Modelos de plan de negocio.

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CENTRO DE
FORMACIÓN
M O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O
ÍNDICE
0. Introducción: Modelos de plan de negocio 7
1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de formación 13
1.1 Definición de las características generales del proyecto 13
1.2 Presentación de los emprendedores 15
1.3 Datos básicos del proyecto 16
2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa 21
2.1 Entorno económico 21
2.2 Entorno sociocultural 22
2.2 Entorno normativo 23
2.3 Entorno tecnológico 25
3. Actividad de la empresa 29
3.1 Definición de los servicios que prestará la empresa 29
3.2 Factores determinantes de éxito en el sector 32
4. Proceso de prestación del servicio 35
4.1 Determinación del proceso de prestación del servicio 35
4.2 Subcontrataciones 38
4.3 Aprovisionamientos / Gestión de stock 39
4.4 Procedimientos y controles de calidad 40
4.5 Niveles de tecnología aplicados en los procesos 41
5. El mercado 45
5.1 Definición del mercado 45
5.2 La competencia 50
5.3 Análisis DAFO 51
6. La comercialización del servicio 55
6.1 Presentación de la empresa y sus servicios 55
6.2 Acciones de promoción 56
6.3 Determinación del precio de venta y su comparación
con los de la competencia 57
6.4 Acciones de promoción 59
6.5 Prescriptores 61
7. La localización de la empresa 65
7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección 65
7.2 Terrenos, edificios, instalaciones 66
7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento 67
8. Recursos humanos 71
8.1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear 71
8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos 72
8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión 73
8.4 Perfil de las personas que se contratará y selección de personal 74
8.5 Formas de contratación 76
9. Plan económico-financiero 79
9.1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto 79
9.2 Financiación del proyecto 82
9.3 Política de amortizaciones 83
9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales 85
9.5 Evolución de los costes variables 87
9.6 Evolución de los costes fijos 88
9.7 Política de circulante 90
9.8 Cuentas de resultados previsionales 91
9.9 Balances de situación previsionales 93
9.10 Previsiones de tesorería 96
9.11 Punto de equilibrio 97
9.12 Ratios del proyecto 98
9.13 Flujo de caja 99
9.14 Rentabilidad del proyecto 100
10. Aspectos formales del proyecto 103
10.1 Forma jurídica elegida para el proyecto 103
10.2 Protección jurídica 104
10.3 Autorizaciones, permisos, etc. 105
10.4 Medidas de prevención de riesgos laborales 106
11. La innovación 111
11.1 Elementos innovadores 111
12. Planificación temporal de la puesta en marcha 115
0. Introducción
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
INTRODUCCIÓN
7
0. Introducción
BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especialmente a
emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado
de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación
y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta.
La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os
promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las características medias
del sector en el que están enmarcados.
Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la
viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de
presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprendedor o de los
técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de
su propio plan de negocio.
A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, claramente
diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración
de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta facilitará la adaptación
de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada emprendedor y/o ampliar
información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de
una empresa.
Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de
Plan de Negocio
En la elaboración de esta colección se ha trabajado con varias de las herramientas y recursos que
BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del
Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre
el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes
de Negocio a sus propias circunstancias.
Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC
GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es
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MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
INTRODUCCIÓN
• Guías de Oportunidades de Negocio.- Las guías son una colección de trabajos de análisis
cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.
Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de Guías de Oportunidades de
Negocio aquellas que estén relacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez
localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el
volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para
incorporarla a su plan de negocio. También podrá consultar las fuentes de información que
se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.
En el presente Modelo de Plan de Negocio se empleó las, siguientes Guías de Oportunidad
de Negocio:
− Guía nº 23.- Academias de enseñanza
− Guía nº 83.- Formación on- line
• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido específico
sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice con
ligeras modificaciones es la referencia seguida en este Plan.
Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de
empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se
elabora un plan de negocio.
• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos
necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.
Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encontrará
respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cuestión
que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a
emprendedores que contiene la guía.
• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Documentos
en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de
tipo general como sectorial.
Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial
aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no
sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica
en la futura gestión de la empresa.
• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero
del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.
Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción
del asistente activado hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e
introduciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes
variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa
permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
INTRODUCCIÓN
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• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financieros,
fiscales...etc. relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una
empresa.
Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida
respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a
los procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos
ejemplos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces,
optimiza los resultados de esta herramienta.
• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para
la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Están concebidos
como complemento de las Memofichas ya que, facilitan el acceso a éstas desde una óptica
diferente, orientada a responder a las necesidades genéricas de información por parte de los
usuarios.
Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas
en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su
interés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los
ejemplos prácticos de las mismas.
• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos
fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico
posible.
Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en
función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.
Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que
contienen alguno de los Manuales.
• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para
ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de
la Innovación.
Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo
para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el
programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos.
• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan
de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de
dos o más personas.
Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configurar
su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio
programa.
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MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
INTRODUCCIÓN
Formación para emprendedores y empresarios
BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia
relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y
técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y consolidación
de una empresa.
1. Modelo de Plan de
Negocio: Centro de
formación
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
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2. 1. Modelo de Plan de Negocio:
Centro de formación
1.1. Definición de las características generales del
proyecto
Se expone en este documento el estudio para la puesta en marcha de un centro de formación
en la ciudad de Vigo, que desarrollará su actividad como centro de enseñanza, siguiendo las reglas
establecidas en la normativa autonómica al respecto en la materia.
Pandora será una empresa que prestará servicios tanto en sus instalaciones como en las
instalaciones de sus clientes, cuando éstos sean empresas.
La finalidad de la prestación de estos servicios es mantener a las personas formadas, a través de
diversos cursos que les permitan reciclarse personal y profesionalmente.
El perfil de nuestra empresa, será el de una empresa dedicada a favorecer y mejorar las
competencias profesionales de las personas trabajadoras.
Pandora contará con 8 personas en plantilla, incluidos los emprendedores, y se dirigirá, sobre todo,
a un público de carácter empresarial, si bien contará con clientes particulares con una orientación de
complementariedad con la actividad principal de la empresa.
El factor diferencial de la empresa será su proximidad al mundo empresarial, así como contar
con alternativas de formación: formación presencial y formación e- learning o una combinación de
ambas (blended learning), que permitirá a estas empresas formar a sus empleados. Adicionalmente
contará con formación ocupacional como una alternativa de inserción laboral.
Se situará en un bajo de, aproximadamente, 400 metros cuadrados en la ciudad de Vigo que
los emprendedores alquilarán, al no disponer ninguno de ellos de una propiedad de la que poder
hacer uso.
La cartera de servicios de esta empresa es la siguiente:
- Formación continua.
- Formación ocupacional.
- Apoyo a la formación reglada.
En cuanto a las temáticas formativas, se orientarán hacia materias relacionadas con la gestión
empresarial y las TIC aplicadas al diseño gráfico.
Para la prestación de estos servicios es fundamental el buen hacer del personal, es decir, tanto
la profesionalidad como el trato humano que éstos dispensen a los clientes, ya que los mismos se
convertirán en los mejores “vendedores” del buen saber hacer de la empresa.
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MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
Ángeles Gómez y Alejandro Estévez están detrás de esta iniciativa. La primera cuenta con una
amplia experiencia en gerencia así como en docencia en diferentes academias de la provincia; el
segundo es pedagogo y toda su carrera profesional se desarrolló en ese ámbito.
Con el proyecto pretenden dar un salto cualitativo y cuantitativo tanto en su vida laboral como
personal, poniendo en práctica tanto los conocimientos adquiridos en los diversos cursos a los que
ha asistido como a través de la experiencia.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
15
1.2. Presentación de los emprendedores
Los emprendedores del proyecto son Ángeles Gómez y Alejandro Estévez
1
.
Ángeles Gómez cuenta con experiencia en el sector, ya que lleva impartiendo formación más de
7 años, así como en gerencia, ya que durante cinco años fue gerente de una filial de un conocido
grupo empresarial.
Alejandro Estévez cuenta con 7 años de experiencia como pedagogo en diferentes centros de
la provincia.
El perfil de los emprendedores es de carácter técnico y cualificado:
- Ángeles es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, tiene un Máster en
Administración y Dirección de empresas, que renovó cursando el Executive MBA. De mismo
modo cursó el CAP, que la acredita como profesora formada.
- Alejandro es licenciado en pedagogía; además, para completar su formación realizó un Máster
en psicosociología.
En previsión del inicio de su aventura empresarial, asistieron en los últimos meses a un curso
sobre gestión empresarial impartido por Bic Galicia.
Los emprendedores aportan conjuntamente experiencias, aficiones, formación y aptitudes
adecuadas para garantizar en la medida de lo posible el éxito de su iniciativa. Entiende que este
éxito exige una alta dedicación, por lo que ésta será su única actividad profesional.
1
Nota de los autores: los currículos de los promotores deberán adjuntarse como un anexo al Plan de negocio, ampliando y detallando la información que se indica es este
epígrafe.
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MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
1.3. Datos básicos del proyecto
Cuadro 1.- Características básicas de la empresa
Definición de la empresa Centro de enseñanza
Clasificación Nacional de Actividades
Económicas
80.4 Formación permanente y otras
actividades de enseñanza
Forma jurídica
Sociedad Limitada
Localización
Vigo
Instalaciones
400 metros cuadrados divididos de la
siguiente forma:
- Zona de aulas.
- Zona de espacios comunes.
- Zona de oficinas
Personal y estructura organizativa
La empresa, en un primer momento, estará
formada por 8 personas, incluidos los
emprendedores
Cartera de servicios
Los servicios que ofrecerá la empresa son
cursos de:
- Formación continua.
- Formación ocupacional.
- Apoyo a la formación reglada.
Impartidos en cualquiera de las 3
modalidades siguientes: presencial, on- line y
blended- learning.
Clientes
Los clientes se estructurarán en:
- Responsable de formación.
- Sindicato/ Asociación.
- Trabajador.
- Estudiante.
- Búsqueda de empleo.
- Otros.
Herramientas de promoción
Anuncios en prensa.
Anuncios en radio.
Página Web.
Dípticos.
Folletos.
Material promocional.
Contacto directo con los clientes
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
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Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión total 128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fondo de maniobra 91.300,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos propios 130.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos ajenos 90.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Previsión de ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Beneficio después de
impuestos
9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39
Tesorería acumulada 93.585,97 164.863,74 226.086,41 298.373,42 379.480,96
2. Entorno en el que se
realizará la actividad
de la empresa
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE
LA EMPRESA
21
2. Entorno en el que se realizará
la actividad de la empresa
2.1. Entorno económico
La coyuntura económica se esta viendo seriamente afectada por el deterioro que están
experimentando los mercados financieros internacionales desde mediados de septiembre y que han
supuesto un endurecimiento de las condiciones de financiación.
En España la situación económica muestra unos indicadores en recesión, con cifras de crecimiento
que se han reducido progresivamente durante todo el 2008 y que, comparativamente con el año
2007, son muy negativas:
− Tasa de crecimiento del PIB del tercer trimestre del 2008: 2,4%.
− Tasa de crecimiento del consumo de las familias del primer trimestre: 2,7%.
− Tasa de desempleo: 11,3%.
− Inflación en el momento de elaborar este plan de negocio: 4,5%.
Galicia reproduce a escala autonómica esta situación, como refleja el Instituto Gallego de
Estadística, con un desempleo del 8,5% sobre la población activa y una tasa de crecimiento del PIB
del 1,8%.
Esta situación está derivando en diversas tensiones en el mercado de trabajo, al tiempo que
aumentan las dificultades para localizar determinados perfiles profesionales en las empresas. Estas
tensiones, sólo en parte, pueden ser sofocadas por la afluencia de la inmigración, que sin duda está
teniendo un peso importante, especialmente en diversos sectores, como la agricultura, construcción
y determinados servicios como la hostelería.
En lo que respecta al sector servicios, como en toda economía avanzada, el personal tiene un
peso específico en todas las actividades.
Por otra parte, el concepto de formación como una herramienta necesaria en la capacitación
profesional y en la actualización de los mismos, hace que los esfuerzos en inversión en formación
sean cada vez mayores.
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MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE
LA EMPRESA
2.2. Entorno sociocultural
En este apartado es necesario considerar dos aspectos clave en la parte de cambios en la aptitud
social hacia la formación:
− Perfil del empleado:
La inestabilidad del mercado laboral, la tendencia a que el valor no está tanto en disponer de un
“buen trabajo para toda la vida” sino en que lo realmente importante es “ser empleable”; es decir,
disponer de las aptitudes y actitudes necesarias para ser un valor atractivo en el mercado laboral y
la reducción de los períodos de permanencia en las empresas, bien por decisión del empleador bien
por decisión del propio empleado, hacen que la movilidad laboral sea cada vez mayor.
Esta inestabilidad hace que el empleado busque la formación como un valor más a la hora de
fomentar la estabilidad.
− Perfil del responsable de RR.HH. o formación:
Necesidad de contar con personal capacitado para la realización de estas funciones en la empresa
y, sobre todo, para fomentar valores como la polivalencia en la propia empresa. Además los cambios
tecnológicos en las organizaciones obligan a fomentar de un modo claro este aspecto.
Además el crecimiento de la esta figura en las estructuras organizativas de multitud de empresas,
hace que la formación juegue un papel importante para la mayoría de las empresas, así como para
la definición de un perfil de carrera en la organización.
Este cambio implica nuevos elementos y objetivos en el proceso de formación que están muy
vinculados con la formación continua.
Del mismo modo, las nuevas formas de organización del trabajo en las empresas, trabajo en red,
teletrabajo, etc. hacen que las necesidades formativas sean cada vez mayores.
En el ámbito del mercado de particulares, el peso de la formación universitaria está creciendo en
los últimos años de un modo exponencial.
En Galicia, pese ha haberse superado ya la incorporación de las últimas generaciones del baby
- boom, la cifra total de alumnos matriculados en las universidades supera los 75.500 alumnos, con
lo que el nivel de ayuda para este colectivo puede ser igualmente importante.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD
DE LA EMPRESA
23
2.3. Entorno normativo
El papel de la formación ha sido una de las principales políticas de empleo por parte de los últimos
gobiernos. Obviamente no se escapa el papel que tienen los interlocutores sociales, especialmente
asociaciones empresariales y sindicatos.
En los últimos años se ha gestado un cambio, dejando el paso el FORCEM a la Fundación
Tripartita para el Empleo. Se prescinde con ello de las entidades intermedias, dando la posibilidad a
las pymes de satisfacer automáticamente sus necesidades formativas. Al mismo tiempo, se articula un
mecanismo para compensar las cuotas a la Seguridad Social con el coste de las acciones formativas
que orienten las empresas a sus trabajadores.
Por otra parte, en toda la formación que se orienta hacia la inserción laboral, el peso de la
Consellería de Traballo es importante. Aquí se definen una serie de titulaciones homologadas y es
necesario atender a una serie de especificaciones para poder acreditar aulas y disponer de formadores
cualificados (que necesariamente deben haber superado un curso de “formador de formadores”).
A continuación enunciamos la legislación estatal aplicable en la materia:
1. Subsistema de formación profesional para el empleo:
− Real Decreto 395/2007, de 23 de Marzo de 2007, por el que se regula el subsistema de
formación profesional para el empleo.
2. Acciones de formación en la empresa:
− Orden TAS/2307/2007, de 27 de julio, por la que se desarrolla parcialmente el Real
Decreto 395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación
profesional.
− Resolución de 14 de agosto de 2007, de la Dirección General del Servicio Público de
Empleo Estatal, por la que se determinan los colectivos y Áreas prioritarias, así como las
cuantías cofinanciadas por el Fondo Social Europeo, en las acciones de formación de
demanda correspondientes al ejercicio 2007.
− Resolución de 22 de noviembre de 2007, del Servicio Público de Empleo Estatal, por la
que se publica el cuestionario de evaluación de calidad.
3. Financiación: la financiación para formación continua se regula en la ley de presupuestos de
cada año. Concretamente, para el año 2008:
− Ley 51/2007, de 26 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el año
2008. Disposición adicional vigésimo sexta. Financiación de la formación profesional para
el empleo.
4. Subsistema de formación profesional continua:
− Corrección de error del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el
subsistema de formación profesional continua.
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MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE
LA EMPRESA
− Orden TAS/500/2004, de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las
acciones de formación continua en las empresas, incluidos los permisos individuales de
formación, en desarrollo del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se
regula el Subsistema de Formación Profesional Continua.
− Orden TAS/2866/2004, de 9 de agosto, por la que se modifica la Orden TAS/500/2004,
de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua
en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación.
− Orden TAS/397/2006, de 8 de febrero, por la que se modifica la Orden TAS/500/2004, de
13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua
en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación, en desarrollo del Real
Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el Subsistema de Formación
Profesional Continua.
La cofinanciación de las acciones de formación continua se determinará anualmente por
Resolución del Servicio Público de Empleo Estatal.
La normativa autonómica aplicable es la siguiente:
− Orden de 3 de diciembre de 2007, por la que se establece la convocatoria pública para
la programación de cursos del Plan nacional de formación e inserción profesional para la
Comunidad Autónoma de Galicia correspondiente al ejercicio 2008 (DOG nº 237 de 10 de
diciembre de 2007).
− Orden de 9 de junio de 2008, por la que se hace pública la ampliación del importe existente
para la concesión de ayudas destinadas a la programación de cursos del Plan nacional
de formación e inserción profesional en la Comunidad Autónoma de Galicia para 2008,
convocadas por la Orden de 3 de diciembre de 2007.
− Orden de 12 de marzo de 2008 por la que se establecen las bases reguladoras y se procede
a la convocatoria pública de subvenciones para la programación de acciones formativas,
dirigidas a personas trabajadoras ocupadas, cofinanciadas por el Fondo Social Europeo para
el ejercicio de 2008.
− Orden de 6 de noviembre de 2008 por la que se aprueba la convocatoria para la concesión de
subvenciones públicas destinadas a la realización de acciones de apoyo y acompañamiento a
la formación, de ámbito autonómico, correspondientes al ejercicio del año 2008, en aplicación
de la Orden TIN/2805/2008, de 26 de septiembre, por la que se desarrolla el Real decreto
395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación profesional
para el empleo, en materia de acciones de apoyo y acompañamiento a la formación y se
establecen las bases reguladoras para la concesión de subvenciones públicas destinadas a su
financiación.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD
DE LA EMPRESA
25
2.4. Entorno tecnológico
Los cambios tecnológicos tienen una incidencia importante a la hora de considerar el peso que
puede tener en la temática de e- learning. En este ámbito los cambios son más importantes, y pueden
hacer que los materiales realizados tengan una vida muy corta por obsolescencia tecnológica.
Desde el punto de vista del mercado del e-learning, se suelen indicar tres grandes elementos de
visualización de la empresa:
− Tecnología, donde estarían elementos como la programación informática de cursos, el
desarrollo o personalización de plataformas de teleformación e incluso algún hardware si
éste fuese necesario.
− Contenidos, vinculados a la actividad formativa tradicional y bajo los que se desarrollarán las
temáticas del propio curso.
− Servicios, con actividades como la tutorización de los cursos, consultoría, elementos de
comunicaciones o soporte para la Web, etc.
En cuanto a la tecnología, si bien hace algunos años disponer de una plataforma de teleformación
era un producto caro, que requería de una fuerte inversión en grandes plataformas de teleformación
como Saba, Learning Space, etc., en los últimos años se ha tenido acceso a herramientas de código
abierto, sin un coste explicito y sobre las cuales se pueden realizar las mismas cuestiones pero sin
pagar licencias.
A continuación se indican algunas herramientas, muy extendidas y con una comunidad de usuarios
importante, lo que permite disponer de los módulos necesarios en buena medida ya desarrollados:
− Moodle
− ILIAS
− Atutor
− Claroline
Al mismo tiempo, los factores de aislamiento de la sala, lumínica, acústica, térmica,… serán
fundamentales para obtener un máximo aprovechamiento de la misma y poder realizar sesiones
intensas de formación.
3. La actividad de la
empresa
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
29
3. La actividad de la empresa
3.1. Definición de los servicios que realizará la empresa
Los servios ofertados por la academia son de formación. La clasificación de la formación viene
determinada por las distintas modalidades de impartición:
− Formación presencial.
− Formación on- line.
− Formación blended- learning; que será una combinación de las dos alternativas anteriores.
A esto habrá que añadir otro tipo de ingresos que se obtendrán gracias a la actividad residual de
cesión de instalaciones, venta de productos desarrollados, etc.
Dado la tipología de clientes a los que vamos a llegar, que requieren una oferta formativa
específica, y la modalidad de impartición de la formación, nos encontraremos con dos aspectos a
definir previamente:
− Tipología de actividad formativa: apoyo a la formación reglada, formación para la inserción
profesional y formación continua para trabajadores.
− Tipología de impartición: presencial, on- line y blended learning.
La utilización de la formación on-line o del blended learning tiene un objetivo claro: dar apoyo
a la formación continua para trabajadores en activo. Aunque, podríamos disponer un objetivo
adicional, especialmente desde el punto de vista de ampliación de mercado, ya que permite trabajar
en un medio sin limitaciones geográficas.
A continuación definimos los tipos de cursos que impartiremos:
− Formación continua: se trata de formación de corte horizontal, en la que se podrá aumentar
el número de participantes. Se impartirá formación en las siguientes áreas:
1. Ofimática y Prevención de Riesgos Laborales, principalmente.
2. Resto de formación continua, que incluirá, entre otras, las siguientes temáticas:
• CAD.
• Calidad: políticas de calidad, sistemas de gestión de calidad en la empresa, normativa,
certificaciones,…
• Medioambiente: políticas de gestión medioambiental en la empresa, buenas prácticas,
normativa, certificaciones,…
• Marketing: técnicas de venta, fidelización de clientes, gestión de ventas, gestión de la
red comercial,…
30
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
• Finanzas: nuevo Plan General Contable, finanzas para no financieros,…
• Imposición: IVA, IRPF e Impuesto de Sociedades.
• Gestión de personas: liderazgo, gestión de conflictos, negociación,…
3. On- line y blended learning.
− Formación ocupacional: entre los cursos impartidos destacan los siguientes:
1. Técnico auxiliar en diseño gráfico.
2. Infografista de prensa.
− Apoyo a la formación reglada: entre los cursos impartidos destacan los siguientes:
1. Diseño gráfico.
2. Álgebra.
3. Cálculo.
En este apartado también determinaremos la capacidad máxima de prestación de servicios, en
función de los recursos disponibles en la empresa en cada momento, tanto de infraestructuras, como
materiales y humanos.
Lo fundamental en cuanto a limitación de la capacidad será el peso de las infraestructuras.
Considerando que por las dimensiones de la empresa se contará con 3 aulas de formación, la
limitación estará en el número de horas disponible para la impartición de formación.
Los cursos en formato e- learning tienen unas dificultades mayores que los cursos presenciales.
En estos cursos debemos tener en cuenta que:
− Son necesarias, al menos, 27 horas de trabajo por hora del curso (se estima que tanto el
efecto experiencia como el trabajar con una propuesta estética similar para la mayoría de
cursos pueden hacer que esta tasa sea posible, mientras que solamente media jornada de una
persona será necesaria para las labores de establecimiento de conexiones, mantenimiento de
la plataforma y labores de asistencia a usuarios)
− para realizar una estimación media asignamos unas 20 horas en formato e- learning.
La capacidad máxima del primer año se detalla en la siguiente tabla:
Cuadro 3.- Determinación de la capacidad máxima de la empresa
Año 1
Producto/ servicio Horas máximo año (horas) Capacidad máx. productos
Formación presencial 3 Aulas
(2.000 horas año)
6.000 horas
Formación on- line
(1,5 personas)
2.700 horas 5 cursos
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
31
Cuadro 4.- Participación en ventas de cada una de las líneas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Apoyo a la formación reglada 3,65% 3,47% 3,36% 3,24% 3,15%
Formación ocupacional 16,35% 14,13% 13,07% 12,08% 11,15%
Formación continua (ofimática y
prevención de riesgos)
18,03% 18,70% 19,03% 19,35% 19,64%
Resto formación continua 23,44% 24,31% 24,74% 25,16% 25,53%
Formación continua on- line y
blended learning
35,15% 36,46% 37,10% 37,67% 38,23%
Otros 3,38% 2,92% 2,70% 2,50% 2,30%
32
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
3.2. Factores determinantes de éxito en el sector
Se detallan en la siguiente tabla los factores clave de éxito (FCE) y el peso del mismo en el
contexto del proyecto. Se ha tratado además, de hacer una estimación de la posición que el proyecto
que nos ocupa detentará en relación con la competencia directa.
Cuadro 5.- Factores de éxito
Factor de Éxito
Posición del
FCE
Posición de
proyecto
Mejor competidor
Capital relacional (entidades y empresas
con las que se puede realizar cambios en
la oferta).
6 5 Centros de formación
Oferta de servicios para la empresa
(financiación, e-learning, etc.)
5 1 Centros de formación
Rotación de actividades formativas y
amplia gama de actividades
4 3 Centros de formación
Personal cualificado 3 2 Academias
Instalaciones 2 4 Academias
Marca 1 6 Centros de formación
4. El proceso de prestación
del servicio
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
35
4. El proceso de prestación del
servicio
4.1. Determinación del proceso de prestación del servicio
El proceso nace por medio de la identificación de necesidades formativas. Este proceso puede
ocurrir de varias maneras:
- Opción individual: el propio alumno identifica estas necesidades formativas y decide
matricularse en determinadas acciones para tratar de solventarlas.
- Opción organizacional: son las empresas quienes definen las necesidades formativas que
tiene su personal y quienes se encargan de buscar alternativas para solventarlas.
- Opción sectorial: son las entidades intermedias (sindicatos, asociaciones empresariales,
etc.) quienes identifican una serie de necesidades formativas. Suelen hacer una oferta
menos específica ya que, en general, son acciones que deben abarcar un número mayor de
alumnos.
En base a esto se definen una serie de acciones formativas. Para ello se cuenta como input
fundamental con estas necesidades, pero también debe contarse con los recursos con los que cuenta
la empresa. En este caso se apunta como fundamental: las personas/ colaboradores con los que se
podría impartir buena parte de estas acciones, los conocimientos existentes en la organización y en
estas personas, los contenidos ya desarrollados y la tecnología o la existencia de ciertos módulos en
formato e- learning.
Aunque la empresa deba transmitir la imagen de que buena parte del desarrollo es una propuesta
ad-hoc para el cliente (fundamentalmente cuanto se trata de empresa o agrupación de empresas)
lo fundamental será contar con recursos que puedan facilitar esta labor.
Si el cliente, empresa o agrupación, acepta la propuesta, o si se cuenta con evidencias de que el
curso se pueda llenar en el caso de clientes particulares, se programa la acción. Para ello habrá que
definir objetivos, metodología, requisitos para los participantes, programa, carga horaria, modalidad
de impartición y lugar para realizarlo. Obviamente no todas las actividades formativas tienen porque
desarrollarse en las instalaciones de la empresa, sino que en algún caso pueden desarrollarse en
instalaciones del propio cliente. Además será necesario identificar con qué tipo de subvención puede
financiarse cada actividad.
La siguiente fase será la impartición de la acción formativa. En esta fase, que es la clave y la
realmente visible para el alumnado, el profesor tendrá un papel determinante en el desarrollo de las
actividades formativas.
1.- Necesidades formativas
2.- Diseño de la acción formativa
3.- Programación
4.- Impartición del curso
5.- Evaluación
6.-Justificación; si procede
36
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Finalizado el curso se procederá a un proceso de evaluación del mismo, donde el profesor y los
propios alumnos identificarán los apartados más y menos valiosos del curso. Se realizará un ejercicio
de evaluación y definición de mejoras para una futura impartición del mismo curso.
Dado que buena parte de las acciones formativas se desarrollarán con algún tipo de ayuda, será
determinante el realizar o ayudar al cliente en las actividades de justificación. En el caso de que la
entidad no sea la encargada de realizar esta justificación, ayudar en este proceso puede ser una
herramienta de fidelización importante (para el responsable de formación de un sindicato o de una
organización empresarial, el contar con ayuda y con los documentos claramente definidos, puede
ser un aspecto determinante a la hora de volver a contar con la empresa para futuras ediciones).
Se describe a continuación el flujo del proceso de prestación del servicio.
1. Planificación de las
acciones formativas a
diseñar
2. Diseño de la acción
formativa
Ok?
Planificación
anual de acciones
formativas
Diseño de la
acción formativa
3. Revisión de la acción
formativa diseñada
Registro de
actividades de
formación
Ok?
4. Control de la
formación
FIN
Si
Si
No
No
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
37
Cuadro 6.- Flujograma del proceso de prestación del servicio
Na elaboración deste apartado do plan de negocio, traballouse co procedemento
de calidade Deseño e programación de actividades formativas.
[Máis información na epígrafe 0. Introdución: modelos de plan de negocio]
38
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
4.2. Subcontrataciones
Se subcontratarán las siguientes actividades:
- Asesoramiento fiscal y laboral (coste mensual: 150 €)
- Servicio de prevención de riesgos laborales (coste anual: 1.000 €)
- Sistema de vigilancia (coste anual: 100 €)
- Formadores para el desarrollo de las acciones. Es frecuente en el desarrollo de la actividad
formativa en formación continua, ya que se puede contar con personal con experiencia sobre
algún aspecto esencial en cada actividad. En este caso el coste de externalización será por
hora de sesión impartida, con un coste que rondará los 50 €/ hora para las especialidades de
prevención de riesgos y ofimática y de 60 €/ hora para el resto de especialidades.
- Formadores para la tutorización de las actividades. Se trata de personas con menores
necesidades en materia de comunicación, pero con una mayor precisión en su respuesta, y
por tanto, un perfil más técnico y con la necesidad de contar con un buen conocimiento de
la materia. En este caso, se considera que deberá haber un coste variable para la formación
blended learning de un 30% (que servirá para pagar las sesiones presenciales y las tutorías).
- Desarrollo de cursos en formato e- learning: el desarrollo de un curso en formato e- learning
es muy elevado. En nuestro caso se ha identificado un ratio de 27 horas de desarrollo por
1 hora de curso. Obviamente este peso obliga a las empresas a rentabilizar este modelo de
desarrollo, y tratar de rentabilizar esta inversión; esto solo es posible consiguiendo un elevado
número de alumnos que se puedan matricular en el mismo. Por tanto, el tratar de contar con
un mercado donde se puedan “intercambiar” los cursos será un aspecto determinante para
contar con una oferta adecuada. Estos intercambios pueden retribuirse a través de varios
conceptos:
• Pago por la licencia de uso del curso.
• Pago por el desarrollo del curso.
• Intercambio de cursos.
• Pago por número de alumnos matriculados.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
39
4.3. Aprovisionamientos y gestión de stocks
La gran ventaja de este tipo de empresas es que no tienen grandes necesidades en materia de
aprovisionamientos.
Realmente lo que se ofrecen son conocimientos y la capacidad de transmitirlos en una experiencia
de aprendizaje.
Por tanto, el único elemento que podríamos considerar como aprovisionamiento es el consumo
de material fungible (folios, bolígrafos, carpetas, etc.) que, obviamente, tendrán un coste mayor a
medida que aumenta la actividad de la empresa.
40
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
4.4. Procedimientos y controles de calidad
En el caso del Centro, el procedimiento será doble ya que debe atenderse al cliente y al consumidor
final del servicio, ya que no siempre tienen que coincidir.
Entendemos por cliente, aquella persona que toma la decisión de contar con la empresa para el
desarrollo de estas actividades formativas. Sería tradicionalmente el responsable de formación en
la empresa. Para este cliente lo básico será contar con una oferta formativa amplia, con ayudas en
el proceso de financiación del producto, ayudas en la consecución de las subvenciones, y en que el
consumidor del servicio esté medianamente satisfecho.
En cuanto al consumidor se entiende que será el alumno del curso, que espera que el tiempo
invertido en la formación no sólo sea una herramienta de capacitación, sino que los materiales
formativos sean adecuados y tener una experiencia agradable con el formador del curso.
Dada la importancia de la satisfacción final del cliente en un sector como el de la formación,
donde los principales prescriptores son los propios clientes, Pandora seguirá el procedimiento
establecido para conocer y gestionar esta satisfacción.
El proceso englobará todas las actividades asociadas a la obtención de la información sobre la
satisfacción/ insatisfacción de los clientes, así como la utilización de la citada información, para
poder conocer la capacidad de nuestra organización para satisfacer las expectativas y requisitos de
los mismos.
En la parte de formación e-learning, la idea será contar con un mecanismo de pruebas de
funcionamiento de la plataforma con diversos entornos (distintas versiones de navegadores, de
equipos, de conexión a Internet, etc.) para garantizar el acceso del alumno al material formativo.
Por otra parte existirá un sistema de revisión de los cursos tanto por parte de programadores
como por parte de tutores, para garantizar que el curso se encuentra completo y con arreglo al
guión previamente definido para el mismo.
Además de cumplir con la exigencia legal de poner hojas de reclamación a disposición de los
clientes, se estimulará la participación de los clientes en la cumplimentación de formularios de
encuesta de calidad de servicios.
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el
Procedimiento de Calidad para la Mejora de la Gestión de las Micropymes:
Gestión de la Satisfacción del Cliente.
[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de
Negocio]
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
41
4.5. Niveles de tecnología aplicados en los procesos
Se contará con la dotación de equipamientos necesaria para que el alumnado se pueda encontrar
en un escenario cómodo y el formador pueda apoyar su formación con diversos materiales multimedia
(presentaciones, videos, audio, etc.).
No obstante, el último gran avance tecnológico en la formación es precisamente el contar con
la posibilidad de formarse sin el apoyo presencial del formador (formación on- line). Esto supone
notables ventajas pero, sin duda, también un aspecto diferente en la dinámica de una entidad
relacionada con la formación.
Será determinante separar la gestión de contenidos - actividad tradicional en la formación - de la
vertiente tecnológica, ya sea en la propia gestión de contenidos formativos presenciales, ya sea en
la plataforma de teleformación. Además, también hay que tener en cuenta la adaptación de dicho
conocimiento al nuevo medio.
5. El mercado
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
45
5. El mercado
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el
Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado.
[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de
Negocio]
5.1. Definición del mercado
5.1.1. Características y tamaño del mercado
Dado que la mayor parte de nuestro mercado lo constituirán los trabajadores podemos afirmar
que las previsiones de crecimiento en este sector no son reducidas. Tal y como se puede ver en la
siguiente tabla (distribución de los ocupados en Galicia) las cifras son muy importantes y el mercado
es amplio.
Cuadro 7.- Distribución de los ocupados en Galicia
TRABAJADORES EN GENERAL
Mujer Hombre
No consta
sexo
Nº afiliados
Galicia
% Galicia
No consta 54 70 0 124 0,01%
16- 19 3.947 9.989 0 13.936 1,65%
20- 24 29.268 39.403 0 68.671 8,13%
25- 29 58.450 65.575 0 124.025 14,68%
30- 34 59.825 71.333 0 131.158 15,53%
35- 39 51.561 66.153 0 117.714 13,94%
40- 44 46.397 59.818 0 106.215 12,58%
45- 49 42.753 55.511 X X X
50- 54 34.209 45.126 0 79.335 9,39%
55- 59 26.262 34.996 0 61.258 7,25%
60- 64 18.627 22.282 0 40.909 4,84%
>= 65 1.363 1.676 0 3.039 0,36%
Nº afiliados en Galicia 372.716 471.932 X X
% en Galicia 44,13% 55,87% X 100%
46
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
Considerando el tamaño de mercado aportado para la formación continua (según datos de la
propia Fundación Tripartita), se trata de un mercado en crecimiento.
Cuadro 8.- Algunos datos del mercado
Cursos terminados
2004 2005 2006
Galicia 1.526 1.510 1.587
A Coruña 532 493 482
Lugo 318 309 305
Ourense 286 308 244
Pontevedra 390 400 556
Alumnos participantes
2004 2005 2006
Galicia 15.750 16.294 17.758
A Coruña 5.607 5.586 5.247
Lugo 3.170 3.340 3.160
Ourense 2.629 3.116 2.526
Pontevedra 4.344 4.252 6.825
Alumnos formados
2004 2005 2006
Galicia 15.238 15.706 17.132
A Coruña 5.421 5.399 5.027
Lugo 3.046 3.181 2.991
Ourense 2.555 2.991 2.404
Pontevedra 4.216 4.135 6.710
Previsiblemente el crecimiento será mayor en el mercado de la formación continua, donde el
peso de los agentes sociales es mayor. Posiblemente el hecho de que la formación ocupacional se
considere como política de lucha contra el desempleo puede hacerla más anticíclica.
No obstante se puede comprobar como dichas actividades tienen una tendencia creciente en los
últimos años.
Además, la presión por parte de algunos agentes sociales implicados (representantes empresariales
y sindicatos) en el crecimiento de estas partidas hace que, en buena medida, el peso de las mismas
siga creciendo.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
47
Los cambios que se producen en el mercado de trabajo (movilidad de los trabajadores entre
empresas, aumento de la tasa de actividad, del peso de la mano de obra extranjera en nuestras
empresas,…) son elementos que constituyen un aumento en las necesidades formativas.
Por otra parte, el actual sistema ayudas para la recuperación de la inversión en formación continua
hace que las bases de cotización de los trabajadores que no se consuman pierdan su capacidad de
financiar la formación, lo que constituye un claro ejemplo de fomento de este tipo de demandas.
5.1.2 Características de los clientes
A la hora de establecer la tipología de los “clientes” de nuestro centro, deberemos tener en
cuenta dos aspectos:
− demandantes de formación o situación laboral en la que se encuentren.
− criterio geográfico
Al establecer las características de los mismos tenemos que tener en cuenta la diferenciación de
la que hablamos anteriormente, cliente y consumidor final.
Teniendo como base la definición de cliente establecida anteriormente, nos encontramos con el
siguiente público objetivo para la empresa:
− Responsable de formación (o de recursos humanos) en la empresa:
Se tratará de empresas que cuenten con una determinada capacidad y que gestionen un plan
de formación.
Obviamente las empresas más grandes podrán ser interesantes, si bien en muchos casos ya
tienen proveedores a los que suelen ser fieles.
− Asociación sectorial o sindicato de trabajadores:
Se trata de entes que se encargan de gestionar planes de formación y, a menudo, se encuentran
con que necesitan de una oferta formativa existente y que pueden tener un peso importante en la
facturación de nuestra empresa.
El principal problema que tienen es que se trata de formación que se concentra en las épocas
de mayor dificultad (mayor concentración de profesionales). En este caso el responsable tiene un
comportamiento parecido al responsable de formación, pero con un peso mayor en la parte de
ayuda en la justificación de las acciones, ya que esta actividad, al aumentar en su tamaño, tiene un
peso mayor.
− Empresas de la competencia, con las que se llegará a distintos acuerdos: venta de cursos de
formación, cesión de instalaciones, etc.
Teniendo como base la definición dada de consumidor final, distinguimos:
48
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
− Trabajador:
El objetivo es llegar al mismo. Muchas veces es necesario disponer de acciones formativas ya
programadas y de las que la empresa igual no tiene conocimiento.
Se trata por tanto de una persona que busca fundamentalmente capacitarse para mejorar su
empleabilidad. Generalmente es un público joven y con una trayectoria profesional relativamente
corta.
− Estudiante:
El público es otro y, fundamentalmente, busca lograr el apoyo necesario para lograr el aprobado
en el curso que está cursando. Se trata de un perfil complicado ya que raramente se fideliza: busca
un apoyo puntual en la academia.
En todo caso, puede ser un público interesante ya que puede suponer un refuerzo de la percepción
de calidad de la academia, al margen de que puede ser una actividad para desestacionalizar a la
empresa.
− Búsqueda de empleo:
Se trata de un perfil que busca una cualificación con el objetivo de alcanzar una inserción
laboral.
Será, por tanto, fundamental definir un perfil que facilite su inserción profesional.
Dado que habitualmente pueden realizarse labores de selección de alumnos, será necesario
trabajar sobre esta fase para contar con un perfil laboralmente interesante.
Por otra parte, el contar con empresas de referencia puede ser una labor que facilite el objetivo
de este alumno y, por tanto, la demanda de este tipo de cursos.
En cuanto al criterio geográfico, la empresa podrá contar con clientes de su entorno laboral más
próximo y con clientes de un área más amplia.
Obviamente no son frecuentes desplazamientos muy largos en el proceso formativo, pero sí que
podría incluirse el desplazamiento de municipios próximos o de otros municipios considerando la
ventaja que podría tener la oferta formativa.
Cuadro 9.- Estructura de los clientes y tendencia
Cliente % Ventas Tendencia (=, +, -)
Responsable de formación 35% +
Sindicato/ Asociación 20% +
Trabajador 3% =
Estudiante 8% -
Búsqueda de empleo 29% +
Otros clientes 5% =
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
49
Cuadro 10.- Estructura y destino de las ventas
Destino de las Ventas % Ventas Tendencia (=, +, -)
Vigo 90% =
Alrededores 10% +
50
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
5.2. La competencia
5.2.1 Identificación de las empresas competidoras
Al hablar de competencia, y debido a que no existe un censo de todas las academias, haremos
referencia a los distintos centros de formación ocupacional homologados.
En la actualidad existen cerca de 800 centros de formación homologados (fuente SABI).
Sin embargo, si al hablar de competencia acudimos al censo de centros colaboradores en
la formación ocupacional FIP, de la Consellería de Traballo para el año 2007, la cifra aumenta
considerablemente:
− Centros de formación: cerca de 1.000
− Especialidades formativas: cerca de 500
Debemos destacar que no todos los centros operan desde la misma situación; algunos lo hacen
como agentes sociales, otros como centros de dinamización local, incluso algunas administraciones
o entes vinculados trabajan en este ámbito.
5.2.2 Diferencias respecto a los productos y/ o servicios de la competencia
La diferenciación se centra, sobre todo, en la formación para estudiantes y en la formación
ocupacional. En la formación continua se plantea una formación más generalista, para no restringir
al público existente.
Este elemento será determinante ya que el factor de la formación on- line será un elemento
determinante para diferenciar la oferta; aunque, obviamente, no se trata de un modelo diferente
al de la competencia.
Otro aspecto diferenciador será el precio, ya que ésta será la estrategia de lanzamiento seguida
por la empresa, tal y como se indica en el siguiente apartado.
5.2.3 Productos sustitutivos
Uno de los principales substitutivos es la propia autoformación.
En un entorno donde la teleformación es clave, muchos alumnos optan por definir un modelo
de autoformación. Este es un modelo que se da en temáticas muy específicas donde la formación
es tan exclusiva que se hace necesario incorporar algún desplazamiento geográfico para asistir al
curso o donde el propio alumno, a través de fuentes bibliográficas o vínculos en Internet, puede
definir su contenido formativo.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
EL MERCADO
51
5.3. Análisis DAFO
Se detallan las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades del proyecto:
Cuadro 10.- DAFO
Amenazas Oportunidades
Mercado limitado en colectivos de
formación a estudiantes o demandantes de
empleo.
Escasa valoración por parte de las
empresas de la formación.
Intrusismo de particulares impartiendo
formación de apoyo.
Mercado limitado en colectivos de
formación a estudiantes o demandantes de
empleo.
Escasa valoración por parte de las
empresas de la formación.
Intrusismo de particulares impartiendo
formación de apoyo.
Puntos fuertes Puntos débiles
Homologación de las instalaciones para
impartir formación ocupacional.
Especialización en la oferta de formación a
empresas
Complementariedad de la cartera de
servicios, con productos compatibles y que
ofrecen ciertas sinergias.
Posibilidad de adaptar la formación a las
necesidades de la empresa.
Oferta de la formación on- line como un
elemento de interés para determinadas
empresas.
Escasa especialización en oferta formativa
de apoyo a la formación reglada y en la
formación ocupacional.
Dificultad para disponer de un colectivo
de profesionales que puedan ayudar en
labores formativas.
6. La comercialización del
servicio
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
55
6. La comercialización del servicio
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el
Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio].
6.1. Presentación de la empresa y sus servicios
Se ha elegido el nombre de “Pandora” principalmente por su sonoridad.
La creatividad de los emprendedores junto con la de los profesionales de la imprenta que editará
las tarjetas de visita ha evitado la contratación de una empresa especializada en el diseño de la
imagen corporativa. Se ha buscado el contrapunto a la imagen tradicional que puede sugerir el
nombre, mostrando un diseño atrevido y rompedor; es otro reflejo de la filosofía de la empresa:
conjugar equilibradamente lo tradicional y lo vanguardista
2
.
Sabemos que los colectivos a los que nos dirigimos son muy exigentes a la hora de recibir esta
clase de servicios, por lo que será de vital importancia contar con docentes adecuados, formados
y preparados para satisfacer las demandas solicitadas y las expectativas creadas en y por los
alumnos.
Como ya comentamos, en nuestros servicios será de vital importancia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes, ya que de ella no sólo dependerá la primera adquisición
de servicios, sino también la posterior comunicación boca a boca, tanto si el servicio les ha resultado
satisfactorio como si no.
1
Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una amplísima gama de posibilidades. En este
epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor.
56
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
6.2. Acciones de promoción
La venta de los servicios de formación es directa. En pocos casos se puede hablar de una
intermediación. Lo fundamental es contar con una buena red de contactos en el mundo de la
formación para empresas y, especialmente, el contar con un capital relacional importante.
Si bien no existirá una figura de gestor comercial como tal, esta será una tarea fundamental del
propio gerente de la academia, ya que entre sus tareas deberá primar este tipo de cuestiones.
Por tanto, será el propio gerente el encargado de dar a conocer su empresa a través de las visitas
comerciales, que deberán estructurarse teniendo en cuenta tanto el potencial cliente al que se dirija
como el tipo de formación que vaya a vender en cada momento, ya que las necesidades de los
clientes no son iguales. Cobrará especial importancia la gestión y preparación de las mismas.
Únicamente en el caso de los materiales de teleformación nos podemos encontrar con algún
elemento de intermediación necesario para su venta.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
57
6.3. Determinación del precio de venta y su comparación
con los de la competencia
Si bien existe una total libertad a la hora de establecer los precios en la formación, la presencia
de las subvenciones puede ser un elemento clave, ya que puede limitar los mismos.
El precio de la formación suele establecerse en base a un precio/ hora/ alumno matriculado, por
lo que en nuestro caso tendremos situaciones diferentes:
− Formación continua; donde la horquilla de precios puede suponer alguna variación.
− Formación ocupacional; donde los presupuestos son cerrados, más bajos y que deben
aprovecharse al máximo. La ventaja es que los cursos que se desarrollan son de muchas
horas; lo que permite una facturación mayor por curso desarrollado.
− Formación de apoyo a la formación reglada. En este caso, ya que existe una importante
diferenciación y especialización, la tarifa aportada deberá ser alta.
En la siguiente tabla se observa el rango de precios que barajará la empresa por tipo de
formación.
Cuadro 12.- Precio de venta
Servicio Precio medio
Formación continua: ofimática 6 €/hora/alumno o 100 €/hora
Formación continua: prevención de riesgos 6 €/hora/alumno o 100 €/hora
Resto de formación continua 8 € /hora/alumno o 130 €/hora
Formación continua: blended-learning 6,5 €/ hora/alumno
Formación ocupacional 4,5 €/hora/alumno
Formación de apoyo a cursos reglados 9 €/hora/alumno
Tradicionalmente las subvenciones para personal en formación permiten contar con un coste
hora de entre 9 y 11 €/hora/alumno en la formación presencial. Este coste incluiría todos los
aspectos (coordinación del curso, publicidad, material formativo, material fungible, instalaciones y
profesorado).
Los precios están por debajo del precio hora habitual ofrecido por la competencia; esto se debe
a la estrategia de lanzamiento seguida por la empresa.
Como se puede observar en la tabla anterior, existen dos tipos de tarifas. Por una parte tanto
en la formación ofimática como en la de prevención de riesgos laborales, dada la importante oferta
existente en el mercado como la competencia existente, las tarifas que aplican son menores. No deja
de ser curioso ya que al menos en la formación ofimática el coste debería ser mayor.
Como se puede observar, los precios se ofrecen en €/hora/alumno o en coste/hora. No es que se
ofrezcan ambas tarifas, pero es necesario contar con ambos ya que los clientes suelen ser diferentes
(coste/ hora es la tarifa habitual para entidades que gestionan planes de formación, mientras que
58
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LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
el coste hora/ alumno sería para empresas a las que se les lleva un plan formativo completo). Los
datos equivalen a disponer de unos 16-17 alumnos por curso; precios que sólo se mantendrían con
un mínimo de 13 alumnos por curso.
En el caso de la formación blended learning, con dos o tres sesiones presenciales y el desarrollo
del curso on-line, la idea sería cobrar 6,5 €/hora/ lumno.
En el caso de la formación ocupacional la idea sería tratar de aprovechar al máximo el importe
de la subvención. Para ello se tratará adecuarla a 4,5 €/hora/alumno. Aquí, por norma, los cursos
se realizan con 15 alumnos, alumnos que es interesante mantener durante la duración del mismo ya
que una tasa de abandono importante afectará a la financiación del curso.
En el caso de formación de apoyo, el precio se cobrará en base a las horas requeridas de la misma
por alumno.
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LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
59
6.4. Acciones de promoción
A continuación definiremos la estrategia de comunicación y publicidad seguida, definiendo las
pautas de actuación, con el objetivo de situarse de forma ventajosa ante la competencia.
Las acciones de comunicación desarrolladas deberán orientarse hacia los colectivos a los que nos
dirigimos:
− Acciones de comunicación para responsables de recursos humanos y formación: podrían
estructurarse como pequeños desayunos de trabajo o charlas informativas sobre temas de
interés: motivación, selección, reclutamiento, planes de carrera,… Se ofrecerían gratuitamente
con el objetivo de que la academia tuviese un reconocido prestigio en estos temas.
− Acciones de comunicación para desempleados: centrándose en las oficinas de empleo y
centros de formación (institutos, centros de formación profesional, universidades, etc.).
− Acciones de comunicación para estudiantes: centradas en abordar acciones de comunicación
en los carteles de las escuelas y facultades. No obstante, en esta actividad lo fundamental
consiste en lograr una elevada tasa de aprobado en los alumnos que siguen esta actividad.
Esta comunicación se realizará a través de los siguientes soportes:
− Radio:
La radio es un medio que ofrece una amplia cobertura y que cuenta con oyentes de todas las
edades, bien estructurados y segmentados tanto por emisoras como por programas.
A lo largo del primer año se emitirán 30 anuncios, en dos cadenas distintas; siendo el coste
unitario de emisión de 18,3 €.
− Prensa:
Los anuncios en diarios se publicarán durante los primeros meses de funcionamiento de la
academia.
Sólo se realizarán 3 publicaciones, siendo el coste unitario de las mismas de 1.150 €.
− Papelería de la academia:
Se utilizará en todos los elementos, al tiempo que se puede utilizar como material fungible
(libretas para notas, bolígrafos, etc.) e incorporarse en los sobres, etc.
− Soporte Web:
Por las características de la academia se desarrollará internamente, por el equipo de programadores,
si bien será necesario contar con la cooperación de un diseñador que se encargue de realizar la
propuesta gráfica.
La ventaja de este soporte es que es muy flexible a cualquier cambio en la información, de tal
forma que será un sistema ideal para publicar las acciones formativas. Será un medio en el que,
además de mostrar las instalaciones, se mostrará un acceso a la plataforma de teleformación. Por
tanto, en este soporte existirá una doble vertiente: promocionar el centro de formación y proporcionar
información actualizada.
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LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
− Folleto del centro de formación:
Tratará de fomentar el espacio de comunicación de la Web. El objetivo de este folleto es tratar
de que la academia se vea como un centro de formación con un posicionamiento elevado, de tal
forma que se tratará de trabajar desde el punto de vista de las instalaciones y de la capacidad de
las mismas para albergar formación empresarial.
Se hará con el objetivo de fomentar el posicionamiento de la empresa y con la idea de trabajar
sobre un soporte que pueda mantenerse vivo durante un determinado período.
− Material promocional (dípticos,…):
La misión de los dípticos será la de dar a conocer tanto los servicios de la empresa como su
filosofía.
Se repartirían en las asociaciones y empresas. El coste sería de 0,9 €, imprimiéndose el primer
año 2.000, con un coste de 1.800 €.
Se establecerá, también, un coste de visitas a clientes de 900 €/mes, que incluirá los gastos
necesarios de desplazamientos e invitaciones a clientes.
A continuación mostramos un cuadro con los importes destinados a cada una de las
actividades.
Cuadro 13.- Presupuesto de publicidad
MEDIO CANTIDAD PRECIO TOTAL
Prensa
3 anuncios: módulos
<15 (45x33)
1.150 € 3.450,00 €
Radio (2 radios) 30 Spot 10“ 18,3 € 549,00 €
Página Web
Soporte para el diseño
de la web
750 € 750,00 €
Diseño e impresión de dípticos 2.000 unidades 0,9 € 1.800,00 €
Diseño e impresión de folletos 1.000 unidades / 2,4 € 2.400€ 2.400,00 €
Material promocional (libretas,
bolígrafos, etc.).
Pack: 1 libreta + 1
bolígrafo + 1 usb (1.000
unidades.)
7,4 € 7.400,00 €
Presupuesto 16.349,00 €
Contacto directo y diario con
clientes
12 mes 900 € /mes 10.800,00 €
Presupuesto de mantenimiento 10.800,00 €
En cualquier caso, y fundamentalmente a responsables de formación de las empresas, podrá
incluirse el regalo fuera del período programado de formación, de unas determinadas licencias
en formato de formación en “Blended learning”, que pueden tener un coste de ejecución más
reducido y sobre todo tiene un más fácil reparto.
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LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
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6.5. Prescriptores
El propio cliente/ consumidor será el mejor prescriptor de la empresa, contando su experiencia.
Se trata, por tanto, de una transmisión “boca a boca”, por lo que será crucial el buen hacer de
nuestros empleados
Del mismo modo se tratará de que los principales agentes en la gestión de formación (los
responsables de formación) sean, también, prescriptores de la formación desarrollada por Pandora,
ya que suelen ser un referente a los que se dirigen los interesados en recibir formación.
Igualmente la venta de instalaciones será un elemento que permitirá difundir las instalaciones de
la empresa y, por tanto, fomentar el desarrollo de la empresa.
7. La localización de
la empresa
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LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
65
7. La localización de la empresa
7.1. Asentamiento previsto y criterios para su elección
La empresa se localizará en una céntrica calle de la ciudad de Vigo. Se ha escogido esta localización
debido a la amplitud del local que se necesita.
Sin embargo, este no fue el único criterio para su elección, ya que además se valoraron los
siguientes factores:
- La proximidad con el mercado objetivo.
- Coste de transporte.
- Oferta de mano de obra cualificada.
- Existencia de buenas vías de comunicación.
- Nivel de equipamiento de la zona.
- Previsión de futuras ampliaciones.
Debido a que los emprendedores no contaban con una propiedad en la ciudad, el local será
alquilado.
El local está situado en la planta baja de un edificio, ya que debido a la amplitud requerida (400
m2), consideramos que esta era la mejor ubicación.
Los requisitos para obtener la homologación de especialidades y la condición de Centro
Colaborador de formación ocupacional de la Xunta de Galicia, serán los siguientes:
- Los establecidos en los reales decretos que regulan los certificados de profesionalidad de cada
ocupación. En el caso de que no exista, serán los previstos en los programas formativos de los
cursos validados por el Consello Xeral de Formación Profesional. En su defecto, se seguirán
los criterios técnicos establecidos por los servicios competentes.
- Las condiciones higiénicas, acústicas, de habilidad y de seguridad, exigidos por la legislación
vigente.
- Un aula por especialidad que tendrá como mínimo 30 m2 para grupos de 15 alumnos.
- Cuando la natureza de la especialidad así lo exija, un taller para prácticas.
- Espacio para despachos de dirección, sala de profesores, actividades de coordinación y
secretaría.
- Servicios higiénicos-sanitarios.
- Profesorado experto en la especialidad formativa de que se trate.
- Diponer de un equipo que permita la transmisión de datos informatizados a la Consellería.
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LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
7.2. Terrenos, edificios, instalaciones
Como comentamos en el apartado anterior, la academia se localizará en la ciudad de Vigo. Se
alquilará un bajo de 400 m
2
, dividido del siguiente modo:
− Zona de aulas: la academia contará con tres aulas de 70 m
2
cada una.
− Zona de espacios comunes: en esta zona se ubicará una sala de reuniones, una zona de
descanso, los baños y una recepción con hall.
− Zona de oficinas: dos oficinas de 25 m
2
cada una.
El local necesitará de una reforma para adaptarlo a las necesidades de la academia, reforma que
asciende a 60.000 €, tal y como establece el presupuesto solicitado.
El local constará de 400 m
2
divididos tal y como muestra la siguiente tabla:
Cuadro 14.- Distribución del espacio
Uso Superficie
Zona aulas 210 m
2
Zona común 140 m
2
Zona de oficinas 50 m
2
Total m
2
400 m
2
En los gastos de mantenimiento se incluyen las operaciones de mantenimiento del aire/ calefacción,
pinturas, averías eléctricas, etc. La idea será mantener estas operaciones de mantenimiento de
forma constante durante los siguientes años.
Cuadro 15.- Gastos de mantenimiento
GASTOS DE MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mantenimiento 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 €
Las condiciones de alquiler del local son las que siguen:
- Importe: 2.800 € mensuales.
- Duración: 15 años, prorrogables.
- Fianza: como fianza se prevé el pago adelantado de un mes de alquiler.
El importe se actualizará todos los años el 3,00%.
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LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
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7.3. Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento
En lo relativo a las infraestructuras urbanas con las que cuenta la Academia destacamos la red
de saneamiento, el alcantarillado, las comunicaciones, las traídas de agua y luz, la conexión a redes
ADSL, la recogida de basura y la de recogida selectiva.
Resulta interesante destacar que las instalaciones cuentan con buenos accesos rodados para la
comodidad de los clientes. Aunque en la zona es difícil encontrar aparcamiento en la calle, en las
inmediaciones de la academia existe un parking.
8. Recursos humanos
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RECURSOS HUMANOS
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8. Recursos humanos
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las
Memofichas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral
que contienen información sobre los tipos de contrato y sus características
así como de la legislación que regula las relaciones laborales y con el Tutorial
de la Pyme: Cómo contratar trabajadores.
8.1. Relación de puestos de trabajo que se van a crear
Academia; cada uno de ellos determinará la categoría profesional y la retribución de cada uno
de ellos.
La relación de puestos de trabajo deriva directamente de la actividad de la Academia, de los
productos y servicios que ofrece así como de las políticas de la organización.
La empresa se constituye con dos socios trabajadores (responsable de la academia y pedagogo),
a los que se unirán 6 personas más en diferentes áreas con funciones diversas.
Cuadro 16.- Relación de puestos de trabajo
Puesto de trabajo Categoría profesional Fecha de incorporación
Responsable de la academia Gerente Año 1
Administrativo Administrativo Año 1
Administrativo Administrativo Año 1
Docente Docente Año 1
Docente Docente Año 1
Programador/ técnico de sistemas Programador Año 1
Programados/ técnico de sistemas Programador Año 1
Pedagogo Pedagogo Año 1
El tipo de contrato de los emprendedores será de autónomo, las 6 personas restantes tendrán un
contrato inicial de 6 meses a tiempo completo para, posteriormente, pasar a indefinidos. A modo de
previsión, en un estudio a cinco años vista, se realizarán las siguientes contrataciones:
− 1 docente más el tercer año.
− 1 programador más el cuarto año.
− 1 docente más el quinto año.
72
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RECURSOS HUMANOS
8.2. Organización de recursos y medios técnicos y humanos
El gerente es la figura principal y el máximo responsable del correcto funcionamiento del centro.
Es el encargado de tomar las decisiones en cuanto a servicios, negociación,… También es su
responsabilidad la realización de los pedidos, la facturación,…
Debemos conseguir que los empleados estén satisfechos y contentos, por lo que trataremos de
incentivarlos para mantener su implicación con Pandora.
Para realizar el plan de carrera debemos tener en cuenta una serie de aspectos:
− Todos los empleados deberán tener la cualificación necesaria para su puesto, consiguiendo
así incrementar el valor para el cliente.
− La formación de cada uno debe adecuarse perfectamente al puesto que desempeñe.
− Se fomentará la flexibilidad en la prestación del servicio, como un aspecto interesante para la
empresa, si bien lógicamente esta flexibilidad tendrá siempre una recompensa (más tiempo
libre, mayor libertad, etc.).
− Se fomentarán las políticas de comunicación con la dirección. Si bien las responsabilidades
de cada persona en la empresa estarán claras, no se llevarán hacia un trato específico, de tal
modo que se fomentará la comunicación con la dirección de la academia.
− Todas las actuaciones estarán presididas por los valores de respeto a las personas y a la
ética.
− Planes de formación: será indispensable acudir a congresos, conferencias, cursos,… Todo ello
permitirá conocer otras actividades formativas, otros modelos de aprendizaje y los cambios
que se puedan ir produciendo en las diversas temáticas a impartir.
La política de personal se adecuará a las necesidades de la academia. Los objetivos del programa
de recursos humanos serán:
− Generar un clima de trabajo agradable, que fomente la cooperación entre los miembros de
la plantilla.
− Implicar al personal de la Academia con la empresa de manera que presten un mejor servicio
y contribuyan al logro de los objetivos de la misma.
− Reducir las cifras de absentismo a mínimos, de manera que éste sólo se deba a fuerza
mayor.
− Dotar al personal de autonomía suficiente para adaptarse a unas circunstancias diferentes
cada día.
GERENTE
Coordinación académica
Servicios externos Administración
Formación presencial Formación e-learning
Profesores
Programador
Técnico de sistemas
Pedagogo
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RECURSOS HUMANOS
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8.3. Organigrama. Estructura de dirección y gestión
Cuadro 12.- Organigrama
Los perfiles profesionales de la empresa se dividen claramente en 3:
− En primer lugar, los relacionados con la formación on- line, que serán el programador/ técnico
de sistemas y el pedagogo.
− En segundo lugar, los orientados a la formación presencial. Aquí estarán los profesores. En
este caso será necesario contar con algún perfil orientado a la formación on- line para algunas
sesiones de formación presencial (programadores para algún curso de ofimática o el pedagogo
para algún curso de fomento de habilidades directivas).
− En tercer lugar, toda la alternativa de soporte y coordinación, en la que estarán el gerente y
los administrativos.
Esta representación es un reflejo de la actividad de la empresa; responde a las políticas marcadas y
tendrá como fin servir de herramienta para conseguir los objetivos propuestos.
La estructura organizativa de la empresa también representa el valor de la misma, reforzando
aquellos departamentos que aportan más valor a nuestros servicios.
La empresa va a contar con un asesor externo (asesoría) que le llevará todo el tema laboral (con-
trataciones, seguros sociales y nóminas), fiscal (declaraciones trimestrales y resúmenes anuales
de IVA e IRPF), contabilidad y tramitación de ayudas y subvenciones varias para la empresa (por
constitución, contratación o innovación).
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RECURSOS HUMANOS
8.4. Perfil de las persoas que se contratarán y selección
de personal
Será el proceso clave, ya que de él dependerá la futura marcha de Pandora. Se llevará a cabo en
dos fases: la primera será el envío del Currículum Vitae y la segunda será una entrevista personal.
Pandora recibirá los currículums enviados por los candidatos como respuesta a la solicitud
realizada en los diarios. El proceso de selección se subcontratará a una empresa especializada, a la
que se le comunicarán los requisitos que deberán cumplir los candidatos.
Las personas que pasen esta primera fase tendrán una entrevista con un psicólogo, cuya finalidad
será descubrir las actitudes y aptitudes de los candidatos y ver si se adecuan a las exigencias de
Pandora.
Tras esta entrevista inicial, los datos de los candidatos que la superen con éxito serán introducidos
en la base de datos de Pandora. El gerente tendrá la responsabilidad de entrevistarse con ellos,
transmitiéndoles de forma más directa y personalizada la filosofía de la empresa y contestando
todas aquellas preguntas que los candidatos consideren oportunas.
Teniendo en cuenta los puestos descritos, el perfil de las personas que los cubran deberá ser:
− Gerente: persona de entre 35 y 45 años. Además de ser un licenciado, como ya comentamos
anteriormente, tendrá conocimientos avanzados de informática e idiomas, sobre todo inglés.
Las cualidades personales requeridas serán facilidad en las relaciones sociales, carácter abierto,
amabilidad, empatía, capacidad de liderazgo, flexibilidad en la adaptación de diferentes
situaciones y con distintos tipos de personas, responsabilidad, autocontrol, capacidad de
aprendizaje y, finalmente, facilidad de trabajar en grupo.
− Administrativo: personas jóvenes de entre 22- 30 años valorándose especialmente una
titulación superior. También se valorará positivamente la experiencia y, especialmente, el
conocimiento del sector. Las cualidades personales que se tendrán en cuenta son la capacidad
de trabajo en equipo, autocontrol, responsabilidad, autonomía en el trabajo y capacidad de
relacionarse adecuadamente con los clientes.
− Docente: persona joven de entre 30- 40 años, con una titulación superior, Ingeniería.
Las cualidades personales necesarias serán la capacidad de liderazgo, comunicación,
responsabilidad, autocontrol, paciencia y trato personalizado hacia los alumnos.
− Programador/ Técnico de sistemas: el programador será una persona joven con edad
comprendida entre 25- 35 años. Se valorará positivamente la licenciatura en informática.
Es necesario que este puesto se complemente con un técnico de sistemas (capacidad de
programación en php, gestión de un servidor en Internet, conocimientos en plataformas de
teleformación y herramientas de gestión de contenidos) con un perfil de programación en
entorno Web (programación en Flash, conocimientos de diseño gráfico, etc.). Las características
personales requeridas para estos puestos serán la capacidad para el trabajo en equipo,
responsabilidad, autonomía profesional y, en algún caso, la capacidad de comunicación para
poder dirigir una sesión formativa.
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RECURSOS HUMANOS
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− Pedagogo: persona joven de entre 30- 35 años con experiencia. Las cualidades personales
que se tendrán en cuenta son la capacidad de trabajo en equipo, autocontrol, responsabilidad,
autonomía en el trabajo y capacidad de relacionarse adecuadamente con los clientes.
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RECURSOS HUMANOS
8.5. Formas de contratación
Tras el estudio inicial de mercado, en la Academia Pandora se ha decidido mantener una política
de personal fijo, ya que se es consciente de la dificultad existente en la actualidad de encontrar
personas cualificadas y con las aptitudes necesarias.
Si fuera necesario contratar a más personal, con motivo de vacaciones o bajas, se hará de forma
eventual. Se intentará buscar, en el caso de trabajadores eventuales, gente con poca experiencia
para su contratación a modo de prácticas tres meses antes de la sustitución y así poder formarlos
por la persona a la que van a sustituir. Estos contratados en prácticas tendrán la posibilidad de entrar
a formar parte de la empresa cuando se necesite aumentar la plantilla, siempre que su rendimiento
sea el esperado.
Una vez que el personal haya superado los requisitos para formar parte de la Pandora, se les
hará un plan de bienvenida en el que se les transmitirá la filosofía de la empresa, así como toda la
información necesaria sobre la misma y se le explicará en que consisten sus funciones.
Se establecerán turnos de vacaciones en las categorías de administración, profesores y
programadores.
La contratación será a jornada completa, aunque podrá contemplarse la posibilidad de la media
jornada en función de las necesidades de la empresa y del rendimiento esperado de nuestros
trabajadores.
En cuánto a la retribución salarial, el salario base lo percibirán en 12 pagas mensuales; además
se abonarán dos pagas extraordinarias de 30 días de salario base (una en junio y otra en diciembre).
Se podrá pactar con el empleado el prorrateo de las mismas.
Cuadro 18.- Formas de contratación
Categoría
profesional
Tipo de
contrato
Nº de
empleos
Horas año Coste salarial
individual
Coste salarial
bruto anual
Gerente Autónomo 1 28.000,00 30.865,32
Administrativo 6 meses+
indefinido
2 1.715 15.000,00 39.900,00
Docente 6 meses+
indefinido
2 1.415 20.000,00 53.199,96
Programador/
técnico de
sistemas
3 meses+
indefinido 2 1.715 17.000,00 45.219,96
Pedagogo Autónomo 1 18.000,00 20.865,36
Total 8 190.050,72
Todas estas contrataciones se harán con arreglo al Convenio Colectivo de enseñanza y formación
no reglada (RESOLUCIÓN de 14 de junio de 2007, de la Dirección General de Trabajo, por la que
se registra y publica el VI Convenio colectivo de enseñanza y formación no reglada) publicado en
el BOE con fecha Sábado 30 junio 2007.
9. Plan económico-financiero
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
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9. Plan económico-financiero
Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Negocio se
trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula.
Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económico
pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin formación
específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y facilitar
una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería,
VAN, TIR, Ratio...-recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme:
Cómo Valorar un Proyecto de Inversión
[Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio]
9.1. Inversión y fondo de maniobra del proyecto
La suma del fondo de maniobra más las inversiones que se acometan durante este período,
indicarán las necesidades financieras del proyecto..
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PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
Cuadro 19.- Inversiones previstas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos de constitución y primer establecimiento
Gastos de constitución 1.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de primer
establecimiento
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de ampliación de
capital
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de gastos de
constitución
1.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizaciones inmateriales
Gastos de investigación y
desarrollo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Concesiones
administrativas
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aplicaciones informáticas 1.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos sobre activos
leasing
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de inmovilizaciones
inmateriales
1.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizaciones materiales
Terrenos y bienes
naturales
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Construcciones 60.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Instalaciones técnicas 24.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Utillaje 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mobiliario 28.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos para procesos de
información
13.400,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Elementos de transporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otro inmovilizado
material
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de inmovilizado
material
125.400,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de partidas de
inversiones
128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Importe de IVA de las
inversiones
20.592,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total del importe de
inversiones
149.292,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Los gastos de constitución recogidos se corresponden con los propios de la constitución de una
sociedad limitada (notario, registro ...).
Será preciso adquirir licencias de programas básicos de ofimática, estimándose su coste en 1.500 €.
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PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
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Tal y como se indica en el apartado 7.2. de este documento, se realizarán obras de
acondicionamiento en el local por importe de 60.000 €. Los 24.000 € de instalaciones técnicas se
corresponden con la inversión necesaria para dotar al local de calefacción y aire acondicionado
pertinente.
El cálculo del mobiliario se hizo del siguiente modo: 3 aulas, con una capacidad de 30 personas
cada una a razón de 200 € el puesto y 10.000 € de muebles y material de oficina.
En los equipos para procesos de información se incluyen 7 ordenadores, 3 impresoras, 2 servidores
y 1 fotocopiadora.
Cuadro 20.- Fondo de maniobra
Fondo de maniobra Importe
IVA inversiones 20.592,00
Gastos fijos iniciales 44.783,29
Gastos variables iniciales 23.811,04
Remanente 2.113,67
Total 91.300,00
Para estimar el fondo de maniobra se consideraron además del Iva de las inversiones iniciales,
una cantidad suficiente para afrontar los costes fijos y variables correspondientes a los dos primeros
meses de actividad, suponiéndose constantes a lo largo del año.
82
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PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
9.2. Financiación del proyecto
Se mostrarán en el siguiente cuadro las necesidades financieras totales, de acuerdo con lo
expuesto en el apartado anterior, y el financiamiento previsto de las mismas:
Cuadro 21.- Financiación
Concepto Importe
Inversiones 128.700,00
Fondo de maniobra 91.300,00
Necesidad financiera total 220.000,00
Recursos propios 130.000,00
Recursos ajenos 90.000,00
% de autofinanciación 59,09%
Para la financiación ajena se negoció un préstamo con el Banco X, bajo las siguientes
condiciones:
− Importe: 90.000 €
− Plazo: 10 años
− Tipo de interés: 6,5% anual
− Comisión de apertura: 3.200 €
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las
Memofichas del grupo Fuentes de Financiamiento y con el Tutorial Cómo
financiar mi empresa, que contienen información sobre las alternativas
públicas y privadas para obtener recursos económicos en la puesta en
marcha y en la consolidación del proyecto.
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PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
83
9.3. Política de amortizaciones
En este apartado se seguirán las indicaciones que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria
hace al respecto:
Cuadro 22.- Amortizaciones
Doatación anual amortización % dotación
Gastos de constitución 20,00%
Gastos de 1er establecimiento 20,00%
Inversión en I+ D 20,00%
Propiedad industrial 20,00%
Aplicaciones informáticas (soft) 33,00%
Construcciones 3,00%
Maquinaria 10,00%
Instalaciones 10,00%
Mobiliario 10,00%
Equipos informáticos (hard) 25,00%
Otro inmovilizado 10,00%
Se aumentó el porcentaje de dotación en el caso de los equipos informáticos y de las aplicaciones
software debido al rápido envejecimiento de las mismas.
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PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
Cuadro 23.- Importe de las amortizaciones acumuladas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos de constitución y primer establecimiento
Gastos de constitución 360,00 720,00 1.080,00 1.440,00 1.800,00
Gastos de primer
establecimiento
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de gastos de constitución 360,00 720,00 1.080,00 1.440,00 1.800,00
Inmovilizaciones inmateriales
Gastos de investigación y
desarrollo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aplicaciones informáticas 480,00 960,00 1.440,00 1.500,00 1.500,00
Derechos sobre activos leasing
[info]
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de inmovilizaciones
inmateriales
480,00 960,00 1.440,00 1.500,00 1.500,00
Inmovilizaciones materiales
Terrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Construcciones 1.800,00 3.600,00 5.400,00 7.200,00 9.000,00
Instalaciones técnicas 2.400,00 4.800,00 7.200,00 9.600,00 12.000,00
Maquinaria 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Utillaje 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mobiliario 2.800,00 5.600,00 8.400,00 11.200,00 14.000,00
Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos para procesos de
información
3.350,00 6.700,00 10.050,00 13.400,00 13.400,00
Elementos de transporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de inmovilizado material 10.350,00 20.700,00 31.050,00 41.400,00 48.400,00
Total de las amortizaciones de
los activos nuevos
11.190,00 22.380,00 33.570,00 44.340,00 51.700,00
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Formación continua on-line y
blended learning
Formación ocupacional
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Apoyo a la formación reglada
Otros
Formación continua (Ofimática
y Prevención de riesgos)
Resto formación continua
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85
9.4. Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas
anuales
Para la previsión de los ingresos del primer año se han tenido en cuenta las siguientes
consideraciones:
− Apoyo a la formación reglada: 60 alumnos durante 30 horas a razón de 9 €/hora.
− Formación ocupacional: 1075 horas correspondientes a los cursos a 4,5 €/hora/alumno x 15
alumnos.
− Formación continua (ofimática y prevención de riesgos): 800 horas a 100 €/hora.
− Resto formación continua: 800 horas a 130 €/hora.
− Formación continua on- line y blended learning: 120 horas de duración del curso para un
total de 200 alumnos y 6,5 €/hora/alumno.
− Otros: Venta de cursos e-learning y cesión de instalaciones.
Cuadro 24.- Ingresos de la actividad
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Apoyo a la formación
reglada
16.200,00 19.088,78 21.377,36 23.895,05 27.018,40
Formación ocupacional 72.562,50 77.728,95 83.263,25 89.191,59 95.542,04
Formación continua
(ofimática y prevención
de riesgos)
80.000,00 102.835,20 121.172,77 142.829,47 168.272,49
Resto formación continua 104.000,00 133.685,76 157.524,60 185.678,31 218.754,23
Formación continua on-
line y blended learning
156.000,00 200.528,64 236.286,91 278.038,09 327.617,84
Otros 15.000,00 16.068,00 17.212,04 18.437,54 19.750,29
Total de ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Cuadro 25.- Gráfico con la evolución de los ingresos
86
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En las previsiones de crecimiento se han tenido en cuenta los siguientes factores:
− Apoyo a la formación reglada: crecimiento de un 10% en el año 2 y de un 5% adicional en
los años siguientes.
− Formación ocupacional: no hay crecimiento. Dado que el coste es subvencionable dependerá
de la subvención en incremento. Tampoco se estiman más costes.
− Formación continua (ofimática y prevención de riesgos): crecimiento de un 20% en el año 2
y de un 10% los restantes años.
− Resto formación continua: crecimiento de un 20% en el año 2 y de un 10% los restantes
años.
− Formación continua on- line y blended learning: crecimiento de un 20% en el año 2 y de un
10% los restantes años.
− Otros: se mantiene estable y se actualiza en base a una inflación del 3,3%.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Otros costes de
explotación
Costes de
comercialización
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
Consumo de
materiales
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87
9.5. Evolución de los costes variables
Se presentan a continuación los costes variables para los cinco primeros años de vida del
negocio::
Cuadro 26.- Costes variables asociados a los ingresos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Apoyo a la formación
reglada
810,00 954,44 1.068,87 1.194,75 1.350,92
Formación ocupacional 7.256,25 7.772,90 8.326,33 8.919,16 9.554,20
Formación continua
(ofimática y prevención
de riesgos)
36.000,00 46.275,84 54.527,75 64.273,26 75.722,62
Resto formación continua 52.000,00 66.842,88 78.762,30 92.839,15 109.377,12
Formación continua on-
line y blended learning
46.800,00 60.158,59 70.886,07 83.411,43 98.285,35
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de costes variables 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21
Los costes variables tienen una incidencia relativamente escasa y que básicamente los
constituyen:
− Material formativo: documentación, libros, material fungible,…
− Gastos de colaboraciones con personal de formación: Profesores para la formación presencial
y también tutores para la formación on- line y blended-learning.
Cuadro 27.-Gráfica de la evolución de los costes variables
88
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9.6. Evolución de los costes fijos
La evolución de los costes de personal es básica en una empresa de estas características. Para
realizar este análisis deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
− Necesidades de contratación presentes y futuras
− Incremento del coste salarial
− Productividad necesaria para la actividad
Cuadro 28.- Costes fijos de la actividad
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos de personal 190.050,72 203.978,61 249.634,50 296.009,68 353.221,56
Alquileres 36.400,00 35.992,32 38.554,71 41.299,38 44.239,37
Gastos generales 3.000,00 3.120,00 3.244,80 3.374,59 3.509,58
Seguros y tributos 1.300,00 1.352,00 1.406,08 1.462,32 1.520,82
Suministros 10.200,00 10.958,48 11.773,22 12.647,97 13.587,91
Otros 27.749,00 23.183,68 24.213,78 25.292,57 26.422,43
Total de costes fijos 268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66
Amortizaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00
Total de costes fijos 279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66
Los gastos de personal reflejan la remuneración de los emprendedores y de las personas
contratadas para el correcto desarrollo de la actividad, tal y como se comentó en el punto 8.5.
La partida de alquileres refleja, en el primer año, el importe del pago de la fianza.
Los gastos generales incluyen los gastos de reparación y conservación.
Los seguros y tributos abarcan el pago de seguro de la instalación.
Los suministros incluyen los gastos de agua, luz y teléfono.
Otros es un epígrafe que abarca distintos conceptos:
− Publicidad.
− Servicio de prevención de riesgos laborales.
− Asesoramiento fiscal- laboral.
− Servicio de vigilancia.
− Renting de equipos informáticos.
− Una partida genérica de 1.000 € para hacer frente a posibles contingencias que puedan
surgir.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
Personal Alquileres Gastos generales
Seguros y tributos Suministros Otros
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89
Cuadro 29.- Gráfica de la evolución de los costes fijos
90
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9.7. Política de circulante
Respecto a las políticas de circulante el Período Medio de Cobro estará sujeto a los siguientes
condicionantes: el plazo de cobro de los servicios se fijará en función del tamaño y duración del
mismo.
En la mayoría de los casos se cobrará al contado, aunque podría establecerse un Período Medio
de Cobro de 90 días.
En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) se ha establecido que el pago sea al contado,
aunque pueden darse casos, según el volumen y lugar de compra, de aplazamientos de 30, 60 y
90 días.
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91
9.8. Cuentas de resultados previsionales
Cuadro 30.- Cuenta de resultados
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Otros ingresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Trabajos realizados por la
empresa
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Subvenciones de
explotación
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costes variables 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21
Materiales 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21
Otros costes variables 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Costes de
comercialización
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Margen bruto 300.896,25 367.930,69 423.265,62 487.432,30 562.665,07
Costes fijos 268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66
Costes fijos de personal 190.050,72 203.978,61 249.634,50 296.009,68 353.221,56
Alquileres 36.400,00 35.992,32 38.554,71 41.299,38 44.239,37
Gastos generales 3.000,00 3.120,00 3.244,80 3.374,59 3.509,58
Seguros y tributos 1.300,00 1.352,00 1.406,08 1.462,32 1.520,82
Suministros 10.200,00 10.958,48 11.773,22 12.647,97 13.587,91
Otros costes fijos 27.749,00 23.183,68 24.213,78 25.292,57 26.422,43
Amortizaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00
Costes fijos y
amortizaciones
279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66
Resultado bruto 21.006,53 78.155,60 83.248,52 96.575,78 112.803,42
Subvenciones
periodificadas
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de ingresos
financieros
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos financieros 8.400,67 5.250,90 4.781,27 4.280,20 3.745,56
Total de gastos
financieros
8.400,67 5.250,90 4.781,27 4.280,20 3.745,56
Resultado financiero -8.400,67 -5.250,90 -4.781,27 -4.280,20 -3.745,56
Beneficio antes de
impuestos [BAIT]
12.605,86 72.904,70 78.467,25 92.295,59 109.057,85
Impuestos sobre
beneficios
3.151,47 18.226,17 19.616,81 23.073,90 27.264,46
Beneficio después de
impuestos [BDT]
9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1.000.000
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Ingresos Costes fijos
Costes variables Beneficio neto
92
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Cuadro 31.- Gráfica de la cuenta de resultados
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93
9.9. Balances de situación previsionales
Cuadro 32.-Balance provisional: activo
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos de establecimiento 1.440,00 1.080,00 720,00 360,00 0,00
Inmovilizados
inmateriales
1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00
(Amortización acumulada
i.I.)
480,00 960,00 1.440,00 1.500,00 1.500,00
Inmovilizaciones
materiales
125.400,00 125.400,00 125.400,00 125.400,00 125.400,00
(Amortización acumulada
i.M.)
10.350,00 20.700,00 31.050,00 41.400,00 48.400,00
Inmovilizaciones
financieras
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de inmovilizado 117.510,00 106.320,00 95.130,00 84.360,00 77.000,00
Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Deudores 15.469,31 18.122,48 20.848,99 24.027,79 27.746,59
Tesorería 93.585,97 164.863,75 226.086,41 298.373,40 379.480,94
Total de circulante 109.055,28 182.986,23 246.935,40 322.401,19 407.227,53
Total de activo 226.565,28 289.306,23 342.065,40 406.761,19 484.227,53
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inmovilizado neto Circulante Tesorería
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
94
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Cuadro 33.- Balance previsional: pasivo
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Capital 130.000,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00
Reservas y pérdidas 0,00 9.454,40 64.132,92 122.983,36 192.205,05
Resultado del ejercicio 9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39
Total recursos propios 139.454,40 194.132,92 252.983,36 322.205,05 403.998,44
Subvenciones en capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Deuda a largo plazo 83.959,42 76.947,14 69.465,23 61.482,24 52.964,62
Acreedores por leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Deuda 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de exigible a largo
plazo
83.959,42 76.947,14 69.465,23 61.482,24 52.964,62
Acreedores comerciales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otras deudas no
comerciales
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
H.P. por impuesto sobre
beneficios
3.151,46 18.226,17 19.616,81 23.073,90 27.264,47
H.P. por IVA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de exigible a corto
plazo
3.151,46 18.226,17 19.616,81 23.073,90 27.264,47
Total de pasivo 226.565,28 289.306,23 342.065,40 406.761,19 484.227,53
Cuadro 34.- Gráfica de la evolución del activo
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Recursos propios Exigible Tesorería
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
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95
Cuadro 35.- Gráfica de la evolución del pasivo
96
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9.10. Previsiones de tesorería
Cuadro 36.- Tesorería
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cobros por ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Subvenciones a la explotación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de cobros operativos 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Pagos totales por materiales 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21
Pagos totales por otros costes
de explotación
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pagos totales por costes de
comercialización
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pagos por costes fijos 268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66
Inversión en caja operativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de pagos operativos 411.565,97 460.589,74 542.398,41 630.724,26 736.791,87
Cash flow operativo 32.196,53 89.345,59 94.438,52 107.345,79 120.163,41
Inversiones 128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Amortizaciones de deuda 6.040,58 7.012,28 7.481,91 7.982,98 8.517,62
Dividendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Impuestos sobre beneficios 0,00 3.151,47 18.226,17 19.616,81 23.073,90
Iva soportado 53.922,44 38.805,22 44.439,34 50.990,72 58.635,65
Pagos por iva 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Devoluciones de fianzas
recibidas
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Intereses de deuda 8.400,67 5.250,90 4.781,27 4.280,20 3.745,56
Pagos extraoperativos 197.063,69 54.219,87 74.928,69 82.870,71 93.972,73
Capital 130.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Subvención de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Emisión de deuda 90.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Iva repercutido 2.400,00 2.570,88 2.753,93 2.950,01 3.160,05
Devoluciones de iva 36.053,13 33.581,17 38.958,91 44.861,92 51.756,81
Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Devoluciones de fianzas
constituidas
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Ingresos extraoperativos 258.453,13 36.152,05 41.712,84 47.811,93 54.916,86
Cash flow extraoperativo 61.389,44 -18.067,82 -33.215,85 -35.058,78 -39.055,87
Déficit / superávit 93.585,97 71.277,77 61.222,67 72.287,01 81.107,54
Déficit / superávit acumulado 93.585,97 164.863,74 226.086,41 298.373,42 379.480,96
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
900.000
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Ingresos de
explotación
Costes totales Costes fijos
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
97
9.11. Punto de Equilibrio
Cuadro 37.- Cálculo del punto de equilibrio
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos de
explotación
443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28
Costes variables 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21
Margen 300.896,25 367.930,69 423.265,62 487.432,30 562.665,07
Costes fijos 279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66
Costes totales 422.755,97 471.779,74 553.588,41 641.494,27 744.151,87
Resultado bruto 21.006,53 78.155,60 83.248,52 96.575,78 112.803,42
Equilibrio en % 93,02% 78,76% 80,33% 80,19% 79,95%
Equilibrio en € 412.782,02 433.118,43 511.582,88 591.834,98 685.152,40
Cuadro 38.- Gráfica de la evolución del punto de equilibrio
Año 1 Año 2 Anño 3 Año 4 Año 5
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
0 %
Rentabilidad
comercial
Rentabilidad
económica
Rentabilidad
financiera
98
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
9.12. Ratios del Proyecto
Cuadro 39.- Ratios
Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Rentabilidad
económica
BAIT/AT 9,27 % 27,01 % 24,34 % 23,74% 23,30 %
Rentabilidad
comercial
BAIT/Ingresos 4,73 % 14,21 % 13,07 % 13,08 % 13,16 %
Rotación sobre
activos
Ingresos/A 195,87 190,09 186,17 181,45 176,97
-Rotación activos
fijos
Ingresos/AF 210,22 202,79 198,26 192,84 187,97
-Rotación activo
circulante
Ingresos/AC 2.868,66 3.034,55 3.054,52 3.071,74 3.088,51
-Rotación stocks Ingresos/STOCKS N D N D N D N D N D
-Rotación deudores Ingresos/CLIENTES N D N D N D N D N D
Punto de equilibrio CF/(MARGEN) 92,02 % 78,76 % 80,33 % 80,19 % 79,95 %
Apalancamiento
operativo
(BAIT+CF)/BAIT 1.432,39 470,77 508,44 504,71 498,80
Rentabilidad
financiera
BDT/RP 6,78 % 28,17 % 23,26 % 21,48 % 20,25 %
Apalancamiento
financiero
(RR. AA/ AT) 38,45 % 32,90 % 26,04 % 20,79 % 16,57 %
Gráfico 40.- Rentabilidades
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
99
9.13. Flujo de caja
Gráfico 41.- Flujo de caja
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Resultados después de
impuestos
9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39
+ Amortizaciaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00
- Variaciones del fondo
de maniobra
15.469,00 2.653,00 2.727,00 3.179,00 3.719,00
+ Incrementos en
impuestos pendientes
3.151,47 15.074,71 1.390,64 3.457,08 4.190,57
+ Gastos financieros
tras impuestos
6.300,50 3.938,17 3.585,96 3.210,15 2.809,17
- Adquisiciones de
activo fijo
128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00
+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 865.176,08
Flujo neto de caja del
proyecto
-114.072,63 82.228,40 72.290,04 83.479,92 957.610,21
Resultados después de
impuestos
9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39
+ Amortizaciaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00
- Variaciones del fondo
de maniobra
15.469,00 2.653,00 2.727,00 3.179,00 3.719,00
+ Incrementos en
impuestos pendientes
3.151,47 15.074,71 1.390,64 3.457,08 4.190,57
- Devolución neta de
deuda
-83.959,42 7.012,28 7.481,91 7.982,98 8.517,62
+/- Ingreso de
subvenciones
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- Adquisiciones de
activo fijo
128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00
+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 784.947,50
Flujo neto de caja del
capital
-36.413,71 71.277,95 61.222,17 72.286,79 866.054,84
100
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
9.14. Rentabilidad del proyecto
Cuadro 42.- Resultados
Coste de capital medio ponderado 9,06 %
VAN del proyecto 699.790,84
TIR del proyecto 109,81 %
Plazo de recuperación del proyecto 3º año
TIR del accionista 230,59 %
10. Los aspectos formales
del proyecto
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
103
10. Los aspectos formales del
proyecto
10.1. Elección de la forma jurídica
Los emprendedores optaron por constituir una Sociedad Limitada para el desarrollo de la actividad.
A la hora de la elección se tuvieron en cuenta los siguientes factores:
- El capital social necesario exigido por Ley es de 3.006  .
- Posibilidad de controlar el acceso a la condición de socio.
- Posibilidad de vincular la condición de socio al cumplimiento de prestaciones accesorias.
- Simplificación de requisitos formales para modificaciones estatutarias.
- Aportaciones no dinerarias: no es perceptivo el informe del experto independiente sobre la
valoración de los bienes aportados.
En definitiva, permiten un mayor control de la condición de socio, confiriéndoles un mayor carácter
personalista que implica la no necesidad de muchas de las de garantías que las S.A. establecen para
salvaguardar los derechos de los accionistas.
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las
Memofichas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo Crear mi empresa
relacionando puesta en marcha de una empresa, que contienen información
sobre los diferentes tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas
e inconvenientes de cada una de ellas.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio].
104
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
10.2. Protección jurídica
Se suscribirá una póliza de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones junto con un
seguro de responsabilidad civil, que nos cubra ante posibles daños a clientes o terceros. El coste de
la prima anual asciende a 1.300 euros, según presupuesto solicitado a una compañía de seguros.
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
105
10.3. Autorizaciones y permisos
La puesta en marcha del proyecto tan sólo supondrá la solicitud de las correspondientes licencias
de carácter municipal:
- Licencia de obras
- Licencia de apertura
Para obtener la licencia de apertura, el centro deberá disponer de todas las autorizaciones
precisas para el desarrollo de la actividad que se corresponden con los servicios autonómicos de
Medio Ambiente, Sanidad e Industria.
Del mismo modo y para el inicio de su actividad laboral deberá formalizar el alta en el Registro
Industrial, para que figure dicho establecimiento como tal. Se realizará en la Consellería de Hacienda
y Comercio; más concretamente en la Dirección Xeral de Industria.
106
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
10.4. Medidas de prevención de riesgos laborales
Las instalaciones y edificios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas en
el proyecto, referidas principalmente a:
- Sistema contra incendios
- Instalaciones eléctricas
- Evacuación del edificio
- Calefacción y aire acondicionado
Por su parte, el personal recibirá la formación necesaria en seguridad y salud, y la empresa
respetará en todo momento las restantes disposiciones en materia de prevención de riesgos.
La normativa genérica a aplicar es la siguiente:
- Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de Noviembre y su modificación por
la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de
Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre.
- Real Decreto 39/1997 por el que se establece el Reglamento de los Servicios de Prevención
y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla.
- Real Decreto 485/97, de 14 de abril, en el que se indican las disposiciones mínimas en
materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo.
- Real Decreto 486/97 sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de
trabajo.
- Real Decreto 488/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el
trabajo que incluye pantallas de visualización.
- Real Decreto 773/97 sobre equipos de protección individual y demás disposiciones legales
que afecten a la actividad.
- Además serán de aplicación las siguientes normas específicas:
- Decreto 2413/1973 del 20 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento electrónico
de baja tensión.
- Real decreto 2177/1996 del 4 de octubre, por el que se aprueba la Norma Básica de Edificación
“NBE – CPI/96: Condiciones de Protección contra Incendios de los Edificios”.
- Real Decreto 1316/1989 del 27 de octubre, sobre la protección de los trabajadores frente a
los riesgos derivados de la exposición al ruido durante el trabajo.
Siguiendo la normativa comentada anteriormente, Pandora cumplirá los siguientes aspectos
básicos de la prevención de riesgos laborales:
− Evaluación de riesgos y planificación de la actividad preventiva
− Formar e informar a los trabajadores, en las medidas de prevención de seguridad y salud
− Realizar la idónea vigilancia de la salud de los trabajadores
− Elaborar un plan de emergencia
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
107
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con
las Memofichas del grupo Obligaciones del Empresario, que contienen
información sobre la prevención de riesgos laborales.
11. La innovación
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
LA INNOVACIÓN
111
11. La innovación
Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Negocio, se
pueden consultar las Memofichas del grupo Funcionamiento de la Empresa,
que contienen información sobre la gestión de la innovación y de los
programas y organismo de apoyo a la I+D.
Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Práctico de la
Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una relación de técnicas
y herramientas orientadas a facilitar la gestión de la innovación.
Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innovación se
puede utilizar el programa informático Manual de Autoevaluación de la
Innovación.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio]
11.1. Elementos innovadores
La diferenciación debe buscarse mediante la adecuada combinación de tecnologías, diseño y
montaje.
Para conseguirlo, resulta fundamental estar en contacto con las novedades, alternativas de
proveedores, etc.
Es cierto que la formación on- line no es una novedad, pero si que puede considerarse como un
valor que se puede incluir como mecanismo para determinados colectivos.
Así la capacidad para poner a disposición de los alumnos el material formativo, la capacidad
de contar con la presencia de otros alumnos en la plataforma de teleformación e intercambiar
impresiones, etc. puede ser un elemento fundamental.
Al tiempo es necesario encontrarse al tanto de todas las novedades (integración con TV digital
interactiva, con aplicaciones de movilidad para la formación, etc.) ya que son aspectos determinantes
para la correcta prestación de este tipo de servicios.
12. Planificación temporal
de la puesta en
marcha
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA
115
12. Planificación temporal de la
puesta en marcha
La lista de trámites a realizar comprende los siguientes:
− Declaración previa al inicio de la actividad
− Solicitud de la certificación negativa del nombre
− Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente
− Constitución de la sociedad
− Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros medios financieros
− Solicitud de licencia de obras
− Acondicionamiento del local
− Licencia de apertura
− Adquisición de equipamientos
− Inicio de la campaña promocional de lanzamiento
− Trámites laborales
− Inicio de la actividad
116
MODE L OS DE P L AN DE NE GOCI O
PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA
Cadro 43.- Cronograma
Meses
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8
Declaración previa al inicio de la actividad
Solicitud de la Certificación negativa del nombre
Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería
competente
Constitución de la sociedad
Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros recursos financieros
Solicitud de la licencia de obras
Acondicionamiento del local
Solicitud de la licencia de apertura
Adquisición de equipamientos
Inicio de la campaña promocional de lanzamiento
Trámites laborales
Inicio de la actividad
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con
las Memofichas del grupo Trámites de Constitución de una Empresa que
contienen información sobre los organismos implicados y los trámites
necesarios para la creación y puesta en marcha de una empresa