Medición de Impacto Marco Metodológico

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medición de
Metodología para entender el aporte del sector empresario a la sociedad
IMPACTO
Marco Metodológico
Agradecimientos
El Marco para la Medición de Impacto es una herramienta desarrollada por empresas y para empresas. Queremos
expresar nuestro más profundo agradecimiento por su participación y su apoyo activo al grupo de trabajo a cargo de
la medición de impacto, el cual contribuyó a la creación de la metodología y dedicó muchas horas de debate y edición
para producir la versión fnal de esta herramienta. En particular, queremos agradecer a las compañías integrantes de
este grupo, que tuvieron la valentía de poner en práctica un piloto de este marco cuando este estaba en construcción.
También queremos manifestar nuestra gratitud a Environmental Resource Management (ERM), que condujo este
quehacer en nombre de los miembros del WBCSD, y a Peter Rowley y Kate Sullam en especial, por su liderazgo y su
invalorable experiencia en el ámbito de las evaluaciones de impacto.
Grupo de trabajo a cargo de la medición de impacto
El Marco para la Medición de Impacto también se concretó gracias a varios actores externos, pertenecientes al mundo
académico, a los organismos de desarrollo, y a organizaciones no gubernamentales y multilaterales. Ellos nos brindaron
su feedback sincero y constructivo a lo largo de la elaboración de esta herramienta, y confaron en el WBCSD en esta
iniciativa de armar un Marco que alentará al mundo empresario a dedicarse con mayor conciencia a esto que llamamos
“desarrollo”.
Stakeholders externos
· Alex Arnall (consultor independiente)
· Jason Bauer y Rebecca Tunstall (Millennium Challenge Corporation)
· W. Robert de Jongh (SNV - Netherlands Development Organization)
· Sean Gilbert (Global Reporting Initiative)
· Beth Jenkins (CSR Initiative, Universidad de Harvard)
· Liane Lohde (Departamento de Efectividad en el Desarrollo, Corporación Financiera Internacional)
· Sujata Lamba y Weijen Leow (SME Linkages Unit, Corporación Financiera Internacional)
· Anthony Miller (Unidad de Transparencia Corporativa, Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Comercio y Desarrollo)
· John Morrison (Business Leaders Initiative on Human Rights)
· Mokhethi Moshoeshoe (African Institute of Corporate Citizenship)
· Michael Oxman (Business for Social Responsibility)
· Dr. Norman Reynolds (The People’s Agenda, Sudáfrica)
· Johan Verburg (OxfamNovib)
· Helene von Granitz (Instituto Nacional de Salud Pública de Suecia)
· Sheri Willoughby (World Resources Institute)
· Jo Zaremba (Oxfam Gran Bretaña)
El WBCSD quisiera agradecer a María Emilia Yáñez (traducción) y a Maria Virginia Vilariño y Ana Muro del
Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS) por sus valiosos aportes durante la elaboración
de este documento.
Tabla de contenidos
Resumen ..................................................................................................... 7
Introducción .............................................................................................. 10
Principales usuarios ..................................................................................................................11
Enfoque ..........................................................................................................................11
Actividades de negocio ............................................................................................................ 12
Paso 1 Establecer límites ....................................................................... 20
1.1 Identifcar los objetivos de la evaluación ......................................................... 20
1.2 Defnir el área geográfca a evaluar ................................................................. 21
1.3 Recabar información en materia de desarrollo con respecto
al área a evaluar .............................................................................................. 21
1.4 Seleccionar las actividades a evaluar ............................................................. 22
Paso 2 Medir impactos directos e indirectos ....................................... 25
2.1 Identifcar las fuentes de impacto de cada actividad que realiza la empresa .. 25
2.2 Identifcar indicadores pertinentes para impactos tanto directos
como indirectos ............................................................................................... 25
2.3 Medir ................................................................................................................ 27
Paso 3 Evaluar el aporte de la empresa al desarrollo ......................... 28
3.1 Determinar el grado de participación de los stakeholders ............................... 28
3.2 Involucrar a los stakeholders para una mejor priorización de las
problemáticas de desarrollo (opcional) ............................................................ 29
3.3 Elaborar hipótesis sobre el aporte de la empresa al desarrollo ...................... 30
3.4 Poner a prueba la hipótesis entre los stakeholders, y hacer ajustes a
la evaluación general ....................................................................................... 34
Paso 4 Priorizar la respuesta de los directivos .................................. 36
4.1 Identifcar áreas de acción prioritarias ............................................................. 36
4.2 Considerar posibles respuestas y preparar recomendaciones
para los directivos ............................................................................................ 37
4.3 Decidir el camino a seguir ............................................................................... 41
4.4 Desarrollar nuevos indicadores para monitorear el avance ............................ 41
Anexos
Anexo 1: Glosario ........................................................................................................... 42
Anexo 2: Fuentes adicionales de información para el Paso 2 ........................................ 45
Anexo 3: Fichas de evaluación sobre Gobernabilidad y Sostenibilidad ......................... 57
Anexo 4: contexto de desarrollo adicional para el Paso 3 .............................................. 59
Anexo 5: Objetivos de Desarrollo del Milenio ................................................................. 69
Anexo 6: Principios del Pacto Mundial de la ONU y declaraciones y convenciones
internacionales pertinentes .............................................................................. 72
Anexo 7: Esquematizaciones para priorizar áreas a acción en el Paso 4 ...................... 73
Notas y referencias .................................................................................. 74
Acerca del WBCSD ................................................................................... 76
Marco para la medición de impacto – Versión 1.0 (abril de 2008)
Figuras
Figura 1: Integración del Marco para la Medición de Impacto con las ESHIA ......................... 10
Figura 2: Metodología de los cuatro pasos ...............................................................................11
Figura 3: Ejemplo de selección de actividades ........................................................................ 24
Figura 4: Ejemplo de impactos y vinculaciones resultantes de la actividad
«Infraestructura» ....................................................................................................... 26
Figura 5: Proceso de evaluación para diferentes niveles de participación de stakeholders ... 29
Figura 6: Ejemplo de conexiones entre los FDI de la actividad «Infraestructura»
y las prioridades de desarrollo .................................................................................. 31
Figura 7: Impactos que contribuyen a la prioridad de desarrollo «Acceso a atención
médica de calidad» ................................................................................................... 37
Tablas
Tabla 1 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 1 ........................................................ 23
Tabla 2 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 2 ........................................................ 27
Tabla 3 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 3.3: hipótesis del aporte
de la actividad «Infraestructura» de la empresa a la prioridad
«Desarrollo de PYMES» .......................................................................................... 33
Tabla 4 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 3.3: hipótesis del aporte de
la actividad «Infraestructura» de la empresa a la prioridad
«Acceso a atención médica» ................................................................................... 34
Tabla 5 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 3: resultados de la puesta
a prueba ydecisión fnal ........................................................................................... 35
Tabla 6 – Ejemplo de resultado del Paso 4: áreas de acción prioritarias y respuestas ........... 41
Tabla A-1 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de gobierno corporativo ............. 46
Tabla A-2 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de gestión ambiental .................. 48
Tabla A-3 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Infraestructura ....................... 50
Tabla A-4 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Productos y Servicios ............ 51
Tabla A-5 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Puestos de trabajo ................ 53
Tabla A-6 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Aptitudes y Capacitación ....... 54
Tabla A-7 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Compras ................................ 55
Tabla A-8 – Ejemplos de fuentes de impacto indicadores de Impuestos y Retenciones ......... 56
Notas orientativas adicionales
Recuadro 1 – ¿Cómo se defne qué es local? ......................................................................... 21
Recuadro 2 – Proceso recomendado para seleccionar actividades de negocio ..................... 22
Recuadro 3 – Proceso recomendado para identifcar y mapear indicadores .......................... 26
Recuadro 4 – Guías para la participación de los stakeholders a la hora de identifcar
prioridades de desarrollo .................................................................................. 30
Recuadro 5 – Ejemplo de una estrategia para apoyar el crecimiento de PYMES a través
de una alianza con la CFI. ................................................................................ 38
Recuadro 6 – Ejemplos de estrategias para mejorar el aporte del sector de compras al
crecimiento del sector empresario ................................................................... 39
Recuadro 7 – Ejemplo de una estrategia de mejoramiento de aptitudes.
Eskom en Sudáfrica ......................................................................................... 39
Recuadro 8 – Ejemplos de estrategias para mitigar impactos negativos en materia
de derechos humanos ..................................................................................... 40
Marco para la medición de impacto – Versión 1.0 (abril de 2008)
Prefacio a cargo del World Business Council
for Sustainable Development
Según reza la flosofía china, “un viaje de mil millas empieza con un solo paso”.
Como miembros del comité de conducción del Área Focal de Desarrollo del World Business Council for
Sustainable Development (Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo Sostenible, WBCSD), creemos
que la globalización puede ser más inclusiva, y que sus benefcios pueden distribuirse más ampliamente.
Como líderes, estamos comprometidos a brindar nuestro aporte en materia de alejar a las personas de
la pobreza e incorporarlas a la economía formal haciendo lo que mejor sabemos: negocios. Estamos
convencidos de que la estabilidad económica se traduce en cambios positivos que deberían ser capaces de
ayudar a abordar otros desafíos, como por ejemplo el cambio climático, la contaminación, el agotamiento
de recursos y los desplazamientos demográfcos. Reconocemos que todo esto es más fácil de decir que de
hacer, y que el progreso sólo puede monitorearse mediante la incorporación de métricas a largo plazo en
nuestra defnición del concepto de éxito.
Con este criterio, en la primavera boreal de 2006 el WBCSD se propuso crear un marco para que las
empresas pudieran medir su impacto en la sociedad. El proceso resultante se fundó en trabajos anteriores
realizados por el Consejo, e incorporó una búsqueda de aportes desde todos los sectores de la comunidad
dedicada al desarrollo. La meta: crear un abordaje único que permitiera a las empresas hacer mejores
negocios, es decir, negocios que son a la vez rentables y capaces de ayudar a resolver algunos de los
principales desafíos del mundo, como por ejemplo la pobreza extrema y la degradación de los ecosistemas.
Esta iniciativa está muy basada en otros enfoques, adoptados por compañías pioneras de diferentes
sectores de la industria y distintos contextos geográfcos.
El resultado es un marco abarcador diseñado para guiar a las compañías de todos los sectores a lo largo
de un proceso de medición, evaluación y gestión de los impactos que producen en la sociedad en la que
operan.
Este Marco para la Medición de Impacto es publicado a mitad de camino en el curso de otro itinerario: el que
nos llevará al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Sabemos que salvo que se acelere
el ritmo del cambio, es poco probable que este viaje llegue al destino deseado. Siguiendo el criterio de “solo
lo que se mide se concreta”, esperamos que este marco ayude a las empresas a desempeñar el rol que les
corresponde en la concreción exitosa de estos objetivos.
Paul Hanrahan, Sir Mark Moody Stuart
Presidente y CEO, AES Corporation Presidente, Anglo American
Dr. Robin Bidwell CBE Roberto Salas,
Presidente Ejecutivo, ERM Presidente y CEO, GrupoNueva
Marzo de 2008
Prefacio a cargo de la Corporación Financiera Internacional
La Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del Banco Mundial, brinda fnanciación
y servicios de asesoría a largo plazo a clientes del sector privado. Nuestro objetivo es maximizar el impacto
positivo de las actividades de nuestros clientes en materia de desarrollo, al igual que concretar benefcios
adicionales para las comunidades donde ellos operan.
Una de las maneras en que logramos esto es a través de nuestros Servicios de Asesoría, que ayudan a
nuestros clientes corporativos a desarrollar sus cadenas locales de suministro de bienes y servicios. Es
esto lo que da impulso a nuestro Small and Medium Enterprise Empowerment Linkages Program (SMEELP
- Programa de vinculación para el empoderamiento de pequeñas y medianas empresas), el cual en los
últimos cinco años, y mediante contratos de compra de productos y servicios, ha ayudado a mejorar los
ingresos de las empresas locales en alrededor de USD 1.200 millones. Al mismo tiempo, estas iniciativas
han ayudado a más de 200 pequeñas empresas con acceso limitado a la fnanciación a obtener cerca
de USD 25 millones en préstamos bancarios, y a nivelar el campo de juego en su benefcio. El trabajo
de la CFI, que incluye otras actividades de extensión a la comunidad, como por ejemplo el programa “La
CFI contra el SIDA”, ha logrado que los sponsors de las inversiones se integren mejor en sus entornos
operativos, y fortalezcan el aval social que precisan para operar. Hoy día, hay en curso más de 60 proyectos
del Linkages Program en 35 países.
El impacto y el valor que la CFI aporta a sus clientes depende de su capacidad de hacer un seguimiento de
los resultados y aprender de ellos. La CFI cuenta con un marco que tiene varios años de existencia, y que
sirve para medir los resultados que las inversiones realizadas en el sector privado producen en materia de
desarrollo (www.ifc.org/results). Esto implica no solamente la evaluación del desempeño fnanciero, sino
también la medición de los impactos en lo relativo al desarrollo y la sostenibilidad de los contratos. Una
característica importante de la medición de resultados es el uso de indicadores estandarizados, que nos
permiten comparar el desempeño de los proyectos, sumando los resultados de toda la cartera, para poder
tener un panorama del impacto en su conjunto. Estamos convencidos de que el aprendizaje y la adaptación
resultantes de la medición de resultados pueden ayudar a diseñar proyectos mejores y de mayor impacto.
La CFI se complace en poner sus indicadores a disposición del WBCSD, para que estos sean incorporados
a su Marco para la Medición de Impacto. Acorde al abordaje de la CFI con respecto a la medición de
resultados, este marco enfatiza la importancia de los datos y de la evidencia, que son fundamentales para
elaborar planes bien informados y garantizar la mejora continua. Nos complace tener esta oportunidad de
compartir nuestra experiencia en el marco del Linkages Program, además de sus efectos en áreas claves
identifcadas en el Marco del WBCSD, como ser el empleo, las posibilidades de contratación a nivel local,
las aptitudes y la capacitación, y el crecimiento de las empresas.
Esperamos que los miembros del WBCSD encuentren útil esta herramienta en su camino hacia la
introducción de mejores prácticas empresarias en todo el mundo.
Sujata Lamba
Gerente Senior y Directora de la Global Linkages Unit
Corporación Financiera Internacional
Marzo de 2008
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Resumen
En la primavera boreal de 2006, el WBCSD emprendió una senda de dos años de duración con el objeto
de desarrollar un marco para evaluar el aporte de la actividad de las empresas a los diversos objetivos de
desarrollo, económicos entre otros, que competen a las comunidades donde ellas operan. Esto surgió a
partir de un pedido de las compañías miembros del WBCSD, que habían detectado la necesidad de elaborar
un marco de medición capaz de respaldar las licencias para operar, mejorar la calidad de la participación de
los stakeholders, o partes interesadas, ayudar a gestionar riesgos con mayor efcacia, e identifcar maneras
de optimizar el aporte del mundo corporativo a la sociedad en su conjunto.
Las compañías miembros del WBCSD pedían una metodología de medición clara y práctica que pudiera
adaptarse a los diferentes sectores del mundo corporativo, que fuera capaz de ser utilizada en cualquier
lugar del Planeta, y que permitiera un seguimiento a lo largo del tiempo. A diferencia de las evaluaciones
de impacto ambiental (EIA) o las evaluaciones de impacto ambiental, social y de salud (ESHIA, por sus
siglas en inglés), que habitualmente se realizan como parte de un proceso de due diligence y con el fn
de determinar los impactos que podrían producir proyectos del tipo greenfeld (en terrenos vírgenes) o
brownfeld (en ex terrenos industriales), la idea de las compañías integrantes de nuestra institución era
medir los impactos reales en cualquier etapa de su operatoria.
El Marco para la Medición de Impacto que surge como resultado de este requerimiento está diseñado para
ayudar a las empresas a entender su aporte al desarrollo, tomar decisiones operativas y de inversión a largo
plazo, y construir un diálogo más informado con sus stakeholders.
La información que resulta de aplicar este Marco no necesariamente ha de ser utilizada para la rendición
de informes a nivel corporativo. No obstante, una empresa puede optar por comunicar sus resultados a un
público externo, y emplear esta herramienta para mejorar la calidad de sus informes.
Características clave del Marco para la Medición de Impacto
• En estrecho contacto con la operatoria de la empresa: elaborado por empresarios, para empresarios
• Alcance más allá del cumplimiento: apunta a revelar qué puede aportar una empresa al margen de la
tradicional rendición de informes
• Alienta la participación de los stakeholders: impulsa el diálogo abierto con los stakeholders,
con miras a crear un entendimiento compartido de los impactos producidos por la empresa y las
necesidades de la comunidad, y explorar qué puede y qué no puede hacer la empresa para atender
tales necesidades
• Flexible: diseñado para cualquier empresa y/o industria de cualquier lugar del mundo, en cualquier
etapa de su ciclo operativo
• Complementa herramientas existentes: se sirve de lo que ya está disponible (por ejemplo, la Global
Reporting Initiative y las Normas de Desempeño de la CFI).
Principales usuarios
La información que resulta de aplicar el Marco para la Medición de Impacto sirve para la toma de decisiones
a nivel de planta o línea de producción, y/o a nivel país. El proceso de evaluación en sí debe estar a cargo
de un profesional debidamente capacitado (interno o externo), y debe contar con la participación de la
compañía en cuestión. Si bien este Marco ha sido desarrollado para gerentes de operaciones, también
puede utilizarse en otros sectores de la empresa, como ser la dirección de impuestos o compras, con el fn
de ajustar políticas o estrategias.
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Abordaje del Marco para la Medición de Impacto
Este Marco está basado en una metodología de cuatro pasos que tiene por fn fusionar la expectativa de
la empresa en materia de aportes al desarrollo, con la expectativa de la comunidad donde dicha empresa
opera. Partiendo de una perspectiva corporativa, el Marco empieza midiendo lo que hace una empresa a
través de su operatoria, la cual se divide en cuatro categorías:
1. Gobernabilidad y sostenibilidad (Gobierno corporativo y Gestión ambiental)
2. Activos (Infraestructura y Productos y Servicios)
3. Personas (Empleo y Aptitudes y Capacitación)
4. Flujos fnancieros (Compras e Impuestos)
Metodología de los cuatro pasos:
PASO 1 – FIJAR LÍMITES
“Defnir el negocio”
Determinar el alcance y la profundidad de la evaluación en términos de fronteras geográfcas y tipos de
actividades a evaluar.
1.1 Identifcar el objetivo, o los objetivos, de la evaluación
1.2 Defnir el área geográfca de la evaluación
1.3 Recabar información sobre el contexto de desarrollo del área a evaluar
1.4 Decidir qué actividades se evaluarán dentro de la operatoria
Participación
de los
stakeholders
PASO 1 - Fijar
LÍmites
PASO 3 - Evaluar el aporte al
desarrollo
PASO 2 - Medir Impactos
directos e indirectos
PASO 4 - Priorizar la respuesta
de los directivos
Marco para Medir Impactos
Decisión de cada empresa
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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PASO 2 – MEDIR IMPACTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
“Medir la huella de la empresa”
Identifcar y medir los impactos directos e indirectos, determinando qué está bajo el control de la empresa,
y en qué puede infuir ella a través de su operatoria.
2.1 Identifcar las fuentes de impacto de cada actividad de la empresa
2.2 Identifcar los indicadores pertinentes a los impactos tanto directos como indirectos
2.3 Medir
PASO 3 – EVALUAR EL APORTE AL DESARROLLO
“Entender la huella de la empresa dentro del contexto del desarrollo”
Evaluar de qué manera contribuyen los impactos directos e indirectos a las problemáticas o las prioridades
de desarrollo en el área a evaluar.
3.1 Determinar el grado de participación de los stakeholders
3.2 Dialogar con los stakeholders para una mejor priorización de las problemáticas de desarrollo
(opcional)
3.3 Elaborar hipótesis sobre el aporte de la empresa al desarrollo
3.4 Poner a prueba dichas hipótesis entre los stakeholders, y hacer ajustes a la evaluación general
(opcional)
PASO 4 – PRIORIZAR LA RESPUESTA DE LOS DIRECTIVOS
“Tomar decisiones mejor informadas”
Tomar los riesgos y oportunidades claves en relación con el impacto social de la compañía, y en base a
esto, elaborar la respuesta de los directivos.
4.1 Identifcar áreas de acción prioritarias
4.2 Considerar posibles respuestas desde la empresa, y preparar recomendaciones para los directivos
4.3 Decidir el camino a seguir
4.4 Desarrollar indicadores para monitorear el avance
Si bien el involucramiento activo de los stakeholders fgura como opcional en el Paso 3, este Marco hace
hincapié en la importancia de tal participación. Si una empresa percibe que es muy riesgoso este Paso,
el Paso 4 aconseja considerar acciones que puedan hacer más fuido el proceso de participación de los
stakeholders la próxima vez que se realice la evaluación.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Introducción
En la primavera boreal de 2006, el WBCSD emprendió una senda de dos años de duración con el objeto
de desarrollar un marco para evaluar el aporte de la actividad de las empresas a los diversos objetivos de
desarrollo, económicos entre otros, que competen a las comunidades donde ellas operan. Esto surgió a
partir de un pedido de las compañías miembros del WBCSD, que habían detectado la necesidad de elaborar
un marco de medición capaz de respaldar las licencias de operación, mejorar la calidad de la participación
de los stakeholders, o partes interesadas, ayudar a gestionar riesgos con mayor efcacia, e identifcar
maneras de optimizar el aporte del mundo corporativo a la sociedad en su conjunto.
Las compañías miembros del WBCSD pedían una metodología de medición clara y práctica que pudiera
adaptarse a los diferentes sectores del mundo corporativo, que fuera capaz de ser utilizada en cualquier
lugar del Planeta, y que permitiera un seguimiento a lo largo del tiempo. El Marco para la Medición de
Impacto que surge como resultado de este requerimiento está diseñado para ayudar a las empresas a
entender su aporte al desarrollo, tomar decisiones operativas y de inversión a largo plazo, y construir un
diálogo más informado con sus stakeholders. Las respuestas a los resultados de cada evaluación pueden
darse en el marco de la actividad cardinal del negocio, o como programas de inversión social y/o estrategias
de comunicación externa.
A diferencia de las evaluaciones de impacto ambiental (EIA) o las evaluaciones de impacto ambiental, social
y de salud (ESHIA, por sus siglas en inglés), que habitualmente se realizan como parte de un proceso de
due diligence y con el fn de determinar los impactos que podrían producir proyectos del tipo greenfeld (en
terrenos vírgenes) o brownfeld (en ex terrenos industriales), este Marco para la Medición de Impacto tiene
por fn medir los impactos reales en cualquier estadio del ciclo de una operatoria.
Figura 1: Integración del Marco para la Medición de Impacto con las ESHIA
Concepto
Prefactibilidad
FEED
Diseño
detallado
Construcción Operación
Cierre
Evaluación
estratégica
de impacto
ESHIA
preliminar
•Estrategia de ingreso al pais
•Selección del lugar para la
operación
•Proyectos de inversión
ESHIA de Fi-
jación de alcance
• Aprobaciones
regulatorias
Proyectos de
gestión
Proyectos De
gestión
operativa
•Extrategia
de inversión
social
•Mejoras
continuas
Proyectos de
cierre
•Gestión de
aspectos
heredados
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La información que resulta de aplicar este marco no necesariamente ha de ser utilizada para la rendición
de informes a nivel corporativo. No obstante, una empresa puede optar por comunicar sus resultados a un
público externo, y emplear esta herramienta para mejorar la calidad de sus informes.
Principales usuarios
La información que resulta de aplicar el Marco para la Medición de Impacto sirve para la toma de decisiones
a nivel de planta o línea de producción, y/o a nivel país. El proceso de evaluación en sí debe estar a cargo
de un profesional debidamente capacitado (interno o externo), y debe contar con la participación de la
compañía en cuestión. Si bien este Marco ha sido desarrollado para gerentes de operaciones, puede
utilizarse también en otros sectores de la empresa, como ser la dirección de impuestos o compras, con el fn
de ajustar políticas o estrategias.
Enfoque
Este Marco está basado en una metodología de cuatro pasos que tiene por fn fusionar la expectativa
de la empresa en materia de aportes al desarrollo, con la expectativa de la comunidad donde ella opera.
Partiendo de una perspectiva corporativa, el Marco empieza midiendo lo que hace una empresa a través de
su operatoria.
Figura 2: Metodología de los cuatro pasos
Cómo aplicar esta metodología
No hay una única forma de aplicar esta metodología. La idea es que sirva como una guía de aprendizaje,
para que las empresas puedan entender mejor sus impactos sociales. Es posible repetir diferentes pasos de
la metodología en distintos momentos de la evaluación toda vez que se intuya que la información recabada
no es sufciente para seguir avanzando. Por ejemplo, puede ser necesario agregar más actividades del
negocio, redefnir el área geográfca de la evaluación, y/o ajustar los indicadores de manera de enfatizar los
impactos claves. Acompaña a este Marco una guía para el usuario en formato Excel, que sirve para adaptar
esta herramienta a la operatoria de cada compañía.
1
Para poder adaptar la metodología a la empresa y su contexto operativo, y también para garantizar que
se tomen medidas de seguimiento, se recomienda que la evaluación sea lo más participativa posible,
y que incluya el aporte de personas tanto de la empresa como, en lo posible, externas a ella. Como la
metodología pide a las compañías que consideren varias actividades empresariales, y que evalúen cómo
estas interactúan entre sí y con los posibles impactos, es importante que la evaluación dé cuenta de muchas
funciones diversas dentro de la organización.
Participación
de los
stakeholders
PASO 1 - Fijar
LÍmites
PASO 3 - Evaluar el aporte al
desarrollo
PASO 2 - Medir Impactos
directos e indirectos
PASO 4 - Priorizar la respuesta
de los directivos
Marco para Medir Impactos
Decisión de cada empresa
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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PASO 1 – FIJAR LÍMITES
Determinar el alcance y la profundidad de la evaluación en términos de fronteras geográfcas (locales versus
regionales) y tipos de actividades a evaluar.
PASO 2 – MEDIR IMPACTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Identifcar y medir los impactos directos e indirectos, determinando qué está bajo el control de la empresa, y
en qué puede infuir ella a través de su operatoria.
PASO 3 – EVALUAR EL APORTE AL DESARROLLO
Evaluar en qué medida los impactos de la empresa contribuyen a resolver prioridades en materia de
desarrollo en las áreas evaluadas.
PASO 4 – PRIORIZAR LA RESPUESTA DE LOS DIRECTIVOS
Con los Pasos 2 y 3 como punto de partida, tomar los riesgos y oportunidades claves en relación con el
impacto social de la compañía, y en base a esto, elaborar la respuesta de los directivos.
Si bien el involucramiento activo de los stakeholders fgura como opcional en el Paso 3, este Marco hace
hincapié en la importancia de tal participación. Si una empresa percibe que es muy riesgoso este Paso,
el Paso 4 aconseja considerar acciones que puedan hacer más fuido el proceso de participación de los
stakeholders la próxima vez que se realice la evaluación.
Actividades de negocio
Las actividades de negocio incluidas en el Marco se basan en los aportes suministrados por las empresas
miembros del WBCSD, y se agrupan en cuatro categorías:
1. Gobernabilidad y sostenibilidad: las políticas y prácticas de gobernabilidad y sostenibilidad
que sigue y gestiona la compañía. Esto incluye las actividades relativas al Gobierno Corporativo
y la Gestión Ambiental.
2. Activos: la creación de activos o recursos, que serán utilizados por individuos, grupos o
instituciones, y que tienen un valor más allá de su elaboración. Esto incluye las actividades
relativas a Infraestructura y Productos y Servicios.
3. Personas: el aspecto humano de la operatoria de una empresa, que comprende a las personas
empleadas y capacitadas por ella. Las actividades pertinentes son las relativas a Empleo y
Aptitudes y Capacitación.
5. Flujos fnancieros: el aporte fnanciero de la empresa a la comunidad en la que opera. Las
actividades que tienen que ver con ello son las de Compras e Impuestos y Retenciones.
A continuación se incluye una descripción detallada de cada tipo de actividad, y su relación con el
desarrollo.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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GOBERNABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD – Gobierno corporativo
La OCDE establece que «el gobierno corporativo abarca toda una serie de relaciones entre el cuerpo
directivo de una empresa, su Consejo, sus accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corpora-
tivo también proporciona una estructura para el establecimiento de objetivos por parte de la empresa, y
determina los medios que pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su cumplim-
iento.».
2
3
El Marco para la Medición de Impacto se basa en los Principios de Gobierno Corporativo de la
OCDE toda vez que hace referencia a los procedimientos, principios y prácticas de gobierno corporativo
de una empresa, y pone su énfasis en la ética de negocios, la libertad de expresión, la responsabilidad
fnal o accountability, y el cumplimiento de las normas nacionales e internacionales, de los derechos
humanos y de los convenios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en lo relativo a cuestiones
pertinentes al vínculo con empleados, gobierno, comunidades locales y proveedores.
Relación con el desarrollo
El gobierno corporativo puede infuir en varios aspectos del desarrollo socioeconómico. Su mayor vín-
culo es con la gobernabilidad del país, los derechos humanos y el crecimiento económico, pero según el
contexto local, puede también producir un gran impacto en el alivio de la pobreza, la estabilidad social,
la salud pública y la sostenibilidad del medio ambiente, entre otras cosas. A nivel institucional, las empre-
sas pueden ayudar a mejorar la gobernabilidad en un país mediante el ejercicio de la transparencia y la
implementación de buenas prácticas a lo largo de varias industrias y áreas geográfcas. A la inversa, la
comunidad empresarial también puede obrar como obstáculo al buen gobierno de un país si incurre en la
corrupción y otras actividades ilegales. La importancia de un buen sistema de gobierno público a la hora
de alcanzar objetivos de desarrollo tales como el crecimiento económico y el alivio de la pobreza ha sido
extensamente documentada por muchos organismos internacionales (p. ej., el Banco Mundial, la OCDE, y
Transparency International).
A nivel social, el derecho de la ciudadanía a la libre expresión es un aspecto cardinal de los convenios
de las Naciones Unidas sobre derechos humanos. El derecho al voto, y la oportunidad de participar del
diálogo con las empresas en calidad de stakeholders, infuyen en la capacidad tanto de individuos como
de grupos de mejorar su calidad de vida. Sin embargo, en su libro Desarrollo como libertad
4
, Amartya Sen
dice que el derecho institucional de hacerse oír (como es el caso del derecho al voto o el de participar
de consultas públicas entre empresas y partes interesadas), carece de validez mientras no se cumplan
ciertas condiciones (p. ej., si los votantes no pueden obtener información independiente antes de tomar
una postura sobre un tema determinado). Por consiguiente, la capacidad de los stakeholders de hacer oír
su voz dependerá no solamente de sus derechos formales y de los canales institucionales establecidos
para que expresen su opinión, sino también del grado de empoderamiento socioeconómico. Algunos ob-
stáculos son: la falta de acceso a la información debido a barreras idiomáticas, la falta de organización so-
cial por causa de confictos civiles, y la marginación de ciertos grupos como consecuencia de su condición
social (es el caso de la discriminación por género, o la existencia de los sistemas de castas). El mejoram-
iento de las condiciones de vida a través del empleo y la capacitación, entre otras cosas, ayuda a la gente
a ejercer sus derechos de diversas maneras, siendo una de ellas la libre expresión de sus opiniones.
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
El gobierno corporativo es una cuestión de peso para cualquier compañía. Algunos de sus aspectos
dependen de la infuencia relativa de una empresa en un grupo social (por ejemplo, la dimensión de su
operatoria en un determinado país, y la profundidad de su interacción con sus stakeholders). Algunas in-
dustrias, como las extractivas, en las que la variable geográfca juega un rol importante, quizás estén muy
pendientes de su comunicación con las comunidades locales, mientras que las frmas que venden sus
productos en países en desarrollo se concentrarán en otros aspectos de gobierno corporativo, como ser
sus responsabilidades ante los consumidores.
Actividades relacionadas Todas las actividades de la empresa
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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GOBERNABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD – Gestión ambiental
La gestión ambiental comprende todas las políticas, las prácticas y los procedimientos empleados por una
compañía para cumplir con la normativa ambiental en vigor, para mitigar su impacto en el medio ambiente
y para mejorar su desempeño ambiental en forma continua. La buena gestión ambiental de una empresa
contribuye a un medio ambiente más sostenible en la región o la zona geográfca donde esta opera. La
sostenibilidad ambiental es el mantenimiento a largo plazo, y con miras a las futuras generaciones, de
un ecosistema y sus recursos. Alcanzar la sostenibilidad ambiental es responder a las necesidades del
presente sin comprometer las necesidades de las generaciones por venir. Incluye mantener la densidad
demográfca dentro de los límites que puede soportar una región, facilitar la reposición de los recursos
renovables, conservar y establecer prioridades para el uso de los recursos no renovables, y mantener los
impactos ambientales por debajo del umbral establecido, de modo que los ecosistemas dañados puedan
recuperarse y seguir evolucionando. La interacción de las empresas con el medio ambiente es un determi-
nante fundamental a la hora de conservar su licencia para seguir operando, innovando y creciendo.
Relación con el desarrollo
La gestión ambiental puede ser un factor clave cuando se trata de alcanzar la sostenibilidad del medio
ambiente en una sociedad, y también al momento de optimizar el desarrollo socioeconómico de una
región. El sector empresario, los stakeholders y las comunidades vecinas no pueden funcionar si se deg-
radan los ecosistemas y los servicios que estos proveen, como por ejemplo el agua, la biodiversidad, el al-
imento, las materias primas y el clima. Para imponer prácticas ambientales sostenibles y hacerlas cumplir,
es necesario contar con lineamientos y normativas a tal efecto. Las empresas pueden, y a menudo han
logrado, brindar soluciones (incluso de índole tecnológica) para muchos de los problemas que comprom-
eten la sostenibilidad ambiental de una región. La combinación de la excelencia operativa, económica y
ambiental en la prestación de bienes y servicios con un menor impacto en el medio ambiente y mayores
benefcios para la calidad de vida de la gente constituye una estrategia clave del desarrollo sustentable de
una empresa.
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
El impacto de la gestión ambiental en el desarrollo varía mucho según la industria y el contexto local. Por
ejemplo, la operatoria de una planta que funciona con combustibles fósiles puede requerir un uso mínimo
de la tierra, mientras que una empresa forestal va a depender del acceso a grandes superfcies, y puede
tener que afrontar cuestiones más graves en materia de biodiversidad. En forma inversa, una planta que
funciona con un combustible fósil por lo general tendrá problemas más serios de calidad de aire y de
residuos sólidos que los que podría experimentar un proyecto de explotación forestal sostenible.
Actividades relacionadas Todas las actividades de la empresa
ACTIVOS - Infraestructura
La infraestructura está principalmente relacionada con los sistemas físicos de un país o una comunidad,
y tiene que ver con cosas como las autopistas y las líneas de ferrocarril, los servicios energéticos, las
tecnologías de información y comunicación (TIC), el agua, el saneamiento, las escuelas y los hospitales.
5
Estos sistemas se consideran esenciales para el ejercicio de la actividad económica. En el contexto de
este Marco, esta categoría de actividades de negocios comprende la creación, el mantenimiento y el uso
de infraestructura con el fn de responder a necesidades del negocio, infraestructura esta que puede o no
ser utilizada por la comunidad. Las compañías que deseen evaluar los impactos de la infraestructura que
brindan a la comunidad y/u operan con el objeto de percibir ganancias deberán hacer uso de la actividad
Productos y Servicios.
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Relación con el desarrollo
Se dice que la infraestructura física y sus servicios conexos facilitan las actividades productivas primarias,
secundarias y terciarias, las cuales, a su vez, promueven el desarrollo socioeconómico. Las mejoras
en materia de infraestructura son consideradas vitales para la productividad industrial, la facilitación del
comercio y el desarrollo económico, como así también para la calidad de vida de la población, su salud,
su educación y el desarrollo de sus aptitudes. La falta de una infraestructura adecuada puede obrar en
contra del crecimiento económico, y constituye, en muchos países en desarrollo, un grave obstáculo para
su progreso.
Es cierto que el desarrollo de infraestructura produce una serie de impactos positivos en la sociedad, pero
no siempre es así: la construcción de carreteras, por ejemplo, puede contribuir a una mayor vulnerabilidad
en algunas poblaciones, pues genera acceso a zonas alejadas donde pueden verse comprometidos los
servicios ecosistémicos generadores de fuentes de ingreso para las comunidades indígenas. Los grandes
proyectos de infraestructura pueden también provocar el desplazamiento de algunas poblaciones,
afectando la cohesión de la comunidad y la seguridad económica.
Las compañías precisan de la infraestructura para llevar a cabo su actividad cotidiana (p. ej., autopistas
para transportar mercadería, agua para sus procesos productivos, saneamiento para sus empleados,
etc.). En muchos países en desarrollo, la infraestructura disponible no alcanza para responder a todas es-
tas necesidades. En estos casos, entonces, las empresas suelen generarla por su cuenta, para satisfacer
así sus requerimientos operativos. Esto tiene consecuencias en las poblaciones circundantes. En algunos
casos, los miembros de la comunidad también pueden utilizar la infraestructura generada, mientras que en
otras instancias, esta es solo para uso de la compañía. Las obras de infraestructura pueden durar única-
mente lo que dura la operatoria de la compañía, o bien pueden quedar a disposición de la población una
vez que la compañía se ha retirado.
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
La realización de nuevas obras de infraestructura y el uso y mantenimiento de la infraestructura existente
son de particular importancia en los países en desarrollo con poca capacidad gubernamental para abordar
esta clase de cuestiones. El tipo de infraestructura creada o utilizada puede variar según el sector empre-
sario del que se trate.
Actividades relacionadas Productos y Servicios, Gestión Ambiental y Puestos de Trabajo.
ACTIVOS – Productos y Servicios
El paper del WBCSD titulado The Role of Business in Tomorrow’s Society («El papel de las empresas
en la sociedad del mañana») establece que «el propósito fundamental del sector corporativo es brindar
bienes y servicios en un proceso de mejora continua a cada vez más personas y a precios accesibles».
6
Los productos pueden incluir tanto bienes de consumo de alta rotación (FMCG, por sus siglas en inglés),
que se venden envasados al consumidor fnal, como viviendas y servicios de transporte de personas,
bienes inmuebles, infraestructura, y maquinaria pesada destinada a clientes industriales. Los servicios son
el trabajo que una entidad lleva a cabo en benefcio de un cliente. Estos pueden ser, entre otros: servicios
básicos como el agua, la educación y la salud, y otros servicios, como los fnancieros y las
telecomunicaciones.
Relación con el desarrollo
Los productos y servicios tienen el potencial de infuir en el desarrollo en una diversidad de maneras.
Muchas necesidades básicas como el alimento, la vivienda, el saneamiento y la electricidad pueden satis-
facerse a través del acceso a los productos y servicios. Una casa protege de la intemperie, mientras que
un típico bien de consumo como el jabón contribuye a una buena higiene y reduce el contagio de enfer-
medades. Los impactos indirectos de los productos y servicios incluyen los benefcios secundarios que
aportan los impactos directos en el ingreso de un cliente y su estándar de vida, y en la salud y el bienestar
de un conjunto más amplio de stakeholders, como por ejemplo su familia y su comunidad. La compra
de una vivienda aporta a su dueño un capital que puede utilizar como garantía para algún préstamo, lo
cual genera, a su vez, un mejoramiento signifcativo en el bienestar de los suyos. El uso del jabón en una
familia evita el contagio de enfermedades, garantizando así una mayor productividad laboral entre los
adultos, y la continuidad escolar entre los niños.
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Importancia según el tipo de industria y el contexto local
El impacto que los productos y servicios provocan en el desarrollo es más profundo cuando estos se
ponen a disposición en el área objeto de la evaluación. Así, las industrias extractivas que producen un
commodity para un mercado global encontrarán que esta actividad es menos pertinente a su quehacer,
mientras que las empresas que se dedican a la elaboración de bienes de consumo, a la construcción o
al suministro de transporte o comunicaciones verán que reviste particular relevancia en lo relativo a su
impacto en el desarrollo.
Actividades relacionadas Gobierno Corporativo, Puestos de Trabajo, Compras y Gestión Ambiental
PERSONAS – Puestos de trabajo
La categoría Puestos de Trabajo tiene que ver con el número y el tipo de empleados de jornada completa
y de media jornada (y el personal local y no local), y con los sueldos y benefcios que la empresa paga
para poder operar. También incluye componentes de protección social, como por ejemplo la seguridad
y salud laboral y las condiciones de trabajo (o sea, horarios y licencias por enfermedad). También com-
prende los empleos creados en la cadena de suministro, y el empleo inducido producto de los gastos
incurridos por los empleados.
7
Relación con el desarrollo
La generación de empleo es uno de los aportes más importantes que una frma puede hacer al desarrollo.
Es también un factor clave para el progreso de cualquier nación. El trabajo permite a las personas ingre-
sar en la economía de mercado y generar ingresos para adquirir bienes de consumo básicos, necesarios
para el sustento de su familia (p.ej., alimentos, agua, vestimenta, vivienda, educación y atención médica).
Incluso un nivel de gastos bajo puede estimular la actividad empresarial mediante la creación de pe-
queñas empresas que a su vez pueden ayudar a crear otros benefcios económicos.
Las naciones en desarrollo, en particular, a menudo padecen altos niveles de desempleo, lo que genera
vulnerabilidad en sus poblaciones y constituye una carga enorme para la sociedad. Por este motivo, la
noticia de la llegada de una compañía a un determinado lugar, y la posibilidad de que ofrezca nuevos
puestos de trabajo, es con frecuencia muy bien recibida por la comunidad local.
Sin embargo, la creación de empleos no siempre conlleva benefcios positivos. Las malas condiciones de
trabajo y las prácticas de contratación defcientes pueden acarrear graves problemas, como por ejemplo
altos niveles de trabajadores migrantes, o la discriminación por raza o género. El tipo de trabajo ofrecido
(p. ej., califcado, fabril, administrativo, etc.) juega un rol muy importante a la hora de determinar los impac-
tos de una empresa en un lugar determinado.
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
La generación de empleo ayuda a promover el desarrollo económico de todos los países, sectores y
contextos, y es por lo tanto importante para cualquier compañía o proyecto. Pueden requerir atención
especial las zonas con un alto índice de desempleo o escasez de mano de obra califcada, el aumento en
los costos de contratación y de empleo, y los lugares con malestar social. Asimismo, cuando una empresa
tiene una presencia importante a nivel local o nacional —al margen de que vaya o no de la mano con un
gran número de puestos de trabajo—, vale la pena ponerse a considerar el impacto de sus puestos de
trabajo (o la ausencia de él) en el desarrollo.
Actividades relacionadas Gobierno Corporativo, Compras y Aptitudes y Capacitación
PERSONAS – Aptitudes y Capacitación
La categoría Aptitudes y Capacitación hace referencia a las capacitaciones realizadas tanto en servicio
como fuera de servicio, y también a las actividades de formación de capacidades comunitarias y los pro-
gramas de asistencia educativa que puede ofrecer una compañía.
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Relación con el desarrollo
La capacitación en servicio y fuera de servicio está típicamente dirigida a los empleados y al personal
contratado de una compañía. La adquisición de determinadas aptitudes está directamente vinculada a la
obtención de un empleo. La capacitación continua sirve para formar expertos, y mejorar así sus posibil-
idades de obtener un trabajo y su movilidad ascendente en el mercado laboral. Desde la perspectiva de
una empresa, la formación de aptitudes en una determinada esfera del conocimiento asegura la adecuada
satisfacción de sus necesidades.
El suministro de asistencia educativa a empleados y miembros de la comunidad brinda oportunidades
para un mayor desarrollo de aptitudes, y para la certifcación técnica o profesional. Esto genera un mayor
potencial de empleo para estas personas, lo cual a veces estimula la generación de empleo para otros
miembros de la comunidad local. Desde la perspectiva corporativa, facilita la disponibilidad de candidatos
califcados que podrán satisfacer las exigencias de la empresa en la región. Sin embargo, también puede
precipitar una fuga de cerebros de personal califcado, deseoso de dejar la región en busca de mejores
oportunidades.
La formación de capacidades dentro de la comunidad puede estar relacionada con un mejoramiento de la
productividad, la salud y el bienestar comunitarios a través de un mejor uso de la tecnología, un aumento
en el nivel de alfabetización y/o el desarrollo de habilidades lingüísticas. Si bien estas aptitudes tienen el
potencial de aumentar la productividad y los ingresos de la comunidad, es importante también tener en
cuenta los efectos que pueden provocar en la cultura, los roles y la forma de vida tradicionales.
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
Los programas de capacitación liderados por una empresa están diseñados para satisfacer sus
necesidades puntuales. Si bien pueden incluir aptitudes más generales, también pueden llegar a ser muy
específcos, según la ubicación de la frma, sus prioridades, su aporte a la economía y sus modelos de ne-
gocio. En algunos casos, las necesidades de una empresa y las de la comunidad donde se inserta pueden
ser muy diferentes, y esto es algo a tener en cuenta a la hora de evaluar los impactos producidos.
Actividades relacionadas Compras y Puestos de Trabajo
FLUJOS FINANCIEROS - Compras
La categoría Compras se refere a la adquisición de bienes y servicios dentro de una compañía. En la
mayoría de las empresas, este quehacer hace a la operatoria cotidiana: a menudo se contrata a grandes
proveedores y distribuidores y se los incorpora a la cadena de valor. Estos proveedores o distribuidores
pueden, a su vez, contratar PYMES (pequeñas y medianas empresas) que pueden o no operar de acu-
erdo con las políticas del cliente fnal. En algunos casos, las grandes empresas también contratan a las
PYMES en forma directa.
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Relación con el desarrollo
Las Compras generan negocios para los proveedores de una compañía. Esto se traduce en una mayor
actividad económica, que puede involucrar, incluso, más empleos dentro de la cadena de valor,
8
pues con
frecuencia los proveedores contratan a otros proveedores a cambio de insumos adicionales, y los emplea-
dos de los proveedores invierten parte de su sueldo en sus comunidades.
El grado de impacto de las compras de una empresa en un lugar en particular (ciudad, provincial o país)
dependerá del porcentaje de compras de la cadena de suministro que se haga en ese lugar, y de la di-
mensión de la actividad de la compañía en relación con la economía local.
Las Compras y las actividades destinadas a mejorar la capacidad de los proveedores de satisfacer las
necesidades de la compañía también pueden ayudar a transferir a esos proveedores tanto tecnologías
como normas de desempeño más ambiciosas. Esto, a su vez, permite a los proveedores dar un mejor
servicio a otros clientes, y puede impulsarlos a imponer normas más exigentes en etapas subsiguientes
de la cadena de suministro. También puede aumentar de modo signifcativo la competitividad de estos
proveedores a la hora de conseguir contratos con otras empresas.
Los gobiernos de muchos países en desarrollo reconocen el potencial impacto positivo que la política de
compras de una empresa puede tener en la economía local o nacional, y por eso alientan o exigen un
cierto nivel de «contenido local» en los bienes o servicios que adquiere una compañía. Las compañías
también pueden tener sus propias políticas en este particular.
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
Esta categoría es aplicable a todos los sectores del mundo corporativo. Las empresas que no operan en
países en desarrollo pueden, de todos modos, comprar suministros allí. En tales circunstancias, pueden
brindar ayuda para que sus proveedores cumplan con determinadas normas técnicas, ambientales y éti-
cas, quedando expuestas al desprestigio si su cadena de suministro no cumple con esas normas, y si no
toman medidas para corregir tal situación.
Las empresas que sí operan en países en desarrollo pueden enfrentar exigencias adicionales de parte
del gobierno del país anftrión, y verse obligadas a maximizar sus compras a nivel local. Tales requisitos
pueden ser difíciles de cumplir si la operatoria de la empresa exige insumos especializados que no pu-
eden obtenerse fácilmente en el país, salvo que se hagan inversiones importantes entre los proveedores
locales. La asistencia a los proveedores a nivel local puede servir para que la compañía desarrolle una
base de proveedores más confable y costo-efectiva, y para que pueda fortalecer su licencia para operar.
Actividades relacionadas
Puestos de Trabajo, Gobierno Corporativo, Gestión Ambiental, y hasta cierto
punto, Aptitudes y Capacitación.
FLUJOS FINANCIEROS – Impuestos y retenciones
Según la OCDE, un impuesto es «un pago obligatorio y sin contrapartida que se efectúa a un gobierno na-
cional, regional o municipal». Más específcamente, el término se refere a todos los pagos que realiza una
empresa a estos tres estamentos de gobierno,
9
y que se informan por país o región durante el ejercicio en
el que se cancelan (donde corresponda).
Los términos «impuestos» y «retenciones» han sido incluidos adrede, de modo de capturar toda la huella
impositiva, y también abordar inquietudes sobre una posible doble contabilización. Es de particular im-
portancia que las compañías consideren esto en relación con las retenciones que se remiten al gobierno,
pues estos mismos gravámenes a menudo formarán también parte de los cálculos de otro contribuyente.
Un ejemplo es el impuesto al valor agregado.
10
Las compañías no solo están en situación de pagar impuestos al gobierno, sino que a veces también son
benefciarias de pagos provenientes de él. Estos pueden dividirse en tres categorías:
• Reintegros o deducciones: son, sencillamente, la devolución de un impuesto pagado anteriormente,
como reconocimiento del acuerdo sobre la obligación fscal que se está cancelando. En lugar de cont-
abilizarse como una partida por separado, a menudo se registran como una reducción del impuesto
que debe pagar la compañía.
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• Incentivos incorporados al sistema impositivo, como deducciones por investigación y desarrollo o
moratorias. A menudo se manifestan como una reducción del impuesto a pagar (o sea, el gobierno
no hace ningún pago efectivo), y a veces no se distinguen fácilmente de los otros conceptos que
componen las obligaciones fscales de una empresa. Por consiguiente, puede ser difícil individualizar
estas partidas, si bien su impacto estará claramente presente en la carga impositiva general.
• Subsidios. Estos no surgen como resultado directo del sistema fscal, y pueden refejar algún incen-
tivo a cambio de realizar una inversión de capitales en una región en particular. Si son signifcativos,
pasarían a integrar los indicadores económicos de la Guía G3 de la Global Reporting Initiative (GRI).
11
Los impuestos también incluyen los gravámenes que pagan los empleados y los proveedores a título
personal.
Relación con el desarrollo
Las empresas contribuyen a la economía de un país a través del pago de impuestos (corporativos, de los
empleados y de los proveedores), y mediante otros pagos que también se remiten al gobierno. El impacto
de los contribuyentes al desarrollo depende profundamente del sistema que cada gobierno utilice para
redistribuir los impuestos que cobra.
Tradicionalmente tanto la alta gerencia de las empresas como sus accionistas han visto a los impuestos
como un costo. Sin embargo, la tendencia más reciente entre tanto compañías como inversores es el
reconocimiento de lo importante que es pagar los impuestos para contribuir a un contexto socioeconómico
estable, y por consiguiente, a un entorno de negocios también estable. Confrmando esta perspectiva, Jon
Symonds, CFO de la compañía farmacéutica AstraZeneca, hace poco instó al mundo corporativo a que
«vea los impuestos como una inversión, y no como un costo. Si no pagaran impuestos, las empresas no
tendrían derecho a réplica ante un sistema educativo, de transporte y de infraestructura defciente. En este
contexto, la actitud del sector corporativo ante los impuestos seguramente deba cambiar».
12
El énfasis se está poniendo cada vez más no solamente en cuánto se está pagando de impuestos, sino
en la estrategia fscal general de una compañía. En particular, está creciendo la demanda de una mayor
transparencia en materia de estrategias impositivas (a nivel grupal y nacional) y pagos de gravámenes.
Muchas empresas tienen la opción de elegir en qué países invertir y cómo organizar su situación imposi-
tiva dentro de las normas defnidas por cada gobierno. Sin embargo, para algunas compañías, en particu-
lar las del sector extractivo, la decisión de dónde instalar sus operaciones depende de factores externos,
como por ejemplo el lugar donde están disponibles los recursos naturales que desean explotar.
Los gobiernos también pueden elegir cómo gestionar sus sistemas fscales, y a menudo los utilizan como
herramienta para incentivar inversiones. Estos temas se describen en mayor detalle en los informes
«Responsible Tax»
13
y «Taxes: The Global Picture».
14
Importancia según el tipo de industria y el contexto local
El aporte de las empresas en tanto contribuyentes es pertinente a todos los sectores.
Actividades relacionadas Gobierno corporativo
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Paso 1 Fijar límites
El punto de partida de esta metodología consiste
en ayudar a la empresa a determinar el alcance y la
profundidad de su evaluación. Es importante que se
fjen límites realistas, tomando como base los recursos
disponibles y los objetivos generales de la evaluación.
Objetivo del Paso 1: defnir el negocio.
Participación de los stakeholders
Nivel mínimo: No hace falta ninguna participación activa de los stakeholders para este paso. Sugerimos,
sí, que la compañía impulse una participación de stakeholders pasiva, solicitando datos a tanto
instituciones como entidades académicas con respecto a planes de desarrollo nacionales o regionales,
papers sobre estrategias de reducción de la pobreza, etc.
Alternativas: Una empresa puede elegir identifcar stakeholders claves en esta etapa, haciéndolos
participar de forma más proactiva, de modo de tener una información de fondo más exacta y pertinente
al área a evaluar. Incluso se puede optar por defnir las prioridades de desarrollo (Paso 3.2) ya en esta
etapa, a través de una participación de stakeholders activa.
Proceso
1.1 Identifcar los objetivos de la evaluación
1.2 Defnir el área geográfca a evaluar
1.3 Recabar información del contexto en materia de desarrollo y enumerar problemáticas clave dentro
del área a evaluar
1.4 Seleccionar las actividades de negocio objeto de la evaluación
1.1 Identifcar los objetivos de la evaluación
Si bien el objetivo rector de esta metodología es mejorar la toma de decisiones, una empresa puede estar
más focalizada en mitigar riesgos, identifcar nuevas oportunidades de inversión, o fortalecer sus relaciones
con stakeholders específcos.
Algunas de las consideraciones a la hora de identifcar los objetivos de esta evaluación son:
• Sector al que pertenece la empresa
• Riesgos y oportunidades del negocio
• Etapa de la operatoria (p. ej., ingreso al país, expansión temporaria en un ex terreno industrial, cierre
de ciclo de operaciones)
• Dimensión de la operatoria
• Estrategia general de negocio
Es posible que para alcanzar estos objetivos, cada empresa adapte parte de la metodología.
Recomendamos que se revisen bien los objetivos a lo largo de la evaluación, de manera de diseñar
adecuadamente cada paso, y garantizar que los resultados de la evaluación y la respuesta de la empresa
sean acordes al objetivo o los objetivos originales.
PASO 1 - Fijar
LÍmites
PASO 3 - Evaluar el aporte al
desarrollo
PASO 2 - Medir Impactos
directos e indirectos
PASO 4 - Priorizar la respuesta
de los directivos
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EJORES
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1.2 Defnir el área geográfca a evaluar
El Marco para la Medición de Impacto puede ser utilizado a nivel local, regional y/o nacional. Cada empresa
deberá identifcar el área geográfca a evaluar sobre la base de la dimensión de su operatoria, su estrategia
general y la escala o el alcance de sus impactos. Una evaluación local puede estar concentrada en las
comunidades circundantes al lugar donde opera una compañía. Una evaluación regional puede incluir a
varias comunidades o ciudades, y también a todo un estado o provincia. Un análisis a escala nacional hará
hincapié en los impactos del negocio en su relación con las prioridades gubernamentales y/o nacionales.
Por ejemplo, una planta que da trabajo a muchos integrantes de una comunidad y no opera en ningún
otro lado puede optar por concentrarse en esa localidad.
15
Algunas preguntas que pueden plantearse las
empresas al momento de defnir el área geográfca son:
• ¿Dónde está ubicada la infraestructura de la empresa? ¿En una zona costera, en el campo, en un
pueblo, etc.?
• ¿De dónde vienen sus insumos y recursos?
• ¿De dónde provienen sus empleados? ¿Son oriundos de las comunidades circundantes o
interactúan con ellas?
Puede ser útil incluir información adicional sobre la operatoria, e identifcar stakeholders claves a través de
un ejercicio de mapeo de los mismos.
16
Recuadro 1 – ¿Cómo se defne qué es local?
La Global Reporting Initiative observa que «la defnición geográfca de qué es “local” puede variar porque
en algunas circunstancias, las ciudades, las regiones de un país e inclusive los países pequeños pueden
con justa razón ser vistos como “locales”.»
17
La defnición de «local» va a depender de los propósitos
de la medición. Por ejemplo, si la compañía está tratando de medir el impacto local en virtud de las
autoridades gubernamentales, su defnición de «local» estará determinada por los límites de la
jurisdicción de dichas autoridades. Si la idea es comparar el impacto de diferentes unidades dentro de la
compañía, la defnición incluirá el territorio de operaciones o ventas de cada unidad. Si las instalaciones
a evaluar son un ducto o una autopista, el área «local» podrá defnirse en términos del corredor a lo largo
del cual se extienden. Es importante, también, considerar la manera como los stakeholders defnen el
concepto de «local». Algunos factores clave a tener en cuenta al defnir un área local son:
• Los límites jurisdiccionales de este área
• La dimensión y el alcance de la operatoria e infuencia de la empresa
• El vínculo con las comunidades o distritos, y el grado en que estos dependen de la empresa.
1.3 Recabar información en materia de desarrollo con respecto al área a evaluar
En el Paso 1 se aconseja armar un perfl acabado del contexto de desarrollo, incluyendo datos, tendencias
y problemáticas clave dentro del área a evaluar. La sección de Anexos contiene diez ejemplos de
problemáticas de desarrollo. Otras fuentes de información interesantes son: los planes de desarrollo
nacional o regional y los documentos sobre estrategias para la reducción de la pobreza del FMI (PRSP, por
sus siglas en inglés),
18
los informes del Proyecto Doing Business, del Banco Mundial,
19
algunos informes
de las Naciones Unidas, como el Informe de Desarrollo Humano,
20
y los documentos de planifcación de los
gobiernos locales. Las empresas pueden optar por alentar la participación de los stakeholders identifcados
en el Paso 1.2 para tener un mejor entendimiento de los principales problemas del área en cuestión.
a) Contexto - la información que hace falta para armar un perfl local o nacional sólido incluye:
• Aspectos políticos y regulatorios: estructura de gobierno, sistema jurídico
• Aspectos demográfcos: composición religiosa de la población, distribución demográfca y aspectos
de género, raza y edad
• Aspectos económicos: índices de crecimiento, tendencias históricas, nivel de empleo formal e
informal, industrias clave, nivel de infación
• Aspectos sociales: acceso a servicios básicos, distribución del suministro de servicios entre el
sector público y el privado, nivel de pobreza, disponibilidad y calidad de la vivienda
• Aspectos ecosistémicos: recursos naturales, cambios estacionales, desastres naturales
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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b) Problemáticas
21
Las siguientes preguntas ayudarán a la compañía a identifcar las principales
problemáticas en materia de desarrollo:
• ¿Cuáles son los determinantes clave de las tendencias y los hechos concretos en esta área?
• ¿Cuáles son las principales barreras para resolver estas problemáticas y lograr un avance en
materia de desarrollo?
1.4 Seleccionar las actividades a evaluar
Este Marco propone ocho actividades a evaluar, agrupadas a su vez en cuatro categorías. Cada empresa es
libre de agrandar la lista según lo considere conveniente.
1. Gobernabilidad y sostenibilidad (Gobierno corporativo y Gestión ambiental)
2. Activos (Infraestructura y Productos y Servicios)
3. Personas (Empleo y Aptitudes y Capacitación)
5. Flujos fnancieros (Compras e Impuestos)
También se pueden incluir en la evaluación los programas de inversión social (p. ej., donaciones y alianzas
con diferentes ONG). Se puede optar por integrar la inversión social en las distintas actividades del negocio
(p. ej., la puesta en funcionamiento de una
escuela puede incluirse bajo «infraestructura»),
o bien se puede crear una actividad por
separado bajo el título de «inversión social»,
con el objeto de evaluar todos los impactos
con ella relacionados. Si una compañía decide
integrar sus programas de inversión social en
sus actividades cardinales, es fundamental
que establezca una distinción entre cada tipo
de impacto. Así la respuesta de los directivos,
identifcada en el Paso 4, refejará correctamente
la capacidad de la empresa de manejar estos impactos.
1.4.1 Priorizar las actividades de la empresa
A la hora de seleccionar las actividades a evaluar, se aconseja que cada empresa las priorice en términos
de:
a) Su importancia para la propia empresa (alta o baja): el sector al que pertenece la compañía, su
ubicación geográfca, la dimensión de su operatoria en relación con otras empresas del área, y la escala
de cada una de sus actividades deben servir para determinar la importancia de cada una de ellas. La
pregunta clave para determinar la importancia de cada actividad es: ¿es fundamental para el éxito de la
operatoria?
b) Su impacto percibido (alto o bajo): las compañías deberían considerar la dimensión y el alcance de
sus actividades, al igual que la probabilidad de que cada una esté teniendo un impacto alto o bajo en el
área de operación. A continuación se incluyen un par de preguntas que sirven de guía para determinar
la importancia de los impactos que una actividad puede producir en la sociedad:
• ¿Es probable que esta actividad tenga un impacto en la sociedad más allá de los directamente
afectados (p. ej., los empleados de la frma)?
• ¿Es probable que esta actividad produzca impactos a corto y a largo plazo?
Además, puede valer la pena considerar la importancia que cada actividad reviste para los stakeholders.
Recuadro 2 – Proceso recomendado para
seleccionar actividades de negocio
Se recomienda que cada empresa organice un taller
con cada gerencia local, de manera de incluir a los
gerentes de operaciones y a los expertos funcionales
de sectores tales como Compras, Recursos Humanos,
Seguridad, etc. Puede utilizarse la Figura 3 para
visualizar las respuestas.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 23
1.4.2 Seleccionar las actividades de la empresa
Si la actividad reviste un alto grado de importancia para la empresa y tiene probabilidades de producir
un alto impacto, se aconseja avanzar hacia el Paso 2. Es altamente conveniente evaluar las actividades
de la categoría Gobernabilidad y Sostenibilidad, pues hacen a cuestiones transversales a muchas otras
actividades (p. ej., Capacitación en Salud y Seguridad Ambientales bajo Aptitudes y Capacitación).
Es posible optar por evaluar solo algunas actividades inicialmente, y después ir agregando otras, en una
posterior instancia de evaluación.
Tabla 1 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 1
Objetivos de la evaluación Identifcar las oportunidades de sacar provecho de las actividades existentes, de modo de mejorar el nivel de
vida de las comunidades cercanas a donde opera la empresa
Área geográfca de la evaluación x Local _ regional _ nacional
Información sobre la operatoria Fábrica: diez años de antigüedad
Stakeholders claves Empleados; comunidades circundantes; gobierno local
Contexto de desarrollo Alrededor de 120.000 habitantes en comunidades circundantes; la mayoría vive en zonas urbanas. El in-
greso per capita es menor al del promedio estatal, pero el índice de empleo está al mismo nivel. Están
ingresando más inmigrantes al área, lo cual es un desafío en materia de servicios básicos
Problemática clave 1 Crecimiento demográfco (superpoblación)
Problemática clave 2 Servicios de salud de mala calidad
Problemática clave 3 Ingresos familiares bajos
Problemática clave 4 Altos niveles de corrupción
Importancia para el negocio Impacto percibido en el área Importancia para
los stakeholders
Infraestructura
alta baja alto bajo
_ Importante
La empresa ha generado infraestructura para dar apoyo a su operatoria, lo cual, según se percibe, tiene un
impacto en la comunidad. También está interesada en explorar maneras de sacar provecho del esfuerzo de
otros actores, de modo de crear más infraestructura para seguir benefciando a la comunidad.
Gestión ambiental
alta baja alto bajo
x Importante
El acceso a los recursos naturales es muy importante para el buen funcionamiento de la planta. Además se
percibe como de alto impacto para las comunidades circundantes.
Gobierno corporativo
alta baja alto bajo
_ Importante
Los principios éticos de la empresa, su vínculo con el gobierno y su diálogo con los miembros de la comu-
nidad son muy importantes para su operatoria. Además, la corrupción actúa como barrera al buen funcio-
namiento de la frma, y obstaculiza el desarrollo de la comunidad.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Figura 3: Ejemplo de selección de actividades
El siguiente gráfco de impacto e importancia sirve para visualizar y priorizar las actividades de una
empresa. Al igual que en el ejemplo a continuación, una empresa puede optar por no elegir actividades
cuya evaluación, sin embargo, el Marco aconseja enfáticamente. En estos casos, sugerimos que se
brinde un fundamento para tal decisión. Las actividades marcadas con asterisco también son
importantes para los stakeholders.
a
l
t
a
Coviene evaluar:
Gobierno corporativo
No es fundamental evaluar:
Productos y Servicios
Compras
Conviene mucho evaluar:
Aptitudes y Capacitación
Infraestructura
Gestión ambiental*
Conviene evaluar:
Puestos de trabajo *
Impuestos y retenciones *
bajo alto
Impacto percibido en el área
b
a
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a
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Paso 2 Medir impactos directos e indirectos
Este paso tiene por fn ayudar a las compañías a
mapear sus impactos directos e indirectos, y a identifcar
los indicadores pertinentes de modo de medir la
extensión de tales impactos. Los impactos directos
que una empresa produce en la sociedad pueden ser
un insumo o un producto de su quehacer cotidiano,
como por ejemplo la generación de puestos de trabajo,
la venta de un producto, o la observancia de un
determinado código o norma. Los impactos directos están,
en gran medida, bajo el control de la empresa. Estos pueden
combinarse para producir benefcios secundarios, o impactos
indirectos, como la generación de puestos de trabajo dentro
de la cadena de suministro, o una mejor calidad de vida para
los consumidores que adquieren el producto o servicio generado
por la empresa. Los impactos indirectos están dentro de la esfera de
infuencia de la compañía.
Objetivo del Paso 2: Medir la huella de la compañía
Participación de los stakeholders
Nivel mínimo: No hace falta ninguna participación activa de los stakeholders para este paso.
Sin embargo, algunos indicadores cualitativos pueden requerir su aporte a través de encuestas,
entrevistas, etc.
Alternativas: Una empresa puede elegir involucrar a los stakeholders a la hora de identifcar los
indicadores claves y mapear sus vinculaciones.
Proceso
1.1 Identifcar las fuentes de impacto para cada actividad de la empresa
1.2 Identifcar indicadores pertinentes a los impactos tanto directos como indirectos
2.3 Medir
2.1 Identifcar las fuentes de impacto de cada actividad que realiza la empresa
Antes de empezar a medir sus impactos, las empresas deben identifcar qué aspectos de cada actividad
son capaces de ser «fuentes de impacto» (FDI) claves, ameritando así una investigación más a fondo. Por
ejemplo, la actividad «Infraestructura» puede desglosarse en las siguientes FDI:
• Generación de infraestructura
• Uso de infraestructura existente
• Mantenimiento de la infraestructura existente
El Anexo 2 brinda un ejemplo de desglose de las actividades de una empresa en fuentes de impacto o FDI.
En el caso de algunas empresas, estas actividades pueden requerir una cierta adaptación o depuración.
2.2 Identifcar indicadores pertinentes para impactos tanto directos como
indirectos
Para medir los impactos directos e indirectos, hace falta contar con indicadores cuantitativos, y en muchos
casos, también cualitativos. La OCDE defne el concepto de «indicador» como «una variable o factor
cuantitativo o cualitativo que brinda una forma simple y confable de medir el logro, de refejar los cambios
producidos por una intervención, o de evaluar el desempeño de un actor vinculado al desarrollo».
Un indicador puede estar formado por un conjunto de datos utilizados por empresas, analistas y
organizaciones para describir situaciones existentes, o para medir cambios o tendencias a lo largo del
tiempo. Los indicadores son descripciones de condiciones o del desempeño que pueden brindar información
PASO 1 - Fijar
LÍmites
PASO 3 - Evaluar el aporte al
desarrollo
PASO 2 - Medir Impactos
directos e indirectos
PASO 4 - Priorizar la respuesta
de los directivos
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sobre cuestiones más importantes, que exceden lo que se está midiendo efectivamente.
Es difícil saber cuáles son los «mejores» indicadores de impactos directos e indirectos: tanto así que a
veces es necesario recurrir a expertos en econometría y estadística. En algunos casos, las empresas
pueden preferir factores multiplicadores «listos para usar». El Anexo 2 enumera una serie de indicadores
sugeridos para cada una de las actividades de una empresa, y también incluye las fuentes de información
que se pueden emplear para ajustar y/o desarrollar indicadores propios. Alentamos a las empresas a que
adapten los indicadores a su rubro, operatoria y área de evaluación.
Sin embargo, es importante que se empleen los criterios REM (relevant, easy, measurable; relevantes,
fáciles, mensurables)
al momento de identifcar los indicadores más adecuados.
• Relevante a la operatoria, la actividad,
los objetivos y la ubicación geográfca
• Fácil de seguir en el tiempo
• Medible mediante métricas cuantitativas
o encuestas y entrevistas cualitativas
Los indicadores deben refejar los impactos tanto
positivos como negativos de la operatoria de una
empresa. A la hora de elegirlos, se recomienda
que se mapeen las vinculaciones entre los
impactos directos clave por un lado, y los
impactos secundarios, o indirectos, por otro.
Una herramienta de visualización como el diagrama de la Figura 4 puede ser sumamente útil.
Figura 4: Ejemplo de impactos y vinculaciones resultantes de la actividad «Infraestructura»
En el ejemplo a continuación, la empresa ha distribuido los impactos indirectos en dos niveles, con el fn
de ilustrar la infuencia relativa que tiene sobre ellos. Esta no es una ciencia exacta: más bien, la idea
es ayudar a las compañías a mapear sus impactos clave previo a que identifquen cuáles serían los
indicadores apropiados para medirlos. Como muestra el diagrama, esta empresa pone presión sobre la
infraestructura de suministro de agua a través de dos vías: la construcción de autopistas, que produce
movimientos migratorios, y su uso de la infraestructura existente.
Recuadro 3 – Proceso recomendado para
identifcar y mapear indicadores
Una opción es que la empresa organice un taller con
expertos internos y miembros de la gerencia local para
identifcar indicadores y mapear sus vinculaciones.
Para recabar datos y realizar entrevistas, seguramente
sea necesaria una investigación de campo, para
lo cual la compañía podrá optar por contratar a un
investigador, consultor o experto. Un diagrama como el
de la Figura 4 puede ser muy útil en todo este proceso.
Fuentes de impacto Impactos directos Impactos directos
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n
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c
t
u
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Construcción de
puemtes y carreteras
en zonas remotas
Telecomunicaciones
(algunas puestas
a disposición de la
comunidad)
Uso de
infraestructura
existente
Inversión en puentes y
carreteras
Uso de las
telecomunicaciones da
la compañía por parte
de la comunidad
Uso por parte de
la compañía de
infraestructura
existente
Más migrantes
hacia zonas
remotas
Mayor
congestión
Mayor acceso
a mercados y
servicios
Oportunidades
para aprendizaje
remoto
Crece el sector
infomal de
PYMES
Presión sobre el
sistema de salud
Presión sobre la
infraestructura
de suministro de
agua
Reducción de la
calidad del aire
y del agua
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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2.3 Medir
Para medir bien un impacto hay que tener experiencia en recolección de datos. Cuando los datos no están
disponibles, quizás haya que desarrollar cuestionarios y/o efectuar encuestas en la comunidad del área
a evaluar. Muchos impactos directos seguramente fguren en los informes de la compañía, mientras que
otros pueden demandar una cierta investigación de campo. Si los recursos de los que dispone la empresa
no son sufcientes para un trabajo de campo exhaustivo en esta etapa, se puede esperar hasta identifcar
las prioridades de desarrollo en el Paso 3, y recién allí medir los impactos. No obstante, cabe observar que
cualquier diálogo con los stakeholders en el Paso 3 será seguramente más efcaz si hay datos concretos
que sirvan de base para comunicarse con ellos.
El Anexo 3 presenta un ejemplo de medición donde se asigna un puntaje a cada impacto directo. Esto
puede ser de particular utilidad para las actividades Gobierno Corporativo y Gestión Ambiental, donde lo
que se mide es el cumplimiento de normas (un puntaje negativo implica que la empresa está incumpliendo,
mientras que un puntaje neutro signifca que cumple, y uno positivo revela que está superando las
expectativas de cumplimiento).
En la Tabla 2 fgura un ejemplo de indicadores y resultados de medición para la actividad «Infraestructura».
Puede haber casos en los que los indicadores se repiten. Esto puede suceder cuando varios impactos
directos comparten el mismo impacto indirecto, como por ejemplo la «presión sobre la infraestructura
de suministro de agua» que fgura en esta tabla. Es importante darse cuenta de cuándo se repiten los
indicadores, de manera de no medir dos veces. También es posible llevar los impactos indirectos a un grado
de impacto de tercer o cuarto nivel. Sin embargo, cuanto más se alejen los impactos del nivel directo, tanto
menos exacto, y tanto más difícil, será medirlos y atribuirlos a la compañía.
Tabla 2 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 2
Actividad
Infraestructura
Fuente de impacto 1
Construcción de puentes y autopistas
Impacto directo Inversión en puentes y autopistas USD 10 millones
Impacto indirecto Más migrantes Aumento del índice de crecimiento demográfco
en un 5% anual
Crece el sector informal de PYMES Aproximadamente 50 PYMES
Presión sobre el sistema de salud Aumento en 2 horas del tiempo de espera prome-
dio en clínicas y hospitales
Mayor congestión Aumento del 25% en los desplazamientos diarios
desde y hacia las comunidades
Reducción de la calidad del aire Aumento en cantidad de partículas PM-10
Mayor acceso a mercados y servicios de salud Reducción en 45 minutos del tiempo de viaje
Presión sobre la infraestructura de suministro
de agua
Reducción en 2 ó 3 horas de la disponibilidad
diaria de agua
Fuente de impacto 2
Telecomunicaciones – algunas disponibles para la comunidad
Impacto directo Uso de las telecomunicaciones de la compañía
por parte de la comunidad
10% de familias locales con acceso
Impacto indirecto Oportunidades para el aprendizaje remoto 10 familias tienen acceso al aprendizaje remoto
Fuente de impacto 3
Uso de infraestructura existente (saneamiento)
Impacto directo Reducción de la calidad del agua 30.000 litros de agua por año
Impacto indirecto Presión sobre la infraestructura de suministro
de agua
Reducción en 2 ó 3 horas de la disponibilidad
diaria de agua
Reducción de la calidad de agua 10ppb de arsénico en el agua
En este ejemplo, no se hace
diferencia alguna entre impactos
indirectos de primer nivel y de
segundo nivel. Es importante
usar un diagrama como el de la
Figura 4 para mapear la cadena
de resultados y detectar qué
conexiones claves hay entre los
impactos.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Paso 3 Evaluar el aporte de la empresa al desarrollo
Este paso se fundamenta en la perspectiva que tiene la empresa de sus impactos, y lo hace evaluando
en qué medida estos contribuyen al desarrollo socioeconómico dentro del área a evaluar. Para ello, es
necesario entender qué reviste valor para los stakeholders en términos de desarrollo. Por este motivo se
recomienda un involucramiento activo de los mismos en este paso.
Sin embargo, puesto que las circunstancias varían de
lugar a lugar y de compañía a compañía, este paso
también puede llevarse a cabo con una participación más
limitada de los stakeholders. En este caso, la empresa
deberá considerar las acciones de seguimiento del
Paso 4, las cuales facilitarán un mayor nivel de
participación de estas partes en un futuro.
Objetivo del Paso 3: Entender la huella de la compañía en el contexto de desarrollo
Participación de los stakeholders
Nivel mínimo: si desde la empresa se percibe que los riesgos de la participación de los stakeholders
superan sus benefcios, se pueden emplear las problemáticas de desarrollo identifcadas en el
Paso 1 para armar una hipótesis de cómo la operatoria contribuye al desarrollo. Las empresas que
decidan no hacer participar a los stakeholders no podrán poner a prueba sus hipótesis (Paso 3.4).
Nivel recomendado: un grupo representativo de stakeholders puede ayudar a la compañía a priorizar las
problemáticas de desarrollo del área a evaluar. Después la empresa formulará una hipótesis de su
aporte a estas prioridades, y luego volverá a convocar al mismo grupo para revisar y ajustar la
evaluación.
Proceso
1.1 Determinar el grado de participación de los stakeholders
1.2 Involucrar a los stakeholders para una mejor priorización de las problemáticas de desarrollo (opcional)
1.3 Elaborar hipótesis sobre el aporte de la empresa al desarrollo
1.4 Poner a prueba dicha hipótesis con los stakeholders, y hacer ajustes a la evaluación general (opcional)
3.1 Determinar el grado de participación de los stakeholders
En base a las problemáticas de desarrollo identifcadas en el Paso 1 y los resultados del Paso 2, las
compañías deberán determinar el grado de participación de los stakeholders a abordar en el Paso 3.
Alentamos a las empresas a dialogar con los stakeholders del área a evaluar (identifcados en el Paso
1). Sin embargo, puesto que puede aumentar sus expectativas, esta etapa precisa ser gestionada
cuidadosamente. Las empresas deben enfatizar que este es un proceso de aprendizaje, tanto para ellas
como para las partes interesadas.
Si se perciben demasiados riesgos con respecto a una participación activa de los stakeholders, se pueden
emplear las problemáticas de desarrollo identifcadas en el Paso 1 para formular una hipótesis del aporte
de la empresa en este particular. Esto puede ocurrir, por ejemplo, en una situación de ingreso a un nuevo
país, donde quizás no sea viable identifcar y dialogar con un grupo amplio de stakeholders, o bien en casos
donde un par de cuestiones «candentes» pueden obstaculizar el debate abierto. También se puede optar
por formular la hipótesis primero, de manera de optimizar los conocimientos del posible aporte al desarrollo,
y luego usarla para determinar los riesgos y oportunidades de una mayor participación de stakeholders, y
decidir si apostar o no a ella.
PASO 1 - Fijar
LÍmites
PASO 3 - Evaluar el aporte al
desarrollo
PASO 2 - Medir Impactos
directos e indirectos
PASO 4 - Priorizar la respuesta
de los directivos
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Figura 5: Proceso de evaluación para diferentes niveles de participación de stakeholders
3.2 Involucrar a los stakeholders para una mejor priorización de las
problemáticas de desarrollo (opcional)
También se puede dialogar con los stakeholders a fn de identifcar prioridades en materia de desarrollo. En
algunos casos, esto puede implicar hacer un ranking de las problemáticas de desarrollo identifcadas en el
Paso 1, mientras que en otros, puede ser necesario elaborar una nueva lista, con prioridades específcas.
Es importante que ambas partes (o sea, la compañía y los stakeholders) vean este proceso como una
manera de generar un entendimiento compartido de las prioridades de desarrollo y el aporte que la empresa
puede hacer a ellas.
27
También debe tenerse en cuenta que algunas de las prioridades identifcadas por los
stakeholders pueden no incluir las áreas donde la empresa cree tener su mayor impacto. Por eso se puede
considerar agrandar la lista de prioridades identifcadas por estos últimos, de modo de garantizar que se
capture todo el abanico de impactos.
Este Marco incluye diez problemáticas de desarrollo que pueden servir como punto de partida para el
diálogo con los stakeholders. Se analizan en mayor profundidad en el Anexo 4 y en el informe del WBCSD
Doing Business with the World.
28
Las problemáticas cubiertas en el Anexo 4 son:
1. Desarrollo de capacidades
2. Crecimiento económico
3. Educación
4. Desarrollo empresarial
5. Sostenibilidad ambiental
6. Gobernabilidad
7. Derechos humanos
8. Alivio de la pobreza
9. Salud pública
10. Estabilidad social
3.2 - Hacer
participar alos
stakeholders a
fn de identifcar
prioridades de
desarrollo
Si
3.3 - Armar hipótesis de
aporte a las prioridades
de desarrollo
3.4 - Poner a prueba la
hipótesis entre los
stakeholders
Pasar al Paso 4
3.1 Decisión
sobre
particpación
activa de
stakeholders
No
Si
Ir a 3.3 - Armar
hipótesis de aporte
a problemáticas de
desarrollo
Decisión sobre
mayor
participación de
stakeholders
No
Pasar al Paso 4
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 30
Los stakeholders, y en particular los de escala nacional e internacional, pueden también referirse a otras
normas, declaraciones y principios internacionales, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
En el Anexo 5 se incluye un resumen de los mismos y de los principios del Pacto Mundial de las Naciones
Unidas, mientras que las declaraciones internacionales relacionadas se resumen en el Anexo 6. Las
empresas pueden incorporar los ODM u otros criterios pertinentes como prioridades de desarrollo.
Recuadro 4 – Guías para la participación de los stakeholders a la hora de identifcar prioridades de
desarrollo
Proceso recomendado
Organizar un taller con amplia representación de stakeholders del gobierno, la sociedad civil y el sector
privado (como se describe en el Paso 1). El formato de taller facilitará el consenso sobre un conjunto
común de prioridades, y un entendimiento compartido del contexto de desarrollo. Algunas cosas a
considerar:
• Consultar a algunos stakeholders de confanza antes, para que ayuden a identifcar el mix más
adecuado de partes interesadas a invitar, y para que asistan en el formato del taller;
• Pedir a los participantes que preparen información a compartir durante el taller, presentando, por
ejemplo, planes de desarrollo existentes o las actividades de desarrollo de su sector;
• Utilizar un moderador externo para alentar la plena participación en el taller y evitar un énfasis
excesivo en la compañía;
• Elegir a un tercero convocante del taller (organismo de gobierno, institución académica, etc.), de
modo que la empresa pueda participar en un pie de igualdad con los otros invitados.
Alternativas
Si no es posible o no conviene una participación de stakeholders abierta, una opción es recurrir
a un grupo más limitado de ellos. Hay que saber, sin embargo, que diferentes stakeholders pueden
tener prioridades diversas, y que este enfoque, además de no brindar un panorama holístico de las
necesidades, también puede alejar a los que queden afuera.
3.3 Elaborar hipótesis sobre el aporte de la empresa al desarrollo
Este proceso toma lo medido en el Paso 2, y lo encuadra en el contexto de desarrollo para formular
una hipótesis del aporte de la empresa a las prioridades identifcadas en el Paso 3.2. Sabemos que es
difícil atribuir aportes a cada prioridad, y que una compañía dada puede ser uno entre varios actores
que contribuyen a una prioridad de desarrollo.
29
Tal como se observa en el Paso 3.1, si una empresa ha
decidido abstenerse del diálogo con sus stakeholders, tendrá que formular una hipótesis de su aporte a las
problemáticas de desarrollo identifcadas en el Paso 1. Al desarrollar una hipótesis, es importante detectar
las sinergias existentes entre las distintas prioridades de desarrollo (p. ej., un caso en el que el aporte a una
prioridad, como ser un mejor acceso al agua potable, afecta otra prioridad, como ser la salud). La hipótesis
es una evaluación subjetiva que hace la empresa, y que se pone a prueba entre los stakeholders en el Paso
3.4. Consta de dos partes: hipótesis de conexión e hipótesis de aporte.
3.3.1 Determinar la conexión entre impactos y prioridades de desarrollo
La primera etapa de la formulación de una hipótesis consiste en determinar las conexiones clave entre lo
que hace la empresa (en base a las actividades y sus impactos asociados defnidos en el Paso 2) y las
prioridades o problemáticas de desarrollo. Esto debería permitir formular las siguientes preguntas: ¿la
empresa está contribuyendo a esta prioridad o problemática? Si la respuesta es afrmativa, ¿cómo está
contribuyendo, o sea, a través de qué impactos? Las opciones son tres:
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 31
Sin conexión El impacto no tiene, o casi no tiene, relación con la prioridad, y no contribuye a ella.
Conexión
El impacto tiene relación con la prioridad, la cual puede o no ser directa. En al-
gunos casos, el impacto puede ser el último del eslabón (según lo medido por la
compañía), y aun así seguir alejado de la prioridad de desarrollo en cuestión. Estas
conexiones pueden ser tanto fuertes como débiles.
30
Conexión a través de otro
impacto
El impacto tiene relación con la prioridad. Sin embargo, dicha relación es a través
de otro impacto (más probablemente uno indirecto). El impacto contribuye a la
prioridad.
La Figura 6 sirve para visualizar las conexiones entre los impactos de la actividad «Infraestructura»
y los tres ejemplos de prioridades: «desarrollo de PYMES» «acceso a atención médica de calidad» y
«sostenibilidad ambiental».
Figura 6: Ejemplo de conexiones entre las FDI de la actividad «Infraestructura» y las prioridades
de desarrollo
En este ejemplo, la empresa ha identifcado las principales conexiones entre sus impactos y las
prioridades de desarrollo, califcándolas como fuertes o débiles. Por ejemplo, la presión sobre la
infraestructura de suministro de agua está muy conectada con la sostenibilidad ambiental. Sin embargo,
su conexión con elacceso a una atención médica de calidad es en este caso débil. Dicho de otro modo,
la empresa cree quela presión sobre la infraestructura de agua puede afectar el acceso a la atención
médica, pero es difícil teneruna dimensión clara de su impacto, pues seguramente haya involucrados
muchos otros factores secundarios.
Conexión fuerte
Conexión débil
Fuentes de impacto Impactos directos Impactos directos Prioridades para el
desarrollo
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c
t
u
r
a
Construcción de
puemtes y carreteras
en zonas remotas
Telecomunicaciones
(algunas puestas
a disposición de la
comunidad)
Uso de
infraestructura
existente
Inversión en puentes y
carreteras
Uso de las
telecomunicaciones da
la compañía por parte
de la comunidad
Uso por parte de
la compañía de
infraestructura
existente
Más migrantes
hacia zonas
remotas
Mayor
congestión
Mayor acceso
a mercados y
servicios
Oportunidades
para aprendizaje
remoto
Crece el sector
infomal de
PYMES
Presión sobre la
infraestructura
de suministro de
agua
Reducción de la
calidad del aire
y del agua
Presión sobre el
sistema de salud
Desarollo del
sector PYME
Acceso a atención
médica de
calidad
Sostenibilidad
ambiental
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 32
3.3.2 Determinar la hipótesis del aporte al desarrollo
La segunda etapa de la formulación de la hipótesis consiste en determinar si la compañía está
contribuyendo a las prioridades o problemáticas de una manera positiva o negativa. Sirve para responder a
la siguiente pregunta: ¿en qué medida aporta la compañía a la prioridad o problemática? También se puede
incluir una evaluación de la magnitud de tal aporte (alta o baja)
31
.
En el Paso 3.3.2, cada impacto con una conexión a la prioridad de desarrollo se evalúa en términos de su
aporte. Las defniciones propuestas para determinar el aporte son las siguientes, aunque se pueden adaptar
fácilmente a las circunstancias particulares y/o a la terminología existente de la empresa:
Positivo (verde) El impacto sirve al logro y a la optimización de la prioridad de desarrollo
Negativo (rojo) El impacto impide el logro o la optimización de la prioridad de desarrollo
Las siguientes defniciones pueden servir para determinar la magnitud del aporte:
Alta
El aporte es de gran alcance, y toca a muchas personas o recursos en el área bajo
evaluación
Baja Muy pocas personas o recursos reciben este impacto en el área bajo evaluación
Las Tablas 3 y 4 ilustran ejemplos de lo que resulta de aplicar los Pasos 3.3.1 y 3.3.2. La Tabla 3 muestra la
prioridad «Desarrollo de PYMES», y la Tabla 4 ilustra el «Acceso a atención médica de calidad», ambas en
su relación con la actividad «Infraestructura». En estos ejemplos, la compañía no tiene conexiones directas
a las prioridades de desarrollo; más bien, su aporte es a través de sus impactos indirectos, algunos de los
cuales son de primer nivel, y otros, de segundo nivel.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Tabla 3 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 3.3: hipótesis del aporte de la actividad
«Infraestructura» de la empresa a la prioridad «Desarrollo de PYMES»
Actividad
empresarial
Infraestructura Hipótesis de aporte al desarrollo
Fuente de
impacto 1
Construcción de puentes y autopistas Desarrollo de PYMES
Conexión Hipótesis Fundamento
Impacto directo Inversión en puentes y
autopistas
USD 10 millones Conexión a
través de otro
impacto
A través del crecimiento en el sector in-
formal de PYMES, congestión y acceso
a mercados
Impacto indirecto Más migrantes Aumento del índice de crecimiento
demográfco en un 5% anual
Conexión a
través de otro
impacto
A través del crecimiento del sector infor-
mal de PYMES
Crece el sector informal de
PYMES
Aproximadamente 50 PYMES Conexión
Alta
La mayor migración y el mayor mov-
imiento de personas hacia y en torno a
la comunidad ha aumentado el poder
adquisitivo y fomentado el emprendedu-
rismo
Presión sobre el sistema
de salud
Aumento en 2 horas del tiempo
de espera promedio en clínicas y
hospitales
Sin conexión
Mayor congestión Aumento del 25% en los de-
splazamientos diarios desde y
hacia las comunidades
Conexión
Baja
La congestión está difcultando el comer-
cio dentro del área a evaluar
Reducción de la calidad
del aire
Aumento en cantidad de partículas
PM-10
Sin conexión
Mayor acceso a mercados y
servicios de salud
Reducción en 45 minutos del ti-
empo de viaje
Conexión
Alta
Gracias a un mayor acceso a los mer-
cados como resultado de una mejor
infraestructura de puentes y autopistas,
más familias están iniciando pequeños
emprendimientos en el área
Presión sobre la infraestruc-
tura de suministro de agua
Reducción en 2 ó 3 horas de la di-
sponibilidad diaria de agua
Sin conexión
Fuente de
impacto 2
Telecomunicaciones – algunas disponibles para
la comunidad
Conexión Hipótesis Fundamento
Impacto directo Uso de las telecomunica-
ciones de la compañía por
parte de la comunidad
10% de familias locales con ac-
ceso
Conexión a
través de otro
impacto
A través de las oportunidades de apren-
dizaje remoto
Impacto indirecto Oportunidades para el
aprendizaje remoto
10 familias tienen acceso al apren-
dizaje remoto
Conexión
Baja
Algunas familias y pequeñas empresas se
han benefciado del aprendizaje remoto,
optimizando así sus aptitudes
Fuente de
impacto 3
Uso de infraestructura existente (saneamiento)
Conexión Hipótesis Fundamento
Impacto directo Reducción de la calidad
del agua
30.000 litros de agua por año Sin conexión
Impacto indirecto Presión sobre la infraestruc-
tura de suministro de agua
Reducción en 2 ó 3 horas de la di-
sponibilidad diaria de agua
Sin conexión
Reducción de la calidad
de agua
10ppb de arsénico en el agua Sin conexión
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Tabla 4 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 3.3: hipótesis del aporte de la actividad
«Infraestructura» de la empresa a la prioridad «Acceso a atención médica»
Actividad
empresarial
Infraestructura Hipótesis de aporte al desarrollo
Fuente de impacto 1
Construcción de puentes y autopistas Acceso a atención médica de calidad
Conexión Hipótesis Fundamento
Impacto directo Inversión en puentes y
autopistas
USD 10 millones Conexión a
través de otro
impacto
A través de la presión en el sistema de salud
Impacto indirecto Más migrantes Aumento del índice de crecimiento
demográfco en un 5% anual
Conexión a
través de otro
impacto
A través del crecimiento en el sector informal
de PYMES
Crece el sector informal de
PYMES
Aproximadamente 50 PYMES Sin conexión
Presión sobre el sistema
de salud
Aumento en 2 horas del tiempo
de espera promedio en clínicas y
hospitales
Conexión
Alta
El infujo de migrantes coloca presión en las
clínicas existentes, lo cual va en detrimento
de la satisfacción de las necesidades de la
población.
Mayor congestión Aumento del 25% en los de-
splazamientos diarios desde y ha-
cia las comunidades
Sin conexión
Reducción de la calidad
del aire
Aumento en cantidad de partículas
PM-10
Sin conexión
Mayor acceso a mercados y
servicios de salud
Reducción en 45 minutos del ti-
empo de viaje
Conexión
Alta
El tiempo de viaje hasta la clínica más cercana,
optimizado gracias al mejoramiento de las au-
topistas
Presión sobre la infraestruc-
tura de suministro de agua
Reducción en 2 ó 3 horas de la dis-
ponibilidad diaria de agua
Conexión
Baja
Reducción del agua potable disponible en las
clínicas
Fuente de impacto 2
Telecomunicaciones – algunas disponibles para
la comunidad
Conexión Hipótesis Fundamento
Impacto directo Uso de las telecomunica-
ciones de la compañía por
parte de la comunidad
10% de familias locales con acceso Sin conexión
Impacto indirecto Oportunidades para el
aprendizaje remoto
10 familias tienen acceso al apren-
dizaje remoto
Sin conexión
Fuente de impacto 3
Uso de infraestructura existente (saneamiento)
Conexión Hipótesis Fundamento
Impacto directo Reducción de la calidad
del agua
30.000 litros de agua por año Conexión a
través de otro
impacto
A través de la reducción en la calidad del agua y
la presión sobre la infraestructura de suministro
de la misma
Impacto indirecto Presión sobre la infraestruc-
tura de suministro de agua
Reducción en 2 ó 3 horas de la dis-
ponibilidad diaria de agua
Conexión
Baja
Más infecciones por patógenos transmitidos en
el agua
Reducción de la calidad
de agua
10ppb de arsénico en el agua Conexión
Baja
Menos agua potable en las clínicas
3.4 Poner a prueba la hipótesis entre los stakeholders, y hacer ajustes a la
evaluación general
Una vez que la empresa haya formulado su hipótesis de aporte al desarrollo, podrá ponerla a prueba ante
sus stakeholders. Si bien el objetivo de la participación de estos últimos es poner a prueba la hipótesis, la
empresa también puede aprovechar la ocasión para entender mejor las interacciones entre los actores del
área bajo evaluación. Los objetivos de esta instancia son:
• Confrmar o corregir la evaluación del aporte de la compañía, sobre la base del diálogo con los
stakeholders
• Identifcar diferencias de percepción entre los stakeholders y la compañía en materia del aporte de
esta última. Por ejemplo, tal diferencia podría presentarse si la compañía creyera que está haciendo
un aporte positivo a la sostenibilidad ambiental mediante un cumplimiento por demás estricto de las
normas sobre emisiones, cuando los stakeholders siguen preocupados por los impactos sobre la
salud que puede tener el humo que sale de su chimenea.
Los comentarios de los stakeholders, al igual que cualquier diferencia de opinión o percepción signifcativa
entre estos y la empresa, deberán registrarse junto con cualquier cambio consensuado a la hipótesis.
El ejemplo de la Tabla 5 muestra cómo la decisión fnal en materia de aporte puede cambiar según los
comentarios de los stakeholders.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 35
Tabla 5 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 3: resultados de la puesta a prueba y decisión fnal
Actividad
empresarial
Infraestructura Hipótesis de aporte al desarrollo Resultados de la prueba y Evaluación general
Fuente de
impacto 1
Construcción de puentes y autopis-
tas
Conexión
Desarrollo de PYMES Desarrollo de PYMES
Conexión Hipótesis Fundamento Opiniones
de los
stakehold-
ers
Comentarios de los
stakeholders
Decisión Comentarios de la
compañía
Impacto directo Inversión en puentes y
autopistas
USD 10 millones Conexi ón
a través
de otro im-
pacto
A través del crecimiento
en el sector informal de
PYMES, congestión y ac-
ceso a mercados
X De acu-
erdo
C o n e x i ó n
a través de
otro impacto
Agregar comentarios
Impacto indi-
recto
Más migrantes Aumento del índice
de crecimiento de-
mográfco en un 5%
anual
Conexi ón
a través
de otro im-
pacto
A través del crecimiento
del sector informal de
PYMES
X De acu-
erdo
C o n e x i ó n
a través de
otro impacto
Agregar comentarios
Crece el sector infor-
mal de PYMES
Aproximadamente 50
PYMES
Conexión
Alta
La mayor migración y
el mayor movimiento
de personas hacia y en
torno a la comunidad ha
aumentado el poder ad-
quisitivo y fomentado el
emprendedurismo
__De acu-
erdo
La cantidad de
PYMES informales
fue sobredimension-
ada por la compañía,
y su aporte al desar-
rollo de tal sector en
general es bastante
limitado. Además los
stakeholders mani-
festaron que los mi-
grantes que ingresan
al área gastan muy
poco dinero allí.
Baja De acuerdo con los
stakeholders
Presión sobre el
sistema de salud
Aumento en 2 horas
del tiempo de espera
promedio en clínicas y
hospitales
Sin conex-
ión
X De acu-
erdo
Sin conexión Agregar comentarios
Mayor congestión Aumento del 25% en
los desplazamientos di-
arios desde y hacia las
comunidades
Conexión
Baja
La congestión está dif-
cultando el comercio den-
tro del área a evaluar
X De acu-
erdo
Aunque la construc-
ción de autopistas ha
facilitado el acceso
a los mercados, los
stakeholders está
preocupados por el
creciente número de
autos en circulación.
La falta de personal
de control de tráfco
es otra más de sus
frustraciones.
Baja
La compañía
reconoce que la con-
gestión es un prob-
lema, pero cree que
no amerita un cambio
a una califcación
alta o negativa. Sin
embargo, este es un
tema que deberá con-
siderarse a medida
que la infraestructura
de transporte se ex-
panda y crezca el
parque automotor.
Reducción de la
calidad del aire
Aumento en cantidad
de partículas PM-10
Sin conex-
ión
X De acu-
erdo
Sin conexión Agregar comentarios
Mayor acceso a
mercados y servicios
de salud
Reducción en 45 minu-
tos del tiempo de viaje
Conexión
Alta
Gracias a un mayor ac-
ceso a los mercados
como resultado de una
mejor infraestructura de
puentes y autopistas, más
familias están iniciando
pequeños emprendimien-
tos en el área
__De acu-
erdo
Según los stakehold-
ers, y contrariamente
a la hipótesis de la
compañía, el acceso
a los mercados no
ha representado un
aporte tan importante
para el desarrollo del
sector PYME
Baja
De acuerdo con los
stakeholders
Presión sobre la
infraestructura de
suministro de agua
Reducción en 2 ó 3 ho-
ras de la disponibilidad
diaria de agua
Sin conex-
ión
X De acu-
erdo
Sin conexión Agregar comentarios
Fuente de
impacto 2
Telecomunicaciones – algunas dis-
ponibles para la comunidad
Conexión Hipótesis Fundamento Opiniones
de los
stakehold-
ers
Comentarios de los
stakeholders
Decisión Comentarios de la
compañía
Impacto directo Uso de las teleco-
municaciones de la
compañía por parte de
la comunidad
10% de familias locales
con acceso
Conexi ón
a través
de otro im-
pacto
A través de las opor-
tunidades de aprendizaje
remoto
X De acu-
erdo
C o n e x i ó n
a través de
otro impacto
Agregar comentarios
Impacto indi-
recto
Oportunidades para el
aprendizaje remoto
10 familias tienen ac-
ceso al aprendizaje
remoto
Conexión
Baja
Algunas familias y pe-
queñas empresas se
han benefciado del
aprendizaje remoto, opti-
mizando así sus aptitudes
X De acu-
erdo
Baja
Agregar comentarios
Fuente de
impacto 3
Uso de infraestructura existente
(saneamiento)
Conexión Hipótesis Fundamento Opiniones
de los
stakehold-
ers
Comentarios de los
stakeholders
Decisión Comentarios de la
compañía
Impacto directo Reducción de la
calidad del agua
30.000 litros de agua
por año
Sin conex-
ión
X De acu-
erdo
Sin conexión Agregar comentarios
Impacto indi-
recto
Presión sobre la
infraestructura de
suministro de agua
Reducción en 2 ó 3 ho-
ras de la disponibilidad
diaria de agua
Sin conex-
ión
X De acu-
erdo
Sin conexión Agregar comentarios
Reducción de la
calidad de agua
10ppb de arsénico en
el agua
Sin conex-
ión
X De acu-
erdo
Sin conexión Agregar comentarios
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 36
Paso 4 Priorizar la respuesta de los directivos
El Paso 4 es el último paso de esta herramienta,
y sirve para que las compañías preparen su respuesta.
Es importante que se revisen los objetivos originales
de la evaluación, y que se modifque este Paso de modo
de garantizar el cumplimiento de los mismos.
Objetivo del Paso 4: tomar decisiones mejor informadas
Participación de los stakeholders
Nivel mínimo: no hace falta que los stakeholders participen de este paso si solamente se están
considerando medidas internas para manejar las problemáticas identifcadas. Si las soluciones en
cuestión involucran o impactan a otros stakeholders (p. ej., la elaboración de un programa de inversión
social), sí es fundamental buscar su participación, pues de lo contrario, la compañía correrá el riesgo de
desarrollar medidas inadecuadas.
Alternativas: se puede buscar la participación de los stakeholders para identifcar estrategias para
optimizar su aporte, y para que ayuden a seleccionar indicadores de seguimiento del avance. Así debería
alcanzarse un entendimiento compartido de lo que puede y no puede hacer la compañía en materia de
prioridades de desarrollo, y en lo relativo a cómo esto se vincula con los aportes de otros stakeholders a
futuro.
Proceso
1.1 Identifcar áreas de acción prioritarias
1.2 Considerar posibles respuestas desde la empresa, y preparar recomendaciones para los directivos
1.3 Decidir el camino a seguir
1.4 Desarrollar indicadores para monitorear el avance
4.1 Identifcar áreas de acción prioritarias
Las áreas de acción prioritarias se identifcan a partir de lo aprendido por la compañía sobre su aporte
al desarrollo, y a partir de los comentarios de los stakeholders. Esto puede hacerse identifcando las
oportunidades y los riesgos claves arrojados por la evaluación. Recomendamos visualizar los impactos
claves en lo relativo a cada prioridad de desarrollo trazando un gráfco como el de la Figura 7, donde la
importancia del aporte de un indicador o impacto se vincula con el grado de control que sobre él puede
ejercer la empresa (impacto directo=alto grado de control o infuencia; impacto indirecto=bajo grado de
control o infuencia). Con esta información, la compañía será capaz de priorizar los impactos teniendo en
cuenta sus objetivos estratégicos.
Al identifcar riesgos y las respuestas para los mismos, también cabe considerar cuánto depende la
compañía de la prioridad en cuestión. Por ejemplo, una empresa puede querer saber cuán importante es el
Acceso a Atención Médica de Calidad para su operatoria. También se pueden usar otros tipos de matrices
de riesgo, como por ejemplo un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En
la sección de Anexos se incluye un ejemplo de un análisis FODA, además de otras formas de grafcar esta
información.
PASO 1 - Fijar
LÍmites
PASO 3 - Evaluar el aporte al
desarrollo
PASO 2 - Medir Impactos
directos e indirectos
PASO 4 - Priorizar la respuesta
de los directivos
M
EJORES
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S
M E J O R E S
D
E
C
I
S
I
O
N
E
S
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Figura 7: Impactos que contribuyen a la prioridad de desarrollo «Acceso a atención médica de calidad»
4.2 Considerar posibles respuestas y preparar recomendaciones para los
directivos
A la hora de ponderar las distintas maneras de gestionar riesgos y/o capitalizar oportunidades, puede ser útil
para las empresas considerar tres categorías de respuestas posibles:
• Acción a través de las actividades cardinales del negocio: cada empresa puede considerar cómo
modifcar sus prácticas de modo de mitigar y/u optimizar sus impactos dentro del área a evaluar.
Por ejemplo, ¿hay alguna actividad específca que sirva a los fnes de determinados stakeholders?
¿Cómo podría la empresa asociarse con terceros para potenciar sus actividades de negocio y
fortalecer su aporte a la sociedad?
• Acción a través de programas de inversión social: otra opción es crear o actualizar un programa
de inversión social en el área en cuestión. Por ejemplo ¿qué tipos de programas o proyectos
complementarían las actividades de negocio en aquellos aspectos donde producen un impacto
positivo en la sociedad? ¿Existe algún proyecto de inversión social que ayude a aliviar algún
impacto negativo emanado del quehacer de la empresa?
• Acción a través de la comunicación: desde cada empresa puede considerarse si es posible hacer
más para divulgar el aporte que ella hace a los stakeholders. Esto puede servir cuando hay
diferencias de percepción entre estos y la empresa. Si la compañía decidiera abstenerse de hacer
participar a los stakeholders (Paso 3), puede optar por armar un programa de comunicación que
facilite esta actividad en el marco de una evaluación futura.
A continuación se incluyen algunos ejemplos de abordajes que las empresas pueden considerar para
optimizar su aporte social.
D
i
r
e
c
t
a
La compañía se enfrenta a
un grave ríesgo, y puede ser
cuestionada acerca de pour qué
está haciendo tanto para reducir
su impacto negativo. Buscar
maneras de mitigar el impacto o
mejorar la situsción
I - 3
La compañía puede enfrentar
algunos riesgos. Buscar maneras
de optimizar el impacto.
La compañía se enfrenta a
grave riesgos que no puede
abordar po sí sola. Buscar
maneras de aumentar el con-
trol, asociarse y/ o infuir sobre
factores externos de manera de
mitigare e impacto o mejorar la
situacíón.
I - 2
GC - 3
Conviene que la compañía
vea cómo puede llevar sus
actividades a escala y mejorar
su impacto.
La compañía puede enfrentar
algunos riesgos. Buscar maneras
de aumentar la infuencia y/ o
optimizar el impacto, sola o en
alianza con otras partes.
GC - 1
I - 1
GA - 2
La compañía debe continuar
apoyando estas actividades,
y debe considerar llevarlas a
escala.
La compañía puede considerar
llevar sus actividades a escala,
u optimizar su impacto sacando
provecho de otras actividades.
GC - 2
GA - 1
La compañía debe continuar
apoyando estas actividades,
y debe considerar aprovechar
las acciones de otros en pro de
una mayor escala.
alto -ve bajo -ve bajo +ve alto +ve
Aporte a «Acceso a Atención Médica de Calidad»
Impactos con conexiones a «Acceso a Atención Médica de Calidad »
Infraestructura (l) Gobierno Corporativo (GC) Gestión Ambiental (GA)
1 - Mayor acceso a mercados y
servicios
2 - Presíón sobre el sistema de
salud
3 - Reduccíón de la calidad del
aire y del agua quality
1 - lmpacto desde GC
2 - lmpacto desde GC
3 - lmpacto desde GC
1 - lmpacto desde GA
2 - lmpacto desde GA
I
n
d
i
r
e
c
t
a
I
n
f
u
e
n
c
i
a
d
e
l
a
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p
r
e
s
a
s
o
b
r
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l
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s
i
m
p
a
c
t
o
s
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Recuadro 5 – Ejemplo de una estrategia para apoyar el crecimiento de PYMES a través de una alianza con
la CFI.
La Corporación Financiera Internacional (CFI) está implementando una serie de programas de vinculación
con PYMES (llamados SME Linkages), con el fn de mejorar la capacidad de las pequeñas y medianas
empresas locales como proveedoras del principal desarrollador del proyecto y de otras frmas de gran
porte de la zona. La CFI interviene con el fn de ayudar a abordar las causas de problemas tales como
fallas de información (intercambios de información imperfectos acerca de oportunidades de suministro y
normas de calidad exigidas), externalidades (PYMES que no quieran pagar una capacitación por temor a
que sus empleados se vayan a trabajar para la competencia), fallas de suministro (PYMES que no pueden
responder en forma colectiva a los requerimientos de sus grandes clientes), aversión al riesgo (compradores
y proveedores de servicios profesionales que perciben un alto riesgo con respecto a operar con PYMES),
e imperfecciones en el mercado crediticio (PYMES que no tienen un acceso adecuado a fnanciación para
emprender mejoras en su operatoria).
El acceso a la fnanciación es un típico desafío para las PYMES, y es por lo tanto parte integral de muchos
programas de asesoramiento dirigidos a ellas. Varias iniciativas interesantes abordan esta vital cuestión.
El programa impulsado en Cajamarca, Perú, por ejemplo, se ha servido de dos nuevos acuerdos
fnancieros: un fondo de garantía y un programa de microcréditos no garantizados. Por otra parte, el
programa que BTC instituyó en Azerbaiyán está implementando un fondo para invertir en PYMES del
sector de gas y petróleo y de la industria de la alimentación. Sin embargo, sigue habiendo desafíos. En
mercados pequeños como el de Mozambique, el sector formal de PYMES es tan limitado que hay pocos
incentivos para que los bancos quieran desarrollar un conocimiento cabal de esta esfera. Una solución
podría ser una iniciativa regional en colaboración con un banco que esté activo en todo el sur y el este
de África. En muchos países donde hay en curso programas de esta naturaleza, la corrupción y la falta
de transparencia plantean barreras enormes para las frmas locales que logran concretar contratos de
operación. Nuevamente, son muchos los programas que abordan este problema. Las PYMES participantes
del programa Mozlink crearon una nueva asociación (la Mozambique Business Network, Red de Negocios
de Mozambique), en parte porque percibían que las asociaciones existentes eran como clubes privados
que servían a los intereses de un puñado de compañías amigas del gobierno. En Perú, una parte del
presupuesto del proyecto se utilizó para fnanciar un programa para simplifcar el sistema de registro de
licencias en la Provincia de Cajamarca; fue así que se triplicó el índice mensual de registración de PYMES.
En Chad, se lanzó desde el programa de vinculación un proyecto de compras online para que las PYMES
locales pudieran licitar contratos con ExxonMobil.
Las grandes empresas pueden facilitarles la vida a las PYMES de diversas maneras y sin comprometer
sus propios estándares de calidad. Por ejemplo, hay toda una serie de productos (desde uniformes hasta
materias primas autóctonas y equipamiento de pequeño porte) y servicios (de catering, de limpieza general
y de transporte) que pueden ser suministrados por pequeñas empresas locales que no pueden brindar
nada altamente especializado. También se puede dividir los contratos o alentar a varias PYMES a que se
asocien para una producción conjunta. Y también, desde las grandes empresas, se puede ayudar a las más
pequeñas a superar problemas de fujos de fondos haciendo pagos por adelantado y cancelando facturas
rápidamente.
Las grandes compañías también pueden impulsar a sus proveedores del sector PYME a mejorar su nivel
de desempeño y la gama y calidad de sus productos. Por ejemplo, Modal implementó en su operatoria la
ambiciosa norma ambiental ISO14000, y exige a sus proveedores locales que también se rijan por ella.
También ha ayudado a las PYMES a fabricar uniformes de mejor calidad, utilizando materiales especiales y
novedosos para Mozambique.
Si bien claramente estos son benefcios para las grandes empresas, el programa de la CFI también busca
resolver las típicas inquietudes inherentes al desarrollo económico de las comunidades donde ellas se
insertan. El impacto en materia de ingresos y puestos de trabajo puede ser muy signifcativo.
Entre 2004 y 2007, la CFI ha asistido a proveedores del sector PYME en cuarenta países, ayudándolos a
concretar 1291 contratos, que equivalen a un valor de compras de USD 234 millones.
Para más información, vea la sección “IFC, Linkage Programs to Develop Small and Medium Enterprises” en
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/c5f3ee004aaaadf98141d39e0dc67fc6/Linkages.pdf?MOD=AJPERES
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Recuadro 6 – Ejemplos de estrategias para mejorar el aporte del sector de compras al crecimiento del
sector empresario
Las prácticas del departamento de compras de una compañía infuyen directamente en la dimensión del
impacto de su operatoria a nivel local. A continuación se incluyen algunos ejemplos de las intervenciones
que se pueden hacer para mejorar la sostenibilidad en materia local.
• Hacer una encuesta para entender en qué medida podrían obtenerse a nivel local los productos y
servicios que precisa la compañía. Mantener una base de datos de posibles proveedores locales,
incluyendo observaciones sobre sus necesidades en materia de asistencia técnica.
• Rediseñar productos y/o procesos de manera tal de hacer un uso más intensivo de los bienes y
servicios locales. Por ejemplo, diseñar pedidos más pequeños y por lo tanto más adecuados a la
capacidad de una PYME.
• Para pedidos más grandes, a cargo de proveedores internacionales, alentar las compras a nivel local y
el uso de joint ventures que promuevan la transferencia tecnológica a las frmas del lugar.
• Instaurar licitaciones transparentes y por concurso, garantizando que los posibles proveedores locales
tengan la información que corresponde sobre las necesidades de la compañía, incluyendo las normas
que esta aplica. La compañía puede considerar suministrar esta información desde un centro integral a
su cargo, o en asociación con terceros.
• Ayudar a los proveedores a evitar ser excesivamente dependientes de la compañía, impulsándolos a
mejorar sus aptitudes y ampliar su base de clientes (algunas medidas al respecto fguran en la siguiente
sección).
• Considerar la asociación con otros actores abocados al desarrollo, de modo de fomentar la formación
de capacidades de los posibles proveedores, para que estos estén mejor preparados a la hora de armar
pliegos de licitación y desarrollar otras aptitudes pertinentes.
• Buscar soluciones y alianzas innovadoras en materia de acceso a créditos.
• Trabajar con el gobierno del país anftrión para generar incentivos a favor de la producción local.
• Trabajar con el gobierno y con otras partes para mejorar el clima de negocios en general, p. ej.,
optimizando aptitudes de negocio, mejorando la capacidad de los bancos de evaluar riesgos crediticios,
y fortaleciendo la capacidad de los organismos públicos del país anftrión.
Recuadro 7 – Ejemplo de una estrategia de mejoramiento de aptitudes. Eskom en Sudáfrica.
Debido a algunas prácticas del pasado, mucha gente en Sudáfrica estaba en desventaja a la hora de
conseguir trabajo. De conformidad con la Ley de Equidad Laboral, puesta en vigor en 1998, la empresa
Eskom desarrolló una serie de políticas para corregir tal situación, y se comprometió a transformar su perfl,
de modo de representar a todos los grupos demográfcos del país.
Por ejemplo, como había una falta de mujeres con aptitudes técnicas, la compañía lanzó el Programa
Académico Eskom-Warwick, que daba a 40 mujeres (y más adelante, a 50) la posibilidad de obtener un
título de maestría en negocios o ingeniería. La empresa estableció cupos de raza y género, y en 1999 tuvo
su primera camada de alumnos dentro de su carrera de maestría a tiempo completo y de 18 meses de
duración: allí había cuarenta científcas con título de grado que buscaban especializarse en administración y
tecnología. En 2001 ingresó un segundo grupo de alumnas, cincuenta en total. Los objetivos del programa
eran:
• Enseñar a estas mujeres las aptitudes necesarias para los puestos de liderazgo técnico y gerencial
dentro de la compañía
• Capacitarlas en la operatoria de la compañía, y familiarizarlas con todos los desafíos comerciales,
políticos y socioeconómicos a los que se enfrentan los responsables de empresas en Sudáfrica.
Para más información, visite www.eskom.co.za
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Recuadro 8 – Ejemplos de estrategias para mitigar impactos negativos en materia de derechos humanos
De acuerdo con la Declaración Universal de los Derechos Humanos de la ONU, los derechos humanos
son todos los derechos y libertades que tienen las personas. Algunos ejemplos son los derechos civiles
y políticos, como por ejemplo el derecho a la vida y a la libertad, y a la libertad de expresión y la igualdad
ante la ley; y los derechos sociales, culturales y económicos, como el derecho de participar de la cultura, el
derecho al trabajo y el derecho a la educación. Como tales, constituyen una cuestión social crítica para las
empresas. Las compañías que operan en algunos países en desarrollo, donde las instituciones y el Estado
de derecho no son sólidos, están particularmente expuestas a problemas y abusos en materia de derechos
humanos. A continuación se enumeran algunos ejemplos de medidas que el mundo empresario puede
tomar para mejorar su desempeño en este campo. Cabe notar que la aplicabilidad de estas medidas puede
variar según la geografía.
Empleados
• Garantizar que los empleados tengan un contrato por escrito, que estén libres de todo acoso, y que sus
condiciones laborales sean aceptables.
• Respetar la libertad de asociación y el derecho de organización sindical.
• Implementar una línea telefónica a la que los empleados puedan recurrir para plantear problemas éticos
y/o de derechos humanos.
• Sancionar a los empleados que acosan a sus pares o a los miembros de su comunidad.
Seguridad
• Adherir a los Principios Voluntarios de seguridad y derechos humanos,
32
e implementarlos.
• Donde sea que la seguridad esté suministrada por entidades del gobierno: realizar evaluaciones de
riesgo que tengan en cuenta su trayectoria en materia de derechos humanos; dialogar regularmente
con dichas entidades acerca del impacto de sus políticas de seguridad en las comunidades locales;
compartir con ellas el deseo de la compañía de proteger los derechos humanos; respaldar los esfuerzos
de capacitar a las fuerzas de seguridad en este tema; alentarlas a ser transparentes en lo relativo a sus
medidas de seguridad; y denunciar, ante los canales estatales que corresponda, cualquier acusación
sobre violaciones a los derechos humanos perpetradas por las fuerzas de seguridad del gobierno.
• Donde sea que la seguridad esté suministrada por el sector privado: revisar la trayectoria del posible
proveedor; incluir los Principios Voluntarios como condiciones de contrato; confrmar la adecuada
capacitación del posible proveedor, y hacer un seguimiento de su desempeño.
• Considerar cuidadosamente todas las posibles repercusiones antes de aceptar suministrar cualquier
equipamiento – en particular armas y municiones- a la policía o las fuerzas de seguridad públicas o
privadas. Si se suministrara tal equipamiento, evaluar cómo pueden reducirse los riesgos a través de
una capacitación específca, y mediante una serie de procedimientos sobre su uso y el monitoreo del
mismo.
• No permitir que la policía, las fuerzas armadas u otros utilicen equipamiento de la compañía en sus
actividades de seguridad.
Participación de la comunidad
• Dialogar con los principales stakeholders locales sobre las actividades de la compañía. El diálogo debe
darse ya desde los inicios de la etapa de conceptualización y diseño del proyecto, continuando en forma
regular a través de toda la duración del mismo.
• Instaurar un proceso de quejas transparente; garantizar que las quejas sean tratadas con justicia y
celeridad, y que las decisiones sean efectivamente transmitidas a la comunidad o al denunciante.
• Registrar y cumplir los compromisos asumidos ante la comunidad local.
• Donde sea que, como resultado de la actividad de la compañía, haya un desplazamiento económico o
una migración de habitantes, garantizar que se respeten los derechos individuales a lo largo de todo el
proceso, y que se acuerde una indemnización justa.
• Donde sea que haya poblaciones vulnerables, como por ejemplo comunidades aborígenes, adultos
mayores, personas en situación de pobreza extrema y discapacitados, garantizar que participen del
diálogo, y que sus intereses estén debidamente representados.
• Donde sea que la compañía haya violado los derechos humanos de la comunidad, tomar las medidas
necesarias para reparar el daño.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Actividades de evaluación de conducta en materia de derechos humanos
• Garantizar que cualquier iniciativa de concientización en la materia sea adecuada a las circunstancias
socioculturales del área a evaluar.
• Garantizar que los stakeholders locales participen de cualquier ejercicio destinado a evaluar la conducta
de la empresa en materia de derechos humanos (por ejemplo, consensuar indicadores pertinentes para
el lugar en cuestión).
• Recabar datos sobre derechos humanos en forma regular, con la participación de expertos.
• En forma regular, preguntar a los principales stakeholders si notan algún cambio como resultado de la
actividad de la empresa, y consultarles cuál es su percepción del tratamiento que la misma dispensa a
los derechos humanos.
4.3 Decidir el camino a seguir
La idea es que las empresas sigan su propio proceso decisorio, lo cual puede incluir distintos niveles de
aprobación para cualquier cambio en materia de flosofía de operación y/o implicancias fnancieras.
4.4 Desarrollar nuevos indicadores para monitorear el avance
Cada compañía deberá identifcar los indicadores a emplear para monitorear el avance
logrado sobre las medidas tomadas en el Paso 4.3. En este particular, se aconseja
la participación de stakeholders externos claves para garantizar un entendimiento
compartido del signifcado del concepto de avance. Además, tal vez también se pueda
asistir a otros stakeholders a identifcar indicadores claves, de modo de monitorear cuánto
se ha avanzado en otras cuestiones de desarrollo, para las cuales la empresa es quizás
uno entre varios aportantes. En el ejemplo de la Tabla 6, la compañía ha detectado dos
áreas de acción prioritarias, proponiendo las respectivas respuestas y los indicadores de
monitoreo de avance.
Tabla 6 – Ejemplo de lo que resulta de aplicar el Paso 4: áreas de acción prioritarias y respuestas
Áreas de acción prioritarias Respuesta propuesta Indicadores de monitoreo de avance
A
c
c
e
s
o
a
a
t
e
n
c
i
ó
n
m
é
d
i
c
a
d
e
c
a
l
i
d
a
d
El uso de la infraestructura de suminis-
tro de agua por parte de la compañía
está comprometiendo el sistema de
salud
Reducir todo uso del agua que no sea
esencial. Concientizar a los empleados
sobre la infraestructura de agua y sa-
neamiento. Pensar en maneras de uti-
lizar agua reciclada.
Reutilización de aguas residuales; cam-
bios en la disponibilidad y el acceso a
agua potable; cantidad de empleados
capacitados en gestión del agua
Reducción de la calidad del aire y del
agua
Monitorear la calidad del aire y del agua
en el área y las comunidades circun-
dantes. Considerar opciones de tratam-
iento de agua
Cambios en la presencia de partículas
PM-10 (aire) y niveles de arsénico en
el agua
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Anexos
Anexo 1: Glosario
Actividad comercial
Actividad que realiza una empresa para llevar adelante sus objetivos comerciales u operativos. Este
Marco incluye ocho actividades distribuidas en cuatro categorías: Activos, Personas, Flujos Financieros, y
Gobernabilidad y Sostenibilidad.
Atribución
El grado en el cual los efectos concretos en materia de desarrollo pueden atribuirse a una intervención o
actividad específcas, o al desempeño de alguno de los actores, tomando en cuenta otras intervenciones
(previstas o no), sesgos de confusión y shocks externos.
www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
Benchmark
Punto de referencia contra el cual se evalúan el desempeño o los logros.
Aclaración: un benchmark hace referencia al desempeño alcanzado en el pasado reciente por
organizaciones comparables, o lo que puede inferirse que se ha logrado en las circunstancias en cuestión.
www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
Cadena de resultados
Secuencia de impactos e interacciones que resultan de una actividad o intervención, y que conducen a un
resultado fnal inesperado o bien buscado. Según la OCDE, esto empieza con los insumos, continúa con las
actividades y los productos, y culmina con los resultados, los impactos y el feedback.
www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
Contrafáctico
Situación o circunstancia que teóricamente regiría para personas, organizaciones o grupos si la empresa no
estuviera presente.
www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
Datos cualitativos
Información que no se captura o representa fácilmente en cifras. Los datos cualitativos suelen describir las
opiniones, los conocimientos, las actitudes y las conductas de una población.
www.un.org/Depts/oios/mecd/mecd_glossary/documents/evaluation_category.htm#causal_relationship
Datos cuantitativos
Información que se mide o está vinculada con cantidades, y que se expresa numéricamente. Los datos
cuantitativos son básicamente cifras.
www.un.org/Depts/oios/mecd/mecd_glossary/documents/evaluation_category.htm#causal_relationship
Datos de línea de base
Datos que describen las condiciones existentes en un lugar en un determinado momento, por ejemplo sus
circunstancias físicas, biológicas, socioeconómicas y laborales. Sirven como base de cotejo para evaluar
evaluaciones realizadas a posteriori.
www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/pol_PerformanceStandards2006_glossary/$FILE/
Glossary+of+Terms.pdf
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Documentos sobre estrategias para la reducción de la pobreza del FMI (PRSP, por sus siglas en
inglés
Documentos preparados a nivel nacional a través de un proceso de participación que incluye a los
stakeholders del país en cuestión y a socios internacionales tales como el Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional. Los PRSP, que se actualizan cada tres años mediante informes de avance anual,
describen las políticas y programas macroeconómicos, estructurales y sociales de un país a lo largo de
un horizonte de tres años o más, y consignan sus necesidades de fnanciación externa y sus principales
fuentes de fnanciamiento.
www.imf.org/external/np/prsp/prsp.asp
Evaluación de necesidades
Análisis de las necesidades de los stakeholders que sirve de base para un programa o proyecto. Por lo
general se realiza antes de las intervenciones y los programas de desarrollo, con el fn de entender el
estado actual de las poblaciones afectadas.
Fuente de impacto
El aspecto específco de una actividad propia que la compañía desea evaluar. Cada actividad puede
desglosarse en varias fuentes de impacto. Por ejemplo, «uso de infraestructura existente» es una fuente
de impacto que corresponde a la actividad «Infraestructura». Una empresa identifca las fuentes de impacto
que supone que infuyen en las problemáticas de desarrollo pertinentes al área a evaluar.
Impacto
El efecto que resulta de llevar a cabo una actividad en particular. Puede incluir los cambios, planifcados
o no, positivos o negativos, directos o indirectos, y primarios o secundarios, aportados por un programa o
proyecto.
www.un.org/Depts/oios/mecd/mecd_glossary/documents/evaluation_category.htm#causal_relationship
Impactos directos
Impactos que se encuentran en gran medida bajo el control de la compañía. Pueden ser insumos o
productos que surgen del quehacer cotidiano de la empresa. Algunos ejemplos son: la creación de puestos
de trabajo, la venta de un producto, o el cumplimiento de un determinado código o norma.
Impactos indirectos
Impactos que no se encuentran bajo el control de la compañía, pero que sí están bajo su infuencia. También
pueden caracterizarse como los “efectos secundarios” de los impactos directos. Algunos ejemplos son la
generación de puestos de trabajo dentro de la cadena de suministro, o un cambio en la calidad de vida de
los consumidores que adquieren un producto o servicio. También incluyen el valor agregado generado por
las frmas (tanto grandes como pequeñas) que operan con la compañía.
www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/Content/Linking_SMEs_to_Investments
Indicador
Según la OCDE, un indicador se defne así: «variable o factor cuantitativo o cualitativo que
proporciona un medio sencillo y fable para medir logros, refejar los cambios vinculados con una
intervención o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo». Un indicador puede estar
compuesto por los datos empleados por analistas, compañías y organizaciones para describir situaciones
existentes, o para medir cambios o tendencias a lo largo de un cierto tiempo.
www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
Inversión social
Inversiones que hace una compañía con el objeto específco de fomentar el desarrollo de una comunidad (p.
ej., mediante donaciones, alianzas, actividades auspiciadas por la empresa, etc.).
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Mapeo de stakeholders
Proceso por el cual se identifcan todos los stakeholders que están interesados en la operatoria de la
compañía, que son destinatarios de sus impactos, o bien que producen un impacto en ella.
Marco lógico
Herramienta de gestión empleada por muchos actores involucrados en el desarrollo con el fn de mejorar
el diseño de sus intervenciones, a menudo a nivel de proyectos. Incluye la identifcación de elementos
estratégicos (insumos, productos, resultados, impacto) y sus relaciones causales e indicadores, además de
los supuestos o riesgos que pueden conducir al éxito o al fracaso. Por consiguiente, un marco lógico sirve
para facilitar la planifcación, la ejecución y la evaluación de una intervención en pro del desarrollo.
www.oecd.org/dataoecd/29/21/2754804.pdf
Monitoreo
La verifcación regular del avance con respecto a un plan. Incluye la recolección y el análisis, continuos o
frecuentes, de información sobre el desempeño una vez que se ha introducido una intervención.
www.worldbank.org/urban/local/toolkit/docs/m5/lm/module-5-lm-1.pdf
Negocios inclusivos
Este término hace referencia a una empresa sostenible (rentable) que benefcia también a las comunidades
de bajos ingresos. Algunos ejemplos son el empleo directo, el desarrollo de cadenas de suministro y
proveedores de servicios a escala local, y la producción de bienes y servicios accesibles, dirigidos al
segmento de la población económicamente más desfavorecido.
www.wbcsd.org/development
Participación de stakeholders
Proceso por el cual una compañía interactúa con un stakeholder en forma activa o pasiva. La participación
activa ocurre a través de entrevistas, diálogos y cualquier otro tipo de comunicación directa: en este
caso el stakeholder sabe que la compañía está efectuando una evaluación. En la participación pasiva, la
compañía interactúa con los stakeholders accediendo a la información por ellos suministrada. Un ejemplo
es la recolección de datos y estadísticas aportados por el gobierno local y los organismos de desarrollo, que
sirven para armar un perfl socioeconómico. En este caso no hay comunicación directa entre la compañía y
los stakeholders.
Prioridades de desarrollo
Las problemáticas de desarrollo puestas en orden de prioridad mediante un proceso de participación de
stakeholders. En algunas instancias, las prioridades pueden también ser de naturaleza internacional, como
es el caso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ver Anexo 5).
Problemáticas de desarrollo
Los hechos y tendencias en materia de desarrollo dentro de un área en particular (mundial, nacional,
regional o local). Una fuente clave para evaluar problemáticas de desarrollo a nivel mundial es el Informe de
Desarrollo Humano del PNUD. La metodología del WBCSD ha identifcado diez problemáticas de desarrollo
a modo de ejemplo (ver Anexo 4). En este Marco, las problemáticas se diferencian de las prioridades, pues
estas últimas se identifcan con la activa participación de los stakeholders.
Stakeholder
En términos generales, los grupos o individuos: (a) que pueden llegar a estar profundamente afectados
por las actividades, los productos y/o los servicios de la organización; o (b) cuyas acciones pueden llegar a
afectar la capacidad de la organización de implementar sus estrategias y alcanzar sus objetivos.
www.globalreporting.org
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Anexo 2: Fuentes adicionales de información para el Paso 2
La información que consta en este Anexo tiene por fn ayudar a las compañías a desarrollar los indicadores
adecuados para medir los impactos directos e indirectos de su operatoria en las sociedades donde se
desempeñan. Las listas de indicadores son ejemplos que sirven como punto de partida, y distan de
ser exhaustivas. Cuando cada empresa se disponga a adaptar la evaluación a su sector u operatoria
específcos, podrá tomar la información de este Anexo como base para una mayor elaboración. A medida
que cada vez más compañías desarrollen sus indicadores, lo que se espera es que estas listas se
agranden, y que quizás incluso incorporen un desglose más detallado según los diferentes sectores de la
industria.
Las abreviaturas de las tablas son:
# “cantidad de”
% “porcentaje de”
$ “importes”
* Hace referencia a un indicador de la Global Reporting Initiative (GRI)
S/N “Sí o No”
Cada lista de indicadores de impactos directos e indirectos se completa con referencias útiles, que sirven
para adaptarlos a un contexto y/o sector industrial en particular. Las siguientes referencias son fuentes
transversales de información que también pueden ser de utilidad:
Indicadores estándares de la CFI: www.ifc.org/ifcext/rmas.nsf/Content/StandardIndicators
GRI G3: Directrices para redactar informes de sostenibilidad: www.globalreporting.org
Measuring Unilever’s economic footprint: The case of South Africa, Enero de 2008, www.wbcsd.org
Unilever and Oxfam, Unilever in Indonesia: links between international business and poverty reduction?
Diciembre de 2005, www.wbcsd.org
GOBERNABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD
Debido a que las actividades bajo Gobernabilidad y Sostenibilidad están profundamente ligadas al
cumplimiento de las normas, en el Anexo 3 se incluyen unas fchas de evaluación que sirven para que las
compañías califquen su cumplimiento con la normativa local, nacional y/o internacional.
GOBERNABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD – Gobierno corporativo
A la hora de desarrollar indicadores para medir el impacto de las políticas y prácticas de una empresa en
materia de gobierno corporativo, y en particular su cumplimiento de códigos y normas, cabe considerar
cómo ésta interactúa con los organismos gubernamentales. La dimensión del impacto dependerá, en
gran medida, de la escala y el alcance de la compañía, y de su infuencia externa en el área objeto de la
evaluación. El cumplimiento de la legislación, el énfasis en la transparencia, y el compromiso con fomentar
la participación de la comunidad son todos factores que se traducen en una mayor apertura, una mejor
observancia de las leyes, y una comunicación más sincera con el gobierno. Con el mismo criterio, una
aplicación defciente de las políticas anticorrupción dentro de una empresa puede favorecer a los gobiernos
corruptos, obstaculizando, además, los procesos democráticos.
Asimismo, si la idea es tener un panorama exhaustivo del impacto de las prácticas de gobernabilidad de
una empresa en un lugar determinado, es fundamental evaluar su vínculo con los derechos humanos. Los
indicadores referidos a los derechos humanos exigen descripciones de índole cualitativa. El Instituto Danés
para los Derechos Humanos ha desarrollado una evaluación de cumplimiento (Human Rights Compliance
Assessment) que incluye una selección de indicadores destinados a examinar en qué medida las empresas
respetan y promueven estos derechos fundamentales. www.humanrightsimpact.org
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Tabla A-1 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de gobierno corporativo
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Políticas públicas y cumplimiento
• Multas y sanciones monetarias por incumplimiento (GRI
SO8: Cumplimiento)
• Participación en lobbying y desarrollo de políticas públi-
cas (GRI SO5: Políticas públicas)
• Aportes fnancieros y/o en especies a instituciones o
partidos políticos (GRI SO6: Políticas públicas)
• Cambios en marcos regulatorios (p. ej., # de leyes
sancionadas en pro de estándares más exigentes;
o cambios en multas aplicadas a empresas por
incumplimiento)
• Cambios en la asignación gubernamental de recur-
sos para servicios públicos
Fuente de impacto: Transparencia y divulgación de información
• Informes externos fnancieros y no fnancieros (p. ej.,
# de informes, información cualitativa sobre temas por
ellos abordados)
• Comunicación interna (p. ej., información sobre dis-
tribución de responsabilidades dentro de la compañía
(S/N))
• Cambios en la percepción del público y de los
empleados (encuestas)
• Cambios en las prácticas del gobierno en materia
de divulgación de noticias de la industria (cantidad y
naturaleza de los cambios)
Fuente de impacto: Código de conducta y control de la corrupción
• Política anticorrupción y tolerancia cero para los corrup-
tos (S/N)
• Unidades de negocio analizadas para detectar riesgos
de corrupción (GRI SO2: Corrupción)
• Empleados capacitados en políticas anticorrupción (GRI
SO3: Corrupción)
• Medidas tomadas en respuesta a la corrupción (GRI
SO4: Corrupción)
• Cambios en la asignación gubernamental de recur-
sos para servicios públicos
• Califcación según el índice de percepción de cor-
rupción del país (Transparency International)
Fuente de impacto: Normas laborales y derechos de los trabajadores
• Protección de los derechos de los trabajadores (p. ej.,
cumplimiento de cuatro normas fundamentales: abol-
ición del trabajo infantil, libertad de asociación sindical,
erradicación de la discriminación, y eliminación del
trabajo forzado
33
)
• Disponibilidad de canales de comunicación y mecanis-
mos de denuncia (S/N)
• # de denuncias presentadas por los empleados
• Tiempo de respuesta a las denuncias (p. ej., horas o
días desde la presentación de las mismas)
• Satisfacción, empoderamiento y autoestima de los
empleados (p. ej., # de manifestaciones, huelgas y
denuncias; encuestas)
Fuente de impacto: Interacción con la comunidad local
• Disponibilidad de canales de comunicación y mecanis-
mos de denuncia (S/N)
• # de consultas con la comunidad sobre cuestiones que
la afectan
34
• # de denuncias presentadas por la comunidad
• Tiempo de respuesta a las denuncias (p. ej., horas o
días desde la presentación de las mismas)
• Percepción de la comunidad, aceptación de la
compañía y confanza en ella (p. ej., # de protes-
tas, daños intencionales y/o manifestaciones en la
propiedad de la empresa o alrededores, denuncias)
Fuente de impacto: Monitoreo de proveedores
• Existencia de un proceso de evaluación de proveedores
en materia de derechos humanos (GRI HR2: Políticas
de inversión y compras)– (S/N)
• % de proveedores que han sido evaluados en materia
ambiental
• Medidas tomadas por la empresa (p. ej., # de provee-
dores descalifcados)
• Resultados del monitoreo y las auditorías de provee-
dores
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Fuente de impacto: Responsabilidad ante los consumidores
• Salud y seguridad del consumidor, etiquetado de pro-
ductos, campañas de marketing, privacidad del con-
sumidor (GRI PR1 – PR8: Responsabilidad sobre los
productos elaborados)
• #, tipo y calidad de servicios al cliente disponibles (p. ej.,
encuestas)
• # de denuncias/ juicios, y tiempo de respuesta
• Conciencia del consumidor (encuestas)
• Satisfacción del consumidor (GRI PR5: Etiquetado
de productos)
Fuente de impacto: Desarrollo de alianzas mundiales en pro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM 8) y los Principios del Pacto Mundial
• # de alianzas • Monitoreo de los resultados de las alianzas (encues-
tas, evaluaciones)
Enlaces a indicadores y referencias adicionales en materia de gobierno corporativo
AccountAbility, Responsible Competitiveness Index, www.accountability21.net
AccountAbility, Development as Accountability, 2006, www.accountability21.net
Business Leaders Initiative on Human Rights, Matrix - www.blihr.org/Pdfs/GIHRBM_Matrix.pdf
Instituto Danés para los Derechos Humanos, Human Rights Compliance Assessment, www.humanrightsbusiness.
org/040_hrca.htm
Freedom House, Freedom in the World: Annual global survey of global political rights and civil liberties,
www.freedomhouse.org
IBLF y CFI, Guide to Human Rights Impact Assessment and Management, 2007 (borrador), www.iblf.org
Normas de desempeño de la CFI www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/PerformanceStandards
Kaufman, Daniel, Aart Kraay, y Massimo Mastruzzi, Governance Matters V: Aggregate and Individual Governance
Indicators for 1996-2005, Banco Mundial, Septiembre de 2006.
Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE www.oecd.org/document/49/0,3343,
en_2649_34813_31530865_1_1_1_1,00.html
Transparency International, Corruption Perceptions Index, www.transparency.org
UNCTAD, Guidance on Corporate Responsibility Indicators in Annual Reports (TD/B/COM.2/ISAR/41), 2007,
www.unctad.org/isar
Banco Mundial, Doing Business Report, www.doingbusiness.org
Instituto del Banco Mundial, Quality of Governance Metrics: Six indicators, www.govindicators.org
ISO, ISO 9004:2000 – Normas de Gestión de Calidad, www.iso.org
ISO, ISO 26000, (fecha de publicación: año 2010), isotc.iso.org/livelink/livelink/fet
ch/2000/2122/830949/3934883/3935096/home.html?nodeid=4451259&vernum=0
GOBERNABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD – Gestión ambiental
A la hora de desarrollar indicadores para medir el impacto de las prácticas de gestión ambiental de una
empresa, es necesario considerar tanto los ecosistemas de los que depende para su operatoria (como por
ejemplo, una fuente de agua limpia), como los impactos que esa misma operatoria puede producir en el
medio ambiente. Una práctica agrícola defciente o la explotación insostenible de los recursos conllevan su
degradación o agotamiento, lo que a su vez se traduce en un modelo de negocios no sostenible. Por el
contrario, las prácticas sustentables de gestión de recursos y/o de uso de la tecnología pueden ayudar a
preservar ecosistemas fundamentales, que a su vez seguirán satisfaciendo las necesidades productivas de
una compañía por un tiempo indefnido. Además de los propios impactos de la empresa, cabe evaluar las
políticas y prácticas de gestión ambiental de sus proveedores.
También es importante considerar las dimensiones socioeconómicas de la gestión ambiental. En particular,
cada empresa debería analizar los impactos de su gestión ambiental en, por ejemplo, el empleo, la salud, el
suministro de servicios públicos, y los derechos de las poblaciones aborígenes. Así la compañía sabrá cómo
sus acciones afectan la capacidad de otros stakeholders de preservar ecosistemas que son vitales.
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Tabla A-2 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de gestión ambiental
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Servicios y normas de gestión ambiental
Normas de Desempeño 1.14 –1.26 y 3.7 de la CFI
• Cumplimiento (% de instalaciones, puntaje prome-
dio)*
• Talleres de capacitación en conciencia ambiental
(cantidad x año, % de participación)
• Sistemas de gestión ambiental (% de sistemas com-
pletos, % de instalaciones)
• Reconocimiento local por conducta ambiental (canti-
dad de premios)
• # de proveedores directos o indirectos que adoptan
sistemas de gestión ambiental
Fuente de impacto: Uso de la tierra y biodiversidad
Normas de Desempeño 6.5 – 6.13 y 7.13 de la CFI
• Uso de la tierra (Ha, Ha/t producto, t/Ha)
• Restauración de suelos (Ha)
• Biodiversidad ecosistémica (número de especies)
• Uso protegido de la tierra / con alta biodiversidad (Ha,
%)*
• Terrenos ex industriales (Ha, %)
• Cambios en # y tipo de especies
• Superfcie de tierras empleada por proveedores
locales para suministrar productos o servicios a la
entidad (en Ha)
• Restauración de suelos por parte de proveedores
locales (S/N) y superfcie (en Ha)
Fuente de impacto: Uso y gestión de materiales peligrosos
Normas de Desempeño 3.6, 3.12 – 3.15 y 4.7 de la CFI
• Uso de materiales peligrosos (kg, kg/kg producto)
• Uso de materiales no peligrosos alternativos (kg, kg/
kg producto, %)
• Uso de plaguicidas (kg, kg/hectárea)
• # y gravedad de enfermedades provocadas por expos-
ición a tóxicos entre los trabajadores y la comunidad
circundante
• Cambios en la calidad del agua debido a plaguicidas
• # de incidentes de seguridad alimentaria por uso de
tóxicos
• Cantidad de residuos peligrosos generados por
proveedores locales para suministrar productos o
servicios a la entidad (en kg)
Fuente de impacto: Uso de recursos para materiales
Normas de Desempeño 3.4 y 6.14 – 6.16 de la CFI
• Uso total de materias primas (t, t/t producto)*
• Uso alternativo de materias primas (t, %)
• Uso de materiales reciclados (t, t/t producto)*
• Contaminación de materias primas (g/t)
• Uso de materiales de envasado (kg, kg/kg producto)
• Índice de agotamiento del espacio disponible para
rellenos
• Surgimiento de empresas de recuperación o reciclado
(S/N)
• Cambios en las emisiones debido al transporte de
materias primas o residuos
• Cantidad de materiales reciclados empleados por los
proveedores locales para suministrar productos a la
entidad (en kg)
Fuente de impacto: Uso del agua
Normas de Desempeño 4.9 y 6.17 de la CFI
• Extracción total de agua (l, l/t producto)*
• Consumo de agua para procesos industriales (l, l/t
producto)
• Reutilización de aguas residuales (l, l/t producto)
• Efuentes ajenos al proceso de producción (kg, kg/t)
• Impactos por manejo de aguas subterráneas (volu-
men afectado)
• Cambios en la disponibilidad y el acceso a agua
potable
• Cambios en el # de organismos acuáticos autóctonos
• Adopción de medidas de ahorro de agua por parte de
proveedores locales de productos o servicios (% de
proveedores)
• Cantidad de agua ahorrada por proveedores locales
como resultado de sus programas de minimización de
uso de agua (l/año)
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Fuente de impacto: Uso de recursos energéticos
Norma de Desempeño 3.4 de la CFI
• Consumo energético total (MJ, MJ/t, t/MJ))*
• Consumo de electricidad (kWh, kWh/t)*
• Consumo total de combustibles (MJ, t, MJ/t, t/MJ)
• Consumo de combustibles no fósiles (MJ, t, %)
• Consumo de combustibles fósiles (MJ, t)
• Consumo energético de “ciclo de vida” (MJ/t)
• Cambios en la disponibilidad de energía para la comu-
nidad local (kWh)
• Cambios en el costo de la energía como % del ingreso
• Consumo energético incurrido por proveedores locales
de productos o servicios (kWh)
• Energías renovables empleadas por proveedores lo-
cales de productos o servicios (% del total de energía
consumida)
Fuente de impacto: Generación de residuos
Norma de Desempeño 3.5 de la CFI
• Generación total de residuos (t, t/t producto)
• Residuos reciclados (t, t/t producto)*
• Residuos enviados a relleno (t, t/t producto)*
• Residuos enviados a incineración (t, t/t producto)*
• Derrames (kg, número)*
• Total de residuos ajenos al proceso de producción (t,
t/t producto)
• Cambios en la tierra utilizable debido a derrames (con-
taminación de agua o suelos)
• Cantidad de residuos generados por proveedores
locales de productos o servicios (t)
• % de residuos generados por proveedores locales de
productos o servicios que se reciclan
Fuente de impacto: Emisiones de gases de efecto invernadero
Normas de Desempeño 3.10 y 3.11 de la CFI
• Total de emisiones de CO
2
equivalente (kg, kg/t
producto)*
• Reducción de emisiones de CO
2
equivalente (kg, %)
• Compensaciones de emisiones de GEI (kg, g/t pro-
ducto)
• Cambios en la calidad del aire del lugar
• Volúmenes estimados de emisiones de GEI pro-
ducidas por proveedores locales de productos o servi-
cios (toneladas métricas de CO
2
equivalente/año)
Fuente de impacto: Emisiones no GEI y efuentes
Norma de Desempeño 3.4 de la CFI
• Total de emisiones contaminantes del aire (kg, g/t
producto)
• Total de emisiones de sustancias agotadoras de la
capa de ozono (kg, g/t producto)*
• Material particulado y polvo (kg, g/t producto)
• SO
2
y NO
2
(kg, g/t producto)*
• CO (kg, g/t producto)
• Total de efuentes en aguas residuales (kg, g/t pro-
ducto)*
• DBO y DQO (kg, g/t producto)
• Cambios en la calidad del aire del lugar
• Índices estimados de emisión de contaminantes del
aire y aguas residuales incurrida por proveedores
locales de productos o servicios (toneladas métricas/
año)
• Gastos operativos o de capital incurridos por provee-
dores locales de productos o servicios en concepto
de monitoreo y control de contaminación del aire y
descarga de aguas residuales ($/año)
Fuente de impacto: Productos y servicios
• Programas de mitigación de impacto de productos
(cantidad de programas)*
• Productos recuperados por la entidad (%)*
• Emisiones por uso de productos (kg, kg/uso)
• Programas de minimización de envases (cantidad de
programas)
• Envases recuperados (%)
• # de programas de minimización y recuperación de
envases a cargo de proveedores locales de productos
Fuente de impacto: Patrimonio cultural
Normas de Desempeño 8.1 – 8.11 de la CFI
• Superfcie afectada con valor arqueológico (pre-
histórico), paleontológico, histórico, cultural, artístico
o religioso (Ha)
• Cambios en la población aborigen
• Cambios en el turismo cultural (p. ej., # de turistas;
ecoturismo)
Enlaces a indicadores y referencias adicionales en materia de Gestión Ambiental
Normas de Desempeño de la CFI, www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/PerformanceStandards
ISO 14001 – Normas de Gestión Ambiental, www.iso.org/iso/about.htm
WRI, WBCSD, e IUCN, Ecosystem Services Review, Marzo de 2008, www.wbcsd.org
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ACTIVOS
ACTIVOS – Infraestructura
En el contexto de este Marco, esta actividad hace a la generación, al mantenimiento y al uso de la
infraestructura que está principalmente destinada a satisfacer necesidades de negocio, y que puede
o no ser utilizada también por la comunidad. Las compañías que deseen evaluar los impactos de la
infraestructura que aportan u operan con fnes de lucro deberán utilizar la actividad Productos y Servicios.
Al desarrollar indicadores para medir el impacto de la infraestructura, cabe considerar los cambios en
la conducta de los stakeholders, y los consiguientes efectos en la calidad de vida y las condiciones
ambientales y socioeconómicas del área objeto de la evaluación. Por ejemplo, la construcción de una
autopista puede modifcar los patrones de desplazamiento dentro de la comunidad, el tiempo de traslado a
diferentes mercados y el acceso a clínicas y hospitales, entre otras cosas, lo cual es capaz de desembocar
en toda una serie de efectos secundarios, tanto positivos como negativos, como ser el crecimiento del
sector PYME, una mayor congestión de tráfco, un número creciente de accidentes viales, y fricciones
sociales debidas a los mayores movimientos poblacionales.
Los grandes proyectos de infraestructura a menudo requieren el despeje de los terrenos y el
desplazamiento de sus poblaciones. A la hora de desarrollar indicadores, es importante sopesar medidas
para evaluar los efectos a largo plazo que producirá la compañía en materia de sostenibilidad ambiental
y desarrollo humano. Los Principios de Ecuador y las Normas de Desempeño de la CFI son fuentes
relevantes de información en este aspecto. También cabe considerar que junto con los indicadores de
infraestructura deben revisarse los de Gestión Ambiental, de modo de garantizar la exhaustiva consignación
de los impactos indirectos, en el medio ambiente, de la generación y el uso de la infraestructura.
Tabla A-3 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Infraestructura
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Generación de infraestructura
• Tamaño, costo y duración de la inversión en infrae-
structura (GRI EC8: indicador económico)*
• Cantidad de infraestructura generada (en las un-
idades que correspondan)
• # y % de la población con acceso a la nueva infrae-
structura
• Costos de acceso al uso de la infraestructura (p. ej.,
costo de peajes, registros, etc.)
• Uso de la infraestructura: quién la usa, y para qué
(encuesta)
• Cambios en la conducta / el acceso de los stakehold-
ers (p. ej., cambios en la duración del traslado hasta
un mercado, acceso a servicios públicos)
• Cambios en las actividades económicas / los vínculos
sociales (encuesta)
• Crecimiento de empresas que prestan servicios de
infraestructura (# y tipo; # de microempresas)
Fuente de impacto: Uso de infraestructura existente por parte de la compañía
• Cantidad y frecuencia de uso de infraestructura
(pública versus privada) por parte de la entidad (en
las unidades que correspondan; x semana, mes, año
– considerar cambios estacionales)
• Cambios en la conducta / el acceso de los stakehold-
ers (p. ej., cambios en la duración del traslado hasta
un mercado)
• Desgaste de la infraestructura (p. ej., cambios en
costos de mantenimiento)
Fuente de impacto: Mantenimiento de la infraestructura existente
• Frecuencia y monto de la inversión en mantenimiento
de infraestructura existente (p. ej., # de veces por
año, $ por unidad)
• Cantidad de infraestructura mejorada (en las unidades
que correspondan)
• Cambios en el # y el % de la población con acceso a
la infraestructura antes y después del mantenimiento
• Cambios en la conducta / el acceso de los stakehold-
ers (p. ej., cambios en el tiempo necesario para llegar
a un mercado)
• Crecimiento de empresas que prestan servicios de
infraestructura (# y tipo; # de microempresas)
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Enlaces a indicadores adicionales en materia de Infraestructura
ISO 14001 – Normas de Gestión Ambiental, www.iso.org/iso/about.htm
WRI, WBCSD, y IUCN, Ecosystem Services Review, Marzo de 2008, www.wbcsd.org
Normas de Desempeño de la CFI, www.ifc.org/enviro
Principios de Ecuador, sobre fnanciamiento de proyectos, Julio de 2006, www.equator-principles.com
GVEP Monitoring and Evaluation Guide for Energy Projects, Diciembre de 2006, www.gvepinternational.org
Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), World Telecommunication/ICT Development Report 2006 –
Measuring ICT for Social and Economic Development, www.itu.int/ITU-D/ict/index.html
UIT, Measuring the Information Society ICT Opportunity Index and World Telecommunication/ICT Indicators – 2007,
www.itu.int/ITU-D/ict/index.html
ACTIVOS – Productos y Servicios
El tipo de producto o servicio brindado por la compañía habrá de determinar en gran medida el indicador
que deberá emplearse a la hora de medir esta categoría de impactos. Se recomienda prestar atención a los
indicadores específcos del sector al que pertenece la empresa (ver enlaces a indicadores adicionales en la
tabla a continuación).
Otros impactos a considerar incluyen el que pueden recibir las PYMES u otros productores de bienes
similares, los costos de mantenimiento y de reemplazo, y los efectos en las pautas culturales y las
tradiciones de la comunidad. En el caso de algunos indicadores, deberá considerarse la obtención de
datos contrafácticos, o bien la posibilidad de un producto o servicio alternativo al de la empresa, para así
evaluar cómo se compara el impacto provocado por el producto o servicio de la empresa, por un lado, con el
generado por su alternativa, por otro.
Para obtener un panorama completo de los impactos generados por los productos y servicios de una
compañía, deben tomarse en cuenta otras actividades del negocio, como por ejemplo la creación de
empleos por parte de proveedores y distribuidores, y las aptitudes desarrolladas por los consumidores como
consecuencia de la venta del producto o servicio en cuestión.
Tabla A-4 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Productos y Servicios
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Venta de producto/servicio
• # de compras y gastos incurridos por el cliente en el
producto o servicio, por período (diferentes segmen-
tos de consumo)
• # de compras de productos o servicios similares o
complementarios
• Asequibilidad para el cliente (p. ej., su gasto como %
de su presupuesto mensual, % de gasto general, % de
ingresos)
• Cambios en la asequibilidad (p. ej., precio comparado
con el precio de la competencia / de productos o ser-
vicios similares, precio en relación al Índice de Precios
al Consumidor)
Fuente de impacto: Uso del producto/servicio
• Propósito del producto: potencial destinatario / benef-
cio para el cliente (indicador específco al producto o
servicio, p. ej., reducir el tiempo de desplazamiento)
• Cualquier adaptación del producto para satisfacer a
grupos particulares de ingresos (indicador específco
al producto o servicio)
• Usuario del producto o servicio / benefcio para el
cliente (indicador específco al producto o servicio)
• Benefcios adicionales al del cliente (indicador es-
pecífco al producto o servicio, p. ej., benefcios para la
familia)
• Cambios en la compra / uso de otros productos (reem-
plazos, complementos, etc.)
• Cambios de hábitos (en base a encuesta)
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Fuente de impacto: Comercialización del producto/servicio
• # de distribuidores del producto
• Cobertura regional de los centros de distribución
(número de centros en un radio de 5km, etc.)
• Inversión en marketing, publicidad, etc. ($)
• Participación de mercado: # de clientes / usuarios (p.
ej., como % de la población del lugar)
• Percepción de la marca por parte de los clientes / el
público en general (encuesta)
Fuente de impacto: Generación de residuos a partir del uso del producto/servicio
35
• Etiquetado e información sobre disposición efciente
de residuos (S/N)
• Conciencia social y ambiental sobre el uso del pro-
ducto (encuestas)
• Uso efciente y disposición adecuada (p. ej., registros
sobre reciclado del producto)
Enlaces a indicadores adicionales en materia de Productos y Servicios
Accounting for Sustainability Report, Decision-making model, www.sustainabilityatwork.org.uk
GVEP Monitoring and Evaluation Guide for Energy Projects, www.gvepinternational.org, Diciembre de 2006
Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), World Telecommunication/ICT Development Report 2006 – Measuring ICT for
Social and Economic Development, www.itu.int/ITU-D/ict/index.html
UIT, Measuring the Information Society ICT Opportunity Index and World Telecommunication/ICT Indicators – 2007,
www.itu.int/ITU-D/ict/index.html
London, T. Improving the lives of the poor? Assessing the impacts of a base-of-the-pyramid perspective. William
Davidson Institute: Working paper, 2007
Ministerio de Relaciones Exteriores de Dinamarca, Indicadores de Transporte, http://www.danidadevforum.um.dk/en/
menu/monitoringandindicators/indicatorsinsectors
Vodafone, Africa: The Impact of mobile phones, The Vodafone Policy Paper Series, Marzo de 2005, www.vodafone.
com
WBCSD, Doing Business with the Poor: A feld guide, Noviembre de 2005
Banco Mundial, Core indicators for determinants and performance of electricity sector reform in developing countries,
World Bank Policy Research Working Paper 3599, http://www.wds.worldbank.org/external/default/WDSContent-
Server/IW3P/IB/2005/05/15/000090341_20050515150912/Rendered/PDF/wps3599.pdf, Mayo de 2005
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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PERSONAS
PERSONAS – Puestos de trabajo
A la hora de desarrollar indicadores para medir el impacto de una compañía en materia de generación de
empleo, cabe considerar las circunstancias socioeconómicas a nivel individual, comunitario y nacional, que
pueden cambiar como resultado de la creación de nuevos puestos de trabajo. Por ejemplo, las empresas
que emplean a mucha gente a menudo provocan migraciones a su área de operación, y esto puede tener
impactos tanto positivos como negativos.
Muchas compañías brindan servicios tales como cobertura médica y educación en VIH/SIDA a sus
empleados y sus familiares. Los servicios varían según cada lugar y cada empresa, y por eso corresponde
identifcar los indicadores adecuados para medir el impacto de estos programas en la salud y el bienestar de
los empleados y sus familias.
Tabla A-5 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Puestos de trabajo
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Puestos de trabajo dentro de la compañía
• Puestos de trabajo generados (p. ej., # de empleos
de jornada competa; % de mano de obra califcada;
% de residentes del área objeto de la evaluación /
residentes del país / empleados contratados en el
extranjero)
• Salario promedio (incluyendo benefcios) (p. ej., com-
parando mano de obra califcada con no califcada, o
con los salarios promedio del lugar)
• Benefcios para los empleados de jornada completa
versus los de media jornada (GRI Labor Practices
Performance Indicators: LA3)*
• Igualdad de oportunidades laborales (p. ej., índice de
empleados varones versus mujeres; rotación laboral
según la edad, el género y la región (GRI Labor Prac-
tices Performance Indicators: LA2))*
• Empleo inducido (p. ej., # estimado de puestos de
trabajo generados a través de los gastos de los
empleados (tanto directos como indirectos))
• # estimado de empresas creadas gracias al gasto de
los empleados
• Empleos indirectos creados como resultado de las
vinculaciones económicas entre la frma y las empre-
sas locales
• Infuencia en la condición de la mujer y los roles mas-
culinos y femeninos (encuestas y estadísticas sobre
empleo de mujeres en el área, etc.)
• Fluctuaciones de precios (p. ej., cambios en los pre-
cios de la vivienda y los commodities en el área)
• Calidad de vida de los empleados (encuestas sobre
gastos y salario por número de familiares a cargo)
• Número de personas que migraron hacia el área en
busca de empleo (diferenciar entre puestos internos y
puestos externos a la entidad, y vinculados o no con
su presencia)
Fuente de impacto: Condiciones de trabajo
• Capacitación en salud y seguridad ocupacional (# de
personas, $, tipos de capacitación)
• Acceso de los empleados a agua potable, energía y
saneamiento (S/N y cantidad en unidades adecuadas)
• Prevalencia de enfermedades ocupacionales (p. ej.,
ausentismo laboral en cantidad de días)
• Precepción de los empleados sobre su salud y su
bienestar (p. ej., encuestas)
Fuente de impacto: Gasto en puestos de trabajo en la cadena de suministro y distribución
• Compras de bienes y servicios a proveedores (p.
ej., $ invertido; # de proveedores, y de proveedores
locales versus foráneos)
36
• Ventas de bienes y servicios a través de distribuidores
($ de las ventas, # de distribuidores, locales versus
foráneos)
• Puestos de trabajo generados en la cadena de
suministro y distribución (p. ej., # de empleados de
jornada completa; % de mano de obra califcada; % de
empleados que residen en el área / residentes del país
/ contratados en el extranjero; diversidad de emplea-
dos)
• Empleo inducido (p. ej., puestos de trabajo generados
por causa del gasto del personal de los proveedores)
• Salario promedio de los empleados de los proveedores
/ distribuidores (incluyendo benefcios) (p. ej., mano
de obra califcada versus no califcada; cambios en el
salario promedio de los empleados de los proveedores
debido a nuevos contratos)
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Enlaces a indicadores adicionales en materia de Puestos de Trabajo
ICMM Resource Endowment Toolkit, www.icmm.com
OIT, Key Indicators of the Labor Market, KILM (5ta. edición), www.ilo.org/public/english/employment/strat/kilm/
OIT, Code of Practice on HIV/AIDS in the workplace, www.ilo.org/public/english/region/afpro/harare/areas/protection/
hivaids.htm
OIT, Guidelines on OSH Management Systems (ILO-OSH 2001), www.ilo.org/public/english/protection/safework/
managmnt/download/promo.pdf
ONUSIDA, The Business Response to HIV/AIDS; Impacts and lessons learned, data.unaids.org/Publications/IRC-
pub05/JC445-BusinessResp_en.pdf
SA 8000, www.sa-intl.org
PERSONAS – Aptitudes y Capacitación
Los indicadores cualitativos son de particular importancia a la hora de entender los impactos de los
programas de capacitación, pues están sujetos a la percepción de los stakeholders acerca de las aptitudes
adquiridas. En la mayoría de los casos, los impactos, en lugar de medirse una sola vez, deberán ser
monitoreados a lo largo del tiempo, de modo de que refejen el pleno benefcio aportado (p. ej., un progreso
profesional con el correr de los años). También cabe hacer una diferencia entre los tipos de aptitudes que
obtienen los empleados, y evaluar si esas aptitudes se pueden transferir a sus familiares o a otros miembros
de la comunidad.
Los programas de capacitación y desarrollo de aptitudes pueden jugar un papel fundamental en lo relativo
a oportunidades económicas para personas en situación desventajosa. Por eso es importante evaluar
los cambios en la constitución demográfca de quienes participan de estos programas (p. ej., raza, edad,
género, etc.), y los impactos que esto puede tener en la igualdad social en el área objeto de la evaluación.
Tabla A-6 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Aptitudes y Capacitación
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Capacitación en servicio y fuera de servicio
• Cursos ofrecidos (p. ej., tipo de capacitación; # de
días de capacitación por empleado; # de cursos dicta-
dos a proveedores)
• Inversión en capacitación (p. ej., $ invertido por la
compañía sin mediar gastos por parte de individuos,
la comunidad o el gobierno local; presupuesto de
capacitación por empleado)
• # y % de puestos «califcados» para los que la
empresa contrata y capacita a candidatos sin dicha
califcación
• Apoyo otorgado a entidades educativas (p. ej., $
otorgado a instituciones educativas locales a cambio
de capacitación)
• Participantes de los cursos (p. ej., # de puestos de
trabajo que brindan capacitación y que son ocupados
por candidatos locales)
• Desempeño con respecto a equidad de raza o género
(metas establecidas)
• Movilidad ascendente (p. ej., # anual de ascensos;
índice de retención de empleados capacitados; valor
de los aumentos salariales concedidos)
• # de empleados con programas de formación comple-
tados
• Calidad de los cursos (p. ej., cuestionarios de feed-
back respondidos por los benefciarios; evaluaciones
de desempeño)
• # de empleados que dejaron la empresa para trabajar
en otras / lanzarse como cuentapropistas
Fuente de impacto: Asistencia educativa
• Inversión en asistencia educativa (p. ej., # de subsid-
ios otorgados; $ de dichos subsidios)
• Benefciarios de la asistencia (p. ej., # de solicitudes
de subsidios; % de solicitudes presentadas a nivel
local)
• Calidad de la asistencia, y relación de la misma con el
cumplimiento de las metas de empleo (p. ej., encues-
tas realizadas entre los benefciarios de los subsidios)
• Tendencias de empleo (p. ej., cambios en el % de con-
tratación a nivel local; # de benefciarios empleados en
otros ámbitos de la economía local; # de benefciarios
que han fundado sus propias empresas y dan trabajo
a miembros de la comunidad)
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Fuente de impacto: Formación de capacidades dentro de la comunidad
• Inversión en formación de capacidades a nivel
comunitario (p. ej., $ invertido por cada actividad de
formación de capacidades)
• # de participantes
• Calidad de las actividades (p. ej., encuestas dirigidas
a los participantes)
Enlaces a indicadores adicionales en materia de Aptitudes y Capacitación
Anglo American, Socio-economic Assessment Toolbox (SEAT), www.wbcsd.org/web/dev/cases.htm
FLUJOS FINANCIEROS
FLUJOS FINANCIEROS – Compras
La dimensión de los impactos que las prácticas de compra de una compañía pueden producir en la
economía local (como sea que ésta se defna) dependerá de la medida en que los proveedores locales
participen de cada etapa de la cadena de suministro, y del tamaño del presupuesto de compras en relación
con la economía del lugar. Los proveedores que dependen mucho de la empresa pueden correr grandes
riesgos si esta entra en recesión, tarda en pagarles, o decide restringir su operatoria local.
Los cambios en las tendencias de compras a lo largo del ciclo del negocio pueden modifcar mucho los
impactos producidos en la comunidad. Por ejemplo, es engañoso tomar los patrones de compras de la fase
de construcción de un proyecto como representativos de las tendencias que se registrarán mientras dure la
totalidad de la operatoria. Mientras que la primera etapa se asocia con muchos gastos en bienes y servicios
locales, la etapa que le sigue bien puede caracterizarse por un descenso general de la inversión a nivel
local.
Tabla A-7 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Compras
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Compras en la economía local
• Compra de bienes y servicios locales (p. ej., $ inver-
tido en bienes y servicios a nivel local; % del presu-
puesto total de compras; por proyecto, bien/servicio, o
unidad de negocio)
• Política, prácticas, y proporción del gasto en provee-
dores locales en las ubicaciones más importantes de
la operatoria (GRI EC6: Presencia de mercado)*
• Gasto en compras comparado con el total de com-
pras del lugar (expresado en %); % de ventas de los
proveedores a la compañía
• Compras efectuadas por proveedores a sub-provee-
dores (presupuesto de compras de los proveedores)
• Impacto en el acceso al crédito por parte de los
proveedores (cambios en dicho acceso)
Fuente de impacto: Cooperación y apoyo tecnológicos
• Inversión en capacitación en tecnología (p. ej., $
invertido en capacitación, soporte y suministro de
activos físicos)
• Productividad de los proveedores (p. ej., total de
ventas de los mismos; presupuesto de compras de los
proveedores)
• Diversifcación de contratos (p. ej., cambios en la base
de clientes o las exigencias de los proveedores)
Fuente de impacto: Apoyo para optimizar el cumplimiento de normas
• Inversión en apoyo al cumplimiento de proveedores
(p. ej., $ invertido en ayudarlos a cumplir con normas
de calidad de producto o con la legislación local o
nacional (p. ej., derechos humanos, medio ambiente,
etc.))
• # de compañías locales que han implementado
cambios a sus sistemas como resultado de la capac-
itación/el apoyo
• Cambio en el cumplimiento de normas por parte de los
proveedores (p. ej., cambios en # de multas o san-
ciones por incumplimiento)
• Diversifcación de contratos (p. ej., cambios en la base
de clientes o las exigencias de los proveedores, cam-
bios en el acceso a mercados con normas de calidad
específcas)
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Enlaces a indicadores adicionales en materia de Compras
Los programas de vinculación con PYMES de la CFI (llamados SME Linkages) ofrecen algunos indicadores de de-
sempeño especialmente diseñados para captar los benefcios aportados a los proveedores locales. Además de Flujos
Financieros, estos indicadores también hacen referencia a las dimensiones de Puestos de trabajo y Aptitudes de
Capacitación. Ver www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/Content/Linking_SMEs_to_Investments
SEAF, From Poverty to Prosperity: Understanding the impact of investing in SMEs, Julio de 2007. Ver http://seaf.com/
wp-content/uploads/2014/10/From-Poverty-to-Prosperity1.pdf
FLUJOS FINANCIEROS – Impuestos y retenciones
Para identifcar los indicadores que sirven para medir los impactos indirectos surgidos del pago de
impuestos de una compañía, hace falta tener información sobre cómo el gobierno redistribuye sus ingresos
fscales. Por eso puede ser difícil recabar información exacta sobre la infuencia que tienen los impuestos en
las condiciones socioeconómicas del lugar objeto de la evaluación.
Tabla A-8 – Ejemplos de fuentes de impacto e indicadores de Impuestos y Retenciones
Impactos directos (indicadores) Impactos indirectos (indicadores)
Fuente de impacto: Impuestos y Retenciones
• Impuestos y retenciones como % del volumen de
negocio
• Impuestos y retenciones laborales por empleado
• Tasa impositiva total
• Impuestos al empleado
• Impuestos y retenciones como % de la recaudación
del gobierno
• Redistribución de lo recaudado (p. ej., recaudación
como % del gasto público)
• Impuestos pagados por los proveedores
Fuente de impacto: Impuestos específcos al sector
• Regalías (industrias extractivas)
• Acuerdos de producción compartida (Petróleo y Gas):
% de lo extraído que es propiedad del Estado, o sea,
explicitar lo que obtiene el Estado a partir de estos
acuerdos y como producto del pago de impuestos
• Impuestos y retenciones como % de la recaudación
fscal del gobierno específca al sector
• Redistribución de lo recaudado (p. ej., recaudación de
impuestos específcos a un sector como % del gasto
público (posiblemente en partidas específcas a ese
sector))
Fuente de impacto: Cumplimiento de obligaciones impositivas
• Costos administrativos de cumplimiento de
obligaciones impositivas (p. ej., $ empleado en
procedimientos fscales)
• Cambios a requerimientos o procedimientos
impositivos
Enlaces a indicadores adicionales en materia de Impuestos y Retenciones
PricewaterhouseCoopers, Total Tax Contribution, www.pwc.com
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Anexo 3: Fichas de evaluación sobre Gobernabilidad y Sostenibilidad
Ficha de evaluación de impactos directos en materia de Gobierno Corporativo
Como el Gobierno Corporativo está íntimamente enlazado con el cumplimiento de normas, se ha creado
un sistema «cualitativo» de cinco puntuaciones posibles (-2, -1, 0, +1, y +2) para cada fuente de impacto
en esta esfera. Este puntaje se puede emplear para resumir en qué medida la compañía cumple con
las normas a través de un análisis de sus impactos directos. Las normas pueden ser las de la CFI (de
corresponder), las de la Organización Internacional de Normalización, o ISO, o la normativa de aplicación a
nivel local o nacional.
Cada puntaje toma en cuenta la combinación de: (1) los indicadores de gobierno corporativo; (2) las normas
locales, nacionales o internacionales aceptadas (o ratifcadas) por el gobierno o industria en cuestión; y (3)
el desempeño o los impactos reales o previstos en materia de gobierno corporativo tras la implementación
del sistema. Esto se ilustra a continuación:
+2 Los controles, procedimientos o programas de gobierno corporativo en relación con el
indicador [x] superan en gran medida a la norma, y su puesta en práctica produce, o podría
producir, impactos muy benefciosos en el lugar objeto de la evaluación
+1 Los controles, procedimientos o programas de gobierno corporativo en relación con el
indicador [x] superan levemente a la norma, y su puesta en práctica produce, o podría
producir, impactos levemente benefciosos en el lugar objeto de la evaluación
0 Los controles, procedimientos o programas de gobierno corporativo en relación con el
indicador [x] son de un nivel promedio, y su impacto es mínimo
-1 Los controles, procedimientos o programas de gobierno corporativo en relación con el
indicador [x] están levemente por debajo de la norma, y su puesta en práctica produce, o
podría producir, impactos levemente perjudiciales en el lugar objeto de la evaluación
-2 Los controles, procedimientos o programas de gobierno corporativo en relación con el
indicador [x] están muy por debajo de la norma, y su puesta en práctica produce, o podría
producir, impactos altamente perjudiciales en el lugar objeto de la evaluación
La actividad de puntuar cada categoría de impacto en esta esfera tiene un valor subjetivo. La idea es
alcanzar un puntaje elevado de gobierno corporativo promedio ponderado (WACG, por sus siglas en inglés).
Este Marco recomienda que los rangos de puntaje de la fcha de evaluación sean interpretados de la
siguiente manera:
Puntaje WACG Interpretación / Medidas recomendadas
+0.25 a +2.0 Desempeño positivo: puede considerarse mejorar algunos indicadores, aunque no es
estrictamente necesario
-0.24 a +0.24 Impacto neutro del desempeño: hay que mejorar algunos indicadores
-2.0 a -0.25 Hay brechas graves: debe mejorarse el impacto de la empresa en materia de gobierno
corporativo, y garantizar que la operatoria cumpla con toda la normativa de aplicación
Así, un puntaje WACG igual a 2 muestra que se han instaurado los más altos principios de gobierno
corporativo que son posibles. Por el contrario, si el puntaje es el más bajo, igual a -2, habrá que introducir
cambios radicales. Cabe observar que pueden generarse fchas de evaluación por separado para califcar,
en materia de gobierno corporativo, la conducta de los proveedores.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Ficha de evaluación de impactos directos en materia de Gestión Ambiental
Debido a la prevalencia de normas de Gestión Ambiental locales, nacionales e internacionales, se ha creado
un sistema «cualitativo» de cinco puntuaciones posibles (-2, -1, 0, +1, y +2) para cada categoría de impacto
en esta esfera. Este puntaje se puede emplear para resumir en qué medida la compañía cumple con las
normas -locales, nacionales, internacionales y/o de la industria- a través de un análisis de sus impactos
directos. La siguiente fcha de evaluación es válida tanto para un negocio existente como para un nuevo
proyecto.
Cada puntaje toma en cuenta la combinación de: (1) los indicadores directos de gestión ambiental; (2)
las normas locales, nacionales o internacionales aceptadas (o ratifcadas) por el gobierno o industria en
cuestión; y (3) el desempeño o los impactos reales o previstos en materia de gestión ambiental tras la
implementación del sistema. Esto se ilustra a continuación:
+2 Los controles, procedimientos o programas de gestión ambiental en relación con el
indicador [x] superan en gran medida a las normas de la CFI u otras normas pertinentes,
y su puesta en práctica produce, o podría producir, impactos muy benefciosos en el lugar
objeto de la evaluación
+1 Los controles, procedimientos o programas de gestión ambiental en relación con el
indicador [x] superan levemente a las normas de la CFI u otras normas pertinentes, y su
puesta en práctica produce, o podría producir, impactos levemente benefciosos en el lugar
objeto de la evaluación
0 Los controles, procedimientos o programas de gestión ambiental en relación con el
indicador [x] son de un nivel promedio, cumpliendo con las normas de la CFI; su impacto es
mínimo
-1 Los controles, procedimientos o programas de gestión ambiental en relación con el
indicador [x] están levemente por debajo de las normas de la CFI u otras normas
pertinentes, y su puesta en práctica produce, o podría producir, impactos levemente
perjudiciales en el lugar objeto de la evaluación
-2 Los controles, procedimientos o programas de gestión ambiental en relación con el
indicador [x] están muy por debajo de las normas de la CFI u otras normas pertinentes, y su
puesta en práctica produce, o podría producir, impactos altamente perjudiciales en el lugar
objeto de la evaluación
El evaluador habrá de asignar puntajes ponderados a cada categoría de impactos, en base a la importancia
y/o la escala de la actividad dentro de la categoría (es decir, los indicadores). Cuando se habla de «línea de
base de área no desarrollada», se refere a las condiciones ambientales a nivel local, regional o nacional
antes de que la empresa comenzara a operar, o antes de la puesta en marcha del proyecto. La actividad de
puntuar cada categoría de impacto en esta esfera tiene un valor subjetivo. La idea es minimizar el puntaje
negativo de impacto promedio ponderado de gestión ambiental (AWEM, por sus siglas en inglés). Este
Marco recomienda que los rangos de puntaje de la fcha de evaluación sean interpretados de la siguiente
manera:
Puntaje AWEM Interpretación / Medidas recomendadas
+0.25 a +2.0 Desempeño positivo: puede considerarse mejorar algunos indicadores, aunque no es
estrictamente necesario
-0.24 a +0.24 Impacto neutro del desempeño: hay que mejorar algunos indicadores
-2.0 a -0.25 Hay brechas graves: debe mejorarse el impacto de la empresa en materia de gestión
ambiental, y garantizar que la operatoria cumpla con toda la normativa de aplicación
Las empresas también deberían considerar llevar a cabo la misma evaluación entre sus proveedores.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Anexo 4: contexto de desarrollo adicional para el Paso 3
Directrices adicionales sobre participación de stakeholders
AccountAbility, AA1000 Assurance Standard, Marzo de 2003, www.accountability21.net
Bentley College, “Toward Effective Stakeholder Dialogue”, Business and Society Review, 2003
The Centre for Innovation in Corporate Responsibility, Engaging stakeholders and business-NGOs
partnerships in development countries: Maximizing an increasingly important source of value, Noviembre de
1999
CFI, Stakeholder Engagement: A good practice handbook for companies doing business in
emerging markets, Mayo de 2007, www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications_GoodPractice_
StakeholderEngagement
WBCSD, kit de herramientas para stakeholders, www.wbcsd.org/DocRoot/xL8r3TMK4LJYU5OU8ISj/
stakeholder-toolkit.pdf
WBCSD, guía para el diálogo con stakeholders, www.wbcsd.org/DocRoot/sY0gbwlH9OPo3doLXocI/
stakeholder.pdf
Ejemplos de problemáticas de desarrollo
Las siguientes tablas describen algunos ejemplos de problemáticas de desarrollo, con referencias e
indicadores clave empleados por las Naciones Unidas y el Banco Mundial con el fn de evaluar el avance
hacia su resolución. Si bien seguramente no se correspondan directamente con las prioridades de desarrollo
identifcadas por los stakeholders, puede haber algo de coincidencia, lo cual permite utilizar la información
obtenida para desarrollar hipótesis.
Fuentes adicionales de datos:
PNUD, Informe de Desarrollo Humano. Se publica anualmente, y trata diferentes temas e indicadores.
www.undp.org
WBCSD, Doing Business with the World, 2007. Esta publicación apunta a brindar una perspectiva
empresaria sobre algunos de los principales desafíos y oportunidades a la hora de alcanzar un desarrollo
sostenible para todos los habitantes del Planeta. Ver www.wbcsd.org
Formación de capacidades
Descripción
El Banco Mundial defne la formación de capacidades como «un proceso coordinado de intervenciones
deliberadas por parte de personas pertenecientes a una determinada sociedad y/o ajenas a ella, que
conduce a: (i) el mejoramiento de aptitudes tanto generales como específcas; (ii) el mejoramiento de
procedimientos; y (iii) un fortalecimiento organizacional. La formación de capacidades hace referencia a
las inversiones en personas, instituciones y prácticas que, juntas, permitirán que los países de la región
alcancen su objetivo en materia de desarrollo. Las capacidades efectivamente se forman cuando estas
actividades se sostienen y optimizan con una dependencia decreciente de la ayuda de los donantes, y
cuando están acompañadas por niveles crecientes de logro a nivel de la sociedad.»
Cómo pueden contribuir las empresas a la formación de capacidades
Las empresas pueden aportar a la formación de capacidades en una sociedad mediante programas for-
males de capacitación, el aporte informal de conocimientos, y el intercambio de tecnologías con emplea-
dos, proveedores y la comunidad en su conjunto. Una empresa podrá hacer su mayor aporte al desarrollo
toda vez que los programas de capacitación y formación de aptitudes diseñados para satisfacer sus
necesidades estén alineados con las necesidades de la comunidad.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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ODM y objetivos internacionales relacionados
ODM 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. La formación de capacidades puede desempeñar un
rol fundamental a la hora de ayudar a la gente a conseguir empleo y salir de la pobreza. Es además una
actividad que, según su orientación, es transversal a varios ODM (p. ej., sostenibilidad ambiental, edu-
cación, salud, etc.).
ODM 8: fomentar una alianza mundial para el desarrollo, Meta 16: En cooperación con los países en de-
sarrollo, elaborar y aplicar estrategias que proporcionen a los jóvenes un trabajo digno y productivo.
Referencias
World Bank Capacity Development Resource Center,
www.worldbank.org/capacity
Crecimiento económico
Descripción
El crecimiento económico suele defnirse como el aumento en el valor de los bienes y servicios de una
economía. En general se mide como el incremento porcentual del Producto Bruto Interno (PBI), que es la
suma del valor bruto aportado por todos los habitantes de una economía en situación productiva más los
impuestos ligados a la producción (menos los subsidios) que no se incluyen en el valor de los productos.
Cómo pueden contribuir las empresas al crecimiento económico
En su condición de productoras y distribuidoras primarias de bienes y proveedoras de servicios, las
empresas son el motor principal del crecimiento económico. Cada empresa puede medir el valor que ella
aporta a una economía. Esto se defne como las ventas menos el costo de la adquisición de bienes y
servicios. Sin embargo, una cifra más precisa del valor agregado así defnido puede calcularse sumando
cuatro valores arrojados por la contabilidad: ganancia operativa, costos de personal, depreciación y
amortización.
ODM y objetivos internacionales relacionados
ODM 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. Una mayor productividad y un mayor crecimiento con-
stituyen uno de los factores que contribuyen a la generación de ingresos y a más oportunidades económi-
cas para tanto individuos como comunidades.
Indicadores de Desarrollo
Humano de la ONU
(desempeño económico)
• PBI (PPA, Paridad de Poder Adquisitivo)
• PBI per capita
• Índice de crecimiento anual
• Cambio anual promedio en el índice de precios al consumidor
Referencias • Exploring the Links between International Business and Poverty
Reduction: A Case Study of Unilever in Indonesia, Diciembre de 2005,
www.wbcsd.org
• Measuring Unilever’s economic footprint: The case of South Africa,
Enero de 2008, www.wbcsd.org
• UNCTAD, Guidance on Corporate Responsibility Indicators in Annual
Reports (TD/B/COM.2/ISAR/41), 2007, www.unctad.org/isar
Educación
Descripción
La educación es fundamental para el desarrollo, pues es uno de los instrumentos más poderosos para
combatir la pobreza y las desigualdades, y para sentar las bases de un crecimiento económico sostenido.
La educación da poder a las personas y fortalece a las naciones. Es un gran motor de la igualdad entre
los seres humanos, y aporta benefcios para la salud. Para tanto individuos como naciones, la educación
es fundamental a la hora de generar, aplicar y diseminar el conocimiento, y por lo tanto, lo es también
para el desarrollo de una economía dinámica y globalmente competitiva.
Cómo pueden contribuir las empresas a la educación
Las empresas por lo general se concentran en la educación secundaria y en la capacitación técnica para
garantizar que el semillero de mano de obra local tenga las aptitudes básicas necesarias para trabajar.
Sin embargo, pueden además invertir en la educación primaria a través de actividades de inversión
social, y de ese modo sentar las bases para una población de jóvenes preparados e idóneos, y fomentar
las oportunidades económicas dentro de la comunidad.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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ODM y objetivos internacionales relacionados
ODM 2: Lograr la enseñanza primaria universal
ODM 3 Promover la igualdad entre géneros y la autonomía de la mujer. Como una de las metas está la de
mejorar la proporción entre mujeres y hombres alfabetizados pertenecientes al rango etario de entre 15 y
24 años.
Declaraciones y conven-
ciones internacionales
pertinentes (artículos)
Convención sobre la Enseñanza Técnica y Profesional, 1989
http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=13059&URL_DO=DO_TOP-
IC&URL_SECTION=201.html
Convención relativa a la Lucha contra las Discriminaciones en la Esfera de
la Enseñanza, 1960
http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=12949&URL_DO=DO_TOP-
IC&URL_SECTION=201.html
C142. Convenio sobre el Desarrollo de los Recursos Humanos (OIT), 1975
www.ilo.org/ilolex/english/convdisp2.htm
Convención sobre los Derechos del Niño (Ofcina del Alto Comisionado para
los Derechos Humanos (OACDH)), 1989 www.ohchr.org/english/law/crc.htm
Indicadores de Desarrollo
Humano de la ONU
(compromiso con la
educación, la alfabetización
y la escolarización,
desigualdades de género
en educación)
• Gasto público en educación
• Gasto público en educación como % del PBI y como % del gasto
público total
• Gasto público en educación por nivel (primario, secundario y terciario)
• Índices de alfabetización en la población joven y la población adulta
(varones versus mujeres)
• Índices netos de escolaridad primaria y secundaria (varones versus
mujeres)
• Niños que pasan a quinto grado como % de los alumnos de primer
grado
• Alumnos de nivel terciario en carreras de ciencia, matemática e
ingeniería
Referencias • UNESCO, Informe de Seguimiento de la Educación para Todos en el
Mundo.
http://www.unesco.org/new/es/education/themes/leading-the-
international-agenda/efareport/
Desarrollo empresarial
Descripción
El crecimiento de las empresas, en particular las del sector PYME, constituye un factor clave para el
desarrollo en general. Las empresas de propiedad y gestión local brindan oportunidades laborales a los
habitantes del lugar. El movimiento de cada vez más empresas hacia el sector formal implica un mayor
aporte en materia de impuestos y valor agregado a la economía en general, y un mayor cumplimiento
de normas tales como las de los derechos de los trabajadores. Esto también optimiza el acceso de las
PYMES a apoyo técnico y fnanciero y a cadenas formales de suministro.
Cómo pueden contribuir las empresas al desarrollo empresarial
Las grandes corporaciones pueden adquirir más de sus insumos localmente, en las naciones donde
operan, tal el caso de algunos países en desarrollo, estableciendo allí sus cadenas de suministro.
Pueden ayudar a las PYMES a convertirse en socios de negocio más viables a través de capacitación en
aptitudes básicas tales como administración, contabilidad, planifcación comercial, marketing, distribución
y control de calidad. También pueden asistir mediante la transferencia de tecnología y de conocimientos
y la inversión directa en infraestructura, todo lo cual ayuda a las PYMES a ser más competitivas y a
acceder más fácilmente al crédito.
ODM y objetivos internacionales relacionados
ODM 1: el crecimiento empresario es importante a la hora de ayudar a las poblaciones a salir de la
pobreza
ODM 3: en su Meta 4/11, este objetivo, sobre la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer, se
propone aumentar la participación de las mujeres en el empleo asalariado en el sector no agrícola
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Indicadores del grupo
Doing Business, del
Banco Mundial, 2007
• Apertura de un negocio: procedimientos, tiempo, costos y capital mínimo
• Manejo de permisos: procedimientos, tiempo y costos
• Contratación de empleados: difcultades de contratación, rigidez de
horarios de trabajo, difcultades en cuanto a despidos, costos laborales
no salariales, costo de despidos
• Registro de propiedades: procedimientos, tiempo y costos
• Obtención de crédito: fortaleza de los derechos otorgados por la ley,
exhaustividad de la información crediticia, cobertura por parte de
registros de crédito públicos y burós de crédito privados
• Protección de inversionistas: grado de transparencia, grado de
responsabilidad de los directores, facilidad de los accionistas para iniciar
juicios, y fortaleza de la protección a los inversionistas
• Pago de impuestos: pagos, tiempo, y tasa impositiva total
• Comercio transfronterizo: documentación necesaria para exportar,
tiempos y costos de exportación, documentación necesaria para importar
y costos de importaciones
• Cumplimiento de contratos: procedimientos, tiempos y costos
• Cierre de operaciones: tiempos, costos e índice de recuperación
Referencias • CFI SME Linkages Program, www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/Content/Linking_
SMEs_to_Investments
• SEAF, From Poverty to Prosperity: Understanding the impact of investing
in SMEs, Julio de 2007
• Banco Mundial, Doing Business Report, www.doingbusiness.org
• WBCSD, Promoting Small and Medium Enterprises for Sustainable
Development Issue Brief, 2007
Sostenibilidad ambiental
Descripción
La sostenibilidad ambiental se defne como el mantenimiento a largo plazo de los componentes y
funciones de un ecosistema en pro de las futuras generaciones. Para la sociedad, esto implica satisfacer
las necesidades de la generación presente sin comprometer las necesidades de las generaciones por
venir. Incluye, por ejemplo, cosas como mantener las densidades demográfcas dentro de la capacidad de
una región, facilitar la recuperación de los recursos renovables, conservar los recursos no renovables y
fjar prioridades para su uso, y mantener el impacto ambiental por debajo del nivel exigido, de manera que
los sistemas afectados puedan restaurarse y seguir evolucionando.
Cómo pueden contribuir las empresas a la sostenibilidad ambiental
Todas las compañías afectan algún aspecto de la sostenibilidad ambiental. El impacto específco que
produce una empresa, y cómo esta puede promover la sostenibilidad, dependerá en gran medida del
sector al que pertenezca. El grado en que el sistema de gestión ambiental de una frma refeje las mejores
prácticas a nivel mundial determinará en qué medida la compañía podrá trabajar con los estamentos
locales, regionales y nacionales de los gobiernos con el fn de formar capacidades. En las industrias
minera, energética y forestal, es fundamental garantizar una recuperación adecuada del entorno, de
modo de prevenir o revertir la pérdida de los recursos ambientales. En otros sectores, la promoción de
la efciencia (en el uso de la energía y otros recursos) y del reciclado también puede producir impactos
signifcativos. Algunas industrias hacen un uso intensivo del agua, y su licencia social para operar
en parte depende de que siga habiendo disponibilidad hídrica para actividades tales como el agro, y
disponibilidad de agua potable para la gente. Una revisión del ciclo de vida completo de una línea de
elaboración de un producto o de prestación de un servicio puede dar cuenta de las áreas que repercuten
en el medio ambiente. Las áreas de producción, distribución y envasado revisten particular importancia
para aquellas empresas que desean reducir su huella ambiental.
ODM y objetivos internacionales relacionados
ODM 7: garantizar la sostenibilidad del medio ambiente, mediante la incorporación de los principios del
desarrollo sostenible en las políticas y los programas nacionales y la reducción de la pérdida de recursos
del medio ambiente
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Declaraciones, tratados
y convenciones
internacionales
pertinentes (artículos)
• Convenio sobre la Diversidad Biológica
• Protocolo de Kioto
• Convención sobre el Cambio Climático
• Protocolo de Cartagena sobre Seguridad de la Biotecnología
Indicadores de Desarrollo
Humano de la ONU
(energía y medio ambiente)
• Consumo de combustibles tradicionales como % del requerimiento
energético total
• Consumo eléctrico per capita
• PBI por unidad de uso de la energía
• Emisiones de dióxido de carbono per capita y proporción del total
mundial
• Ratifcación de tratados ambientales
Referencias • WRI, WBCSD y IUCN, Ecosystem Services Review
• WBCSD y WRI, The Greenhouse Gas Protocol
• WBCSD, Policy Directions to 2050
• WBCSD, Pathways to 2050: Energy and Climate Change
• WBCSD, Facts and Trends: Energy and Climate Change
Gobernabilidad
Descripción
La gobernabilidad se refere al uso de la colaboración, las instituciones y las estructuras de autoridad para
la asignación de recursos y la coordinación o el control de la actividad de una sociedad o economía. Una
buena gobernabilidad está asociada con la participación ciudadana, y con la rendición de cuentas de los
funcionarios del Estado ante la ciudadanía.
Cómo pueden contribuir las empresas a la gobernabilidad
Las multinacionales son capaces tanto de fortalecer como de socavar la buena gobernabilidad. Una
empresa que se compromete con la lucha contra la corrupción guía con el ejemplo, y ayuda a formar
capacidades y fortalecer el compromiso a nivel local. Desde el sector privado también se puede recurrir
a los donantes internacionales con el objeto de optimizar la formación de capacidades y el crecimiento
económico en algunos países. El rol del sector empresario en las sociedades público-privadas para cosas
tales como la construcción de infraestructura puede desempeñar un rol fundamental a la hora de esta-
blecer marcos regulatorios más estables, inclusivos y previsibles.
ODM y objetivos internacionales relacionados
ODM 8: Fomentar una alianza mundial para el desarrollo. Muchas de las cuestiones identifcadas en el
ODM 8 competen esencialmente al Estado. Sin embargo, hay muchas áreas en las que el sector privado
puede participar en el marco de alianzas con el gobierno.
Indicadores de Desar-
rollo Humano de la ONU
(fujos de asistencia,
capital privado y deuda,
prioridades del gasto
público)
Indicadores de gobern-
abilidad del Instituto del
Banco Mundial
• Asistencia Ofcial para el Desarrollo (AOD)
• Ingreso de inversión extranjera directa neta (IED)
• Otros fujos de fondos del sector privado
• Total del servicio de la deuda como % del PBI y como % de los bienes,
servicios e ingresos netos provenientes del extranjero
• Gasto público en educación, salud y fuerzas armadas
• Libertad de expresión y rendición de cuentas
• Estabilidad política y ausencia de violencia
• Efcacia del gobierno
• Calidad de los marcos regulatorios
• Estado de derecho
• Control de la corrupción
Referencias • Governance Matters 2007: World Governance Indicators, Instituto del
Banco Mundial, www.govindicators.org
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Derechos Humanos
Descripción
La Declaración Universal de los Derechos Humanos, frmada en 1948, el Pacto Internacional de Derechos
Civiles y Políticos, y el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, ambos
frmados en 1966, integran la Carta Internacional de Derechos Humanos, y contienen la defnición más
usada del concepto de derechos humanos. Además de esta Carta y de los principales tratados en la
materia, hay muchos otros instrumentos universales que versan sobre estos derechos fundamentales.
La condición jurídica de estos tratados varía: las declaraciones, principios, directrices, reglas estándares
y recomendaciones son no vinculantes, pero igualmente tienen una fuerza moral indiscutible, y brindan
una orientación práctica a los Estados; los pactos, protocolos y convenios son legalmente vinculantes
para los Estados que los ratifcan o aceptan. En la mayoría de los países el propósito cardinal de
estos instrumentos está defnido en la legislación y en toda una serie de códigos de conducta de tanto
empresas como sectores de la industria. El desafío estriba en la implementación efectiva, en particular en
aquellos países donde el respeto por los derechos humanos es defciente.
La discriminación por motivos de raza, género, discapacidad, edad o grupo étnico no hace más que
mantener a las personas atrapadas en un ciclo de pobreza, y el acceso limitado de la población a la
satisfacción de sus necesidades básicas es todo un problema para el sector empresario. En cuanto a los
derechos de los trabajadores, estos están defnidos en una serie de convenciones, recomendaciones y
declaraciones redactadas y monitoreadas por la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Cómo pueden contribuir las empresas a los derechos humanos
Aunque los gobiernos son los primeros responsables de proteger los derechos humanos de sus
ciudadanos, el sector empresario debe proceder de tal manera de respetarlos y promoverlos. Las
empresas deben velar por los derechos humanos en su operatoria y su cadena de suministro, y
considerar las implicancias de operar en áreas donde el gobierno exhibe una trayectoria cuestionable en
la materia. Una compañía que entabla relaciones con organizaciones con antecedentes de violaciones de
los derechos humanos, o que se benefcia de las mismas (aunque sea de forma no intencional), puede
ser acusada de complicidad. Una compañía que se destaca por sus buenas prácticas, en cambio, es un
ejemplo a seguir para otras organizaciones.
ODM y objetivos internacionales relacionados
Todos los ODM hablan del respeto y la promoción de los derechos humanos
Principios internacionales pertinentes
Los diez Principios del Pacto Mundial
www.globalcompact.org
Principios Voluntarios sobre Seguridad y Derechos Humanos
www.voluntaryprinciples.org
Declaraciones y convenciones internacionales pertinentes (artículos)
• Declaración Universal de los Derechos Humanos, 1948
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, 1966
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos, 1966
• Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación Racial, 1965
• Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer, 1966
• Convención contra la Tortura y otros Tratos o Penas Crueles, Inhumanas o Degradantes, 1984
• Convención sobre los Derechos del Niño, 1989
• Convención Internacional sobre los Derechos de los Trabajadores Migratorios y de sus Familiares,
1990, www.ohchr.org
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Normas y declaraciones
laborales
Declaración de la OIT relativa a los Principios y Derechos fundamentales en
el Trabajo
www.ilo.org/dyn/declaris/DECLARATIONWEB.INDEXPAGE
Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la
Política Social, OIT
www.ilolorg/public/english/employment/multi/overview.htm
Convenio 142 sobre el desarrollo de los recursos humanos, OIT, 1975
www.ilo.org/ilolex/english/convdisp2.htm
Convenio 169 sobre pueblos indígenas y tribales, OIT
www.ilo.org/public/english/standards/norm/egalite/itpp/convention/manual.pdf
Convenio 183 sobre la protección de la maternidad, OIT
www.ilo.org/ilolex/cgi-lex/convde.pl?C183
Referencias Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales,
www.oecd.org
Human Rights Compliance Assessment Tool (HRCA)
www.humanrightsbusiness.org
Guide to Human Right Impact Assessment (IBLF)
www.iblf.org/resources/general.jsp?id=123946
A guide for integrating human rights into business management (BLIHR)
www.blihr.org
Alivio de la pobreza
Descripción
La pobreza es un fenómeno multidimensional. La privación económica, o carencia de ingresos, es una
característica estándar en muchas de las defniciones de pobreza, pero no toma en cuenta el sinnúmero
de aspectos sociales, culturales y políticos de este fagelo. La pobreza erosiona y hasta anula los
derechos socioeconómicos de las personas, como el derecho a la salud, a una vivienda digna, al alimento
y al agua potable, y el derecho a la educación. Lo mismo se aplica a los derechos civiles y políticos, como
el derecho a un juicio justo, a la participación cívica y a la seguridad individual. El buen entendimiento de
los derechos humanos ayuda a brindar respuestas más adecuadas a las muchas facetas de la pobreza,
respuestas estas que no obstruyen los derechos que hacen a la consecución del crecimiento y el
desarrollo. Es más, el concepto de derechos humanos da cuenta no solo de los recursos, sino también de
las capacidades y oportunidades, la seguridad y las facultades necesarias para disfrutar de un buen nivel
de vida, y de otros derechos fundamentales en materia civil, cultural, económica, política y social.
Cómo pueden contribuir las empresas al alivio de la pobreza
Las empresas pueden ayudar a paliar la pobreza a través del empleo tanto directo como indirecto que
generan. En muchos países el ingreso producido por el empleo formal de un individuo sirve para dar
sustento a su familia extendida, ayudando así a sacar a muchas personas de la escasez. Es más, este
mismo ingreso luego entra a la comunidad, creando un importante efecto multiplicador. Asimismo, las
empresas pueden estimular la actividad económica a través de su política de compras, otra forma de
reducir la pobreza. El sector empresario también puede dar apoyo a productores de pequeña escala
mediante la transferencia de tecnologías y la formación de capacidades, y a través del desarrollo de una
base de proveedores local. En términos generales, la riqueza generada por la actividad de una compañía
puede mejorar la capacidad de la comunidad de satisfacer sus necesidades básicas. Además, y siempre
que estén instaurados los marcos normativos adecuados, los gravámenes que una frma paga al gobierno
también pueden ayudar a que las comunidades más pobres tengan acceso a los servicios sociales que
merecen.
ODM y objetivos internacionales relacionados
Todos los ODM abordan el desafío de aliviar la pobreza. El ODM 1 hace hincapié explícitamente
en erradicar la pobreza extrema y el hambre, e incorpora la meta específca de reducir a la mitad la
proporción de personas que viven con menos de USD 1,25 por día. Sin embargo, los objetivos que
hacen a lograr la enseñanza primaria universal (ODM 2) y la igualdad entre los sexos (ODM 3); reducir la
mortalidad de los niños menores de cinco años y mejorar la salud materna (ODM 4 y ODM 5); combatir
el VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades (ODM 6); garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
(ODM 7); y fomentar una alianza mundial para el desarrollo (ODM 8), apuntan todos a establecer una
agenda global con miras a poner fn a la pobreza.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Declaraciones y convenciones internacionales pertinentes (artículos)
• Declaración Universal de los Derechos Humanos, 1948
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, 1966
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos, 1966
• Convención Internacional sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación Racial, 1965
• Convención sobre la Eliminación de todas las Formas de Discriminación contra la Mujer, 1966
• Convención contra la Tortura y otros Tratos o Penas Crueles, Inhumanas o Degradantes, 1984
• Convención sobre los Derechos del Niño, 1989
• Convención Internacional sobre los Derechos de los Trabajadores Migratorios y de sus Familiares,
1990, www.ohchr.org
Indicadores de
Desarrollo Humano de
la ONU (pobreza humana
y pobreza en materia
de ingresos, desarrollo
vinculado al género)
• Probabilidad al nacer de no sobrevivir más allá de los 40 años
• Tasa de analfabetismo adulto (varones versus mujeres)
• Población sin acceso sostenible a una fuente de agua tratada
• Niños con bajo peso para su edad
• Población que vive con menos de uno o dos dólares diarios
• Línea de pobreza a nivel nacional
Referencias Oxfam International, www.oxfam.org
Salud pública
Defnición
La Organización Mundial de la Salud defne la salud como «el estado de completo bienestar físico, mental
y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades». La salud pública hace referencia a
la salud de una comunidad en su conjunto. En muchos países en desarrollo, el VIH/SIDA es un problema
de particular importancia.
Cómo pueden contribuir las empresas a la salud pública
El sector empresario puede producir un impacto positivo en la salud con abordajes que van más allá del
mero aumento del poder adquisitivo de sus empleados. Para las frmas involucradas en la prestación
de atención médica (a través de sus productos o servicios, o mediante hospitales a su cargo), el vínculo
con este factor es directo. Si una compañía vende productos o servicios que previenen enfermedades,
promueven un estilo de vida sano o tratan diferentes afecciones, los efectos positivos sobre la salud
pueden ser de largo plazo. Por el contrario, una empresa puede tener un efecto negativo en la salud
de la población vendiendo productos o servicios nocivos, como cigarrillos o bebidas alcohólicas. Si una
compañía no gestiona sus riesgos ambientales con responsabilidad, no garantiza condiciones laborales
sanas o no facilita el acceso a la atención médica, las consecuencias para la salud comunitaria pueden
ser muy serias. Cuando una empresa está integrada a la comunidad, el mantenimiento de clínicas y
hospitales a nivel local puede ser fundamental a la hora de garantizar el acceso a una atención médica
de calidad. A pesar de que el objetivo primario de estas entidades sea el de atender a los empleados, la
presencia de personal califcado ayuda a abordar otros desafíos sanitarios, y a mejorar la educación en
salud. Hay incluso algunas compañías que operan hospitales explícitamente destinados a prestar servicio
a la comunidad.
ODM y objetivos internacionales relacionados
Los ODM 4, 5 y 6 versan sobre la necesidad de mejorar la salud de las poblaciones de los países en
desarrollo. Más específcamente, se proponen metas como la de reducir la mortalidad infantil, mejorar la
salud materna, y combatir el VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades. Dentro del ODM 8, que habla
de fomentar una alianza mundial para el desarrollo, la Meta 17 establece lo siguiente: «en cooperación
con las empresas farmacéuticas, proporcionar acceso a los medicamentos esenciales en los países en
desarrollo».
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Principios internacionales pertinentes
La Constitución de la Organización Mundial de la Salud subraya los siguientes principios:
• El goce del grado máximo de salud que se pueda lograr es uno de los derechos fundamentales de
todo ser humano sin distinción de raza, religión, ideología política o condición económica o social.
• La salud de todos los pueblos es una condición fundamental para lograr la paz y la seguridad, y de-
pende de la más amplia cooperación de las personas y de los Estados.
• Los resultados alcanzados por cada Estado en el fomento y protección de la salud son valiosos para
todos.
• La desigualdad de los diversos países en lo relativo al fomento de la salud y el control de las enfer-
medades, sobre todo las transmisibles, constituye un peligro común.
• El desarrollo saludable del niño es de importancia fundamental; la capacidad de vivir en armonía en
un mundo que cambia constantemente es indispensable para este desarrollo.
• La extensión a todos los pueblos de los benefcios de los conocimientos médicos, psicológicos y
afnes es esencial para alcanzar el más alto grado de salud.
• Una opinión pública bien informada y una cooperación activa por parte del público son de importancia
capital para el mejoramiento de la salud del pueblo.
• Los gobiernos tienen responsabilidad en la salud de sus pueblos, la cual sólo puede ser cumplida
mediante la adopción de medidas sanitarias y sociales adecuadas.
http://www.who.int/governance/eb/who_constitution_sp.pdf
Indicadores de
Desarrollo Humano de
la ONU (compromiso
con la salud, el agua,
el saneamiento y la
nutrición, principales crisis
y riesgos en salud a nivel
mundial, supervivencia)
• Gasto en salud: público, privado y per capita
• Niños de un año de edad completamente inmunizados contra tuberculo-
sis y sarampión
• Niños con diarrea que reciben rehidratación oral y alimentación mientras
cursan la enfermedad
• Tasa de uso de anticonceptivos
• Partos con asistencia de personal sanitario especializado
• Número de médicos por cada 100.000 personas
• Población con acceso sostenible a saneamiento y a una fuente de agua
tratada
• Población con desnutrición
• Niños con bajo peso para su edad
• Niños con baja altura para su edad
• Niños con bajo peso al nacer
• Índice de mortalidad infantil
• Índice de mortalidad de niños de menos de cinco años
• Expectativa de vida al nacer
• Índice de mortalidad materna
• Probabilidad al nacer de vivir hasta los 65 años
• Prevalencia de VIH, uso de preservativo en la última relación sexual de
alto riesgo
• Casos de malaria
• Niños de menos de cinco años que duermen bajo mosquiteros tratados
con insecticidas, y que han recibido antimaláricos para tratar la febre
• Casos de tuberculosis
• Prevalencia de tabaquismo
Referencias Organización Mundial de la Salud, www.who.int
ONUSIDA, www.unaids.org
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Estabilidad social
Descripción
La estabilidad social es el refejo de la paz, la seguridad y la confanza dentro de una sociedad, y se
debilita ante cualquier tipo de distorsión económica (p. ej., la desigualdad en el ingreso) o social (p. ej., las
migraciones, o la discriminación contra determinados grupos raciales o religiosos).
Cómo pueden contribuir las empresas a la estabilidad social
El sector empresario tiene la capacidad de alcanzar a grandes cantidades de personas a través de los
productos y servicios que ofrece, los empleos que genera, sus decisiones de inversión, y sus prácticas
éticas. El alcance geográfco de una empresa le permite infuir en las poblaciones en él incluidas
de manera tanto positiva como negativa. En los países con inestabilidad política, abismos sociales
profundos, un índice preocupante de delincuencia y/o antecedentes de confictos, la actividad de una
empresa puede jugar un rol fundamental a la hora de estabilizar, o desestabilizar, una comunidad local.
Indicadores de
Desarrollo Humano
de la ONU (tendencias
demográfcas, presencia
de refugiados o de
armamentos, víctimas de
la delincuencia)
• Población total
• Índice de crecimiento demográfco anual
• Población en zonas urbanas
• Población menor de 15 años
• Población de más de 65 años
• Índice total de fertilidad
• Personas desplazadas internamente
• Refugiados
• Transferencia de armamentos convencionales (importaciones y exporta-
ciones)
• Total de fuerzas armadas
• Población víctima de la delincuencia (índice total de delincuencia, delitos
contra la propiedad, robos, agresiones sexuales y en general, sobornos)
Referencias Comité Internacional de la Cruz Roja, www.icrc.org
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados,
www.unhcr.org
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Anexo 5: Objetivos de Desarrollo del Milenio
Informe sobre Objetivos de Desarrollo del Milenio, 2007, www.un.org/millenniumgoals/
Este informe está basado en una serie de datos maestros sobre indicadores de ODM. Dichos datos
fueron compilados por un grupo interinstitucional de expertos liderados por la Secretaría de la ONU, y el
informe fue preparado en respuesta al pedido de la Asamblea General de las Naciones Unidas de realizar
evaluaciones periódicas del avance hacia el cumplimiento de estos objetivos.
Objetivos y Metas Indicadores para monitorear el avance
Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre
Meta 1.A: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015,
la proporción de personas con ingresos inferiores
a 1,25 dólares al día
1.1 Proporción de la población con ingresos inferiores a 1,25
dólares PPA (paridad del poder adquisitivo) por día
1.2 Coefciente de la brecha de pobreza
1.3 Proporción del consumo nacional que corresponde al quintil
más pobre de la población
Meta 1.B: Alcanzar el empleo pleno y productivo
y un trabajo decente para todos, incluidos las
mujeres y los jóvenes
1.4 Tasa de crecimiento del PBI por persona empleada
1.5 Relación empleo-población
1.6 Proporción de la población ocupada con ingresos inferiores
a 1,25 dólares PPA por día
1.7 Proporción de la población ocupada que trabaja por cuenta
propia o en una empresa familiar
Meta 1.C: Reducir a la mitad, entre 1990 y 2015,
la proporción de personas que padecen hambre
1.8 Proporción de niños menores de 5 años con insufciencia
ponderal (bajo peso)
1.9 Proporción de la población por debajo del nivel mínimo de
consumo de energía alimentaria
Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal
Meta 2.A: Asegurar que, en 2015, los niños y
niñas de todo el mundo puedan terminar un ciclo
completo de enseñanza primaria
2.1 Tasa neta de matriculación en la enseñanza primaria
2.2 Proporción de alumnos que comienzan el primer grado y
llegan al último grado de enseñanza primaria
2.3 Tasa de alfabetización de las personas de 15 a 24 años,
mujeres y hombres
Objetivo 3: Promover la igualdad entre los sexos y el empoderamiento de la mujer
Meta 3.A: Eliminar las desigualdades entre los
géneros en la enseñanza primaria y secundaria,
preferiblemente para el año 2005, y en todos los
niveles de la enseñanza antes de fnales de 2015
1.1 Relación entre niñas y niños en la enseñanza primaria,
secundaria y superior
1.2 Proporción de mujeres entre los empleados remunerados en
el sector no agrícola
1.3 Proporción de escaños ocupados por mujeres en los parla-
mentos nacionales
Objetivo 4: Reducir la mortalidad de los niños menores de 5 años
Meta 4.A: Reducir en dos terceras partes, entre
1990 y 2015, la mortalidad de niños menores de
cinco años
1.1 Tasa de mortalidad de niños menores de 5 años
1.2 Tasa de mortalidad neonatal
1.3 Proporción de niños de un año vacunados contra el
sarampión
Objetivo 5: Mejorar la salud materna
Meta 5.A: Reducir un 75% la tasa de mortalidad
materna entre 1990 y 2015
1.1 Tasa de mortalidad materna
1.2 Proporción de partos con asistencia de personal sanitario
especializado
Meta 5.B: Lograr, para 2015, el acceso universal a
la salud reproductiva
1.3 Tasa de uso de anticonceptivos
1.4 Tasa de natalidad entre las adolescentes
1.5 Cobertura de atención prenatal (al menos una consulta y al
menos cuatro consultas)
1.6 Necesidades insatisfechas en materia de planifcación
familiar
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades
Meta 6.A: Haber detenido y comenzado a reducir
la propagación del VIH/SIDA en 2015
6.1 Prevalencia de VIH entre las personas de 15 a 24 años
6.2 Uso de preservativos en la última relación sexual de alto
riesgo
6.3 Proporción de la población de 15 a 24 años que tiene cono-
cimientos amplios y correctos sobre el VIH/SIDA
6.4 Relación entre la asistencia escolar de niños huérfanos y la
de niños no huérfanos de 10 a 14 años
Meta 6.B: Lograr, para 2010, el acceso universal
al tratamiento del VIH/SIDA de todas las personas
que lo necesiten
6.5 Proporción de la población portadora de VIH con infección
avanzada que tiene acceso a medicamentos antirretrovirales
Meta 6.C: Haber detenido y comenzado a reducir,
en 2015, la incidencia de la malaria y otras enfer-
medades graves
6.6 Tasas de incidencia y mortalidad asociadas a malaria
6.7 Proporción de niños menores de 5 años que duermen
protegidos por mosquiteros impregnados de insecticida,
y proporción de niños menores de 5 años con febre que
reciben tratamiento con los medicamentos adecuados contra
la malaria
6.8 Tasas de incidencia, prevalencia y mortalidad asociadas a la
tuberculosis
6.9 Proporción de casos de tuberculosis detectados y curados
con el tratamiento breve bajo observación directa
Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Meta 7.A: Incorporar los principios del desarrollo
sostenible en las políticas y los programas nacio-
nales y reducir la pérdida de recursos del medio
ambiente
1.1 Proporción de la superfcie cubierta por bosques
1.2 Emisiones de dióxido de carbono (total, per cápita y por
cada dólar PPA del PBI), y consumo de sustancias que
agotan la capa de ozono
1.3 Proporción de poblaciones de peces que están dentro de
límites biológicos seguros
1.4 Proporción del total de recursos hídricos utilizada
Meta 7.B: Haber reducido y haber ralentizado con-
siderablemente la pérdida de diversidad biológica
en 2010
1.5 Proporción de las áreas terrestres y marinas protegidas
1.6 Proporción de especies en peligro de extinción
Meta 7.C: Reducir a la mitad, para 2015, la pro-
porción de personas sin acceso sostenible al agua
potable y a servicios básicos de saneamiento
1.7 Proporción de la población con acceso a fuentes mejoradas
de abastecimiento de agua potable
1.8 Proporción de la población con acceso a servicios de sa-
neamiento mejorados
Meta 7.D: Haber mejorado considerablemente, en
2020, la vida de al menos 100 millones de habi-
tantes de barrios marginales
1.9 Proporción de la población urbana que vive en barrios mar-
ginales
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
Page | 71
Objetivo 8: Fomentar una alianza mundial para el desarrollo
Meta 8.A: Desarrollar aún más un sistema comer-
cial y fnanciero abierto, basado en normas, pre-
visible y no discriminatorio. Incluye el compromiso
de lograr una buena gestión de los asuntos públi-
cos, el desarrollo y la reducción de la pobreza, en
los planos nacional e internacional
Meta 8.B: Atender las necesidades especiales de
los países menos adelantados.
Incluye el acceso libre de aranceles y cupos de las
exportaciones de los países menos adelantados;
el programa mejorado de alivio de la deuda de
los países pobres muy endeudados (PPME) y la
cancelación de la deuda bilateral ofcial, y la con-
cesión de una asistencia ofcial para el desarrollo
más generosa a los países que hayan expresado
su determinación de reducir la pobreza
Meta 8.C: Atender las necesidades especiales de
los países en desarrollo sin litoral y de los pe-
queños Estados insulares en desarrollo (mediante
el Programa de Acción para el desarrollo sos-
tenible de los pequeños Estados insulares en de-
sarrollo y las decisiones adoptadas en el vigésimo
segundo período extraordinario de sesiones de la
Asamblea General)
Meta 8.D: Abordar en todas sus dimensiones los
problemas de la deuda de los países en desarrollo
con medidas nacionales e internacionales a fn de
hacer la deuda sostenible a largo plazo
El seguimiento de algunos de los indicadores mencionados a
continuación se efectuará por separado para los países menos
adelantados, los países africanos, los países en desarrollo sin
litoral y los pequeños Estados insulares en desarrollo
Asistencia ofcial para el desarrollo (AOD)
8.1 AOD neta, total y para los países menos adelantados, en
porcentaje del ingreso nacional bruto de los países donantes
del Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD) de la
OCDE
8.2 Proporción de la AOD total bilateral y por sectores que los
donantes del CAD de la OCDE destinan a servicios sociales
básicos (enseñanza básica, atención primaria de la salud,
nutrición, abastecimiento de agua potable y servicios de
saneamiento)
8.3 Proporción de la AOD bilateral de los donantes del CAD de
la OCDE que no está condicionada
8.4 AOD recibida por los países en desarrollo sin litoral como
proporción de su ingreso nacional bruto
8.5 AOD recibida por los pequeños Estados insulares en
desarrollo como proporción de su ingreso nacional bruto
Acceso a los mercados
8.6 Proporción del total de importaciones de los países
desarrollados (por su valor y sin incluir armamentos)
procedentes de países en desarrollo y países menos
adelantados, admitidas libres de derechos
8.7 Aranceles medios aplicados por países desarrollados a
los productos agrícolas y textiles, y a las prendas de vestir
procedentes de países en desarrollo
8.8 Estimación de la ayuda agrícola en países de la OCDE
como porcentaje de su producto interno bruto
8.9 Proporción de la AOD destinada a fomentar la capacidad
comercial
Sostenibilidad de la deuda
8.10 Número total de países que han alcanzado el punto
de decisión y número total de países que han alcanzado el
punto de culminación en la Iniciativa para la reducción de
la deuda de los países pobres muy endeudados (PPME)
(acumulativo)
8.11 Alivio de la deuda comprometido conforme a la
Iniciativa para la reducción de la deuda de los países pobres
muy endeudados y la Iniciativa para el alivio de la deuda
multilateral
8.12 Servicio de la deuda como porcentaje de las
exportaciones de bienes y servicios
Meta 8.E: En cooperación con las empresas far-
macéuticas, proporcionar acceso a medicamentos
esenciales en los países en desarrollo a precios
asequibles
8.13 Proporción de la población con acceso sostenible a
medicamentos esenciales a precios asequibles
Meta 8.F: En colaboración con el sector privado,
dar acceso a los benefcios de las nuevas tec-
nologías, en particular los de las tecnologías de la
información y de las comunicaciones
8.14 Líneas de teléfono fjo por cada 100 habitantes
8.15 Abonados a teléfonos celulares por cada 100
habitantes
8.16 Usuarios de Internet por cada 100 habitantes
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Anexo 6: Principios del Pacto Mundial de la ONU y declaraciones y
convenciones internacionales pertinentes
Derechos Humanos
Principio 1
Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos funda-
mentales reconocidos universalmente.
Principio 2
Las empresas deben asegurarse no ser cómplices de la vulneración de los derechos
humanos.
Carta Internacional de Derechos Humanos
• Declaración Universal de los Derechos Humanos (1948)
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1966)
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (1966)
• Dos Protocolos opcionales sobre los pactos anteriores
En el año 1948, la Asamblea General de las Naciones Unidas adoptó la Declaración Universal de los Derechos
Humanos, e instó a «cada individuo y cada organismo de la sociedad» a desempeñar el rol que les corresponde en
lo relativo a garantizar su observancia. Este documento ha sido adoptado por 148 Estados, pero no es legalmente
vinculante.
http://www.un.org/es/rights/overview/charter-hr.shtml
Normas laborales
Principio 3
Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del
derecho a la negociación colectiva.
Principio 4
Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o real-
izado bajo coacción.
Principio 5 Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.
Principio 6
Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el
empleo y ocupación.
Declaración Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Política Social (1977)
Los Principios contenidos en esta Declaración Tripartita son de naturaleza voluntaria, y tienen por fn alentar el
diálogo social y respaldar las mejores prácticas. Tras su revisión en el año 2000, este documento pasó a incluir la
Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo. Otra revisión más tuvo lugar en
2006, año en que se actualizaron las referencias a otros instrumentos de la OIT.
www.ilo.org/public/english/employment/multi/download/english.pdf
Declaración de la OIT relativa a los Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo (1998)
Esta Declaración establece que el derecho al trabajo es un derecho universal que alcanza a todas las personas de
todos los Estados, independientemente de su nivel de desarrollo económico. Hace particular referencia a los grupos
con necesidades especiales, como ser los trabajadores desempleados y migratorios; y compromete a los Estados
Miembros a respetar y promover una serie de derechos y principios distribuidos en cuatro categorías, basadas a su
vez en las ocho principales convenciones sobre el trabajo.
www.ilo.org/dyn/declaris/DECLARATIONWEB.INDEXPAGE
Medio Ambiente
Principio 7
Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambi-
ente.
Principio 8
Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabil-
idad ambiental.
Principio 9
Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuo-
sas con el medio ambiente.
Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1972)
La Declaración de Río consigna 27 Principios sobre los cuales los países frmantes habrán de basar sus acciones
en torno a las cuestiones ambientales y de desarrollo. Este documento está fundado en uno anterior, la Declaración
de Estocolmo sobre el Medio Ambiente Humano. Firmada en 1972 en el marco de la primera conferencia en materia
ambiental organizada entre los gobiernos del mundo, esta Declaración establecía que el progreso económico a largo
plazo debía estar ligado a la protección del medio ambiente.
www.unep.org/Documents.Multilingual/Default.asp?DocumentID=78&ArticleID=1163
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Anticorrupción
Principio 10
Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas
la extorsión y el soborno.
Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción (2003)
La Convención contra la Corrupción tiene por objeto combatir este fagelo a través de medidas de prevención, penal-
ización, cooperación internacional y recuperación de activos.
www.unodc.org/unodc/crime_convention_corruption
Anexo 7: Esquematizaciones para priorizar áreas a acción en el Paso 4
FODA: utilizar los objetivos de evaluación identifcados en el Paso 1.
Matriz de valor mutuo: ubicar los indicadores/fuentes de impacto (FDI) en la matriz. Puede emplearse
para explicar las prioridades a los directivos.
Alto
Bajo
Actuar, pero con-
siderar maneras
de aumentar el
valor social
No es prioridad
para nadie
Actuar
Considerarlo,
pero tratar de
mejorar las
conexiones con
la empresa
Alto
Valor de la acción para la sociedad
V
a
l
o
r
d
e
l
a
a
c
c
i
ó
n
p
a
r
a
e
l
n
e
g
o
c
i
o
Útil
Para alcanzar el objetivo
Perjudicial
Para alcanzar el
objectivo
Interno
(Atributo de la organi-
zación o empresa)
Fortalezas Debilidades
Externo
(Atributo del entorno
o área geográfca)
Oportunidades Amenazas
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Notas y referencias
1 La guía para el usuario, disponible en formato Excel, puede descargarse de www.wbcsd.org/web/
wbcsd.org. Si bien el presente documento incluye algunos ejemplos de tablas que el usuario podrá también
encontrar en la guía Excel, es en la guía que se incluyen instrucciones de uso paso a paso.
2 Los seis Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE son: I. Garantizar la Base de un Marco
Efcaz para el Gobierno Corporativo; II. Los Derechos de los Accionistas y Funciones Clave en el Ámbito
de la Propiedad; III. Tratamiento Equitativo de los Accionistas; IV. El Papel de las Partes Interesadas en el
Gobierno Corporativo; V. Revelación de Datos y Transparencia; VI. Las Responsabilidades del Consejo
3 Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE. http://www.oecd.org/daf/ca/
corporategovernanceprinciples/37191543.pdf
4 Amartya Sen. Development as Freedom. Random House. 1999.
5 Además de la infraestructura física, está la infraestructura «blanda», que incluye los servicios
sociales y fnancieros.
6 WBCSD. The Role of Business in Tomorrow’s Society. 2006.
7 Este Marco hace referencia a los empleos generados en la cadena de suministro tanto bajo la
categoría «Puestos de Trabajo» como bajo la categoría «Compras». Se aconseja a las empresas que
consideren los empleos creados en el área de evaluación como parte de la categoría «Puestos de Trabajo»,
y a los empleos generados fuera de esta área como «Compras». Sin embargo, está en manos de cada
compañía decidir qué vía resulta más propicia para medir sus impactos en materia de creación de puestos
de trabajo.
8 Ver Nota 7.
9 Las «retenciones» son los impuestos que una compañía cobra en nombre del gobierno. Para
ello, la compañía incurre en costos adicionales, necesarios para fnanciar la administración del proceso
de cobranza. La categoría de «impuestos y retenciones» por lo general excluye los pagos aislados que se
incurren, por ejemplo, a cambio de obtener un permiso de construcción de una nueva planta.
10 Cada gobierno tiene su propio punto de vista con respecto a los impuestos. Las diferencias en las
defniciones de cada país deberán ser analizadas en forma específca.
11 GRI G3 Guidelines. www.globalreporting.org.
12 Financial Times. 19 de enero de 2007.
13 Sustainability. Taxing Issues - Responsible Business and Tax. Ver www.sustainability.com.
14 Banco Mundial. “Taxes: The Global Picture”. www.doingbusiness.org/taxes
15 Algunos de los indicadores sugeridos en el Paso 2 deberán ser modifcados según el área
geográfca que se haya defnido para la evaluación.
16 En esta herramienta se aconseja que las empresas utilicen sus propios métodos para identifcar
y fomentar la participación de los stakeholders. Además, y esto es importante, cada compañía debería
identifcar a los stakeholders que pueden ser impactados por su operatoria, y los que, por otro lado,
impactan o infuyen en ella. Esto debería estar determinado por el área geográfca de la evaluación. Ver los
Anexos para más información sobre mapeo de stakeholders.
17 Global Reporting Initiative. “Indicator Protocols Set: EC6”. Ver www.globalreporting.org.
18 Poverty Reduction Strategy Papers. Ver www.imf.org/external/np/prsp/prsp.asp.
19 Informes del Proyecto Doing Business, del Banco Mundial. Ver www.doingbusiness.org.
20 Informes sobre Desarrollo Humano del PNUD. Ver hdr.undp.org/.
21 Si se omite hacer participar a los stakeholders en el Paso 3.1, las problemáticas enumeradas en el
Paso 1.3 son las que servirán para armar la hipótesis en materia de desarrollo (en lugar de lo que pudieran
haber identifcado los stakeholders).
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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22 Hay algunas semejanzas entre la terminología de este Marco y el marco lógico empleado por
muchos organismos multilaterales y de desarrollo como la OCDE y la CFI. Los impactos directos pueden
incluir lo que en el marco lógico se denomina insumos, actividades y productos. Los impactos indirectos
pueden incluir resultados, además de «impactos» según la terminología del marco lógico. Ver el Glosario
para más información sobre el concepto de «marco lógico».
23 OCDE. Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-based Management. 2002. Ver www.oecd.org/
dataoecd/29/21/2754804.pdf.
24 En ciertos casos puede ser más adecuado y práctico utilizar indicadores sustitutos. Estos refejan
más directamente el fenómeno o característica a medir. Un ejemplo de un indicador sustituto para medir el
impacto sobre el ingreso familiar puede ser la propiedad de activos claves tales como la tierra, el ganado o
los bienes de lujo.
25 Los criterios REM están basados en el sistema RATE (Relevant, Aggregatable, Time-bound, Easy
to track – Relevante, Sumable, Acotado en el Tiempo, Fácil de Rastrear), empleado por la CFI, y han sido
ajustados ligeramente para su uso en el sector corporativo.
26 Cabe notar que no todos los indicadores se siguen a lo largo del tiempo. El objetivo es tener una
línea de base, y luego elegir los indicadores que más conviene rastrear con el correr del tiempo.
27 Hay que tener cuidado de no alimentar en exceso las expectativas de los stakeholders, y de no
dejarse infuenciar demasiado por los sesgos de cada uno.
28 WBCSD. Doing Business with the World – The new role of corporate leadership in global
development. 2007.
29 No es realista intentar aislar el aporte de una empresa al desarrollo cuando dicha empresa
interactúa con otros actores en entornos diversos y complejos. Este Marco apunta a ayudar a las compañías
a entender mejor dónde están ubicadas en relación con sus pares, y cuál es su potencial de mejorar o
mitigar los impactos ligados al logro de sus objetivos de desarrollo.
30 Una conexión fuerte puede defnirse así: la fuente del impacto está muy vinculada a la prioridad
de desarrollo (o sea, hay muy pocos impactos indirectos entre la fuente del impacto y la prioridad); muchos
indicadores indirectos están relacionados con la prioridad; y/o la compañía tiene bastante control sobre la
concreción de la prioridad a través de esta actividad. Una conexión débil puede defnirse así: la fuente del
impacto está conectada a la prioridad a través de una serie de impactos indirectos; muy pocos indicadores
indirectos tienen relación con la prioridad; y/o es difícil determinar si la compañía tiene algún control o
infuencia sobre la concreción de la prioridad.
31 Un ejemplo de magnitud es el del suministro de vacunas a cargo de una compañía farmacéutica. Si
bien hay un enlace fuerte entre las vacunas y una mejor salud, la compañía puede estar teniendo problemas
con su distribución o venta, benefciando así a muy pocos. En este caso, la conexión es fuerte, pero el
impacto, débil.
32 Los Principios Voluntarios tienen por objeto guiar a las empresas a la hora de velar por la seguridad
física e intangible de su operatoria dentro de un marco que garantice el pleno respeto de los derechos
humanos y las libertades fundamentales. Ver www.voluntaryprinciples.org.
33 IBLF y CFI. Guide to Human Rights Impact Assessment and Management. 2007 (borrador).
34 GRI SO1, que hace referencia a la naturaleza, el alcance y la efcacia de mecanismos destinados a
evaluar o manejar impactos.
35 Las problemáticas relativas a la seguridad y el etiquetado de productos se tratan en Gobierno
Corporativo. Las cuestiones referidas a la disposición de residuos producidos por productos o servicios se
trata en la categoría de Gestión Ambiental.
36 La compra de bienes y servicios a proveedores puede ser un indicador de un impacto directo de
puestos de trabajo y compras.
Resumen Introducción Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Referencias y Anexos
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Acerca del WBCSD
El World Business Council for Sustainable Development (Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo
Sostenible, WBCSD) está integrado por 200 empresas de todo el mundo, todas comprometidas con el
desarrollo sostenible a través del crecimiento económico, el equilibrio ecológico y el progreso social.
Nuestros miembros provienen de más de 30 países y 20 sectores de la industria. El Consejo también cuenta
con una red de 60 organizaciones asociadas y consejos de comercio nacionales y regionales.
Nuestra misión es brindar un liderazgo empresario que funcione como catalizador para el cambio hacia el
desarrollo sostenible, suministrando apoyo para que las empresas siempre tengan permitido operar, innovar
y crecer en un Planeta cada vez más determinado por problemáticas ligadas al desarrollo sostenible.
Nuestros objetivos son, entre otros:
• Liderazgo empresario: ser líderes en la defensa del desarrollo sostenible en el sector empresario;
• Desarrollo de políticas: ayudar a elaborar políticas que garanticen las condiciones básicas para que
el sector empresario pueda hacer su aporte al desarrollo sostenible;
• Caso de negocio: elaborar y promover un caso de negocio a favor del desarrollo sostenible;
• Mejores prácticas: demostrar el aporte del sector empresario al desarrollo sostenible, y compartir las
mejores prácticas entre sus integrantes;
• Alcance mundial: contribuir a un futuro sostenible para las naciones en desarrollo y en transición.
www.wbcsd.org
Acerca del Área Focal de Desarrollo del WBCSD
A través de su Área Focal de Desarrollo, el WBCSD se propone los siguientes objetivos:
• Crear conciencia acerca del aporte que puede hacer al desarrollo el sector empresario, ayudando
a los stakeholders tanto pertenecientes como ajenos a él a entender todo lo que puede hacerse
a través de guías, casos de estudio y herramientas que sirvan para comprender los desafíos del
Planeta en la materia, y las oportunidades que esto representa para las empresas.
• Impulsar el cambio trabajando en colaboración con múltiples stakeholders, de manera de crear un
entorno de negocios más afín al desarrollo sostenible, y buscar sinergias entre la asistencia ofcial
para el desarrollo (AOD) y la inversión extranjera directa (IED).
• Actuar mediante el trabajo con nuestros miembros, los socios de nuestras Redes Regionales,
y otros stakeholders, con el fn de negociar nuevos emprendimientos que sean comercialmente
positivos –o sea, rentables y por lo tanto sostenibles- y también positivos para el desarrollo.
Se puede acceder a diferentes publicaciones, casos de estudio, discursos y noticias en el ámbito de los
negocios y el desarrollo en el sitio web del Área Focal: http://www.wbcsd.org/web/development.htm
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Publicaciones del WBCSD en materia de desarrollo
Más allá de los números: por qué la medición de
impacto tiene sentido cuando de negocios se trata
A lo largo de los últimos años, varias compañías integrantes
del WBCSD han explorado diferentes maneras de medir el
impacto de su actividad en las sociedades en las que operan.
Estas innovaciones han impulsado al WBCSD a elaborar un
enfoque común de medición de impacto que puede ser
empleado por todos los sectores de la industria. Esta publicación
presenta el Marco para la Medición de Impacto resultado de
este esfuerzo, y resalta las experiencias y lecciones aportadas
por las compañías que han ayudado a sentar las bases de esta
herramienta. El documento explica por qué medir y entender el
impacto de una empresa es algo bueno tanto para el sector
empresario como para la sociedad.
Invertir en un futuro energético bajo en carbono
en el mundo en desarrollo
La necesidad de abordar el cambio climático sin descuidar el
crecimiento económico y el progreso social es un desafío
fundamental para los líderes del mundo actual. La publicación
Investing in a Low-Carbon Energy Future in the Developing
World («Invertir en un futuro energético bajo en carbono en
el mundo en desarrollo») explora cómo los sectores público y
privado pueden trabajar juntos para resolver estos desafíos
mediante la alineación de políticas, mecanismos y herramientas
con las condiciones comerciales en las que las empresas suelen
invertir, de modo de llevar la inversión privada a gran escala.
Doing Business with the World: el nuevo rol de los líderes
empresarios en el desarrollo global
Esta publicación muestra cómo las empresas pueden contribuir
al desarrollo sostenible global a través de sus actividades cardinales.
Ofrece una perspectiva de negocio sobre los principales desafíos
y oportunidades en lo relativo al desarrollo de los países más pobres,
e incluye algunos mensajes para que el sector público y el sector
privado promuevan soluciones de negocio sostenibles que benefcien
a los más desprotegidos y a las sociedades y los entornos
donde habitan.
Promoción de Pequeñas y Medianas Empresas para el
Desarrollo Sostenible
Publicado por el WBCSD en colaboración con el Servicio
Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV), este documento
informativo explica cómo los gobiernos pueden aliviar la pobreza
haciendo foco en el sector PYME, e ilustra cómo las grandes
corporaciones pueden obrar en benefcio propio incluyendo a
las pequeñas y medianas empresas en sus cadenas de valor.
(Disponible en inglés y español)
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Business for Development: soluciones de negocio en
pro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
Este informe postula el caso de negocio a favor del desarrollo
sostenible ilustrando cómo el sector privado está tomando
un rol activo en la concreción de los Objetivos de Desarrollo
del Milenio. Destacando las condiciones marco como el
factor que más afecta a la inversión empresaria, esta
publicación hace hincapié en la importancia de un encuadre
jurídico y regulatorio sólido, y en la necesidad de fortalecer
las capacidades de las empresas locales y optimizar la infraestructura
básica. (Disponible en inglés, español y japonés)
A Business Guide to Development Actors
Con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo
Los socios a menudo son claves para el éxito de las
iniciativas a favor de los medios de vida sostenibles.
Esta guía, producida conjuntamente por el International
Business Leaders Forum (IBLF) y el WBCSD, es una
introducción sobre las entidades de desarrollo que pueden
ofciar de socios de la comunidad empresaria. Es el primer
punto de contacto para cualquier directivo que, interesado
en trabajar con una organización de esta índole, no sabe
bien cómo y por dónde empezar. La guía online del WBCSD
contiene más perfles sobre entidades de desarrollo:
www.wbcsd.org/web/devguide.htm
Cómo encontrar capitales para iniciativas de medios
de vida sostenibles
Esta guía habla de cómo puede obtenerse fnanciamiento
para una iniciativa de medios de vida sostenibles, y tiene por
objeto brindar un prototipo de plan de acción. Sirve como ayuda
para que los directivos de una empresa puedan decidir cuándo
obtener capital en forma interna, y cuándo buscarlo de manera
externa. Además de explorar las alianzas público-privadas,
describe cómo obtener capitales para socios operativos a nivel local,
y explica por qué adquirir fnanciamiento de este tipo puede ser
fundamental para el éxito de una compañía.
Doing Business with the Poor: a Field Guide
Tras percatarse de que el fortalecimiento de su presencia en los
países en desarrollo es fundamental para su competitividad y su
éxito a largo plazo, algunas empresas miembros del WBCSD han
tenido la visionaria actitud de lanzarse a iniciativas de medios de
vida sostenibles («sustainable livelihoods», SL), que se defnen como
«hacer negocios con los más pobres con el fn de benefciarlos a
ellos y también a la compañía». Esta guía muestra cómo algunos
modelos innovadores en la materia están impulsando el desarrollo
económico al tiempo que ayudan a las comunidades y familias de
bajos ingresos a tener medios de vida más sólidos.
(Disponible en inglés, español, portugués y japonés)
Traducido del inglés por María Emilia Yáñez