La Responsabilidad Social y la gestión proactiva de riesgos. Un binomio para prevenir crisis.

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La Responsabilidad Social y la gestión proactiva de
riesgos. Un binomio para prevenir crisis.
Isabel Ruiz-Mora (Universidad de Málaga)
Resumen
Con el presente trabajo pretendemos demostrar cómo las organizaciones que apuestan
por un enfoque responsable en su gestión y trabajan desde la gestión proactiva de
riesgos, inciden positivamente en la reducción de futuras crisis o limitan los efectos que
éstas pueden causar.
No podemos olvidar que tanto la gestión de la Responsabilidad Social en las empresas u
organizaciones (RSE) y la gestión de riesgos se abordan desde una perspectiva
relacional y de gestión de vínculos con los públicos y stakeholders.
Para demostrar nuestro planteamiento, desarrollaremos un estudio comparativo de las
políticas de RSE que se deben incluir en la gestión de las organizaciones, así como de
los modelos de gestión de riesgos que se pueden implantar, para obtener una propuesta
común que permita prevenir futuras crisis y minimizar las consecuencias negativas y
sus efectos.
Palabras clave
Responsabilidad Social; gestión proactiva de riesgos, crisis, Relaciones Públicas,
públicos
2
1. Introducción
La Comisión Europea, en un comunicado presentado el 16 de abril del año 2013,
trasladaba su decisión de convertir en obligatorio el reporte social y medioambiental
para las empresas con más de 500 empleados de la zona euro; medida que se traduce en
la obligación de realizar memorias de sostenibilidad o RSE junto con los informes
financieros que las empresas ya vienen realizando
1
. Tendrán que revelar información
sobre las políticas, los riesgos y los resultados respecto a asuntos relacionados con
medio ambiente, los aspectos sociales y laborales, el respeto de los Derechos Humanos,
la lucha contra la corrupción y el soborno, así como la diversidad en los consejos de
administración (Comisión Europea, 2013)
2
.
Vemos como asuntos no relacionados directamente con la rentabilidad financiera, la
sostenibilidad económica o la cuota de mercado, comienzan a integrarse en las agendas
organismos nacionales e internacionales, por lo que la gestión de los impactos y riesgos
se convierten en ámbitos claves de atención para cualquier organización.
No podemos olvidar que gran parte de los asuntos anteriormente mencionados requieren
de una interacción y diálogo con los públicos de la organización. La comunicación es
inherente a cualquier organización, por tanto la relación con los públicos adquiere la
misma característica, es inevitable no relacionarse; más aún desde la postura defendida
por Grunig y Hunt (2003) de que los públicos se organizan a partir de las consecuencias
que provocan las organizaciones.
Para estos autores, las consecuencias crean públicos, al identificar las consecuencias (de
las organizaciones sobre los grupos externos a ellas) como problema. Cuando las
personas detectan las consecuencias, se convierten en miembros de un público y por
tanto, establecen un vínculo con la organización. Es aquí donde los directores de
Relaciones Públicas deben identificar a sus públicos definiendo los vínculos de su
organización (Grunig y Hunt, 2003)
3
y donde las consecuencias determinarán en parte,
la responsabilidad de la organización ante la sociedad. Estos sistemas son con los que la
organización se relaciona, de los cuales pueden surgir tensiones, pero también
colaboraciones y diálogo; son los públicos de la organización.
La importancia que tienen las Relaciones Públicas en la organización, no se limita
únicamente a gestionar la relación con los medios de comunicación o los accionistas.
Las Relaciones Públicas van mucho más allá, abarcando a toda la organización y
centrando su interés, entre otros aspectos, en la relación con los públicos y los efectos y
consecuencias que estas relaciones pueden provocar en ella misma; esta situación hace
que la gestión de crisis y todo su abanico terminológico (donde incluimos la gestión
proactiva de riesgos), se conviertan en verdaderos ámbitos de ocupación de los
departamentos de Comunicación o Relaciones Públicas y la gestión de riesgos, un área
de especial atención en la prevención de situaciones críticas. El departamento de
Comunicación se debe trabajar por la correcta gestión de la comunicación de crisis y de
su planificación, identificando riesgos y diseñando modelos de actuación y prevención.
"
COMISIÓN EUROPEA (2013): La Comisión toma medidas para aumentar la transparencia de las empresas
en cuestiones sociales y medioambientales. http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-330_es.htm.
2
Ibidem.
3
GRUNIG, J. Y HUNT, T. (2003): Dirección de Relaciones Públicas, Barcelona, Gestión 2000, p.236.
3
Desde la perspectiva de la Responsabilidad Social, las organizaciones que desarrollan su
trabajo bajo el enfoque de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
4
, incidirán
positivamente en la identificación de los asuntos potencialmente críticos y que pueden
afectarles en un futuro, tanto a ellas como a las relaciones con sus públicos. Citando la
definición aportada por el Foro de Expertos en RSE en España (2008), no podemos
olvidar que la RSE es:
[…] además del cumplimiento estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración
voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las
preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos que
surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así
de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones
5
.
Podemos observar como la voluntariedad se integra en todos ámbitos de la empresa y se
hace hincapié en la relación y el diálogo con sus grupos de interés. Además, la asunción
de las responsabilidades que las empresas deben hacer de sus acciones incide
conjuntamente la prevención y gestión de crisis, integrándose en la propia RSE. Las
empresas que asumen las consecuencias de sus acciones y sus responsabilidades, están
incidiendo positivamente en la prevención de futuras crisis o en la gestión de las que se
estén produciendo, porque con anterioridad la empresa asumió su responsabilidad,
evitando así rumores y noticias que incidan desfavorablemente en la gestión de una
situación de crisis.
Por último, destacar la mención hecha a la relación y el diálogo con los grupos de
interés en la definición. Esta puntualización nos permite reafirmar que las Relaciones
Públicas están íntimamente ligadas con la Responsabilidad Social, porque cuando la
comunicación e informaciones sobre la empresa son transparentes, hay una
transparencia en el diálogo de la organización que incide directamente en la confianza
que todos los stakeholders
6
puedan otorgar o tener sobre la entidad, así como en la
imagen y reputación de la misma, lo que podrán minimizar los efectos negativos de
posibles situaciones críticas en el futuro; siempre y cuando se gestionen correctamente y
no haya una responsabilidad directa por parte de la organización.
Ruiz y Castillo (2013)
7
citan a la RSE como uno de los principales mecanismos de
defensa ante las crisis y sus consecuencias. Las políticas y planes de RSE que tenga
implantada la organización, servirán de protección inicial ante las informaciones
negativas y situaciones críticas que puedan acontecer. Si nuestra inserción y
consideración social es positiva y relevante, las situaciones de crisis se pueden ver
amortiguadas y de una cierto tiempo de respuesta sin que nuestra imagen social se vea
afectada negativamente (Ruiz y Castillo, 2013)
8
. Por otro lado, «al conjuntar imagen
con reputación es posible generar una opinión sólida en las audiencias directas y
4
En este trabajo emplearemos el término RSE por ser una de las nomenclaturas más aceptadas cuando
hablamos de Responsabilidad Social de cualquier organización.
5
FORO DE EXPERTOS EN RSE (2007): Informe del Foro de Expertos en RSE, p.7.
6
Emplearemos los términos stakeholders, grupos de interés y públicos como sinónimos con el último
propósito de facilitar la comprensión del texto.
7
RUIZ, I. Y CASTILLO, A. (2013): "La responsabilidad social como estrategia proactiva en la gestión de
crisis” en Islas, O. y Hernández, G. (coord.), Investigando la comunicación en crisis, México,
Tecnológico de Monterrey / Razón y Palabra, p. 97.
8
Ibídem, p.98.
4
relacionadas que, a pesar de contratiempos, crisis o malos momentos, puede mantener
blindada a la organización» (Meyer, 2009)
9
.
Como vemos y como señala Villafañe (2004)
10
, una de las ventajas de tener una buena
reputación es su capacidad para combatir crisis. A continuación presentamos la
definición de crisis que desde la óptica de la comunicación en las organizaciones nos
presenta González (1998)
11
:
Una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente
entre ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsables
de la empresa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situación
restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir
niveles de estrés no presentes en circunstancias normales.
Toda crisis por tanto, requiere de la intervención directa de la dirección y la
identificación previa de los posibles riesgos es clave a la hora de reaccionar ante ellos.
Desde este mismo enfoque, podemos clasificar las crisis enfocándonos en las
posibilidades que tiene la organización de intervenir en ellas, principalmente en la causa
que provoca su origen, encontrando:
Crisis evitables: acontecimientos que pueden evitarse mediante una intervención oportuna y eficaz.
El fin principal sería evitarlas. La organización debe preverlas y adoptar medias proactivas que
reduzcan sus posibles consecuencias.
Crisis no-evitables o accidentales: situación con origen normalmente externo a la organización, en
agentes de la naturaleza, pero también en errores o acciones humanas no controlables por la
empresa, como son los accidentes. (González Herrero: 1998)
12
.
Siguiendo el trabajo de Ruiz y Castillo (2013)
13
, la gestión de crisis se postulará como
una de las principales funciones del equipo directivo en las organizaciones socialmente
responsables, enfocándose en «las medidas necesarias en materia de previsión,
prevención y planificación» más que en las reactivas.
2. Metodología
El fin último del trabajo propuesto es demostrar cómo las organizaciones que apuestan
por un enfoque responsable en su gestión y trabajan desde la gestión proactiva de
riesgos, inciden positivamente en la reducción de futuras crisis o limitan los efectos que
éstas pueden causar.
Para ello, realizaremos un estudio comparativo de las políticas de RSE que suelen
implantarse en las organizaciones responsables y que ayudan a la identificación y
prevención de riesgos susceptibles de convertirse en crisis y de los modelos de
9
MEYER, J. (2009): Comunicación Estratégica: Nuevos Horizontes de Estudio, México:, Fundación
Manuel Buendía, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, Asociación Mexicana de
Investigadores de la Comunicación, p.115.
10
VILLAFAÑE, J. (2004): La Buena Reputación: Claves del valor intangible de las empresas, Madrid,
Pirámide.
11
GONZÁLEZ, A. (1998): Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona,
Bosch Editorial, p.30.
12
GONZÁLEZ, A. (1998): Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona,
Bosch Editorial, p.39
13
RUIZ, I. Y CASTILLO, A. (2013): "La responsabilidad social como estrategia proactiva en la gestión de
crisis” en Islas, O. y Hernández, G. (coord.), Investigando la comunicación en crisis, México,
Tecnológico de Monterrey / Razón y Palabra, p. 99.
5
prevención de riesgos que las organizaciones pueden implantar, trabajando las
propuestas de Seitel (2002)
14
, Marín (2008)
15
y Herrero (1998)
16
.
Concluiremos presentando una propuesta de gestión que combina ambos enfoques y que
ayudará a prevenir futuras crisis y minimizar las consecuencias negativas y sus efectos.
3. Políticas de RSE
A continuación ofrecemos una serie de normas de certificación, índices e iniciativas que
aún no estando diseñadas ni planeadas para tal fin, inciden positivamente en la
implantación y difusión de la RSE. Fruto de esta aceptación, actualmente se consideran
referentes en las empresas que actúan responsablemente y por tanto, incidirán
positivamente en la prevención de crisis. Asumir ciertos compromisos voluntariamente
supondrá en parte una actitud proactiva por parte de las organizaciones; decimos en
parte, porque se presupone que las organizaciones deben mitigar en todo lo posible su
impacto medioambiental, con o sin certificaciones.
Certificación
#$ Certificaciones en el área ambiental, laboral y de calidad
- Sistema Global de Gestión Ambiental ISO 14001 (Aenor a, 2010). Promueve la
protección ambiental y la prevención de la contaminación en equilibrio con
aspectos socioeconómicos.
- Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 (Aenor b, 2010).
Esta norma internacional se centra en la eficacia de la gestión de la calidad para
cumplir los requisitos del cliente. Entre otras ventajas, mejora los sistemas de
calidad propios y la gestión de la documentación de los proveedores.
- Certificación del proceso de investigación, desarrollo e innovación UNE 166002
(Aenor Internacional, 2010). Esta norma y las UNE 166000 y 166001 contribuyen
a fomentar los trabajos de investigación, desarrollo e innovación en las
organizaciones, mejorando su imagen y su competitividad.
- Certificado del Sistema Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales OHSAS
18001:2007(Aenor c, 2010). Serie de normas para un sistema de gestión de
seguridad y salud laboral que permite controlar riesgos y mejorar su desempeño.
- ISO 31000:2010 de Gestión de Riesgos (Aenor d, 2010), ayudará a las
organizaciones en la gestión de riesgos efectiva. Establece los principios, el
marco y un proceso para la gestión de cualquier tipo de riesgo en una forma
transparente, sistemática y fiable en cualquier ámbito o contexto.
%$ Verificación del cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social
- Norma SA 8000 (Responsabilidad Social 8000), diseñada por Social
Accountability International (SAI: 2001).con el objetivo de verificar y certificar
que se cumplen unas condiciones dignas de trabajo. Se especifican los criterios de
14
SEITEL, F. (2002): Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Madrid, Pretencie Hall.
15
MARÍN, F. (2008): Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua.
16
GONZÁLEZ, A. (1998): Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona,
Bosch Editorial.
6
RSE que permiten a una organización por un lado, desarrollar, mantener y aplicar
sus principios y procedimientos con el objeto de manejar aquellos asuntos que
están bajo su control o influencia; y por otro, demostrar a las partes interesadas
que sus principios, procedimientos y prácticas están en conformidad con los
requerimientos impuestos por esta norma.
- Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría-EMAS (EcoManagement and
Audit Scheme) (Aenor, 2014). Sistema comunitario de gestión y auditorías
ambientales de control y evaluación del impacto medioambiental.
&$ Realización del informe de RS o memoria de sostenibilidad siguiendo:
- GRI (Guía del Global Reporting Initiative) para la definición del contenido y
verificación de la calidad de la Memoria de RSE o sostenibilidad.
- Normas de la serie AA 1000 (1999) impulsadas por el Institute of Social and
Ethical Assurance (ISEA) con el fin de integrar en una sola guía la presentación
de la gestión, auditoria e información de las prácticas de responsabilidad social,
para que sirva de herramienta en el diálogo con los stakeholders. La Norma
AA1000APS (2008) proporciona a la organización un conjunto de principios
reconocidos internacionalmente y de libre acceso para enmarcar y estructurar el
modo de entender, gestionar, administrar, implementar, evaluar y comunicar su
accountability (AccountAbility, 2008)
17
. Principios de AccountAbility AA1000
(AccountAbility, 2008)
18
:
• Principio básico de la Inclusividad, se refiere a la participación de los grupos
de interés en el desarrollo y logro de una respuesta responsable y estratégica
hacia la sostenibilidad.
• Principio de Relevancia, consiste en determinar la relevancia e importancia de
un asunto para la organización y sus grupos de interés.
• Principio de Capacidad de Respuesta, es la respuesta de una organización a los
asuntos de los grupos de interés que afectan su desempeño en materia de
sostenibilidad y se lleva a cabo a través de decisiones, acciones y desempeño,
así como mediante la comunicación con los grupos de interés.
La Serie AA1000 está formada por tres normas: AA1000APS (2008) Principios
de AccountAbility; AA1000AS (2008) Norma de Aseguramiento y AA1000SES
(2005) Norma de Compromiso con los Grupos de Interés.
- Presentación del Informe de Sostenibilidad auditado de acuerdo con el nivel de
aseguramiento limitado establecido por la Norma ISAE
19
3000 con respecto a la
aplicación de los criterios de la Serie AA1000 y de la Guía de Global Reporting
Initiative (GRI).
- Verificación independiente y externa de la memoria de RSE, que permitirá
corroborar la veracidad del contenido y de los compromisos, dando un mayor
valor añadido al contenido de las memorias anuales.
17
ACCOUNTABILITY (2008): Norma de Principios de AcountAbility AA1000APS (2008), p.21.
18
Ibídem, p.10-14.
19
International Standard on Assurance Engagements 3000.
7
3. ISO 26000 Guía sobre Responsabilidad Social
La comúnmente conocida ISO 26000 es norma internacional que pretende convertirse
en una guía para la Responsabilidad Social. Se aprobó en septiembre de 2010 y es
voluntaria, ya que no tiene requisitos y por tanto no es una norma certificable.
Se concibe como una norma que agrega valor, pero que no reemplazará a ninguno de los
acuerdos intergubernamentales que tienen relevancia para la Responsabilidad Social
(OIT, Declaración de las Naciones Unidas sobre DD.HH.…). Su contenido se basa en 7
áreas fundamentales de la RSE: el gobierno organizacional (gobierno corporativo en el
caso de empresas), Derechos Humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas
justas de negocio, asuntos de los consumidores y desarrollo de la comunidad, y
promueve la integración de programas de RSE sobre estos temas en las prácticas
internas diarias de las organizaciones (Puterman, 2010)
20
.
El valor añadido de la ISO 26000 es el consenso global que se ha alcanzado en torno a
los principios, las materias fundamentales y los asuntos de RSE que deberían ser tenidos
en cuenta y qué debería hacer la organización para poner en práctica la RSE. «En este
sentido, la ISO 26000 logra sintetizar una gran diversidad de criterios en una sola norma
internacional, coherente y al alcance de todos» (Argandoña e Isea, 2011)
21
. Esta norma
ayudará a las organizaciones a (Reis, 2006)
22
:
' Abordar su Responsabilidad Social, a la vez que se respetan las diferencias
culturales, sociales, ambientales y legales, y las condiciones de desarrollo
económico.
' Proporcionar una guía práctica tendente a hacer operativa la Responsabilidad Social,
identificar y comprometer a los stakeholders y reforzar la credibilidad de los
informes y reclamos realizados sobre Responsabilidad Social.
' Dar énfasis a los resultados de desempeño y a su mejora.
' Aumentar la confianza y satisfacción de los clientes y otros stakeholders en las
organizaciones.
' Ser consistente y no estar en conflicto con documentos existentes, tratados y
convenciones internacionales y otras normas ISO.
' No estar destinada a reducir la autoridad de los gobiernos para abordar la
Responsabilidad Social en las organizaciones.
' Promover una terminología común en el campo de la Responsabilidad Social.
' Y aumentar el conocimiento y conciencia sobre Responsabilidad Social.
20
PUTERMAN, P. (2010): La ISO 26000 acaba de ser aprobada como Norma Internacional, Diario
Responsable (Septiembre 2010). http://www.diarioresponsable.com/component/idoblog/11756-la-iso-
26000-acaba-de-ser-aprobada-como-norma-internacional?task=viewpost.
21
ARGANDOÑA, A. E ISEA SILVA, R. (2011): ISO 26000, una guía para la Responsabilidad Social de las
organizaciones, Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno
Corporativo, IESE, p.8.
((
REIS, J. E. (2006): Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social, Boletín IRAM, junio, p.2.
8
La Guía de Responsabilidad Social ISO 26000 constituye por tanto un instrumento para
acercar la RSE a las organizaciones, nos encontramos con:
La primera herramienta universal para integrar un comportamiento socialmente responsable en
las organizaciones. Cada organización deberá llevar a cabo un proceso de reflexión sobre cuál es
su RS en cada materia fundamental y en cada asunto, y convertir esa reflexión, si procede, en
decisiones concretas (Argandoña e Isea, 2011)
23
.
Iniciativas multilaterales
El debate sobre la RSE también se ha trasladado al ámbito de las políticas públicas,
especialmente a la función que han de desempeñar los poderes públicos para la
promoción de la RSE.
- Organización Internacional del Trabajo (OIT). En 1976 se convocó una
reunión consultiva tripartita sobre la relación de las empresas multinacionales y la
política social con el cometido de sugerir una acción apropiada por parte de la
OIT en los campos social y laboral. Los principios que figuran en la Declaración
Tripartita de Principios (ILO, 2010) sobre las empresas multinacionales y la
política social (1977) son recomendaciones a los gobiernos, a las organizaciones
empresariales y de trabajadores de los países de acogida y de origen y a las
propias empresas multinacionales. Esta declaración contiene principios en materia
de empleo, formación profesional, condiciones de trabajo y vida y relaciones de
trabajo.
- Líneas Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) para Empresas Multinacionales. Las Líneas Directrices
para Empresas Multinacionales de la OCDE, Guidelines for Multinational
Enterprises, (OECD, 2011), forman parte de la Declaración de la OCDE sobre
Inversión Internacional y Empresas Multinacionales y son una serie de
recomendaciones dirigidas por los gobiernos de la OCDE a las empresas
multinacionales. Básicamente enuncian principios y normas voluntarias para una
conducta empresarial responsable, compatible con las legislaciones aplicables.
Fueron adoptadas en 1999 y revisadas por el Consejo de Ministros de los países
de la OCDE celebrado en París en junio del año 2000 (Lafuente, Viñuales, Pueyo
y Llaría, 2003)
24
.
El punto de partida de las Directrices son otros instrumentos a los que se hace
referencia expresa por su influencia y complementariedad, como la Declaración
Universal de Derechos Humanos, las convenciones de la Organización
Internacional del Trabajo o la Declaración de Río; las directrices son de adhesión
voluntaria, pero aquellas empresas que las adopten se comprometen a aplicar sus
principios en todos los países en los que operan.
Se ofrecen recomendaciones, que deberían guiar las prácticas de las empresas en
distintos campos de la RSE: la publicación de informaciones fiables, el empleo y
las relaciones profesionales, el medio ambiente, la lucha contra la corrupción, los
23
ARGANDOÑA, A. & ISEA SILVA, R. (2011): ISO 26000, una guía para la Responsabilidad Social de las
organizaciones, Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno
Corporativo, IESE, p.30.
24
LAFUENTE, A.; VIÑUALES, V.; PUEYO, R. Y LLARÍA, J. (2003): Responsabilidad Social Corporativa y
Políticas Públicas. Documento de trabajo 3/2003, Madrid, Fundación Alternativas, p.37.
9
intereses de los consumidores, la difusión de la ciencia y la tecnología, la
competencia y la fiscalidad (Lafuente et al., 2003)
25
.
- The Global Compact. Pacto Mundial de las Naciones Unidas para la RSE. En
el Forum Económico de Davos (enero 1999), Kofi Annan, Secretario General de
Naciones Unidas, impulsó la creación de una red compuesta por empresas líderes
en la economía mundial, para responder al reto al que se enfrenta el sector
empresarial con relación a sus prácticas empresariales y al respeto de los
principios de los derechos humanos, los derechos laborales y el medio ambiente.
El Pacto Mundial invita a las empresas firmantes a seguir los 10 principios
universales establecidos en el proyecto que hacen referencia a Derechos
Humanos, ámbito laboral, medio ambiente y corrupción (UN Global Compact,
2014)
26
.
Las empresas que se unen al Pacto Mundial deben compartir referencias propias,
políticas corporativas y relación con los stakeholders donde apliquen al menos
uno de los diez principios de Global Compact. Igualmente, deben evaluar su
aplicación en los informes anuales y en otros documentos públicos informando
sobre sus políticas de RSE a la opinión pública. Global Compact es un programa
voluntario, sin ninguna obligación jurídica.
- Global Reporting Initiative (GRI). Promovida desde 1997 por la Coalition for
Environmentally Responsible Economies (CERES) y por el Programa de Naciones
Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). GRI elabora y difunde las directrices
en una Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad aplicables de
forma voluntaria; ayuda a las organizaciones y a sus stakeholders a describir y
articular mejor su contribución al desarrollo sostenible.
GRI ofrece un marco adecuado para el cambio hacia la sostenibilidad empresarial,
se insta a las empresas a adecuar sus sistemas de gestión a los objetivos de GRI y
además, se facilita la comparabilidad y la verificabilidad de los resultados. Sirva
este hecho para recordar la estrecha relación que se produce entre políticas
formales, transparencia y escrutinio (Lafuente et al., 2003)
27
.
- Libro Verde. Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de
las Empresas. La publicación del Libro Verde en julio de 2001 supuso el fomento
de un marco común para la Responsabilidad Social de las empresas a nivel
europeo, además puso en marcha el debate sobre el concepto de la RSE. De él se
extrae una de las definiciones más empleadas cuando nos referimos a la RSE «la
integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores» (Comisión Europea, 2001)
28
.
El Libro Verde muestra cómo se debe abordar la introducción de la RSE en las
organizaciones desde una doble dimensión
29
:
25
Ibídem, p.37.
26
UN Global Compact (2014): Los Diez Principios del Pacto Mundial
http://www.unglobalcompact.org/languages/spanish/los_diez_principios.html.
27
LAFUENTE, A.; VIÑUALES, V.; PUEYO, R. Y LLARÍA, J. (2003): Responsabilidad Social Corporativa y
Políticas Públicas. Documento de trabajo 3/2003, Madrid, Fundación Alternativas, p. 46.
28
COMISIÓN EUROPEA (2001). Libro Verde de la Comisión Europea, Fomentar un marco europeo para
la Responsabilidad Social de las empresas, p.366.
29
Ibídem, p.8-15.
10
• Dimensión Interna. En el ámbito interno de la empresa son varias las
dimensiones a tener en cuenta: gestión de recursos humanos; salud y
seguridad en el lugar de trabajo; adaptación al cambio, haciendo especial
incidencia en las reestructuraciones empresariales; gestión de los impactos
medioambientales.
• Dimensión externa. El ámbito de actuación de la RSE se circunscribe más allá
de la propia empresa. Son varios los grupos de interés que se ven afectados
por las decisiones empresariales. Asimismo, los efectos de la globalización
hacen que las políticas de RSE de las empresas europeas sobrepasen las
fronteras, por lo que son varias las dimensiones externas a tener en cuenta:
relaciones con las comunidades locales; socios, proveedores y consumidores;
respeto a los Derechos Humanos sobretodo en las operaciones internaciones y
en las cadenas de suministro mundiales; responsabilidades sociales y
medioambientales, también a proveedores.
Junto a las dimensiones de la RSE se presenta un enfoque global abordando la
gestión integral de la RSE, los informes y auditorías, la calidad en el trabajo,
etiquetas sociales y ecológicas y la ISR. Asimismo, se insta a los stakeholders a
participar en un proceso de consulta sobre diferentes temas asociados a la RSE (el
papel de la UE, empresas y RS, agentes e interlocutores, evaluación y eficacia o
las acciones de fomento de la RSE).
Como vemos, el Libro Verde toma como punto de partida una definición de RSE
voluntaria, para que las empresas contribuyan así, a una mejora social y del medio
ambiente, y a su vez expresan esta responsabilidad ante los trabajadores y todos los
demás grupos de interés de la empresa. Se vincula esta responsabilidad con el éxito
empresarial, adoptando, la filosofía de la empresa multistakeholder.
La voluntariedad que supone asumir las iniciativas y certificaciones propuestas incidirán
positivamente en la prevención de situaciones críticas. Asumir voluntariamente
diferentes compromisos y por tanto, actuar como empresa bajo esos acuerdos, nos
ayudará a operar bajo condiciones respetuosas y ventajosas para todas las partes, por lo
que el beneficio de una parte redundará en las demás y las relaciones con las partes
interesada se encontrarán en un estado predispuesto al diálogo y al entendimiento
mutuo.
4. Modelos para una gestión proactiva de riesgos
Hablar de gestión de riesgos, es hablar de issues managemenet entendido como la
gestión de conflictos potenciales, de ahí la proactividad. En el ámbito que nos ocupa, la
comunicación y las relaciones con los públicos, nos encontramos con «una técnica de
previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en crisis e
influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negativos sobre la
organización» (González, 1998)
30
.
Como señala Lerbinger (1997), la observación del entorno es esencial en la gestión de
riesgos, ya que «many crisis are the result of not paying enough attention to existing or
30
GONZÁLEZ, A. (1998): Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona,
Bosch Editorial, p.120.
11
emerging issues and of neglecting stakeholders. By scanning and monitoring the
environment for such issues, an organization embarks on the activity is described as
issues management»
31
. Una cuidada atención a estos asuntos, ayudará a anticipar y
advertir crisis y si éstas llegan a ocurrir, nos ayudará a controlar el daño cauda y nos
proporcionará información para futuros conflictos (Lerbinger, 1997).
El issues management por tanto, se convierte en un principio esencial que caracteriza la
actitud proactiva de las organizaciones socialmente responsables, ligada íntimamente
con la gestión de la comunicación de crisis
32
.
A continuación ofrecemos tres propuestas de gestión de conflictos potenciales que
incidirán positivamente en la reducción de crisis evitables.
Según Seitel (2002), la gestión de conflictos potenciales se compone de cinco fases
33
:
1. Identifica asuntos de los que debe preocuparse la organización.
2. Analiza y delimita cada asunto en relación con su impacto sobre los públicos
constituyentes.
3. Muestra las diversas opciones estratégicas de que dispone la organización.
4. Aplica un programa de acción para comunicar los puntos de vista de la
organización e influir sobre la percepción del asunto.
5. Evalúa su programa respecto a la consecución de los objetivos de la
comunicación.
Esta gestión de conflictos potenciales, supone que la organización asume los siguientes
elementos:
' Anticipación a asuntos emergentes. Se realiza una planificación anterior a la
crisis.
' Identificar los asuntos de forma selectiva. El departamento encargado deberá
seleccionar los asuntos más importantes para la organización, centrando así
sus esfuerzos.
' Se ocupa de las oportunidades y vulnerabilidades, debido a la anticipación en
la planificación de los asuntos que pueden afectar a la organización.
' Planificar de afuera adentro. El issues management depende
fundamentalmente de factores externos que pueden afectar a la entidad.
' Orientación hacia las líneas de beneficio. Enfoque orientado no sólo a la
prevención de crisis sino también a la defensa de la organización y al
aprovechamiento de las oportunidades.
' Calendario de acciones. Una correcta planificación de las políticas, programas
y actuaciones.
31
LERBINGER, O. (1997). The crisis manager: facing risk and responsibility, New Yersey, LEA, p.318.
32
Entendemos por tal a «la capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e
incertidumbre respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rápida y
eficaz las operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos
negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputación» (González Herrero, 1998, p.38).
33
SEITEL, F. (2002): Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Madrid, Pretencie Hall, pp.223-224.
12
' Resolución desde arriba. La gestión de conflictos potenciales debe contar con
el apoyo y confianza de la alta dirección.
Marín (2008) propone que el área encargada cuento con un plan de prevenciñón, que el
propio autor denomina Plan de Continuidad de Negocio y de Prevención de Riesgos, un
plan que concrete: «las necesidades y acciones para garantizar la continuidad del
negocio, mediante el análisis de impactos potenciales que puedan impactar a la entidad
y adoptar las medidas necesarias para prevenir, afrontar y recuperarse de la activación
de cualquier riesgo»
34
.
A su vez, este plan integrará varios planes en torno a dos de las áreas de gestión de
riesgos: la proactividad y la reactividad de la organización (Marín, 2008). La gestión
proactiva contemplará las acciones anticipadas de gestión y prevención de riesgos. La
gestión reactiva abarcará los planes para la actuación ante los riesgos que se acontezcan
y afecten a la organización, a sus públicos y al entorno.
Según Marín (2008)
35
, la gestión proactiva o de prevención se contemplará en el Plan
de Gestión de Riesgos y Crisis, que supone:
1. Identificación y análisis de riesgos. Mapa de riesgo considerando la gravedad de
su impacto y la frecuencia de su aparición.
2. Anticipar acciones estratégicas a realizar cuando se presente algún problema.
Elaborar procedimientos, principios, preparar informaciones estratégicas,
identificar públicos sensibles, establecer plazos de reacciones y definir opciones
de respuesta según el tipo de crisis.
3. Se concretarán instrumentos que se implementarán apenas sean detectados los
primeros síntomas de una posible crisis: célula de crisis, plataforma de
comunicación interna, normas de procedimiento para el equipo de comunicación.
4. Formar a la plantilla. A través de planes de formación, manuales, realización de
simulacros, contando con una infraestructura de apoyo y preparación adecuada de
los portavoces.
5. Estrategia de comunicación a concretar en el periodo previo para apoyar las
acciones de la reacción.
6. Consolidar la relación con los representantes de los medios de comunicación. Las
buenas relaciones con los medios deben cimentarse en periodos de normalidad.
La faceta reactiva se concreta en un Plan de Recuperación y Gestión de Crisis
36
, que
debe definir los plazos de reacción, información, criterios de comunicación y plan de
superación de impactos
37
.
González (1994) desarrolla en Modelo de Gestión de Crisis Evitables. La metodología
seguida se basa en los principios del issues management, «la necesidad de aportar
34
MARÍN, F. (2008): Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua, p.209.
35
Ibídem, p.213-217.
36
MARÍN, F. (2008): Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación, Madrid, Fragua, p.217.
37
En este caso no se ha desarrollado por tratar este trabajo específicamente la gestión de riesgos
potenciales.
13
medidas preventivas y de planificación, y la ejecución eficaz de las acciones
planificadas». Las etapas de gestión propuestas por González (1998) son
38
:
1. Gestión de conflictos potenciales (issues management). En esta etapa la
organización vigila su entorno en busca de tendencias y asuntos que pueden llegar
a afectarla a corto o medio plazo. Esta fase hace referencia a una etapa en la que la
organización lleva la iniciativa sobre el entorno, este estilo de gestión es la
proacción.
2. Planificación-prevención. Esta etapa comparte las tareas de seguimiento del
entorno con la fase de gestión de conflictos potenciales. Se desarrollan los
sistemas de comunicación interna existentes que permitirán una respuesta rápida
y eficaz en el supuesto de que una situación conflictiva se produzca. En esta
segunda etapa el esfuerzo principal es planificar por si el conflicto avanzara en su
curso. Las tareas a llevar a cabo en esta fase son:
' Análisis de las relaciones con los públicos
' Análisis de los posibles conflictos/escenarios
' Elaboración de un plan de contingencia, generales o específicos
' Determinación de los objetivos, tácticas, mensaje, canales y públicos
objetivos
' Equipamiento del centro de control de crisis
' Control de rumores
' Comunicación con públicos afectados
' Elaboración de los materiales de comunicación
' Desarrollo de pruebas y simulacros del plan de crisis
' Educación de los públicos internos
3. Crisis
39
. Gestión de la crisis.
4. Post-crisis
40
. La organización debe recuperar su estado anterior.
5. Propuesta: RSE y gestión proactiva de riesgos
De acuerdo al espíritu de esta comunicación y en relación con los estándares y modelos
propuestos, hemos desarrollado una propuesta que recoge indicadores que ayudará a las
organizaciones a mantener un comportamiento proactivo en materia de conflictos y
riesgos potenciales y que se combinará con las indicaciones expresadas por los autores
analizados. Estos índices se han agrupado en tres grupos, gestión, comunicación e
iniciativas de apoyo a la RSE en la organización.
Partimos de la voluntariedad de todas las referencias expuestas y que es esta propia
voluntad la que incidirá en la prevención de crisis evitables.
38
GONZÁLEZ, A. (1998): Marketing preventivo. La comunicación de crisis en la empresa, Barcelona,
Bosch Editorial, pp.60-89.
39
Al igual que en el modelo anterior, las fases relacionadas con la crisis y la post crisis no se han
desarrollado por destinar nuestros esfuerzos a la gestión de conflictos potenciales.
40
Comentado en la nota anterior.
14
Gestión
En este apartado se enfocará en proponer la inclusión de diferentes elementos que
inciden en la prevención de riesgos desde la gestión que se lleva a cabo en el seno de la
organización. Surgen a propuesta de la experiencia de la investigadora en el ámbito de
la RSE. Proponemos la inclusión de:
1. Códigos Éticos, de Conducta o Declaración de Valores Corporativos
(información contra sobornos, competencia desleal, fraude, anticorrupción);
estos documentos guiaran el comportamiento de la organización y sus actores en
la búsqueda de la ética profesional.
2. Políticas de RSE. Comunicar qué se está haciendo en materia de RSE en la
organización (ética, gobierno corporativo, diálogo con los stakeholders, impacto
medioambiental, derechos humanos, empleados, etc…) informará sobre lo que
se está haciendo en cada una de ella. A su vez, estos ámbitos son áreas desde la
cuales pueden surgir tensiones y es necesario trabajar correctamente con sus
públicos implicados.
3. Departamento o Área de Gestión y Prevención de Riesgos. Contar con personal
especializado y enfocado en esta labor permitirá una gestión específica de la
prevención de crisis y un estado de alerta continúo.
4. Formación a la plantilla en materia de Prevención de Riesgos y Crisis. Los
empleados con una correcta formación conocerán las características de las
situaciones críticas y tendrán la capacidad de prevenirlas, sabiendo cómo actuar
en caso de que éstas ocurran.
5. Código de Conducta para proveedores. Insta principalmente a cumplir toda la
legislación y normativa medioambiental y laboral, pero también a cumplir los
Principios del Pacto Mundial, OIT, DD.HH.,… lo que prevendrá en parte las
crisis provocadas por las transacciones con terceros.
Comunicación
En este apartado nos enfocamos en la estrategia de comunicación que la empresa sigue
como organización responsable. Para el caso que nos ocupa, recomendamos contar con
(desde lo general a lo más específico):
1. Plan de Comunicación y estrategia general en comunicación. Toda organización
debe tener dicho documento ya que es la guía que vehicula el trabajo del
departamento a medio y corto plazo y el primer plazo para prevenir cual crisis,
gestionar la comunicación y la relación con los públicos.
2. Plan de Prevención de Riesgos, contar con un documento de esta características
es contar con un elemento claro de proactividad y prevención, basado en un
conocimiento de los posibles riesgos y del estado de las relaciones con los
públicos.
3. Segmentación e identificación de los stakeholders. La organización debe
delimitar sus públicos, conoces sus demandas y darles respuesta, es una de las
áreas desde la cuáles pueden provenir conflictos y enfrentamientos, la clave es el
diálogo, la escucha y la transparencia. Será clave contar con una estrategia de
comunicación para cada uno de los públicos con los que se relaciona la
organización, además de contar con las herramientas de comunicación que
propicien el diálogo, la comunicación y la participación de los mismos.
15
4. Mapa de Riesgos. Identificación de los riesgos a los que la empresa puede tener
que hacer frente, muy identificado con el indicador anterior. Controlar las áreas
desde las cuáles pueden provenir tensiones, ayudará a la planificar la actuación
de la organización, así como la comunicación y la relación con los públicos.
5. Plan de Comunicación para situaciones de Crisis y estrategia de comunicación
en crisis. Determinar cómo actuar en situaciones críticas y los pasos a seguir en
desde la comunicación en el transcurso de la crisis, facilitará la conclusión de la
misma con los menores impactos negativos para la organización, aunque esta
situación no garantiza que no los haya.
6. Plan de Gestión Crisis, un modelo que guíe a la organización en el trascurso de
la crisis (protocolo de actuar, responsabilidades, portavoces, postcrisis,…)
Iniciativas de apoyo a la RS
Esta sección nos ayudará a conocer los esfuerzos que la organización realiza para
promover la RS como modelo de gestión empresarial y por consecuencia, como modelo
de prevención de crisis en las empresas.
Será recomendable que la organización cuente con las siguientes certificaciones,
además de participar en las iniciativas multilaterales más extendidas en el ámbito de la
RSE.
1. Iniciativas Multilaterales (Adhesiones):
' El Pacto Global (The Global Compact), aceptación e implantación de los
Diez Principios con carta de progreso.
' Líneas Directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE).
' Declaración Tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la
política social de la Organización Internacional del Trabajo.
' Otras iniciativas que estén vinculadas con la actividad de la organización,
sus valores o la acción social de la misma.
2. Modelos de Gestión de RSE, es recomendable que la organización implante su
modelo de gestión de la RSE siguiendo algunos de los estándar comúnmente
reconocidos (GRI, El Pacto Mundial o la norma ISO26000, entre otros), ya que
facilitará la identificación de los asuntos a tratar, así como facilitará su
verificación y comparabilidad.
3. Certificaciones y apoyos:
a) Certificaciones en el área ambiental, laboral y de calidad
- Sistema Global de Gestión Ambiental ISO 14001.
- Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001.
- Certificación del proceso de investigación, desarrollo e innovación UNE
166002.
- Certificado del Sistema Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales OHSAS
18001:2007.
- ISO 31000:2010 de gestión de riesgos.
16
b) Verificación del cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social
- Norma SA 8000 (Responsabilidad Social 8000).
- Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría-EMAS.
c) Reconocimientos Sociales. Apoyos que la organización realiza a proyectos y
campañas y que permiten mostrar y comunicar el compromiso de la
organización con su entorno.
4. Realización del informe de RS en base a los siguientes principios:
' GRI (Guía del Global Reporting Initiative) para la definición del contenido
y verificación de la calidad de la Memoria de Responsabilidad Social. Otros
modelos que se pueden seguir son la norma ISO 26000 o el Pacto Mundial
de la Naciones Unidas.
' Cumplir con la Serie de Normas AA1000, para verificar la correcta relación
de los contenidos de la memoria con los intereses de los grupos de interés.
' Presentación del Informe de Sostenibilidad auditado de acuerdo con el nivel
de aseguramiento limitado, establecido por la Norma ISAE 3000 con
respecto a la aplicación de los criterios de la norma AA1000 AS y de la
Guía de Global Reporting Initiative (GRI).
5. Verificación independiente y externa de la memoria de RSE, esta medida nos
permite corroborar la veracidad del contenido de la misma y permite identificar
debilidades y áreas de mejoras.
6. Conclusión
Desarrollar un modelo proactivo de riesgos vinculado y basado en la Responsabilidad
Social como medida de anticipación a posibles conflictos y por consecuencia, como
actitud general en la organización, supone compartir más información con los públicos,
con el objetivo de que desde una fase temprana, sea posible anticiparse a los cambios y
restructuraciones que cualquier organización debe acometer como miembro y actor de
un entorno cambiante, para que así, la incidencia de cualquier acción crítica en el
entorno sea la mínima y afecte lo menos posible a sus grupos de interés.
“La gestión de riesgos tiene que ser un principio estratégico en las empresas
socialmente responsables” (Marín, 2008, p. 208). Esta afirmación traslada a la
organización una filosofía preventiva como fruto de una gestión basada en la RSE que
tendrá una repercusión en la propia actividad de la organización, así como en las
personas que en mayor o menor medida dependen y se ven afectadas por éstas.
Las organizaciones responsables que basan su relación con los grupos de interés en el
diálogo y la transparencia, deben cumplir las expectativas de sus grupos de interés,
asumir sus compromisos y evitar que sus actuaciones desemboquen en acontecimientos
críticos que afecten su relación con la sociedad. Asumir este enfoque incidirá
positivamente en la identificación áreas o públicos a los cuáles la organización debe
prestar un especial interés en aras de la prevención de riesgos o tensiones que pueden
desembocar en crisis.
17
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