76
3,78
3,88
3,94
4,09
4,09
4,21
4,09
4,33
4,36
3,58
3,55
13
12
1
2
2
5
7
7
8
8
8
11
12
“La constitución de un comité transversal y
multifuncional puede ayudar a avanzar de manera
rápida en la identificación de oportunidades de
mejora RSE al modelo de negocio y de gestión de
las compañías”
18 | RSE. Manual para Consejeros
Forma en la que se involucra el consejo
Medios a través de los cuales el Consejo de
Administración se involucra en los planes de
Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad
Información periódica directa
por usted
Información periódica directa
de los avances o retos de
la función por parte de la
persona a la que usted
reporta
Información a demanda o
puntual por parte del Consejo
Existe una comisión
específica del Consejo que
tiene entre sus funciones
esta materia
Hay un Consejero específico
que supervisa estas
cuestiones
0% Ninguna
9%
17%
40%
23%
11%
A quién reporta la función de RSE
Miembre del Comité de dirección al que reporta la
función de RSE
De qué sabe la función de RSE
Principales conocimientos que deberían tener las
funciones de RSE (Media ponderada)
Distancia entre el CEO y la función
Número de niveles al que se encuentra el
área de RSE
Nvel 1. CEO
Nivel 2. Miembre
Comité Dirección
Nivel 3. Subdirección
55%
40%
5%
Composición del equipo RSE
Número de componentes del equipo previstos
en 2014 - personas a tiempo completo o parcial
De 0 a 2
De 3 a 4
6 o más
50%
33%
17%
Dirección comunicación
Dirección de
recursos humanos
Presidente
CEO
Comisión del Consejo
de Administración
Dirección de negocio
19%
14%
19%
29%
10%
9%
Diseño de controles efectivos
Desarrollo de nuevos productos
y sevicios-innovación
Identificación de riesgos
Gobierno corporativo
Diálogo con grupos de interés
Comunicación extrema
Voluntariado corporativo
Gestión ambiental
Desarrollo de planes de
acción social
Gestión ética
Gestión del cambio
Gestión y seguimiento de
planes
Motivación y formación
Desarrollo de estrategia
Otros
4,55
4,42
3,45
3,82
3,88
3,97
4,00
4,12
4,12
4,30
4,18
4,39
4,39
3,42
3,00
“La Responsabilidad Social Empresarial es impulsor y
agente de cambio. Su implicación en el día a día del negocio
permite hablar de una función de RSE realmente avanzada”
RSE. Manual para Consejeros | 19
Para ampliar la información que se recoge en el presente documento y profundizar en detalle en los
temas expuestos, te invitamos a leer el Informe completo que podrás encontrar en www.kpmg.es
o en www.fundacionseres.org
La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos
que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma.
Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificación de su realidad y
exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional.
© 2014 KPMG Asesores S.L., sociedad española de responsabilidad limitada y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG
International Cooperative (“KPMG International”), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.
KPMG, el logotipo de KPMG y “cutting through complexity” son marcas registradas o comerciales de KPMG International.
KPMG Asesores S.L. y Fundación Seres son empresas independientes entre sí.
Contacto
José Luis Blasco
Socio de Gobierno, Riesgos y Cumplimiento
de KPMG en España
T: 91 456 34 00
E: jblasco@kpmg.es
Ana Sainz
Directora General de Fundación SERES
T: 91 575 84 48
E: asainz@fundacionseres.org
RSE
Manual para
Consejeros
kpmg.es
Resumen Ejecutivo
2 | RSE. Manual para Consejeros
Contenidos
1 El valor de la responsabilidad corporativa 4
2 El Consejo 6
3 Responsabilidad corporativa orientada
a resultados 8
3 Hoja de ruta 10
4 ¿Cómo nos organizamos? 14
5 Radiografía de la función en España 2015 17
RSE. Manual para Consejeros | 3
En este sentido, hemos pretendido
centrar el debate en lo verdaderamente
importante, la función en sí misma, sus
características, los elementos clave
para que genere valor para el negocio
etc. Por eso, hemos dejado de lado
las discusiones sobre la nomenclatura
a utilizar.
El lector podrá encontrar la
función referida con términos
como responsabilidad corporativa,
responsabilidad social empresarial
o sostenibilidad.
El informe elaborado por Fundación SERES
y KPMG “ RSE. Manual para Consejeros”,
del que este documento es resumen ejecutivo,
pretende ser una guía para los órganos de
gobierno de las compañías, que ponga de
manifiesto la capacidad de generación de
valor de la Responsabilidad Social Empresarial
para las organizaciones, su condición de factor
de éxito en el largo plazo y su importancia
para la confianza de los inversores.
4 | RSE. Manual para Consejeros
El valor de la
responsabilidad corporativa
¿Qué aportan las políticas y programas de
responsabilidad corporativa a la empresa?
La economía de mercado es un sistema exitoso. Aunque las
desigualdades son muchas y las necesidades urgentes, en
los último 20 años, más de 300 millones de personas han sa-
lido de la pobreza extrema. El desarrollo previsto con el boom
poblacional de los países emergentes incorporará 1.300 mi-
llones de personas como clases medias antes de 2030. Esta
nueva sociedad multipolar y conectada, se enfrenta a nuevos
retos en los que las empresas, por su tamaño e influencia
están llamadas a ser protagonistas principales.
Para lograr este éxito ha venido acuñándose un concepto
que pretende ser una guía para el diseño de la sociedad del
futuro – desarrollo sostenible – definido como aquel que
es capaz de satisfacer las necesidades de las generaciones
actuales sin poner en peligro que las futuras generaciones
puedan satisfacer las suyas. Como en todos los cambios, las
empresas que sean capaces de adaptarse a este modelo de
desarrollo ganarán. El conjunto de políticas y programas de
aprendizaje a este nuevo entorno se han venido a denominar
de responsabilidad corporativa.
Beneficios del desarrollo de programas de
responsabilidad corporativa
1. A corto plazo – generador de confianza
“La responsabilidad corporativa no es más que un modo
ilustrado de cuidar el interés propio de las empresas”
The Economist
Ayudan a las empresas a definir su papel en la sociedad e
identificar riesgos provenientes del desarrollo de comporta-
mientos contrarios a los intereses de aquellos con los que
comparten el valor que crean – empleados, clientes, accio-
nistas, comunidades locales y proveedores principalmente –.
2. A medio plazo – capacidades distintivas
“La conexión entre el progreso social y el económico será la
próxima ola de impulso de los negocios”
Michael Porter en Harvard Business Review
En un mercado en el que las ventajas competitivas son efí-
meras, las políticas de responsabilidad corporativa ayudan a
identificar agentes clave en la creación de valor en su mo-
delo de negocio y a crear el ambiente de confianza mutua
necesario para desarrollar negocio de mayor valor y menos
imitables.
3. A largo plazo – atributo de longevidad
“Nuestra estrategia para triunfar es sencilla, doblar nuestro
negocio y nuestro impacto social positivo empleando la mitad
de recursos naturales para ello”
Paul Polman, CEO de Unilever.
Facilitan la orientación estratégica a largo plazo de la
compañía ayudando a esta a entender mejor las tendencias
sociales y las limitaciones ambientales que están
condicionando de forma significativa la manera de
hacer negocios.
4. Valor para los inversores
“El 45% de los 100 mayores inversores institucionales del
mundo incorporan ya en sus análisis de inversión criterios
ambientales, sociales y de gobierno”.
Fuente KPMG
La necesidad de desarrollo acelerado de los países
emergentes, las crisis ambientales o el nivel de exposición
pública de las empresas han convertido las competencias
empresariales en responsabilidad corporativa, en un activo
para evaluar cuan confiables y previsibles son los modelos de
negocio y las estrategias empresariales para una importante
mayoría de inversores institucionales en todo el mundo.
¨La Responsabilidad Social de una Organización es, además
del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes,
la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su
estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones
sociales, laborales, ambientales y de respeto a los derechos
humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes
con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las
consecuencias y de los impactos que derivan de sus acciones¨.
Estrategia Española de Responsabilidad
Social de las Empresas 2013-16
Para más información
relacionada con este contenido
ver el Informe completo en
www.kpmg.es o en
www.fundacionseres.org
RSE. Manual para Consejeros | 5
“Para que la RSE
sea una realidad
debe ser traducida
a lo que siente el
negocio y existir
una comunicación
bidereccional con
los stakeholders”*
* Todos los destacados del presente documento han sido extraídos
de las mesas de trabajo desarrolladas para la elaboración del Informe
6 | RSE. Manual para Consejeros
¿Qué aporta la buena práctica en responsabilidad
corporativa a la labor del Consejo?
Una organización que ha desarrollado adecuadamente sus
competencias en responsabilidad corporativa sirve con me-
jor información la toma de decisiones del Consejo y aporta
protección a la responsabilidad personal de los Consejeros.
Diseño estratégico: Información para definición a largo
plazo de la compañía
Las competencias en responsabilidad corporativa permiten al
Consejo:
• Conocer mejor las expectativas y la potencial influencia de
aquellos cuya opinión cuenta en las decisiones de negocio
de la compañía. Puntos fuertes y débiles que pueden ser
determinantes para el éxito del propósito que se persigue.
El consejo
Las estrategias de responsabilidad corporativa deben ser diseñadas como el resto de las
estrategias o funciones de negocio, buscando un objetivo y basadas en el conocimiento,
la eficiencia y la convicción. Por tanto, el Consejo debe preguntarse en primer lugar cual
es el objetivo que persigue con el desarrollo de la función. Sin respuesta a esta pregunta,
la articulación de la función será más difícil y no se obtendrá el valor que se pretende.
Esta quedará limitada a las capacidades de movilización del responsable de la función,
generalmente valorado por su habilidad para publicitar buenas prácticas de la compañía
bajo la etiqueta de responsabilidad social corporativa.
• Facilita la comprensión de los riesgos y oportunidades
que conllevan tendencias globales ambientales – como
el cambio climático, estrés hídrico o conservación de la
biodiversidad – sociales – como la aceptación social de
servicios, productos o infraestructuras, respeto a los de-
rechos humanos, barreras culturales, desigualdad, etc- y
de gobierno – como corrupción, derechos de terceros,
reputación, etc.
Supervisión de riesgos: Organizaciones más resilientes
Las políticas y programas de responsabilidad corporativa
mejoran la capacidad de escucha del entorno en el que
operan las compañías, y la de desarrollar respuestas
coherentes con los compromisos y expectativas. La escucha
les permite adaptarse mejor al entorno eludiendo riesgos,
disminuyendo la incertidumbre y capturando oportunidades
derivadas de responder mejor a la sociedad a la que sirven.
Estratégicos Regulatorios Operativos Financieros
Visualizan mejor los cambios
tecnológicos y de mercado.
Disponen de sistemas de
cumplimiento más robustos
en aspectos reputacionales
clave.
Se encuentran mejor
preparadas ante cambios
regulatorios.
Son más eficientes, se
encuentran más motivadas al
cambio.
Son más innovadoras.
Se reponen mejor ante los
fallos o accidentes.
Disponen de mejor
información para la toma de
decisiones ya que integran
aspectos extra-financieros.
Ejemplo:
Co-creación programas de
innovación y desarrollo de
productos y servicios, con los
clientes, proveedores u otras
partes de cadena de valor.
Ejemplo:
Cumplimiento de estándares
anti-corrupción.
Mejor preparados para cambios
en los costes de materias
primas o energía.
Ejemplo:
programas operativos de
ecoeficiencia.
Zeronautas, compañías que
buscan objetivo cero en
externalidades negativas – cero
accidentes o cero vertidos.
Ejemplo:
Atractivo para inversores
especializados en índices de
sostenibilidad.
Identifican fuentes de
financiación más barata
a través de bonos verdes
corporativos.
Tipos de riesgos que las organizaciones que han desarrollado competencias en responsabilidad corporativa
gestionan mejor
1
:
1. Fuente: Elaborado a partir de COSO (Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) y
de las conclusiones extraídas de las mesas de trabajo realizadas.
RSE. Manual para Consejeros | 7
2. Fuente: “Funciones del Consejo de Administración. Buenas prácticas para Consejeros y Administradores”.
Instituto de Consejeros-Administradores, IC-A. Enero, 2012
¿Cuál es el papel del Consejo de Administración
en el desarrollo de prácticas responsables?
2
El papel del Consejo y del Consejero de una organización con competencias desarrolladas en responsabilidad
corporativa es el siguiente:
5. Supervisar al ejecutivo
Realiza un seguimiento de la debida diligencia
del equipo de gestión en el cumplimiento de
los compromisos adquiridos por la organización,
así como del desarrollo de competencias en las
organizaciones que permitan la captura de las
oportunidades de un desempeño sostenible.
Establecer un sistema de incentivos que permita
el seguimiento y la observancia coherente de
estos en toda la organización.
1. Liderar el compromiso de la empresa al
máximo nivel
Definir compromisos claros, concretos y
medibles que distingan a la compañía por su
contribución a una sociedad más prospera,
inteligente, sostenible e integradora.
Ser ejemplares en la actuación personal,
especialmente en cuanto al cumplimiento de
los compromisos de la compañía.
2. Definir el enfoque en materia de
responsabilidad de la estrategia empresarial
Conocer las tendencias sociales, ambientales y de
gobierno de organizaciones, en el entorno de mer-
cado que pueden afectar a la compañía en el corto,
medio y largo plazo. Entender y evaluar los riesgos
e identificar las oportunidades de estas e incluir
ambas en el proceso estratégico.
Definir criterios y compromisos realistas, así
como impulsar el desarrollo de competencias
de la organización en esta materia y la acción
de la compañía en la dirección de la captura de
oportunidades sostenibles.
Adaptar e implantar con eficacia los modelos de
organización y gestión para que estos incluyan
las medidas de vigilancia y control idóneas que
permitan cumplir con los compromisos contraídos
y los principios de actuación suscritos por la
organización.
Tomar decisiones prudentes coherentes con
sus principios y valores. Ser capaz de conciliar
intereses, aportar al bienestar y a la conservación
del entorno, fortalecer las instituciones públicas
y guía la compañía con el objetivo de construir un
modelo de compañía longeva.
3. Responder ante accionistas y terceros
Impulsa y supervisa información fiable y
periódica a terceros sobre el cumplimiento de
sus compromisos, el resultado de la aplicación
de controles que mitigan riesgos e impactos, así
como su habilidad para capturar las oportunidades
y ventajas competitivas sostenibles y persistentes.
4. Supervisar la gestión de la empresa
Impulsa y supervisa la buena marcha de la organi-
zación, cumplimiento de los planes establecidos,
rentabilidad, eficacia de la gestión, viabilidad y
potencial de desarrollo que permite mejorar de
forma continuada su capacidad de atender a su
compromiso de ser un agente de desarrollo
positivo en las sociedades en las que opera.
6. Gestionar el propio Consejo
Realiza con rigor las tareas de supervisión de las
responsabilidades corporativas organizándose para
un desempeño eficaz a través del trabajo de una
Comisión o de uno de los Consejeros.
8 | RSE. Manual para Consejeros
B
C
D
E
F
2 3
Revisión y Reporte
Propuestas, compromisos y retos
Programas de acción.
Debido control e innovación
Evaluación de riesgos y
oportunidades sostenibles
Identificación de asuntos
importantes / materiales
Hoja de Ruta
Financiación
Materias Primas
Aprovisionamiento
Fabricación
Distribución
Comercialización
1
2
3
4
5
A
B
C
D
E
F
Ijm
Ijm
Ijm
Ijm
Ijm
Ijm
I
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D
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A
Z
G
O
Regulador
Proveedores
Empleados
Administraciones
Públicas
Creadores
de opinión
Inversores
A
A
B
C D
F
G
Cadena de valor
Grupos de interés
Aquellos colectivos cuya
opinión cuenta para la compañía.
Con ellos crea y comparte su valor
y por tanto su destino.
Punto de diálogo
1
2
3
4
5
Responsabilidad corporativa
orientada a resultados
RSE. Manual para Consejeros | 9
Consejo de Administración
Comité de Dirección
Comité RSE
Punto de diálogo
Director RSE
Inversores interesados en la longevidad de las empresas
Lejos del cortoplacismo que se les suele atribuir, los inversores más avanzados prestan
cada vez más atención a las prácticas extra-financieras de las compañías y a la calidad de
las relaciones que mantienen con sus grupos de interés. No lo hacen exclusivamente por
motivaciones altruistas; desean tener la seguridad de que las compañías, y sus órganos de
gobierno, están siendo diligentes en la administración y gestión de aquellas cuestiones que
pueden tener un impacto sobre la salud del negocio en el largo plazo.
Ijm
Ijm
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I
D
A
D
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
Clientes
Medio Ambiente
Los especialistas en
dirección estratégica llevan
décadas poniendo el acento
en la responsabilidad social
empresarial cuando insisten
en que la comprensión
y respuesta al entorno
son elementos clave
para la sostenibilidad y
supervivencia del negocio.
Porter y Kramer, en “Creating
Shared Value”, profundizaron
en esta idea al insistir en
la oportunidad de que las
compañías, en su planificación
estratégica y operativa, tengan
en cuenta el doble dividendo
de atender, en mayor medida,
a las necesidades de aquellos
con los que interactúan. El
dividendo es doble dado
que permite a las compañías
crear valor identificando y
dando respuesta a demandas
sociales vinculadas a su
negocio.
Beneficios
Longevidad
del adecuado
desarrollo de la función
Aumento de confianza
Diferenciación
Mejora acceso a
financiación
Identificación de
asuntos materiales
Riesgos Compromisos Debido control
Estrategia y modelo
de negocio
Revisión y reporte
Licencia social
Oportunidades Retos Innovación
Materialidad alta
Materialidad media
Materialidad baja
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100%
0% 100%
Importancia para la compañía
1. Salud y seguridad
2. Estrategia de cambio climático
3. Impactos de cambio climático
4. Agua
5. Buen gobierno
6. Proveedores
7. Atracción y retención del talento y desarrollo del
capital humano
8. Biodiversidad
9. Condiciones laborales
10. Impacto en las comunidades locales y diálogo
11. Igualdad y diversidad
12. Clientes
13. Materiales
14. Residuos
15. Inversión social
16. Creación de empleo
17. Ciclo de vida de productos y servicios
18. Innovación y sostenible
19. Gestión ambiental
20. Desempeño en materia de responsabilidad
3
4
11
9
1
2
6
5
13
12
16
15
8
7
14
10
17
18
20
19
Ejemplo real de una matriz de materialidad
10 | RSE. Manual para Consejeros
Hoja de ruta
Buscando el objetivo
¿Cómo identificar lo importante o prioritario en
responsabilidad corporativa en su empresa?
Una vez definido el objetivo que se persigue con el desarrollo
de competencias en responsabilidad corporativa, el siguiente
paso es identificar la agenda de temas en el radar de
actuación de la compañía. Aquellos temas prioritarios para
aumentar su confianza como agente positivo en la sociedad
a la que sirve.
Para ello el racional no debe diferir de otros enfoques
empresariales.
1 De dentro hacia afuera y de fuera hacia adentro:
La compañía debe analizar su modelo de negocio, en este
caso teniendo en cuenta los intereses de aquellos con los
que comparte futuro. Este análisis nos aporta información de
valor de aquellos asuntos que son importantes para terceros
– y en que parte de la cadena de valor lo son - y aquellos que
son importantes para el negocio de la compañía. En todos los
casos debe incluir consultas internas y externas de aquellos
cuya opinión cuenta para la compañía.
El rigor y calidad de este análisis es clave para el desarrollo
posterior de la estrategia y de la inversión en este campo.
Identificar riesgos y oportunidades
La identificación de asuntos importantes (denominados
materiales) permite definir las operaciones de la compañía
en las que una gestión responsable puede convertirse en
una oportunidad y la inactividad en un riesgo.
2.a Qué hacemos con los riesgos:
Definir de compromisos claros y concretos
Aquellos riesgos cuya gestión por parte de la empresa se
considera deben formar parte de su promesa -señas de
identidad distintivas- se deben definir como compromisos
o principios de actuación. Estos asuntos van más allá del
respeto a la legalidad vigente en cada jurisdicción – exigible
a todas las organizaciones - se trata de principios distintivos
de las organizaciones
Debido control
La definición de compromisos debe venir acompañada de
un sistema de debido control para poder lograr el objetivo
que pretende. Denominamos sistema de debido control a
las prácticas que debe poner en marcha la empresa para
hacer real de forma universal el compromiso que adquiere.
RSE. Manual para Consejeros | 11
Para ello se recomienda que al menos existan:
1. Una política formal que defina los términos del
compromiso
2. Un sistema de gestión con responsabilidades claras
asignadas y que impulse la mejora continua
3. Una monitorización por parte de los gestores y una
evaluación por parte del Consejo del grado consecución
del compromiso especialmente en lugares y operaciones
de mayor riesgos.
4. Comunicación y rendición de cuentas sobre el
desempeño adecuada.
Identificar oportunidades de negocio
sostenibles/responsables
Las oportunidades del comportamiento responsable pueden
ser vistas simplemente como el resultado de la mitigación
de los riesgos identificados. Sin embargo las oportunidades
de un comportamiento responsable pueden ser muchas y
provenir de diferentes visiones y aproximaciones basadas en:
Enfoque de la estrategia:
Una visión a largo plazo que permite a la compañía visualizar las oportunidades de una sociedad más sostenible
y definir los retos que supone para la compañía. Así como un análisis a corto – pegado al plan de negocio – que
identifique los riesgos y establezca compromisos de desempeño distintivos y tangibles por terceros.
Enfoque KPMG
F
O
C
C
O
Foco en riesgos
Mitigación de impactos
Definición de compromisos
Foco en oportunidades
Modelos de negocio/Productos
Definición de retos sostenibles
+3 años Plazo de la definición de la posición
estratégica de la compañía
R
i
e
s
g
o
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
R
i
e
s
g
o
+10 años
M
e
g
a
t
e
n
d
e
n
c
i
a
s
q
u
e
i
m
p
a
c
t
a
n
e
n
e
l
d
i
s
e
ñ
o
d
e
n
e
g
o
c
i
o
s
El plazo de la definición estratégica marcará el foco de la gestión y la posición de la compañía frente al entorno que le rodea. A corto plazo (3 años) la gestión se
focaliza en identificar, prevenir y mitigar los riesgos, con lo que se adquirirán compromisos que generen ventajas competitivas frente a la competencia. A largo
plazo (+10 años) el foco se dirige a la gestión de oportunidades que la organización debe aprovechar adaptando el modelo de negocio a los retos sostenibles
identificados.
Tolerancia Cero
Un tipo de compromiso extendido
en las compañías son los principios
de tolerancia cero sobre prácticas
que consideran inadmisibles
independientemente de la severidad
legal en la materia de la jurisdicción en la
que estén operando. Ejemplos: Tolerancia
cero al trabajo infantil, accidentes
laborales, acoso laboral, etc. También
esta fórmula ha servicio para definir
ambiciones de las compañías como 2020,
cero emisiones, o vertido cero.
2.b
12 | RSE. Manual para Consejeros
a. Innovación en el modelo de negocio a través del
aumento de la confianza y por tanto de disminución o
eliminación de los costes de transacción. Ejemplos:
• Valor compartido. Desarrollo de programas de intercambio
o conjuntos de tecnología, conocimiento o inversión en la
cadena de valor tanto aguas arriba – proveedores – o aguas
abajo – sharing, pooling, ppp, generación distribuida etc. –
• Base de la pirámide. Negocios basados en el acceso a
bienes y servicios a colectivos con bajos recursos.
b. Innovación en productos, servicios o procesos.
Ejemplos:
• Recursos escasos. Programas de mejora, productos o
servicios que incorporan la gestión más eficiente de un
recurso escaso o que tiene impactos negativos.
• Megatendencias. Mejoras diseñadas a partir de tendencias
que se materializan de forma generalizada en el medio y
Michael Porter y la creación de valor compartido
En 2011, Michael Porter, uno de los pensadores que ha transformado el
management de las empresas de todo el mundo, creador de las cinco fuerzas o
los célebres indicadores de competitividad, escribió el artículo “Creación de Valor
Compartido: Redefiniendo el capitalismo y el papel de la empresa en la sociedad”
en la revista Harvard Business Review. Una idea que ha tenido una gran influencia
y cuya premisa central es que la competitividad de una empresa y la salud de las
comunidades de su entorno son mutuamente dependientes. El reconocimiento y
la capitalización de estas conexiones entre el progreso social y económico, tiene
en su mano ser el impulso de la próxima ola de crecimiento global y de redefinición
de la economía de mercado con los valores como hoy la entendemos.
“Hasta ahora hemos
gestionado los riesgos pero
es necesario que la función
de RSE se centre en el uso
de las herramientas de
gestión de oportunidades y
de innovación responsable”
largo plazo pero que constituyen hoy ventajas diferenciales –
reciclado, envejecimiento, cambio climático, etc.
• Acceso a los derechos. Innovación vinculada a promover el
acceso a bienestar de colectivos con dificultad de acceso a
derechos.
Una oportunidad para la innovación
Un enfoque consistente en responsabilidad corporativa
aporta al desarrollo de proyectos de innovación y proyectos
piloto, solos o juntamente con organizaciones y entidades,
así como proyectos de emprendimiento interno y externo
que permitan probar la efectividad de la aproximación.
La puesta en marcha de este tipo de iniciativas se realiza
mediante el diseño de modelos de negocio robustos, con
socios adecuados, inversión proporcionada y el conocimiento
para el desarrollo exitoso de los proyectos propuestos.
RSE. Manual para Consejeros | 13
3 Supervisión y control
Función indelegable por parte del Consejo de administración.
Para facilitar la tarea deberá diseñar la arquitectura de la
función que permita hacer realidad de forma gradual la hoja
de ruta, requisito para obtener el valor del concepto.
El consejo debe supervisar, al menos:
• La información de responsabilidad corporativa y la forma en
la que esta es elaborada.
• El resultado de los diálogos con grupos de interés y la
evolución de los estudios de asuntos relevantes con
geografía,
• El tratamiento de los asuntos relevantes en actividades
críticas de la compañía, nuevos productos, alianzas y
nuevos proyectos.
• La coherencia constante de las decisiones de negocio con
los principios y compromisos.
• La evolución del plan de acción, los objetivos y los recursos
destinados.
Las organizaciones son un reflejo de los valores de aquellos
que las gobiernan y las dirigen. El lugar más visible de
los valores de las personas que forman parte del grupo
de dirección de una compañía se puede observar en su
esquema de incentivos. La Comisión de Nombramientos y
Retribuciones debe revisar el diseño de los incentivos para
que estos se encuentren alineados con el propósito, de
la misma forma los departamentos de recursos humanos.
Indicadores claros que envíen señales claras sobre la
orientación de negocio y los compromisos adquiridos.
5 Errores comunes en la puesta en marcha de planes de responsabilidad corporativa
Falta de un propósito o de entendimiento. Se dice que el que no sabe dónde se dirige no necesita una brújula.
Selección errónea de las competencias de la persona que dirige la función. Se trata de un perfil difícil de encontrar
e inmaduro como profesión. Enfoque primero la función y seleccione el equipo, en lugar de esperar que el equipo
enfoque la gestión según sus competencia – enfoque instrumental. Apoye desde el consejo la función y proteja su
credibilidad ante la organización.
Falta de convicción real. El empuje proviene solo de un grupo de entusiastas emprendedores internos. Las decisiones
de negocio no tienen en cuenta los principios y crean situaciones de incoherencia, incentivos incluidos.
Autosuficiencia. Creencia que el desempeño está ya por encima de las expectativas o que es sustancialmente mejor
que los competidores por lo que no hace falta mejorar, solo comunicar.
Ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio. Los planes ponen en marcha acciones aisladas
sin unidad de acción y que no alimentan los planes de negocio. Actividades efímeras que se impulsan buscando
únicamente el reconocimiento.
Fuente: KPMG
14 | RSE. Manual para Consejeros
Una función de responsabilidad corporativa o
sostenibilidad
Funciones principales:
• Asesor de confianza en la definición de planes de acción y
del establecimiento del entorno de control adecuado del
cumplimiento de los objetivos diseñados por el consejo en
esta materia.
• Observatorio de riesgos y tendencias basadas en el estudio y
conocimiento del negocio y del diálogo con grupos de interés.
• Promotor de la acción coordinada de las áreas para el
desarrollo de planes y programas de cumplimiento de
compromisos y o captura de oportunidades.
• Impulsor de innovación social con proyectos de negocio piloto
conjuntos con otras funciones y o terceros en áreas prioritarias
estratégicas definidas por las estrategia de la compañía.
• Impulsor del desarrollo de nuevas competencias y
conocimientos en la compañía que le permitan avanzar en un
Cómo nos
organizamos
La responsabilidad es ingrediente transversal que involucra a los miembros de la
organización que la hacen efectiva, por eso es corporativa. Así como a los distintos
ámbitos de la dirección se les requiere directrices claras y ejemplaridad para
alcanzar una implantación efectiva y con impacto. Para catalizar este movimiento las
organizaciones se suelen dotar de órganos de gestión supervisados por el consejo de
administración.
Dos escenarios para la aproximación a la RSE
Innovador Sostenible
Conservador Exigente
Cumplimiento
I
n
n
o
v
a
c
i
ó
n
Alto
Alto
A la hora de determinar su enfoque en materia de RSE, las compañías
pueden responder a dos preguntas clave:
¿Creen las compañías que las exigencias de cumplimiento en materia
de RSE o cuestiones extra-financieras se harán más intensas? ¿En qué
ámbitos?
¿Creen las compañías que la sostenibilidad, y las tendencias a las que
viene asociada, dará origen a la aparición de nuevas oportunidades y
nuevos modelos de negocio en el sector?
La respuesta a las dos preguntas anteriores debe ayudar a los consejos de
administración de las compañías a entender y definir su posición al respecto.
La RSE puede ser vista desde una doble perspectiva. Como un elemento
garante del cumplimiento y como un instrumento para propiciar la innovación
en las compañías dando respuesta a las tendencias en las que la RSE se
apalanca.
Nombres de la función
Relaciones Externas
RSE
Otros
RSC y Relaciones Institucionales
Responsabilidad y Reputación Corporativa
Sostenibilidad
RC
RSC
Fuente: KPMG
Para más información relacionada con este contenido ver el Informe completo en www.kpmg.com o en www.fundacionseres.org
RSE. Manual para Consejeros | 15
• Proporcionan la información necesaria para la elaboración
de la información extra-financiera periódica de la compañía.
• Reportan a la función de RC los resultados y avances en la
ejecución de los planes directores.
• Proponen los objetivos RC apropiados a sus áreas
de responsabilidad, para su revisión por el comité de
responsabilidad corporativa y su validación o mejora por el
consejo de administración.
• Las áreas operativas son business partners de la función de
RC en las áreas de negocio.
• Trasladan al negocio los objetivos y acciones establecidas y
reportan acerca de su cumplimiento.
Herramientas (*)
• Las herramientas más utilizadas persiguen bien concretar
principios o recomendaciones que guían a las compañías a
un desempeño responsable o bien establecer mecanismos
de información y evaluación en la materia.
• La herramienta ideal para la función debe facilitar la
consecución de sus objetivos así como integrarse con
el resto de instrumentos de la organización generando
eficiencias y oportunidades de negocio.
• La función apuesta por el desarrollo de herramientas que
conecten los impactos del negocio con la responsabilidad
corporativa.
• Los departamentos de responsabilidad corporativa
utilizan diferentes tipos de herramientas según el fin que
persiguen: de identificación, de métrica, de valor y de
comunicación.
modelo de negocio que escucha, analiza y responde a las
expectativas aquellos con los que crea valor.
• Control y reporting facilitando el proceso a través del cual el
sistema de información y control de gestión de la compañía
incorpora y utiliza información extra financiera valiosa para
la gestión operativa y estratégica de la compañía.
Comisión o comité de trabajo
• Órgano transversal de la compañía, del que forman parte
responsables de primer nivel de aquellas áreas con una
especial relevancia en materia responsabilidad corporativa.
Liderado por el responsable de responsabilidad corporativa.
• Supervisa la elaboración de los planes establecidos por la
compañía y el cumplimiento de los objetivos establecidos
en los mismos.
• Revisa los indicadores de desempeño presentados por la
función responsabilidad corporativa antes de su traslado al
consejo de administración.
• Actúa como impulsor de la incorporación de la
responsabilidad corporativa en los distintos ámbitos
funcionales y organizativos de la compañía.
• Eleva propuestas al consejo para la mejora del desempeño
de la compañía en materia de responsabilidad corporativa.
• Reporta al comité de dirección de los avances en materia
de responsabilidad corporativa.
Áreas operativas
• Las áreas corporativas son responsables de proponer y
ejecutar las acciones contenidas en los planes directores
que caen en su ámbito de responsabilidad.
(*) Si quieres conocer en detalle las características y finalidades de cada tipo de herramienta, el rol fundamental que desempeñan en la relación
de la compañía con los grupos de interés, así como el valor que aporta cada una te animamos a que te acerques al Informe completo, en el que
se da un tratamiento más exhaustivo de todos estos aspectos.
Qué papel juega la acción social de la compañía
La acción social de una compañía puede considerase
como el conjunto de programas y acciones corporativas
que tienen por objetivo la generación de un impacto
positivo en colectivos desfavorecidos de la sociedad y/o
en el medio ambiente.
Las 100 compañías más grandes del mundo, algunas
españolas, invirtieron de media el equivalente al 2,5%
de sus beneficios en 2013, unos 9.000 millones de
euros en programas sociales y de medio ambiente
según el informe Unlocking the Value of Social
Investment de KPMG.
La acción social puede ser interpretada como un cos-
te, no obstante debe ser enfocada como una inversión
desde el punto de vista estratégico del negocio, ya que
supone una nueva oportunidad empresarial.
La acción social de una compañía debe proceder de la
conciencia de la responsabilidad que tiene la misma y de
su manifestación de contribuir al desarrollo de
la sociedad.
En la siguiente figura se representan una matriz con los
distintos modelos de gestión de la acción social de las
compañías en función de si las actividades están alinea-
das con la actividad principal de la compañía y si las com-
pañías tienen en cuenta el impacto económico y social de
la inversión.
Para llevar a cabo la gestión de la acción social de la
compañía de manera estratégica, esta debe estar en
consonancia con los objetivos de la organización y se
deben formalizar los procesos de decisión y gestión de
actividades.
Es importante medir el impacto de las inversiones y
disponer de una estrategia de inversión detallada. Si
bien, la medición del impacto de las inversiones sobre
el terreno puede ser complicado, resulta esencial para
entender en qué medida son eficaces dichos programas,
cómo se pueden mejorar y dónde se debe invertir para
ofrecer los mayores beneficios posibles.
Fuente: ESADE
Gestión
Estratégica
Gestión
Filantrópica
Gestión
Benéfica
Gestión
Social
Actividades core
de la compañía
Actividades
marginales de la
compañía
Caridad
Creación de valor social
y económico
16 | RSE. Manual para Consejeros
Radiografía de la función
en España 2015
Lo que opinan los responsables de la función
Principales valores que aporta el compromiso RSE
en su compañía (Número de menciones en el estudio
“Cómo nos vemos”)
Atracción y retención
del talento
Licencia para operar
Visibilidad/publicidad
Eficiencia/ahorros
Ventajas comerciales
Motor de la innovación
Acceso a capital
Motivo para tener
presencia pública
Otros
Acceso a mercados
3
6
5
4
4
3
3
17
10
8
Lo que opinan otras funciones de la compañía
Principales valores que aporta el compromiso RSE en su
compañía (Número de menciones en el estudio “Cómo
nos ven”)
Visibilidad/publicidad
Acceso a mercados
Eficiencia/ahorros
Atracción y retención
del talento
Motivo para tener
presencia pública
Motor de la innovación
Ninguno tangible
Acceso a capital
Licencia para operar
Ventajas comerciales
15
1
2
4
6
8
12
13
14
14
Prioridades en responsabilidad corporativa
Prioridades en materia de responsabilidad corporativa/
sostenibilidad para las empresas en 2014 (Número de
menciones en el estudio “Cómo nos ven”)
Prioridades de la compañía en 2020
Número de menciones obtenidas
Eliminación/selección
materias primas
Condiciones laborales y
derechos de trabajadores
Agua
Residuos
Ética e integridad
Mantenimiento empleo
Cambio climático
Extender compromisos
a clientes
Consumo responsable
Eficiencia
Contribuir a aliviar la
pobreza
Otros
Extender compromiso
a proveedores
Todos son prioritarios.
No existen Prioridades por tema
Eliminación/selección
materias primas
Reducir producción residuos
Reducción consumo de
agua
Protección DDHH
Ética e integridad
Cambio climático
Extender compromisos a
clientes
Eficiencia energética y de
recursos
Extender compromiso a
proveedores
Mantenimiento empleo
Aliviar la pobreza
Todos son prioritarios
Promover consumo
responsable
Condiciones laborales y
derechos de trabajadores
1
8
7
2
2
2
2
3
4
4
5
5
5
5
2
15
15
3
4
6
7
7
9
10
10
10
11
13
Para la elaboración del Informe se realizaron dos cuestionarios: “Cómo nos vemos”,
que profundizaba acerca de la percepción que los departamentos de RSE tienen
sobre la propia función. Y “Cómo nos ven”, que perseguía identificar la percepción de
otras áreas de la compañía acerca de la función de RSE.
Para más información relacionada con ambos cuestionarios ver el Informe completo en
www.kpmg.com o en www.fundacionseres.org
RSE. Manual para Consejeros | 17
Importancia que deberían tener las tareas en la función
de RSE (Media ponderada)
Tareas que suponen una mayor dedicación para el equipo
de RSE (número de menciones obtenidas en el estudio
“Cómo nos vemos”)
Formación materia de RSC
Diseño y seguimiento de
Indicadores de desempeño
Diseño de incentivos ligados
a objetivos del plan de
sostenibilidad
Gestionar los programas de
acción social
Establecimiento de objetivos en
materia de responsabilidad social
Poner en valor lo que hace la
compañía en materia de RSE
Diseño e implantación de Planes
de Directivos
Elaboración de memorias o
informes RSC/sostenibilidad
Comunicación y representación
Diseño de productos y servicios
sostenibles/responsabilidad
Asegurar el cumplimiento de
compromisos de RSE
Diseño e implantación sistemas
de gesión
Diseño de políticas de
responsabilidad social
Diseño e implantación sistemas
de gestión
Comunicación y representación
Elaboración y desarrollo de
Códigos de Conducta
Diseño y seguimiento de
Indicadores de desempeño
Poner en valor lo que hace la
compañía en materia de RSE
Gestionar los programas de
acción social
Formación materia de RSC
Diseño de políticas de
responsabilidad social
Establecimiento de objetivos en
materia de responsabilidad social
Asegurar el cumplimiento
de compromisos de
responsabilidad social
Diseño e implantación
de Planes Directores
Diseño de incentivos ligados
a objetivos del plan o de
sostenibilidad
Elaboración de memorias o
informes de RSC/sostenibilidad
Diseño de producctos y servicios
sostenibles/responsables
Resolución de conflictos
con la comunidad
Desarrollo todavía inicial del potencial de la función
4,61
4,45
3,67
3,76
3,78
3,88
3,94
4,09
4,09
4,21
4,09
4,33
4,36
3,58
3,55
13
12
1
2
2
5
7
7
8
8
8
11
12
“La constitución de un comité transversal y
multifuncional puede ayudar a avanzar de manera
rápida en la identificación de oportunidades de
mejora RSE al modelo de negocio y de gestión de
las compañías”
18 | RSE. Manual para Consejeros
Forma en la que se involucra el consejo
Medios a través de los cuales el Consejo de
Administración se involucra en los planes de
Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad
Información periódica directa
por usted
Información periódica directa
de los avances o retos de
la función por parte de la
persona a la que usted
reporta
Información a demanda o
puntual por parte del Consejo
Existe una comisión
específica del Consejo que
tiene entre sus funciones
esta materia
Hay un Consejero específico
que supervisa estas
cuestiones
0% Ninguna
9%
17%
40%
23%
11%
A quién reporta la función de RSE
Miembre del Comité de dirección al que reporta la
función de RSE
De qué sabe la función de RSE
Principales conocimientos que deberían tener las
funciones de RSE (Media ponderada)
Distancia entre el CEO y la función
Número de niveles al que se encuentra el
área de RSE
Nvel 1. CEO
Nivel 2. Miembre
Comité Dirección
Nivel 3. Subdirección
55%
40%
5%
Composición del equipo RSE
Número de componentes del equipo previstos
en 2014 - personas a tiempo completo o parcial
De 0 a 2
De 3 a 4
6 o más
50%
33%
17%
Dirección comunicación
Dirección de
recursos humanos
Presidente
CEO
Comisión del Consejo
de Administración
Dirección de negocio
19%
14%
19%
29%
10%
9%
Diseño de controles efectivos
Desarrollo de nuevos productos
y sevicios-innovación
Identificación de riesgos
Gobierno corporativo
Diálogo con grupos de interés
Comunicación extrema
Voluntariado corporativo
Gestión ambiental
Desarrollo de planes de
acción social
Gestión ética
Gestión del cambio
Gestión y seguimiento de
planes
Motivación y formación
Desarrollo de estrategia
Otros
4,55
4,42
3,45
3,82
3,88
3,97
4,00
4,12
4,12
4,30
4,18
4,39
4,39
3,42
3,00
“La Responsabilidad Social Empresarial es impulsor y
agente de cambio. Su implicación en el día a día del negocio
permite hablar de una función de RSE realmente avanzada”
RSE. Manual para Consejeros | 19
Para ampliar la información que se recoge en el presente documento y profundizar en detalle en los
temas expuestos, te invitamos a leer el Informe completo que podrás encontrar en www.kpmg.es
o en www.fundacionseres.org
La información aquí contenida es de carácter general y no va dirigida a facilitar los datos o circunstancias concretas de personas o entidades. Si bien procuramos
que la información que ofrecemos sea exacta y actual, no podemos garantizar que siga siéndolo en el futuro o en el momento en que se tenga acceso a la misma.
Por tal motivo, cualquier iniciativa que pueda tomarse utilizando tal información como referencia, debe ir precedida de una exhaustiva verificación de su realidad y
exactitud, así como del pertinente asesoramiento profesional.
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de KPMG en España
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E: jblasco@kpmg.es
Ana Sainz
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T: 91 575 84 48
E: asainz@fundacionseres.org
Datos
El informe elaborado por Fundación SERES y KPMG “ RSE. Manual para Consejeros”, del que este documento es resumen ejecutivo, pretende ser una guía para los órganos de gobierno de las compañías, que ponga de manifiesto la capacidad de generación de valor de la Responsabilidad Social Empresarial para las organizaciones, su condición de factor de éxito en el largo plazo y su importancia para la confianza de los inversores.
En este sentido, hemos pretendido centrar el debate en lo verdaderamente importante, la función en sí misma, sus características, los elementos clave para que genere valor para el negocio etc. Por eso, hemos dejado de lado las discusiones sobre la nomenclatura a utilizar.
El lector podrá encontrar la función referida con términos como responsabilidad corporativa, responsabilidad social empresarial o sostenibilidad.