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Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas.

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Manual práctico para
asesores en emprendimiento
y creación de empresas
Basado en los estándares de SFEDI
y de la Comunidad de Prácticas en
Emprendimiento Inclusivo (COPIE)
Association of
Community Based
Business Advice
Developed in
partnership
with SFEDI
2008
Based on the SFEDI core
National Occupational Business
Support Standards
How to be a Brilliant
Community Based
Business Adviser
Manual práctico para
asesores en emprendimiento
y creación de empresas
Basado en los estándares de SFEDI
y de la Comunidad de Prácticas en
Emprendimiento Inclusivo (COPIE)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
3
Introducción y agradecimientos
El Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas ha sido
desarrollado por el equipo de ACBBA en colaboración con iq consult y BIC Galicia, y constituye uno
de los resultados del proyecto europeo COPIE.
La Comunidad de Prácticas en Emprendimiento Inclusivo (COPIE) está formada por una red de
estados miembros de la Unión Europea, regiones y otros actores que comparten la idea de que la
actividad emprendedora debe ser accesible a todos. Para ello, ha desarrollado diversos grupos de
trabajo con el ﬁn de analizar el estado de situación de las políticas de apoyo al emprendimiento
inclusivo, crear herramientas para mejorar la calidad de los servicios a emprendedores y alcanzar
compromisos de los decisores políticos en esta materia para el próximo período de fondos
estructurales, a través de encuentros y presentaciones ante la Comisión Europea.
Desde Galicia hemos trabajado en este proyecto BIC Galicia, la Dirección Xeral de Planiﬁcación
Económica y Fondos Comunitarios y la Subdirección Xeral de Apoio á Contratación e a
Emprendedores. Este manual es uno de los resultados alcanzados en nuestra Comunidad.
Constituye la base de una metodología que pretende establecer un sistema de cualiﬁcación y
certiﬁcación de asesores en emprendimiento y creación de empresas que ha sido especialmente
diseñada para la Red de Técnicos de Empleo de Galicia. Es este un aspecto, por otra parte, en el
que somos pioneros en el territorio español.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
4
Queremos transmitir nuestra gratitud a los miembros de la Red de Técnicos de Empleo de Galicia
por aportarnos su perspectiva, información clave y diversos casos estudio analizados en este
manual. También al equipo de SFEDI (el organismo oﬁcial que establece los estándares de calidad
para los asesores de emprendedores en Reino Unido), que ha desarrollado un importante trabajo
de investigación y desarrollo para la puesta a punto de esta metodología; y a ACBBA (Asociación
Británica de Asesores de Emprendedores basados en la Comunidad), por cedernos sus materiales.
Y, por supuesto, a la propia Comunidad de Prácticas COPIE y al equipo de iq consult, que forman el
grupo de expertos que ha trabajado intensamente para adaptar esta metodología a la realidad de
nuestra comunidad y a las exigencias de la Red de Técnicos de Empleo de Galicia.
Desde la Xunta de Galicia conﬁamos en que este material constituya un apoyo para el trabajo
diario de los miembros de la Red de Técnicos de Empleo y enriquezca su valiosa contribución a la
creación de empresas a lo largo y ancho de Galicia.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
5
Bienvenidos a este manual práctico
para asesores en emprendimiento y
creación de empresas
¿Por qué se ha desarrollado este manual para ti?
ACBBA ha reconocido que, junto con una buena formación y la experiencia obtenida en tu
trayectoria como asesor, coach o mentor, hay lugar para un práctico manual de referencia. Este
manual desarrolla las habilidades y conocimientos que necesitas para lograr la acreditación
profesional de asesor/a junior de la red COPIE.
Está redactado de forma que puedas acceder a los capítulos más apropiados en cada momento,
en lugar de leerlo de principio a ﬁn. De esta forma, descubrirás que el manual:
Te proporciona los conocimientos básicos necesarios en la vida laboral de un asesor/a en •
emprendimiento y creación de empresas.
Te ayuda a desarrollar tus capacidades, competencias y conocimientos y a fortalecer la •
conﬁanza en ti mismo.
Te proporciona instrumentos de autoevaluación y análisis que podrás utilizar conjuntamente •
con tu cliente.
Trata los problemas y oportunidades con que tu cliente puede enfrentarse en la fase previa a la •
puesta en marcha del negocio (pre start-up), a lo largo de su creación e incluso durante la fase
de consolidación y crecimiento.
Te muestra adónde acudir en caso de necesitar ayuda. •
Te ayuda a desarrollar las competencias necesarias para acreditarte como asesor/a junior según •
el modelo de certiﬁcación desarrollado por la red europea COPIE.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
6
Algunos ejemplos de cómo usar este manual
Mi cliente/a piensa crear un negocio
Vete al capítulo 4 (y también al capítulo 7), donde podrás escoger las preguntas más apropiadas
para ayudarle a deﬁnir la idea de negocio y un plan para ponerlo en marcha.
Mi cliente/a no sabe lo que quiere hacer ni lo que espera de mí
Vete al capítulo 2, donde descubrirás la importancia de hacer un diagnóstico y encontrarás
información sobre cómo desarrollar una exitosa relación con tu cliente/a, mediante el tratamiento
de cada reunión como un miniproyecto.
Mi cliente carece de conocimientos específcos en áreas concretas, como por ejemplo en
marketing: cómo incrementar o mantener clientes y obtener benefcios al mismo tiempo
Vete al capítulo 4 (y también al capítulo 7) para recordar algunos aspectos importantes del
marketing.
Necesito encontrar fuentes de fnanciación o solucionar problemas legales
Vete al capítulo 7 (y también a la sección de ﬁnanzas del capítulo 4), donde encontrarás ayuda
sobre cómo detectar las necesidades de un negocio y dónde encontrar los recursos precisos.
Siempre que necesites información, no estés seguro de lo que tienes que hacer o, simplemente,
quieras asegurarte de que eres competente en todas las áreas precisas para llegar a ser un asesor
acreditado, esta guía te servirá de gran ayuda.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
7
Índice
CAPÍTULO 1
Tus consejos signifcan negocio ........................................................................................................................13
1.1 Demostrado en la práctica ......................................................................................................................................................................................14
1.2 En primer lugar, una pregunta ..............................................................................................................................................................................15
1.3 Los Asesores de Emprendedores en la Comunidad: lo que signiﬁca asesorar a personas emprendedoras .......18
CAPÍTULO 2
Comunicación, infuencia y habilidades ...........................................................................................................19
2.1 Mejorar tus habilidades para asesorar y construir relaciones ............................................................................................................20
2.1.1 Introducción general y aclaraciones ...................................................................................................................................................20
2.2 Un modelo para desarrollar relaciones exitosas con los clientes: DIDPAC ................................................................................21
2.3 Deliberación e introducción ...................................................................................................................................................................................23
2.4 La fase de deliberación (planiﬁcar y preparar) ............................................................................................................................................23
2.5 La fase de introducción .............................................................................................................................................................................................25
2.5.1 Introducción. Los puntos clave ...............................................................................................................................................................26
2.6 Diagnóstico .......................................................................................................................................................................................................................27
2.6.1 ¿Por qué el diagnóstico es tan importante? ...................................................................................................................................28
2.6.3 Revisión rápida del diagnóstico .............................................................................................................................................................29
2.7 Estilo personal y de trabajo ....................................................................................................................................................................................30
2.7.1 Triángulo del estilo .........................................................................................................................................................................................30
2.8 Entendiendo y desarrollando las necesidades de mi cliente.............................................................................................................32
2.9 Construir puentes..........................................................................................................................................................................................................34
2.10 Cómo construir puentes ........................................................................................................................................................................................34
2.10.1 Mover e inﬂuenciar a personas y organizaciones ....................................................................................................................34
2.11 Quince técnicas para construir puentes ......................................................................................................................................................35
2.12 Presentado tus soluciones: cara a cara ..........................................................................................................................................................37
2.13 Encaminando al cliente hacia las soluciones ...........................................................................................................................................38
2.14 Acordar ..............................................................................................................................................................................................................................39
2.15 Construir ...........................................................................................................................................................................................................................41
2.16 ¿Qué pasa con el compromiso de continuar con el cliente? ..........................................................................................................43
2.17 Proceso del modelo DIDPAC ...............................................................................................................................................................................45
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
8
CAPÍTULO 3
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes ...........................................................................50
3A
Relaciones efcaces con los clientes. Comunicación .........................................................................51
3A1 Introducción .......................................................................................................................................................................................................51
3A2 ¿Por qué ofrecer un servicio de asesoramiento en emprendimiento y creación de empresas? ..................53
3A3 ¿Cómo puedes ofrecer un excelente asesoramiento empresarial?.................................................................................54
3A4 Ejercicio 1. “Preste atención, por favor”..............................................................................................................................................55
3A4.1 Cómo interpretar tus respuestas .............................................................................................................................................57
3A5 Diferentes formas de comunicar ...........................................................................................................................................................58
3A6 Ejercicio 2. Cada maestrillo tiene su librillo .....................................................................................................................................59
3A7 Caso estudio demostrativo de la práctica de relaciones efectivas de apoyo a emprendedores ..................60
3B
Relaciones efectivas con el cliente: relaciones de apoyo .................................................................61
3B1 Introducción .......................................................................................................................................................................................................61
3B2 Sobre tu organización y el servicio que puede ofrecerte ......................................................................................................61
3B3 Sobre la organización para la que trabajas como asesor .......................................................................................................62
3B4 Sobre tus fronteras y limitaciones personales ...............................................................................................................................65
3B5 Sobre otras organizaciones de apoyo a empresas .....................................................................................................................66
3B6 Construyendo tus propias referencias ................................................................................................................................................68
CAPÍTULO 4
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir ..........................................................................69
4.1 Introducción .........................................................................................................................................................................................................70
4.1.1 Las responsabilidades del asesor frente al gerente........................................................................................................71
4.2 Cómo utilizar la sección 4 ............................................................................................................................................................................72
4.3 Herramientas de análisis empresarial ...................................................................................................................................................73
4.3.1 ¿Qué hace la empresa? ....................................................................................................................................................................73
4.3.2 Evaluación de marketing ................................................................................................................................................................76
4.3.3 Resume la posición en el mercado de la empresa en este análisis DAFO .......................................................78
4.3.4 Resume los factores y el impacto de los siguientes aspectos en el mercado de la empresa por sus
siglas en ingles. Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Medioambiental. .........................79
4.3.5 Evaluación de las operaciones ....................................................................................................................................................80
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
9
4.3.6 Resume las operaciones de la empresa en este análisis DAFO ..............................................................................82
4.3.7 Evaluación de las ﬁnanzas ..............................................................................................................................................................83
4.3.8 Resume las ﬁnanzas de la empresa en este análisis DAFO ........................................................................................85
CAPÍTULO 5
Posibilitar el cambio ...................................................................................................................................86
5.1 Cómo utilizar esta sección de la guía de autoestudio y las herramientas .....................................................................87
5.2 Resolución de problemas ............................................................................................................................................................................88
5.2.1 Los 5 porqués .........................................................................................................................................................................................88
5.2.2 Las 6 preguntas.....................................................................................................................................................................................89
Ejemplo: nuestro restaurante de pizzas sufre pérdidas. .........................................................................................................90
5.3 Planiﬁcación de acciones ............................................................................................................................................................................91
5.3.1 Introducción ...........................................................................................................................................................................................91
5.3.2 Uso del método SMART para el establecimiento de tareas y acciones.............................................................91
5.3.3 Caso estudio 1: posibilitar el cambio en acción ...............................................................................................................94
5.3.4 Caso estudio 2: posibilitar el cambio en acción ...............................................................................................................96
5.4 Implementación de planes .........................................................................................................................................................................98
5.4.1 Consideración de planes alternativos ....................................................................................................................................98
5.4.2 Preparación para el cambio .........................................................................................................................................................98
5.4.3 Comprensión de los riesgos asociados y planiﬁcación de contingencias ......................................................99
5.4.4 Obtención de los recursos suﬁcientes para implementar el plan ........................................................................99
5.5 Resumen: resolución de problemas, planiﬁcación de acciones e implementación de planes ...................102
CAPÍTULO 6
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo .............................................. 103
6.1 Introducción ......................................................................................................................................................................................................104
6.2 Cómo utilizar esta sección de la guía de estudio .......................................................................................................................104
6.3 Identiﬁcación de las necesidades de formación .........................................................................................................................107
6.3.1 Herramienta de soluciones de formación .......................................................................................................................107
6.4 Los estilos de aprendizaje de tus clientes .......................................................................................................................................109
6.4.1 Ciclo de aprendizaje de Kolb ....................................................................................................................................................110
6.5 Diferentes modos de apoyo empresarial ........................................................................................................................................112
6.5.1 Evolución de la persona emprendedora desde la fase previa a la puesta en marcha ..........................112
6.6 Resumen ..............................................................................................................................................................................................................114
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
10
CAPÍTULO 7
Conocimientos clave ..................................................................... 115
A
Visión estratégica .......................................................................... 116
1 Éxito y fracaso .......................................................................................................................... 116
2 Puntos fuertes ......................................................................................................................... 117
3 Debilidades ............................................................................................................................... 117
4 Objetivos empresariales clave. ...................................................................................... 118
5 Enfrentarse a cambios y desafíos ................................................................................ 118
6 Interdependencia y apoyo de las funciones de la empresa ....................... 119
7 Principales indicadores de rendimiento empresarial ..................................... 119
8 Características y ventajas de las normas de medición ................................... 120
9 Técnicas analíticas y de diagnóstico .......................................................................... 120
9a Análisis DAFO .............................................................................................................. 120
9b Análisis PESTLE ........................................................................................................... 120
10 Técnicas para aceptar y gestionar el cambio ................................................... 121
10a La superación de las barreras y obstáculos; .......................................... 121
10b La comparación de riesgos y beneﬁcios; ............................................... 121
10c Tratar con las actitudes del gerente respecto a la estrategia; .... 121
11 ¿Dónde obtener asesoría sobre la estrategia? ................................................. 122
B
Finanzas y contabilidad ................................................................ 123
1 Tipos de sistemas contables ........................................................................................... 123
2 Tipos de estados ﬁnancieros .......................................................................................... 123
3 Ratios clave: ............................................................................................................................. 124
3a Margen de beneﬁcio bruto ................................................................................ 124
3b Margen de beneﬁcio neto ................................................................................ 124
3c Umbral de rentabilidad ......................................................................................... 124
3d Apalancamiento ....................................................................................................... 124
3e Rotación del inventario . ...................................................................................... 124
3f Días en rotación de cuentas por cobrar ...................................................... 125
3g Razón corriente ......................................................................................................... 125
3h Razón acida rápida .................................................................................................. 125
3i Rendimiento del capital invertido. ROCE .................................................. 125
4 Comparación del rendimiento ..................................................................................... 125
5 Impuestos sobre sociedades, IVA y seguros sociales ...................................... 126
6 Fuentes y tipos de ﬁnanciación .................................................................................... 129
7 Riesgos ﬁnancieros ............................................................................................................... 130
C
Las TIC y el comercio electrónico .................................................. 131
1 Principios básicos de las TIC ........................................................................................... 131
2 Capacidades del comercio electrónico ................................................................... 131
3 Oportunidades del comercio electrónico ............................................................. 132
4 Riesgos asociados a las TIC y el comercio electrónico ................................... 132
5 Software empresarial para mejorar la productividad ..................................... 132
D
Personas ........................................................................................ 133
1 Modos de atraer, contratar, desarrollar y mantener al personal .............. 133
1a Formación externa................................................................................................... 133
1b Políticas de formación y desarrollo ............................................................... 134
1c Gestión del rendimiento del personal ........................................................ 134
1d Qué hacer si se pierden trabajadores clave ............................................. 134
1e Desarrollar equipos y mejorar su rendimiento ...................................... 134
1f Fomentar y gestionar capacidades y habilidades ................................. 135
2 Estructuras comerciales y culturales ......................................................................... 135
2a Crear estructuras organizativas ........................................................................ 135
2b Desarrollar y mantener una cultura empresarial .................................. 135
3 Leyes que afectan a las pequeñas empresas ....................................................... 136
3a Empleo y legislación laboral .............................................................................. 136
3b Legislación sobre igualdad de oportunidades ...................................... 136
3c Legislación sobre salud y seguridad laboral ............................................ 137
4 Fuentes de información sobre asuntos laborales ............................................. 137
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
11
E
Innovación y tecnología ................................................................ 138
1 Cambios en el modo de utilizar la tecnología .................................................... 138
1a Sistemas de gestión de la cadena de suministro ................................. 138
1b Diseño de estaciones de trabajo .................................................................... 138
1c Diseño de operaciones ......................................................................................... 138
1d Diseño de productos y servicios .................................................................... 138
1e Marketing y sistemas de distribución .......................................................... 139
2 Estrategias para fomentar la innovación ................................................................ 139
2a Incentivos económicos y de otro tipo ........................................................ 139
2b Cambio cultural......................................................................................................... 139
2c Desarrollo de la organización ........................................................................... 139
2d Reingeniería de procesos empresariales ................................................... 140
2e Liderazgo ....................................................................................................................... 140
3 Ventajas y riesgos de enfoques innovadores y uso de la tecnología .... 141
3a Beneﬁcios del marketing ..................................................................................... 141
3b Mejoras en la eﬁcacia organizativa ............................................................... 141
3c Acceso a nuevos mercados ............................................................................... 141
3d Aumento en las tasas de supervivencia .................................................... 142
F
Marketing y ventas ........................................................................ 143
1 Contribución a las ventas y a las relaciones con los clientes ..................... 143
2 Contribución de la planiﬁcación de marketing y ventas a la obtención
del máximo rendimiento de los recursos .................................................................. 143
3 Actividades implicadas en el desarrollo de un producto ............................ 144
4 Diagnosis de los elementos del producto con referencia al precio, la
promoción, el lugar y las personas a las que está destinado ......................... 144
5 Diagnosis de lo que el producto ofrece a los clientes ................................... 145
6 El proceso de venta.............................................................................................................. 145
7 Describir los productos, sus ventajas y puntos de venta exclusivos ..... 146
8 Leyes que afectan al marketing y a la venta......................................................... 147
9 Estrategias de ventas, marketing y atención al cliente .................................. 148
10 Medir la eﬁcacia de las actividades de ventas y marketing ..................... 148
11 Ventajas y riesgos de exportar productos y servicios .................................. 149
G
Operaciones y procesos ................................................................ 150
1 Signiﬁcado de las operaciones y procesos al desarrollar el negocio .... 150
2 Medir el rendimiento .......................................................................................................... 150
3 Mejorar la eﬁcacia de la empresa ................................................................................ 151
4 Dar respuesta a cambios importantes ..................................................................... 151
5 Legislación sobre salud y seguridad laboral y sus consecuencias ......... 151
6 Aspectos clave que una empresa debe afrontar ............................................... 152
7 Presentación de los aspectos de salud y seguridad ........................................ 152
8 Leyes aplicables a las operaciones y procesos de las empresas .............. 153
9 Legislación y gestión medioambiental ................................................................... 153
10 Efecto de las empresas sobre el entorno en el que operan .................... 154
11 Reducir costes o minimizar los residuos .............................................................. 154
12 Cumplir y beneﬁciarse de las leyes medioambientales ............................. 154
13 Proceso de diseño para planiﬁcar y desarrollar el producto ................... 155
14 Servicios de diseño y usos disponibles. ................................................................ 155
15 Derechos sobre la propiedad intelectual y el copyright ............................. 156
16 Fuentes sobre la propiedad intelectual y leyes de copyright. ................. 156
17 Obtener asesoría especializada sobre operaciones y procesos ............ 156
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
12
CAPÍTULO 8
Preparación para la evaluación .............................................................................................................. 157
8.1 Autoevaluación................................................................................................................................................................................................158
8.2 Preguntas sobre conocimientos y comprensión .......................................................................................................................168
CAPÍTULO 9
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa ................................................ 176
9.1 Viabilidad, conocimientos laborales, reglamentos y recursos económicos ..............................................................177
9.1.1 Viabilidad ...............................................................................................................................................................................................177
9.1.2 Conocimientos laborales .............................................................................................................................................................182
9.1.3 Reglamentos .......................................................................................................................................................................................184
9.1.4 Recursos económicos ....................................................................................................................................................................187
9.2 Ventas, calidad, atención al cliente, instalaciones, suministros y personal .................................................................189
9.2.1 Ventas y marketing ..........................................................................................................................................................................189
9.2.2 Calidad ....................................................................................................................................................................................................191
9.2.3 Atención al cliente ...........................................................................................................................................................................192
9.2.4 Instalaciones ........................................................................................................................................................................................193
9.2.5 Equipos, herramientas y materiales ......................................................................................................................................194
9.2.6 Personal ..................................................................................................................................................................................................195
9.3 Reunir todo en el plan empresarial de tu cliente .......................................................................................................................197
CAPÍTULO 10
Glosario y enlaces de interés .................................................................................................................. 199
10.1 Glosario ..............................................................................................................................................................................................................200
10.2 Enlaces de interés ........................................................................................................................................................................................205
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
13
Capítulo 1
Tus consejos signifcan negocio
Poniendo a tu cliente en primer lugar
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
14
Tus consejos signifcan negocio
1.1 Demostrado en la práctica
Bienvenido a esta guía que te mostrará cómo ayudar a miembros de tu propia comunidad a poner
en marcha o desarrollar un negocio.
Este manual de autoaprendizaje ha sido diseñado para ayudarte a:
Aprender a partir de las experiencias y buenas prácticas de otros/as asesores/as en •
emprendimiento de tu propia comunidad.
Adquirir una mejor comprensión de las competencias y conocimientos que necesitarás •
para apoyar a tus clientes y demostrar tu capacitación de acuerdo con los estándares de
acreditación para el emprendimiento y creación de empresas.
Prepararte para una evaluación, teniendo como referencia los estándares de acreditación de la •
Comunidad de Prácticas Europea en Emprendimiento Inclusivo (COPIE).
Hacerte cargo de tu propio desarrollo profesional y sacar el máximo partido a cualquier •
formación y apoyo disponible para ti como asesor/a en emprendimiento y creación de
empresas.
Proporcionar un servicio óptimo a los/as emprendedores/as en tu comunidad, aprendiendo de •
las experiencias adquiridas por empresarios/as que han trabajado conjuntamente con los o las
asesores/as.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
15
Tus consejos signifcan negocio
1.2 En primer lugar, una pregunta
Antes de explicar cómo ha sido organizado este manual, tenemos que hacerte una pregunta. En
los dos casos reales que se describen a continuación, ¿cuál es la principal diferencia en la relación
entre el cliente y el asesor?
Ejemplo 1
Una agencia gubernamental ofrece a Silvia Piñeiro, propietaria de un pequeño negocio que presta
servicios de asistencia para personas con discapacidad sensorial, un servicio de consultoría gratuita
con un asesor. Silvia acepta la oferta, pues está desesperada por conseguir más clientes para un CD
de audio que ha desarrollado sobre una técnica de relajación.
Dos días después, un asesor se pone en contacto con Silvia y le propone una reunión ese mismo
día a las 11 de la mañana. Silvia acude a la oﬁcina del asesor y se reúnen durante dos horas. Ella se
queda impresionada con los conocimientos y formación del asesor.
De hecho, el asesor utiliza gran parte del tiempo de la reunión en explicarle lo que ha hecho en el
pasado y lo que ha conseguido en temas de negocios. El asesor le aconseja que comercialice sus
productos de forma más agresiva y le comenta que eso implica ofrecer más productos gratuitos.
Silvia abandona la reunión con un sentimiento de enfado y frustración y sin saber todavía qué
hacer para atraer a más clientes.
¿Por qué le fue mal a Silvia? (Escribe tu respuesta en el siguiente cuadro.)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
16
Tus consejos signifcan negocio
Ejemplo 2
Desde el principio, Xosé Ramón Tilve, un asesor en emprendiento y creación de empresas, estaba
preocupado por la autoestima de las mujeres que frecuentaban regularmente su centro. Procedían
de Latinoamérica, llevaban en el país entre diez y quince años y apenas habían realizado nada por
ellas mismas, pues estaban volcadas en sus familias. Xosé Ramón ideó un programa para que las
mujeres, además de utilizar las habilidades que ya poseían, desarrollasen nuevas competencias:
puso en marcha una empresa social de la que estas mujeres podían formar parte. A través de la
organización de su propio comité, la impartición de talleres y la formación en grupos separados
según sus habilidades e intereses, las mujeres están ahora preparadas para abrir y gestionar sus
propios negocios, como joyerías, empresas de arreglo y confección de ropa o estética.
¿Qué hizo correctamente Xosé Ramón en su papel de asesor de estas mujeres? (Escribe tu
respuesta en el siguiente cuadro.)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
17
Tus consejos signifcan negocio
Existen numerosas respuestas correctas a las preguntas “¿qué es lo que funcionó?” y “¿qué es lo que
no funcionó?”. Sin embargo, es probable que muchas de las respuestas versen sobre las razones
por las que la relación de Xosé Ramon con las mujeres de Latinoamérica fue mejor que la de
Silvia con su asesor. Las diferencias se centran también en el “cómo”: las mujeres de Latinoamérica
descubrieron cómo podían iniciar y gestionar sus propios negocios, mientras Silvia acabó enfadada
y frustrada por no haber sido asesorada y porque no le mostraron cómo debería planiﬁcar una
estrategia comercial para su producto con el objeto de incrementar ventas y clientes.
Este manual de autoaprendizaje te será muy útil para asesorar a tus clientes de forma que ellos
sepan cómo gestionar sus empresas exitosamente.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
18
Tus consejos signifcan negocio
1.3 Los Asesores de Emprendedores en la
Comunidad: lo que signifca asesorar a personas
emprendedoras
Historia de Eva López Barrio
De emprendedora a asesora de emprendedores
Organización: Programa Woman Emprende. Universidad de Santiago de Compostela
Procedo de una familia de empresarios en la que el tener una
empresa siempre fue un valor y donde me transmitieron el
respeto por el cliente y por el trabajo bien hecho.
Estudié Económicas y, al ﬁnalizar la carrera, obtuve una beca en el
Departamento de Economía Aplicada, en el área de Econometría.
Me ayudó a conocer bien el funcionamiento del área más
investigadora de la universidad. También realicé un máster de
Comercio Exterior y fue entonces cuando conocí al que por
entonces era director general del Grupo de Empresas Álvarez
(Porcelanas Santa Clara, Pontesa...). Nos entendimos y dejé el departamento para asumir primero
la función de controller de una fábrica del grupo y, más tarde, el área de marketing. Fueron años
duros y emocionantes en los que conocí el auténtico funcionamiento de un grupo empresarial
muy grande y con muchos problemas. De esta empresa nació mi vocación empresarial. Creamos
nuestra propia empresa vinculada al menaje y la exportación, pero no funcionó. Eso sí, supuso un
magníﬁco aprendizaje. Entonces trabajé, con mucho éxito, en el ámbito del comercio exterior;
después vino la maternidad y, más tarde, la gran oportunidad en Uniemprende con el programa
Woman Emprende, cuyo objetivo es localizar, estimular, asesorar y apoyar la creación de empresas
impulsadas por mujeres emprendedoras.
Observamos que la metodología interna de los programas de apoyo y los procedimientos
de trabajo necesitaban una revisión en términos de género. Nos hemos concienciado de
que es necesaria una forma diferente de asesorar los proyectos emprendidos por mujeres.
Como mujer vi la necesidad de Woman Emprende, y el tiempo me ha dado la razón. Personas
como Carmen de Galchimia, Tati de NanoGap, Salvia de DeHistoria, etc., todas nos hemos
entendido, y hemos visto que las mujeres somos diferentes y que tenemos muchas capacidades
para convertirnos en buenas emprendedoras.
Eva López, de Woman Emprende, explica lo que para ella signifca ser una asesora de
emprendedoras.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
19
Capítulo 2
Comunicación, infuencia y
habilidades
Respondiendo a las necesidades de tu cliente
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
20
Comunicación, infuencia y habilidades
2.1 Mejorar tus habilidades para asesorar y
construir relaciones
2.1.1 Introducción general y aclaraciones
En esta sección te introducimos una técnica para mejorar la comunicación con tu cliente:
DIDPAC. Desarrollaremos con mayor detalle uno de sus aspectos, aquel en el que reside la clave
del éxito del asesor: el diagnóstico. Te ayudaremos a mejorar tus habilidades para hacer las
preguntas correctas, escuchar y resumir con el objetivo de que, como asesor, puedas identiﬁcar las
necesidades de tu cliente y las soluciones para satisfacerlas.
Puedes utilizar la técnica DIDPAC todas las veces que te reúnas con tu cliente:
en un cara a cara, •
en grupos formales (por ejemplo, formación o talleres de trabajo) o •
en grupos informales (como encuentros de colaboración o intercambio de ideas). •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
21
Comunicación, infuencia y habilidades
2.2 Un modelo para desarrollar relaciones exitosas
con los clientes: DIDPAC
DIDPAC es un modelo que ayuda a poner en claro, de una forma sencilla, las habilidades necesarias
para proporcionar servicios de asesoramiento. DIDPAC ha sido ampliamente utilizado tanto para
la formación y preparación de asesores en emprendimiento y creación de empresas como por
técnicos expertos que han querido mejorar sus habilidades como asesores. DISPAC reúne las
habilidades necesarias para inﬂuenciar a tu cliente y demostrarle que le estás ofreciendo de un
asesoramiento adecuado.
¿Qué hacen los asesores para conducir su trabajo con éxito?
(En cualquier situación, desde una sola reunión a un proyecto de un año de duración.)
Pregunta
Empezar a ponerte al día y a hacer intervenciones positivas uno a uno o en grupo.
Introducir
Investigar a tu cliente: sus necesidades, sus deseos, su situación.
Diagnosticar
Desarrollar una estrategia que deﬁna las necesidades del cliente y facilite tus acciones
como asesor.
Tender Puentes
Llegar a un acuerdo sobre las vías de solución con tu cliente.
Acordar
Planiﬁcar tu estrategia de aproximación para conseguir un resultado satisfactorio.
Deliberar
Respuesta
Construir
Construir una relación con tu cliente por si es necesario repetir el ciclo DIDPAC la
próxima vez que os reunáis.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
22
Comunicación, infuencia y habilidades
DIDPAC es una forma de describir lo que personas con experiencia y éxito hacen en la mayoría
de los trabajos que se basan en las relaciones interpersonales. Hay otros modelos similares, pero
la mayor parte se apoyan en los mismos principios. No es necesario seguir el modelo DIDPAC a
rajatabla; puede haber un poco de deliberación al principio, a la vez que un poco de diagnóstico,
etc. De la misma manera, si te das cuenta de que has realizado mal la parte de diagnóstico, no
deberías pensar: “¡Ya es demasiado tarde! Pasaré a la fase de tender puentes”. Lo mejor es que
consideres cada intervención con tu cliente como un proyecto separado y, antes de cada reunión,
consultes los pasos del modelo DIDPAC. De esta forma te asegurarás de que cada intervención
tenga un resultado claro y de ir construyendo satisfacción en tu cliente.
En las páginas siguientes te ayudaremos a recordar qué es importante en las diferentes fases
del modelo: deliberar, introducir, diagnosticar, tender puentes, acordar y construir. Esta guía se
concentra sobre todo en la fase de diagnóstico. Puedes apreciar mejor el énfasis o la importancia
de cada una en el diagrama siguiente.
How to be a Brilliant Community Based Business Adviser | 2-5
Communication, Infuencing and Meeting Skills
DIDBAB is a way of describing what experienced and successful people do in most jobs involving
interpersonal relationships. There are other similar models, but you will ﬁnd most of them contain
the same principles. You cannot just follow the DIDBAB model slavishly, step by step. There is a bit
of Deliberation in Introduction, there is some Diagnosis in Introduction and so on. Equally, if you
realise you have got the Diagnosis wrong, you can’t say “too late now, I’m up to Bridging in the
model!” Treat each intervention you make with your client as a separate project requiring DIDBAB.
Then every intervention will have a successful outcome and continually build client satisfaction.
The following pages remind you of what’s important in the D(eliberate), I(ntroduction), B(ridge),
A(gree) and B(uild) parts of the model. It concentrates, however on what’s important in the
D(iagnosis) stage. The emphasis on importance of each stage is shown in this diagram:
D
I
D(iagnosis)
B
A
B
P
A
C
D(iagnosis)
I
D
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
23
Comunicación, infuencia y habilidades
2.3 Deliberación e introducción
Descripción de las dos primeras fases de DIDPAC
Puedes encontrar los procesos de la fase de deliberación e introducción en el punto 2.17 de este
apartado.
La deliberación es la fase vital de la planiﬁcación (muchas veces se dispone de un tiempo
reducido) que puede suponer el éxito de tu relación con el cliente o un camino que no te llevará a
donde quieres.
La introducción comienza por buscar y crear sintonía con el cliente para empezar a construir
una relación positiva. Las siguientes páginas explorarán las técnicas y habilidades que necesitas o
tendrás que desarrollar para comenzar una relación de trabajo entre cliente y asesor.
Tanto si se trata de una relación unipersonal como una grupal, no deberías olvidarte nunca de
estas dos fases.
2.4 La fase de deliberación (planifcar y preparar)
En primer lugar, responde a las siguientes cuestiones con un Sí/No.
Antes de reunirme con mi cliente:
Me aseguro de tener claros los objetivos.
Intento completar la información que desconozco sobre él con estimaciones inteligentes.
Investigo lo máximo posible sobre mi cliente.
Hago lo posible para acelerar mi introducción (por ejemplo, haciendo buen uso del
tiempo al teléfono con mi cliente).
Preparo aproximaciones alternativas y trato de anticipar sus necesidades..
Sí No
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
24
Comunicación, infuencia y habilidades
La preparación es crítica, pero probablemente no dispongas de mucho tiempo. Preparar rápido y
reaccionar de forma inteligente son habilidades útiles, y para dominarlas la experiencia ayuda. Lo
principal es disponer de cierta información sobre el cliente que te permita empezar con buen pie
la fase de introducción.
Hay personas que producen una impresión favorable nada más entrar en la habitación.
Entrevistadores y entrevistados con experiencia te dirán que los primeros treinta segundos son
fundamentales. Los psicólogos te dirán que en ese tiempo se intercambian cientos de mensajes
subliminales. Por ello, una buena estrategia es maximizar tus posibilidades de hacerlo bien.
Ciertamente, creemos que preparar los primeros dos minutos de la reunión es esencial. No se trata
solo de causar una buena primera impresión, sino también de incrementar tu conﬁanza.
Cosas que puedes hacer para prepararte:
Buscar en internet información sobre perﬁles similares a los de tu cliente. •
Buscar en tu documentación clientes actuales o pasados con empresas semejantes a las de tu •
nuevo cliente.
Preguntar a tus compañeros si han trabajado alguna vez con personas con un perﬁl parecido. •
Hacer una búsqueda en internet y recopilar información sobre la idea de negocio de tu nuevo •
cliente y de su mercado.
Preparar una lista con las preguntas que necesitas hacer a tu cliente sobre su idea de negocio. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
25
Comunicación, infuencia y habilidades
2.5 La fase de introducción
Si has respondido con un sí a cada pregunta, probablemente estés lo suﬁcientemente preparado
para hacer una buena introducción. Si has respondido con un no a alguna cuestión, ¿es esta un
área en la que necesitas mejorar tus habilidades?
Anota aquí las aéreas que quieres mejorar:
En primer lugar, responde a estas cuestiones....
En una reunión con mi cliente:
Me aseguro de que todo el mundo esté de acuerdo con lo que quiero conseguir, qué
puntos se van a tratar y cuánto tiempo durará.
Pido permiso para meterme ya en detalles. Muchas personas no siempre lo aceptan
formalmente, pero psicológicamente tiene que darse esa aceptación.
Clariﬁco y acuerdo la forma de conducir la reunión.
“¿Está bien si tomo notas?”, “Si no le importa, voy a hacerle algunas preguntas sobre sus
experiencias previas antes de entrar en temas especíﬁcos, y quizá pueda hacerme un
esquema global antes de volver a reunirme con usted el próximo miércoles, ya con una
propuesta formal.”
Empiezo a adoptar mi aproximación y estilo para que el cliente se sienta cómodo.
¿Estaban mis estimaciones previas en lo cierto? ¿Está el cliente siendo formal o informal?
¿Se trata de una competición o deun trabajo conjunto?
Sí No
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
26
Comunicación, infuencia y habilidades
Como asesor, este tipo de preguntas son cruciales. Forman parte del cómo empezar a construir
relaciones y son un buen punto de partida para el proceso de asesoramiento. A menudo, tendrás
que tratar con organizaciones (más de una persona), no con individuos. En esos casos, nosotros
hacemos una introducción siempre que nos reunimos: cuanto más y mejor nos conocemos,
más fácil es todo. El peligro estriba en que la familiaridad contribuye a la complacencia, pues las
relaciones y las situaciones no son estáticas. Por ello, un fase previa de deliberación/planiﬁcación
es esencial, también con clientes ya establecidos. Si la introducción se realiza con una empresa,
ocurrirá a niveles y tiempos diferentes, y con personas diferentes.
Usa tu preparación de la fase de deliberación para dar forma a la reunión. •
Empieza por eliminar ambigüedades y confusiones entre el cliente y tú. •
Empieza a construir una relación de trabajo imponiendo unas reglas básicas. •
Acuerda cómo ir a los detalles. •
2.5.1 Introducción. Los puntos clave
Anota aquí cualquier habilidad o técnica que quieras mejorar dentro de las fases de deliberación e introducción.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
27
Comunicación, infuencia y habilidades
Una de las claves para tener éxito como asesor es un diagnóstico riguroso de tu cliente o de su
organización. El éxito dependerá de la inﬂuencia que ejerzas, pues esta determinará el uso que
hará de tus consejos y servicios. Todo cliente es diferente, toda organización es única, por lo
que la solución que proporciones tendrá que estar hecha a la medida. El diagnóstico es la fase
más importante de tus encuentros con el cliente. Te permitirá desarrollar una visión y un juicio
claros del caso al que te enfrentes. En las últimas páginas de esta sección encontrarás modelos
esquemáticos de lo estamos tratando de describir.
Las páginas siguientes pondrán de relieve aspectos clave de la fase de diagnóstico. Puede que
tengas que desarrollar tus habilidades en hacer preguntas, en escuchar, reﬂejar y resumir aún más.
Un asesor con éxito es, normalmente, aquel que plantea las preguntas más útiles*. Los asesores
que son buenos en inﬂuenciar al cliente para que hagan uso de sus servicios son aquellos que
identiﬁcan claramente y satisfacen las necesidades del cliente.
Para ser bueno elaborando los diagnósticos, deberías ser capaz de responder aﬁrmativamente a
todas las preguntas.
2.6 Diagnóstico
Antes de nada, responde a las preguntas siguientes:
Planteo cuestiones haciendo uso de todas las técnicas para hacer preguntas.
Uso algún modelo, estructura o ayuda (un mapa mental, un diagrama burbuja...).
Planiﬁco las áreas sobre las que voy a interesarme.
Hago uso real de las respuestas para decidir qué áreas explorar.
Busco un equilibrio entre seguir lo planeado y responder de manera ﬂexible a mi
cliente.
Observo al cliente, la organización y su situación.
Hago un seguimiento de las respuestas (tomo notas) y voy rellenando los huecos o
lagunas.
Mantengo una mentalidad abierta.
Cuando hablo con un cliente o analizo las necesidades de una
organización Sí No
* ¡¡NO TE OLVIDES !!
La sección 9 de este manual
contiene una serie de
herramientas con las preguntas
necesarias para descubrir las
necesidades de tu cliente, ya
sea para empezar, recomenzar o
desarrollar un negocio.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
28
Comunicación, infuencia y habilidades
Sin saber cuál es el problema o los problemas de tu cliente, resulta imposible encaminarlo en
la buena dirección. Por tanto, ¡haz preguntas! Si el cliente no te ha clariﬁcado todo o si te das
cuenta de que, de alguna manera, no has conseguido tener una imagen completa de la situación,
¡pregunta otra vez!
Sin un diagnóstico correcto, inﬂuenciar a tu cliente se convierte en una cuestión de puro azar.
¿Has tenido alguna vez la sensación de que una reunión ha sido totalmente insatisfactoria, o de
que no has podido orientar a tu cliente de la forma que habías planeado? Casi siempre, el motivo
es un diagnostico insuﬁciente o incorrecto. Por ejemplo, porque no pudiste identiﬁcar bien las
necesidades, o determinados datos relevantes que, de conocerlos, te hubieran hecho cambiar por
completo la aproximación al cliente y a su problema.
Tu mejor habilidad y aquella que mejor valorará tu cliente es tu capacidad para hacer
un buen diagnostico. ¡Sin embargo hay asesores que se saltan esta fase del todo o no le
dedican el tiempo sufciente!
Esta es tu oportunidad de demostrar que muestras sensibilidad por los problemas especiales de
tus clientes. Todos creemos que nuestros problemas y situaciones son únicas, y de alguna manera
lo son. A la mayoría, también nos gusta hablar sobre ellos.
Como asesor, estás interesado en:
la persona, •
la organización con la que trabaja, y •
la situación que ambos tendréis que tratar. •
¿Por qué? Todas las organizaciones están compuestas por personas. No importa si se trata
de una empresa de alta tecnología o de una de carácter tradicional. Al ﬁn y al cabo, todas las
organizaciones dependen de las personas... que tienen una inﬁnita capacidad de destrozar
tecnologías y sistemas de lo más soﬁsticados. Baste un ejemplo: el accidente nuclear de Three
Mile Island en Estados Unidos en 1979 (el más signiﬁcativo en la historia de las centrales nucleares
comerciales americanas) fue causado por un error humano combinado con el fallo de tres sistemas
“que no podían fallar”. Los sistemas fallaron porque estaban diseñados por seres humanos falibles.
Grupos de personas trabajando de manera conjunta nos introducen en una nueva dimensión.
La manera en la que las personas eligen organizarse por ellas mismas, trabajar juntas, usar
información y tomar decisiones, y las razones por las que hacen estas cosas, son a su vez factores
que afectan a la solución de cualquier problema, sin importar lo técnico que este sea. Los asesores
tienen que entender la cultura, las tradiciones, las estructuras, los métodos de operar y las actitudes
de las personas antes de ser capaces de asistirles proponiéndoles soluciones y facilitando cambios.
2.6.1 ¿Por qué el diagnóstico es tan importante?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
29
Comunicación, infuencia y habilidades
2.6.3 Revisión rápida del diagnóstico
Si eres un técnico experto en personas, ¿prestas suﬁciente atención a las inﬂuencias y diferencias
organizativas?
Si no lo haces, ¿qué preguntas serían las adecuadas para descubrir estos aspectos?
Planifcando tu diagnóstico
Refexiona una vez más sobre la lista de cuestiones que quieres plantear o el diagrama burbuja
del que hablamos en la fase de deliberación y comprueba si se van aclarando todos los puntos
a medida que formulas las preguntas. Te servirá como ejercicio memorístico para plantear las
cuestiones durante la reunión. Asegúrate también de que las preguntas no estén redactadas de
forma lineal, como una lista, sino organizadas en áreas temáticas: es una estructura más ﬂexible
que te hará más sencilla la elaboración del diagnóstico.
Todo se basa en las preguntas que
hagas, la atención que pongas y
cómo resumas las respuestas para
comprobar que has entendido
todo bien.
El resumen te conducirá hacia el
consenso y el acuerdo.
Ninguna organización, por pequeña y enfocada que sea, es inmune a las fuerzas externas. Todas las
organizaciones y las personas que las componen están sujetas a cambios, algunos que no pueden
evitar y otros que asumen de forma voluntaria. Por ello, es mejor no hacer suposiciones sobre
“dónde está” el cliente y, aún más, sobre “dónde quiere estar”. Como asesor, te encontrarás muchas
veces en el papel de agente encargado de crear un cambio en tu cliente. Con esto presente,
intenta diagnosticar dónde se encuentra el éxito y los obstáculos que habrá que superar por el
camino.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
30
Comunicación, infuencia y habilidades
La persona
Ponte en la situación de tu cliente. No hagas suposiciones sobre lo que es importante para él:
¡DESCÚBRELO! ¿Puedes ver lo que él ve en sus problemas, en su situación, y por qué recurre a un
asesor? Observa a las personas. ¿Qué es lo que les motiva, cómo trabajan juntas o en grupos, cómo
operan sus sistemas?
Es probable que poseas las habilidades adecuadas para un diagnóstico concienzudo, pero quizá
encuentres difícil establecer una buena comunicación y un adecuado entendimiento con tu
cliente que haga posible que acepte tus recomendaciones y tu método de trabajo. Si esto sucede,
deberás introducir cambios o pequeñas modiﬁcaciones en tu estilo personal y de trabajo.
2.7 Estilo personal y de trabajo
Probablemente conozcas algún método psicológico soﬁsticado para describir el comportamiento
de las personas; sin embargo, en las páginas que siguen te mostraremos una forma sencilla de
analizar tu estilo. Se conoce como el “triángulo del estilo” y es un método claro y conciso que
permite observar el comportamiento individual y el estilo personal. Es esencial formarse una
imagen correcta de cómo piensan y operan las personas con las que tienes relación. Esto afecta a
la percepción que tienen sobre ti, sobre su situación y, también, sobre tu relación con ellos; pues,
no lo olvides, tú también posees un estilo personal.
2.7.1 Triángulo del estilo
El luchador es, normalmente, una persona decidida o arrogante, ﬁrme o agresiva, destructiva o
extrovertida, un líder, alguien que toma las decisiones, no tolera a idiotas, es perseverante, conoce
su propia mente y tiene mentalidad de ganador.
El pensador lógico es analítico, prudente, capaz de seguir los asuntos de una manera lógica
y de prestar atención por los detalles; probablemente, se trata de alguien introvertido y que se
entretiene con cuestiones secundarias; con frecuencia, da consejos en vez de liderar. Por ejemplo,
a muchos contables se les considera pensadores lógicos.
El ayudante amistoso es aquel que “está hecho para las personas”, amigo de todos, que
posiblemente disfrute con la popularidad; no le agrada disgustar a los demás, al contrario, quiere
hacer sus vidas más fáciles. Su compañía es agradable, pero pueden no ser resolutivos.
How to be a Brilliant Community Based Business Adviser | 2-15
Communication, Infuencing and Meeting Skills
The Individual
Put yourself in your clients’ shoes. Try not to make assumptions about what is important to them.
FIND OUT! Can you see what they see in the problem, in their situation, and why they want to use
an Adviser? Look at individuals. What motivates them, how do they work together as groups and
how do the systems operate?
Finally, you may have the appropriate skills to conduct a thorough diagnosis, but you may still ﬁnd
it hard to develop a rapport so that you can inﬂuence the client to take you on, or agree to your
methods. This could be because of a need to vary your personal and work style.
2.7
Personal and work style
You may know of some of the more sophisticated psychological methods of describing people’s
behaviour, but the following pages are a simple method of looking at your style. It’s called the
“style triangle”. It is a straightforward way of looking at individual behaviour or personal style. It is
essential to have a clear picture of how the people you deal with think and operate. It aﬀects their
perceptions of you and their situation, and your relationship with them, as you too have your own
personal style.
2.7.1
The Style Triangle
At each of the points in the triangle above, is a ‘stereotype’ of people who behave in certain ways
most of the time in the work situation. In seminars with Advisers, most describe these stereotypes
as follows:
The Battler is usually thought of as decisive or arrogant, assertive or aggressive, a leader, a decision
maker, unable to tolerate fools, persistent, “knows their own mind”, a winner, can be destructive,
could be extrovert.
The Logical Thinker is usually thought of as analytical, careful, able to progress matters logically,
having good attention to detail, perhaps “nitpicky” and more introvert, usually an advisor rather
than a leader. Many accountants are thought of as logical thinkers.
The Friendly Helper is usually thought of as the people person, the friend of everyone who
perhaps enjoys popularity, doesn’t want to upset people, but wants to make their lives easier.
Usually good to be with, but may not always be decisive.
Logical
Thinker
Friendly
Helper
Battler
Pensador
lógico
Ayudante
amistoso
Luchador
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
31
Comunicación, infuencia y habilidades
Reconocer el estilo preferente de las personas con las que te relacionas y el tuyo propio te
permitirá amoldar tu forma de actuar para ser mejor percibido por parte de tu cliente. Por
ejemplo, si tu estilo habitual es el de un ayudante amistoso y tu cliente, por el contrario, es un
claro luchador, probablemente perciba que tu enfoque es algo débil. Para contrarrestarlo, deberás
ajustar tu estilo al suyo, hacia el pensador lógico, quizá.
Muchos asesores fallan porque se comportan como empleados en una organización donde
ganaron autoridad a través del estatus y la posición, algo que no resulta apropiado como asesor.
Pídele a algún compañero de conﬁanza que lea esta sección. ¿Están de acuerdo con la imagen
que tú tienes de ti mismo? ¿Dónde se encuentran ellos en la pirámide? (¿Cómo afecta esto en su
juicio?).
Piensa en algún colega o cliente que conozcas. ¿Dónde se encuentra en el triangulo? ¿Cómo
afecta esta posición a tu relación con él?
Anécdota
Un cambio en el estilo cosecha sus frutos
Normalmente, solo puedes modiﬁcar tu estilo ligeramente; sin embargo, suele ser suﬁciente para mejorar los resultados. Pongamos un
caso: un médico que conocemos es una persona que habitualmente oscila entre ayudante amistoso y pensador lógico. Ahora ha sido
nombrado director general y, en muchas ocasiones, tiene que presentar soluciones de consultoría a grupos numerosos de personas; en
estos casos, su estilo ha de orientarse hacia el de luchador para poder ejercer alguna inﬂuencia sobre sus oyentes. Si adoptase una actitud
de ayudante amistoso, muy probablemente algunos le acusarían de debilidad; y, si actuase como un pensador lógico, de teorizar en
exceso. Ambos estilos pueden hacer que los clientes se preocupen o se muestren inquietos acerca de la calidad del asesoramiento que
reciben. Por ello, todo se basa en ser muy consciente de cuál es tu estilo preferente —con sus puntos positivos y negativos— y decidir qué
pequeños ajustes necesitas en cada caso para orientar mejor a tu cliente.
En una situación de trabajo,
¿hacia qué punto del triangulo se
acerca más mi estilo preferente?
En una situación de trabajo, cuando
me encuentro bajo presión, suelo
tender hacia:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
32
Comunicación, infuencia y habilidades
Hemos visto las habilidades y comportamientos (estilo) que te ayudarán en la fase de diagnóstico.
También es importante comprender que ejercer inﬂuencia sobre los clientes que usen tus servicios
en esta fase te ayudará a desarrollar mejor sus necesidades.
Con frecuencia, desarrollarás las necesidades del cliente mediante un embudo de preguntas
(ancho por un lado y estrecho del otro). Este es el proceso:
Proporcionar información sobre un punto.
(PREGUNTAS ABIERTAS)
Elaborar y/o clariﬁcar un punto.
(PREGUNTAS REFLEXIVAS)
Responder sí o no a medida que se entra en detalles.
(PREGUNTAS DIRECTIVAS)
2.8 Entendiendo y desarrollando las necesidades de
mi cliente
Pregunta embudo
Preguntas abiertas
Preguntas refexivas
Preguntas directivas
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
33
Comunicación, infuencia y habilidades
Si no has desarrollado las necesidades, no tendrás en qué basarte para orientar a tu cliente con tus
consejos, servicios y recomendaciones. Un asesor necesita relacionar constantemente las posibles
necesidades del cliente con los objetivos y los propósitos de la idea de negocio. Cuanto más se
correspondan, mejores oportunidades tendrá de asesorar adecuadamente:
Examina con tu cliente sus necesidades y esfuérzate por que las entienda de forma clara. •
Determina el grado de importancia de las necesidades expuestas inicialmente por el propio •
cliente.
Considera hasta qué punto son apropiadas las soluciones para las necesidades clave de tu •
cliente.
Utiliza preguntas reﬂexivas para clariﬁcar y ampliar sus áreas de interés. •
Empieza a actuar como asesor, pues empezarás a mostrar tus conocimientos generales sobre •
el negocio del cliente.
En este punto, has de asegurarte de no ofrecer soluciones al cliente antes haber identiﬁcado
todas sus necesidades reales. Probablemente hayas identiﬁcado áreas de interés, pero lo que
debes conﬁrmar son sus necesidades reales. Para hacerlo, deberás responder a las siguientes
cuestiones:
¿Por qué quiere mi cliente estos resultados? •
¿Son estos resultados realmente necesarios? •
¿Cómo se han obtenido los resultados hasta ahora? •
¿Ayudarán estos resultados al negocio de mi cliente? •
Anota aquí cualquier técnica o habilidad que quieras mejorar o desarrollar:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
34
Comunicación, infuencia y habilidades
Hemos denominado esta fase “construir puentes” porque tal ha de ser tu labor: construir puentes
entre la posición de tu cliente y la tuya. Solo así encontraréis un punto de encuentro y podréis
empezar a concretar los detalles.
2.9 Construir puentes
2.10 Cómo construir puentes
2.10.1 Mover e infuenciar a personas y organizaciones
Hay muchas ocasiones en el trabajo de un asesor en el que resulta evidente que es necesario
ejercer inﬂuencia sobre el cliente para conseguir un cambio. No importa lo clara que tengas
la situación, si el cliente todavía no está convencido de lo conveniente de los cambios que le
propones, necesitarás poner en práctica tus habilidades para inﬂuenciar a las personas.
En estas ocasiones, es preciso tener a tu disposición un abanico de herramientas que te ayuden a
mejorar tus posibilidades de ejercer inﬂuencia sobre el cliente.
Infuenciar a una persona también requiere saber:
dónde se encuentra el cliente, con cierta profundidad, en cuestiones de actualidad o •
relacionados;
con qué está comprometido y, en consecuencia, •
cómo pueden estar asociados sus compromisos con lo que tú quieres de él. •
A veces, resulta extremadamente complejo modiﬁcar el comportamiento y la actitud del cliente.
Sin embargo, es práctico descubrir qué actitudes signiﬁcativas tiene que sean relevantes para el
negocio que planea, para poder trabajarlas posteriormente.
La siguiente lista no pretende ser exhaustiva, pero identiﬁca habilidades importantes, muchas de
las cuales seguramente ya poseas.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
35
Comunicación, infuencia y habilidades
2.11 Quince técnicas para construir puentes
1) Vincularse con el compromiso
Signiﬁca vincular los compromisos de las personas con lo que quieres que hagan; por ejemplo:
“Sí, estoy de acuerdo contigo en que la calidad es un punto muy importante, por ello me gustaría
aconsejarte”.
2) Resumir
Importante durante esta fase para destacar los puntos relevantes.
3) Refejar
Se usa para recordar al cliente comentarios o acciones previas. A veces, se aplica al resumir.
4) Plantear temas confictivos
Más que confrontar con la persona, se trata de poner sobre la mesa cuestiones que no están
siendo tratadas. Puedes enfocarlas de forma lateral. Por ejemplo, enfrentarte a un problema
reﬁriéndote a un tercero, ya sea otra persona de la organización o un experto externo. Los asesores
deben ser conscientes de su propia resistencia a hacer frente a cuestiones espinosas.
5) Presentar propuestas
Pon a prueba a tu cliente presentando parte de tus propuestas. “Te sugeriría...”
6) Ofrecer argumentos racionales
Cuando lo consideres apropiado, exponle a tu cliente detalles completos del caso y tus propuestas
de cambios.
7) Intervenir para infuenciar al cliente
Subraya las características principales y los beneﬁcios de tus propuestas.
8) Subrayar los incentivos
Recuerda a tu cliente los pasos positivos que está dando.
9) Educar/informar
Proporciona al cliente la información y los conceptos necesarios para que tome decisiones
coherentes.
10) Mantener un equilibrio de fuerzas
A veces debes ser contundente en tus intervenciones, pero ten cuidado de no romper la relación a
largo plazo.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
36
Comunicación, infuencia y habilidades
11) Controlar el proceso
Recuerda la diferencia entre contenido y proceso. Si tu cliente o tú os sentís incómodos con lo
que está sucediendo, estáis ante un problema que es necesario resolver. Deberás estar preparado
para dejar a un lado el guion de la reunión y debatir sobre el proceso. Esto puede suponer muchas
cosas, desde simplemente revisar la agenda hasta expresar fuertes sentimientos.
12) Marcar el ritmo
Una habilidad muy importante es saber elegir el momento preciso para ejercer inﬂuencia sobre el
cliente. Una propuesta válida puede caer en saco roto si se presenta en el momento equivocado.
Diagnósticos incompletos y propuestas precipitadas son las causas más comunes de una
inﬂuencia insatisfactoria, cuya consecuencia será que no se tomen en cuenta tus consejos.
13) Ser fexible
Este es un activo importante en esta fase del proceso. Has de estar dispuesto a modiﬁcar tus
propuestas para satisfacer las necesidades de tu cliente. Si propone mejores soluciones que las
tuyas, no te obceques y acéptalas.
14) Negociar
Implica que ambas partes tienen algo de valor para intercambiar. Negociar te ayudará a conseguir
tus objetivos. Recuerda cuáles son: ideal, realista, retirada. Muchas veces te encontrarás en una
situación de negociación en momentos inesperados. Si no estás seguro del terreno en el que
juegas, negocia con tu cliente o trata de inﬂuenciarlo para ganar tiempo y prepararte antes de
comenzar el intercambio.
15) Cooperar y resolver los problemas de forma mutua
Ambas son medidas muy efectivas para ejercer una inﬂuencia efectiva. Muchos clientes se sentirán
satisfechos o incluso impresionados por tu disposición a contribuir; sin embargo, ten cuidado con
los clientes que quieren que se les hagas todo el trabajo.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
37
Comunicación, infuencia y habilidades
Tras haber identiﬁcado y discutido las necesidades de tu cliente y su organización, la fase de
construir puentes puede enfocarse por distintas vías para intervenir apropiadamente. En algún
punto de esta fase, sin embargo, tendrás que presentar tus soluciones individualmente o en grupo.
El contenido siempre debe ser el adecuado: es mucho más importante que el orden de
presentación o tus propias habilidades para exponer. Necesitarás tener claro que tus propuestas...
satisfacen las necesidades, •
cumplen con los requisitos establecidos, •
transmiten adecuadamente la urgencia de su aplicación, •
causan acciones concretas (llaman a la acción) y •
convencen a tu cliente de que son las mejores opciones para su negocio. •
2.12 Presentado tus soluciones: cara a cara
2.12.1
Probablemente, deberás hacer más de una presentación o exponer diferentes beneﬁcios de tus
propuestas ante diferentes públicos.
Por ejemplo, una primera presentación puede tratar de:
Transmitir una imagen global de tus soluciones. •
Hacer énfasis en las ventajas individuales de las soluciones concretas. •
Demostrar que tus propuestas concuerdan con las necesidades y requisitos del cliente y •
describir sus resultados y beneﬁcios.
Recibir una respuesta aﬁrmativa a la pregunta de: “¿Puedo contar con tu absoluto apoyo •
durante la presentación ﬁnal?”
La presentación fnal puede versar sobre:
Reconocer las limitaciones de tiempo y cooperación requeridas por parte de otros actores •
decisivos dentro de la organización del cliente o de su entorno (p.ej., su socio en el negocio, un
miembro de la familia, un agente ﬁnanciero, un contable, etc.).
Revisar el plan y la solución. •
2.12.2
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
38
Comunicación, infuencia y habilidades
Obtener un acuerdo formal sobre el plan y la solución propuestos por parte de otros actores •
involucrados en el proceso.
Evitar preguntas que conduzcan a discutir cuestiones no consideradas en los puntos de la •
presentación. Por ejemplo, si has de referirte a temas tratados en reuniones anteriores, hazlo
con mucho tacto.
Solicitar la aceptación de las recomendaciones/propuestas. •
Las personas compran BENEFICIOS, no artículos. Por ello, deberás explicar de forma convincente
los beneﬁcios, no solo de tus recomendaciones o servicios, sino también de:
tus competencias, •
tu experiencia, •
tu historial de logros, •
tu capacidad de control. •
2.13 Encaminando al cliente hacia las soluciones
Anota aquí cualquier habilidad o técnica que quieras mejorar o desarrollar dentro de la fase de construir puentes:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
39
Comunicación, infuencia y habilidades
2.14 Acordar
Al principio, durante la introducción —particularmente cuando se discuten temas de agenda
y los detalles del trabajo— ha de alcanzarse un acuerdo sobre la forma en que se va a trabajar
conjuntamente. Acuerdos pobres o poco claros en esta fase suponen problemas futuros, en algún
punto del proceso. Puedes ver el modelo de la fase de acuerdo en las últimas páginas de esta
sección.
A
Del acuerdo inicial al fnal
Durante las fases de diagnosis y creción de puentes han de alcanzarse numerosos acuerdos sobre
temas concretos; en la mayor parte de los casos, mientras se elabora el resumen de los puntos
tratados.
B
Acuerdos continuos
En esta fase, es necesario reunir todos los datos y no dejar cabos sueltos. Es muy importante ser
concienzudo y especíﬁco.
Es útil distinguir entre factores duros y los blandos: te dará una visión clara sobre las cuestiones que
necesitan acuerdo.
Factores duros
Se trata de los objetivos y los aspectos medibles del acuerdo. Pueden ser identiﬁcados a través del
plan de acciones y la distribución de los recursos: quién hace qué, dónde, cuándo, cuánto, etc.
C
Resumiendo los acuerdos (contratos reales)
Para un asesor en emprendimiento y creación de empresas es muy importante que cada proyecto
tenga una ﬁnalidad clara y un ﬁnal. Este ﬁnal se ha de concretar mediante un acuerdo entre las
partes.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
40
Comunicación, infuencia y habilidades
Factores blandos
Se trata del espíritu subjetivo del acuerdo, que se presenta en factores como el nivel de conﬁanza,
la ayuda mutua o la conﬁdencialidad. Los acuerdos psicológicos son muy importantes, pues gran
parte del trabajo depende de ellos; sin embargo, muchas veces no nos percatamos de que existen
hasta que los rompemos.
Es importante:
La capacidad de resumir •
La habilidad para poner a prueba el entendimiento (¿Habéis llegado ambos al mismo •
acuerdo?).
Si la asesoría se basa en una sola reunión, ahora llega la fase de construir para el futuro; luego,
tocará comenzar a implementar las partes del plan de acción que te corresponden.
Si se trata de una gestión de proyectos, la implementación precede a la construcción.
Anota aquí cualquier habilidad o técnica que quieras mejorar o desarrollar dentro de la fase de acuerdo:
¡Cuidado con el “síndrome de la
euforia”!
Se reﬁere a la tendencia de pasar por
encima de este punto, incluso llegando
a prescindir de él. Normalmente, esto
se produce por el sentimiento de
satisfacción del asesor tras una exitosa
fase de crear puentes e inﬂuenciar.
Muchas veces se considera que se está
ejerciendo una adecuada inﬂuencia
sobre el cliente y se olvida que no se
consigue nada hasta haber alcanzado
un acuerdo.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
41
Comunicación, infuencia y habilidades
Encontrarás el modelo de esta fase en las últimas páginas de esta sección. Seguramente habrás
conseguido llegar a un acuerdo con el cliente y este ha aceptado tus consejos y propuestas.
¡No te pares aquí! Hazlo más fácil para la próxima vez que te reúnas con el cliente. Esto se llama
construir la relación para el futuro. Recuerda que es una buena idea tratar cada intervención con
el cliente como un proyecto. Probablemente, le has ayudado a gestionar mejor los ﬂujos de caja,
por ejemplo, pero solo estarás seguro de que ha supuesto un cambio en él o en su organización si
haces un seguimiento, ya sea por teléfono diez días después o durante el siguiente encuentro. De
este modo, en el futuro podrás ofrecer asesoramiento de forma apropiada.
Construir implica mantener una relación con el cliente de manera tal que garantice la consecución
de los objetivos inmediatos y de largo plazo de ambas partes. Tu cliente necesita familiarizarse y
acomodarse con:
Las soluciones previstas y su implementación. •
La provisión de apoyo ahora y en el futuro. •
Tu progresiva retirada del proyecto (por etapas). •
Lo arriba descrito puede alcanzarse solamente cuando:
El cliente ha asumido como propias las soluciones y se compromete con su éxito. •
2.15 Construir
Construir una relación es vital
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
42
Comunicación, infuencia y habilidades
¿Hay cuestiones que se han quedado sin resolver?
¿Habéis (ambos, el cliente y tú) identiﬁcado y acordado el problema o la situación?
¿Ha reconocido y decidido tu cliente que el problema está resuelto?
¿Habéis resuelto el problema?
¿Es una solución permanente?
¿Es una solución autosuﬁciente?
¿Puede esta solución tener éxito sin una intervención externa constante?
¿Está el cliente al día con los cambios implementados?
¿Está el cliente capacitado para resolver desafíos rutinarios por su cuenta?
Cuestionario para evaluar si el cliente ha asumido como propias las
soluciones planteadas: factor de confort del cliente Sí No
¿Puede operar la solución de forma exitosa sin tu apoyo?
Responder con un “No” a una o varias preguntas supondrá que el cliente todavía no ha asumido
como propias las soluciones o que no está capacitado para desarrollarlas. Su “factor de confort”
será entonces bajo.
Las respuestas a estas preguntas te ayudarán también a determinar tu futura relación con el
cliente.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
43
Comunicación, infuencia y habilidades
2.16 ¿Qué pasa con el compromiso de continuar
con el cliente?
Si el proyecto sugiere que existe una posibilidad mínima o nula de seguir involucrado con el
cliente (o si tú has decidido no continuar la relación), es esencial que este haya asumido las
soluciones planteadas como propias. Antes de comenzar una retirada planiﬁcada del proyecto,
deberás asegurarte de que el cliente muestra independencia respecto de tus servicios y de que
ha adquirido las habilidades, conocimientos, métodos y técnicas necesarias para continuar por su
cuenta. La conﬁanza del cliente, en función de las preguntas anteriores, será alta.
1
Se percibe poco o ningún compromiso
Para continuar la relación con el cliente, debería haber un acuerdo claro sobre el quién, qué,
cuándo, dónde, cuánto, etc. La relación cliente-asesor debería ser estable, y el nivel de apoyo
comprendido de forma clara.
2
Conviene continuar con el apoyo al mismo nivel
Tendrás que aplicar otra vez el proceso DIDPAC y tu relación con el cliente deberá ser conducida
a un nivel diferente. Necesitarás mostrar las habilidades, conocimientos, métodos y técnicas que
tú y tu cliente habéis identiﬁcado y acordado como necesarias durante las fases de diagnóstico y
scuerdo. Los niveles de apoyo, objetivos y logros deberán renegociarse y acordarse nuevamente
de forma conjunta.
3
Es preciso un apoyo adicional/superior
Si has decidido que es deseable continuar la relación con un cliente en particular, podrías tener
en consideración algunas de estas oportunidades: extender las soluciones, asesoramiento,
seguimiento. Las desarrollamos en los siguientes puntos.
4
Apuestas por construir: cómo reconocer futuras oportunidades
A continuación describiremos siete posibles escenarios.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
44
Comunicación, infuencia y habilidades
¿Es el problema o la situación identiﬁcada algo localizado o propio de una área de la organización
de tu cliente? ¿Hay oportunidad de proporcionar servicios y soluciones similares a otras áreas de
la organización? ¿Existen otros inﬂuenciadores/tomadores de decisiones con quienes podrías
explorar estas posibilidades?
5
Extender la(s) solución(es)
Puede suceder que tu cliente quiera mantener una relación cuando se le planteen problemas
concretos sobre recursos humanos, ﬁnanzas o marketing, casos en los que tú puedas derivarle
hacia un asesor especializado. Tu trabajo, en estos casos, será buscar el servicio que mejor se
adapte al problema de tu cliente.
6
Asesoramiento/apoyo continuo
Es posible que el cliente necesite de un apoyo limitado en la fase de implementación de las
soluciones. Esto supone visitas ocasionales, conversaciones telefónicas, correos, etc.
7
Seguimiento
Anota aquí cualquier habilidad o técnica que quieras mejorar o desarrollar en la fase de construcción:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
45
Comunicación, infuencia y habilidades
2-30 | How to be a Brilliant Community Based Business Adviser
Communication, Infuencing and Meeting Skills
2.17
The DIDBAB process models
Deliberate and Introduce
“Getting Ready”
“Getting in Tune” What Do I Need To Do?
BUILD
Rapport
Credibility
Trust
Common Ground
A Working
Relationship
AVOID
Assuming
too much
Wooliness
Ambiguity
Anxiety
Mistrust
DIAGNOSE
BRIDGE
AGREE
BUILD
How Do I Do It?
SKILLS
Preparation
Objectives setting
Breaking the Ice
Agenda setting
Establishing clear roles
Showing Interest
Flexibility
DELIBERATE
INTRODUCE
2.17 Proceso del modelo DIDPAC
Deliberación e introducción
DELIBERACIÓN Preparándome
Poniéndome en situación
¿Qué es lo que necesito hacer?
EVITAR
Asumir demasiado
Ambigüedades
Ansiedad
Desconﬁanza
CONSTRUIR
Credibilidad
Conﬁanza
Un terreno común
Una relación de trabajo
HABILIDADES
Prepararse
Fijar objetivos
Romper el hielo
Establecer una agenda
Establecer roles claros
Mostrar interés
Ser ﬂexible
¿Cómo lo hago?
INTRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO
PUENTES
ACUERDO
CONSTRUCCIÓN
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
46
Comunicación, infuencia y habilidades
How to be a Brilliant Community Based Business Adviser | 2-31
Communication, Infuencing and Meeting Skills
Diagnose
DELIBERATE
INTRODUCE
DIAGNOSE “Finding Out”
PROCESS
How Can I Find Out?
SKILLS
Using the Bubble diagram
Questioning
Listening
Finding out interests
Reﬂecting
Summarising
Confronting issues
CONTENT?
What Do I Need To Find Out?
ORGANISATION
Working Methods
Other People
Resources
Structure
Climate
Goals
Finance/Budgets
Inﬂuences
CLIENT
Skills
Knowledge
Experience
Disposition
Attitudes
Values
Commitment
JUDGEMENT
What is happening?
What is causing it?
What motivates them?
BRIDGE
AGREE
BUILD
Diagnóstico
DELIBERACIÓN
INTRODUCCIÓN
PUENTES
ACUERDO
CONSTRUCCIÓN
DIAGNÓSTICO Descubriendo
Proceso
¿Contenido?
OPINIÓN
¿Qué esta pasando?
¿Qué es lo que lo causa?
¿Qué es lo que lo motiva?
¿Cómo lo puedo descubrir? ¿Qué necesito descubrir?
HABILIDADES
Utilizar diagramas
Preguntar
Escuchar
Descubrir intereses
Reﬂexionar
Resumir
Problemas que enfrentar
CLIENTE
Habilidades
Conocimientos
Experiencia
Disposición
Actitudes
Valores
Compromiso
ORGANIZACIÓN
Métodos de trabajo
Otras personas
Recursos
Estructura
Clima
Metas
Finanzas/presupuestos
Inﬂuencias
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
47
Comunicación, infuencia y habilidades
2-32 | How to be a Brilliant Community Based Business Adviser
Communication, Infuencing and Meeting Skills
Bridge
DELIBERATE
INTRODUCE
DIAGNOSE
AGREE
BUILD
BRIDGE
“Gaining Movement”
STYLE
STYLE
TRIANGLE
(See Diagnosis)
SITUATION
How can I inﬂuence
This Situation?
PERSON
How can I inﬂuence
This Person
Battler
Logical
Thinker
Friendly
Helper
Which Style is Appropriate?
Negotiation
Telesales
Generate interest
Re-specify
Work with or around the
client
Joint problem-solve
Tackle third-parties
“Teach” client to
inﬂuence
Redesign systems
Recruit third-parties
Release/withold resources
Re-DIDBAB
Link to commitment
Summarise
Reﬂect
Resolve conﬂicting
information
Confront issues
Argue your case
Make sales pitch
Highlight incentives
Educate, inform
Make a power play
DELIBERACIÓN
ACUERDO
CONSTRUCCIÓN
PUENTES
PERSONA
¿Cómo puedo inﬂuenciar a esta
persona?
¿Cómo puedo inﬂuenciar esta
situación?
¿Qué estilo es el apropiado?
SITUACIÓN ESTILO
Ganando movimiento
INTRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO
Asumiendo compromisos
Resumiendo
Reﬂejando
Resolviendo información
conﬂictiva
No eludiendo temas conﬂictivos
Argumentando el caso
Poniendo de relieve los incentivos
Educando, informando
Estableciendo un equilibrio de
poder
Negociando
Generarando interés
Reespeciﬁcando
Trabajando con o alrededor del
cliente
Presentando problemas/
soluciones de forma conjunta
Abordando terceras partes
Enseñando al cliente a inﬂuenciar
Rediseñando sistemas
Reclutando a terceras partes
Mostrando o retirando recursos
Re-DIDPAC
How to be a Brilliant Community Based Business Adviser | 2-15
Communication, Infuencing and Meeting Skills
The Individual
Put yourself in your clients’ shoes. Try not to make assumptions about what is important to them.
FIND OUT! Can you see what they see in the problem, in their situation, and why they want to use
an Adviser? Look at individuals. What motivates them, how do they work together as groups and
how do the systems operate?
Finally, you may have the appropriate skills to conduct a thorough diagnosis, but you may still ﬁnd
it hard to develop a rapport so that you can inﬂuence the client to take you on, or agree to your
methods. This could be because of a need to vary your personal and work style.
2.7
Personal and work style
You may know of some of the more sophisticated psychological methods of describing people’s
behaviour, but the following pages are a simple method of looking at your style. It’s called the
“style triangle”. It is a straightforward way of looking at individual behaviour or personal style. It is
essential to have a clear picture of how the people you deal with think and operate. It aﬀects their
perceptions of you and their situation, and your relationship with them, as you too have your own
personal style.
2.7.1
The Style Triangle
At each of the points in the triangle above, is a ‘stereotype’ of people who behave in certain ways
most of the time in the work situation. In seminars with Advisers, most describe these stereotypes
as follows:
The Battler is usually thought of as decisive or arrogant, assertive or aggressive, a leader, a decision
maker, unable to tolerate fools, persistent, “knows their own mind”, a winner, can be destructive,
could be extrovert.
The Logical Thinker is usually thought of as analytical, careful, able to progress matters logically,
having good attention to detail, perhaps “nitpicky” and more introvert, usually an advisor rather
than a leader. Many accountants are thought of as logical thinkers.
The Friendly Helper is usually thought of as the people person, the friend of everyone who
perhaps enjoys popularity, doesn’t want to upset people, but wants to make their lives easier.
Usually good to be with, but may not always be decisive.
Logical
Thinker
Friendly
Helper
Battler
Ayudante
amistoso
Pensador
lógico
Luchador
TRIÁNGULO
DE ESTILOS
Construcción de puentes
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
48
Comunicación, infuencia y habilidades
How to be a Brilliant Community Based Business Adviser | 2-33
Communication, Infuencing and Meeting Skills
Agree
DELIBERATE
INTRODUCE
DIAGNOSE
BRIDGE
“Agreeing Action” AGREE
Resource Allocation
Close the sale:
Action plan
Who?
What?
When?
Where?
How much etc?
“Hard factors”
Psychological Contract
Degree of trust
Mutual support
Conﬁdentiality
Testing understanding
Summarising
“Soft factors”
BUILD
DELIBERACIÓN
ACUERDO
CONSTRUCCIÓN
PUENTES
Acordando acciones
INTRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO
Asignación de recursos
Cierra el trato
Plan de trabajo
¿Quién?
¿Qué?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Cuánto?, etc.
“Factores duros”
Contrato psicológico
Nivel de conﬁanza
Apoyo mutuo
Conﬁdencialidad
Pruebas de comprensión
Resúmenes
“Factores blandos”
Acuerdo
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
49
Comunicación, infuencia y habilidades
2-34 | How to be a Brilliant Community Based Business Adviser
Communication, Infuencing and Meeting Skills
Build
Getting Ready For More
Phased Withdrawal
More/Less Future Involvement
Follow-up, Maintenance
Client Support
Application Planning
Be Aware of Dependency
Prepare for Re-DIDBAB
Re-DIDBAB
NEXT TIME
DELIBERATE
INTRODUCE
DIAGNOSE
BRIDGE
AGREE
BUILD
DELIBERACIÓN
ACUERDO
CONSTRUCCIÓN
PUENTES
Preparándose para más
Re-DIDPAC
La próxima vez
INTRODUCCIÓN
DIAGNÓSTICO
Retirada gradual
Más/menos relación en el futuro
Seguimiento, mantenimiento
Soporte al cliente
Planiﬁcar aplicación
Sé consciente de la dependencia
Prepárate para Re-DIDPAC
Construcción
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
50
Capítulo 3
Mantén relaciones de apoyo
efectivas con los clientes
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
51
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A
Relaciones efcaces con los clientes. Comunicación
3A1 Introducción
En esta sección:
Observaremos las habilidades que un asesor en emprendimiento y creación de empresas debe a)
dominar para comunicarse de manera efectiva con el cliente.
Te proporcionaremos algunas herramientas de autoaprendizaje que te ayuden tanto a saber b)
en que punto estás en cada momento como a desarrollar tus habilidades como asesor.
La construcción de una relación eﬁcaz de apoyo con el cliente no se materializa de la noche
a la mañana: lleva tiempo ganarse su conﬁanza. Puede suceder que el cliente haya solicitado
tus servicios como consecuencia de una recomendación y es probable que necesite de varias
conversaciones telefónicas, mensajes de texto, correos electrónicos y reuniones antes de estar
preparado para aceptar tus consejos.
Como asesor, concentrarte en un área de trabajo localizada en la zona donde vives y desarrollas
tu labor te resultará muy útil a la hora de entablar una relación exitosa, pues seguramente posees
buenos conocimientos sobre la comunidad, los asuntos locales y los tipos de desafíos que tus
clientes enfrentan.
Es muy posible que tu cliente plantee cuestiones y preocupaciones que no se relacionen con los
negocios. Como asesor, tendrás que asegurarte de ofrecer un servicio centrado en el cliente, un
apoyo holístico, y de estar al tanto de otros servicios que la comunidad ofrece.
Aspectos de la vida de tus clientes que pueden requerir apoyo de un especialista:
Prestaciones sociales •
Situaciones de exclusión social •
Inmigración •
Apoyo para padres •
Recuerda:
Lo QUE comunicas es tan
importante como el CÓMO lo
comunicas.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
52
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
Información para afrontar deudas •
Servicios de guardería de niños •
Salud •
Relación con el ministerio del Interior •
Habilidades básicas tales como manejar números, palabras, nuevas tecnologías, lenguaje •
Impuestos •
Aspectos legales relacionados con el trabajo •
Habilidades técnicas para desempeñar el trabajo •
Habilidades para la puesta en marcha de un negocio •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
53
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A2 ¿Por qué ofrecer un servicio de asesoramiento
en emprendimiento y creación de empresas?
Las personas demandarán tus servicios por razones muy diversas y variadas. Algunos es posible
que hayan dejado a un lado temporalmente su carrera profesional para cuidar de sus hijos o de
sus mayores; otros estarán convencidos de que la única forma de acceder al mercado laboral es
mediante la puesta en marcha de sus propios negocios... Todos acudirán a ti en busca de apoyo y
orientación, y tú deberás ser capaz de ofrecérsela. Para muchos, el trabajo por cuenta propia puede
suponer la última oportunidad para salir del desempleo, especialmente en aquellos casos en que
la sucesión de varios despidos y una serie de barreras personales han agotado sus recursos y sus
esperanzas laborales.
Las aspiraciones y los motivos que llevan a una persona a crear una empresa son diferentes.
Normalmente, les proporcionarás información y les darás a conocer técnicas que ya dominas o que
puedes adquirir fácilmente.
Para ofrecer un servicio de calidad, es primordial comenzar por entender al cliente —de dónde
viene, adónde quiere llegar—, para explorar opciones con y para él y ofrecerle la posibilidad de
actuar basándose en decisiones acertadas.
Muchos asesores en emprendimiento y creación de empresas se han formado fuera de sus
comunidades, ya sean estas geográﬁcas, culturales, religiosas, políticas... Un gran número de ellos
no han emprendido antes un negocio propio ni han formado parte de la plantilla de otra empresa
con anterioridad, pero a menudo tienen un muy buen conocimiento de la comunidad, de sus
necesidades especíﬁcas y de la forma en que esta vive y respira. Los asesores, habitualmente, se
centran en la organización de una comunidad y operan por su cuenta; mantienen reuniones con
sus clientes en las instalaciones de la comunidad, en las viviendas de los clientes, en cafeterías o
espacios públicos.
Es muy posible que cualquier empresario, acabe de iniciar su empresa o lleve ya algún tiempo
con ella, necesite ayuda en algún momento. Como asesor, has de ser capaz de utilizar todas tus
habilidades y competencias y ofrecer a tu cliente la formación y la información necesarias para que
actúe por sí mismo.
El asesoramiento y el apoyo que le brindes le ayudará a decidir si en su caso el autoempleo es la
mejor opción y le permitirá diseñar una ruta de trabajo y superar sus propias barreras.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
54
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A3 ¿Cómo puedes ofrecer un excelente
asesoramiento empresarial?
La comunicación es esencial en nuestras vidas. La capacidad de comunicar mensajes simples y
complejos nos permite decidir y actuar.
No se trata de una mera transferencia de información. El asesor debe ser capaz de motivar al
cliente en la toma de decisiones y guiarle para que actúe basándose en ellas.
Una competencia imprescindible para ofrecer un servicio excepcional al cliente es ser un
comunicador eﬁcaz.
PERO no se trata simplemente de que tú hables. Necesitarás escuchar, preguntar, cuestionar,
desaﬁar, revisar la historia de tu cliente y veriﬁcar que la has entendido.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
55
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A4 Ejercicio 1. “Preste atención, por favor”
Subraya las palabras clave que se relacionen con tu forma de trabajar. No tienes por qué escoger A
o B; puedes seleccionar un poco de ambas y añadir lo que consideres relevante.
¿Haces que tu cliente se sienta cómodo y a
gusto?
No.
Creo que no.
Sí.
Creo que sí.
¿Sueles estar concentrado en lo que tu
cliente está diciendo o, por el contrario, tienes
tendencia a desconectar en ocasiones?
Desconectado. Concentrado.
¿Tomas nota del transcurso de la sesión, incluso
de contenidos conﬁdenciales?
No. Sí.
¿Registras mentalmente y haces algún resumen
de los temas clave durante las sesiones?
No me preocupo, tendrá sentido más adelante. Lo registro.
¿Identiﬁcas y registras los hechos más
relevantes?
No los registro. Recordaré más tarde lo que ha
dicho.
Identiﬁco y registro.
¿Te das cuenta si tu cliente describe su negocio
utilizando ideas abstractas y metáforas?
Generalmente con diﬁcultades. Casi siempre.
¿Cómo usas tu lenguaje corporal? Generalmente no copio el lenguaje corporal del
cliente: me resulta muy violento.
Me reﬂejo en el lenguaje corporal del cliente, sin
hacer mímica para poner más énfasis.
¿Preguntas cuando detectas alguna
inconsistencia o hay algo que no entiendes?
A veces, pero normalmente me quedo mudo y
espero que todo cobre sentido después.
¡Claro que lo hago! Preguntando es como
asesoro y llego entender la historia.
A B
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
56
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
Cuando preparas las preguntas para el cliente,
¿las formulas mientras está hablando o te tomas
un momento antes de preguntar?
Las reuniones a menudo van muy deprisa y no
tengo opción de hacer preguntas. Cuando lo
consigo, a veces me pregunto si no hubiese
podido hacer una pregunta más acertada.
Generalmente consigo escuchar, preparar y
preguntar, las pausas no hacen la diferencia.
¿Haces un registro permanente de los puntos
clave, ya sea por escrito o con grabaciones?
No hay tiempo de tomar nota de las cosas y una
grabadora interrumpe siempre.
Siempre. A veces incluso tengo que tomar notas
extra al ﬁnalizar la reunión.
Cuando un cliente se pone difícil, frustrado o
deﬁende un punto de vista polémico...
Desconecto y hago la vista gorda. Respeto su punto de vista y trabajo para llegar
a un consenso y mantener al cliente satisfecho,
sin poner en peligro mi integridad, mis valores y
siempre dentro de la ley.
Cuando todo ﬁnaliza, ¿revisas y comunicas
algunas sugerencias efectivas?
Siempre espero a tener tiempo de pensar antes
de hacer cualquier pregunta o sugerencia, y
siempre por escrito.
Al ﬁnalizar la reunión, casi siempre doy un
feedback al cliente y añado áreas en las que creo
que existe la necesidad de enfatizar más. Luego
intento aconsejarle en lo que puede mejorar.
A B
¿Tratas de hacer un resumen de la historia de
tu cliente en intervalos cortos y la repites para
veriﬁcar si lo has entendido correctamente?.
Intento hacerlo, pero no tengo tiempo para
hacerlo tan a menudo como me gustaría.
Lo hago cuando puedo, me he equivocado
algunas veces.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
57
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A4.1 Cómo interpretar tus respuestas
Deberías tener un número de respuestas subrayadas o destacadas. El asesor perfecto habría
subrayado todo y habría escrito algún comentario en la columna A y ninguno en la B... pero nadie
es perfecto.
Escribe a continuación aquello que intentarás mejorar en tu próxima reunión con un cliente. No es
fácil. No pretendas demasiadas mejoras la primera vez y no te olvides de revisar tu progreso.
Para ofrecer un servicio con más valor a
mis clientes, en mis siguientes reuniones
intentaré:
Esto es lo que ocurrió cuando lo intenté:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
58
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A5 Diferentes formas de comunicar
¿Cuáles son los beneﬁcios y los inconvenientes de los diferentes tipos de comunicación?
Existen muchas formas de mantener contacto con tu cliente, pero, ¿cuál es la mejor?
¡Cada situación es diferente, y no existe una respuesta mágica! ¡La forma de comunicarse debe
funcionar para tus clientes y para ti! Si tu cliente preﬁere una comunicación cara a cara, ¿estarías
dispuesto a viajar diez kilómetros para indicarle el número de un contable o le llamarías por
teléfono?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
59
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A6 Ejercicio 2. Cada maestrillo tiene su librillo
Contacto personal
Situación y comunicación ¿Podría comunicarme de forma
diferente para obtener un
mejor resultado para el cliente?
¿Cómo?
¿Por qué este método parece el
correcto en esta situación?
Teléfono
Correo electrónico
Facebook
Teléfono móvil cuando
no está localizable
Fax
Blackberry
Página web
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
60
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3A7 Caso estudio demostrativo de la práctica de
relaciones efectivas de apoyo a emprendedores
El caso de COGAMI
Muchos emprendedores y emprendedoras con discapacidad se animan a convertir su idea
en un negocio por motivos relacionados con la realización personal o la mejora profesional y
económica. Sin embargo, en el actual contexto social existe un problema real de integración en
un mercado laboral en el que aproximadamente tres de cada cuatro personas con discapacidad
están desocupadas. De hecho, son frecuentes las situaciones de emergencia económica en las que
el autoempleo se percibe como la única salida. En estos casos, poner en marcha un negocio no es
una opción personal, sino un último recurso; por ello es preciso tener mucha cautela a la hora de
analizar el proyecto y tomar decisiones que, en ocasiones, son muy arriesgadas.
Los derechos de las personas con discapacidad han evolucionado desde una práctica de
segregación hasta un modelo de integración social; poco a poco va extendiéndose el concepto de
sociedad inclusiva, aunque por el momento diste mucho de haberse convertido en una realidad.
La Confederación Galega de Persoas con Discapacidade (COGAMI) es una entidad sin ánimo
de lucro declarada de utilidad pública que nació precisamente con la ﬁnalidad de alcanzar una
integración social de las personas con discapacidad de la Comunidad Autónoma de Galicia.
La acción de COGAMI se orienta hacia el reconocimiento y la protección de los derechos de las
personas con discapacidad. Gran parte de sus esfuerzos se centran en la ruptura con el enfoque
paternalista vinculado al concepto de asistencia pasiva y en su sustitución por los conceptos de
normalización y de participación activa en la vida económica y social; buscan contribuir de este
modo a que las personas con discapacidad alcancen una verdadera autonomía personal y una más
plena integración en su medio habitual, mejorando su calidad de vida y la de sus familias.
Con más de veinte años de existencia, COGAMI presta servicios a más de 60.000 personas al año;
además, gestiona directamente quince iniciativas empresariales de economía social que forman
parte del Grupo COGAMI y da empleo a más de 500 personas con discapacidad.
En particular, el Servicio de Autoempleo de COGAMI –SIL Emprende– lleva desde el año 2002
apoyando la creación de empresas viables impulsadas por personas con discapacidad. Desde
entonces se han creado 41 empresas y 52 nuevos puestos de trabajo.
Las actuaciones que lleva a cabo COGAMI comprenden la resolución de consultas concretas, el
asesoramiento personalizado a proyectos empresariales y actividades divulgativas y formativas.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
61
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3B
Relaciones efectivas con el cliente: relaciones de
apoyo
3B1 Introducción
Para trabajar como proveedor de un servicio de apoyo empresarial, tanto en el sector público
como en el privado, necesitas entender la forma de establecer y trabajar las fronteras y recursos de
tu organización.
3B2 Sobre tu organización y el servicio que puede
ofrecerte
No solo existe una relación entre tu cliente y tú como asesor: existe una más amplia y
multidimensional relación entre el cliente y la organización de base local para la que trabajas, ya
sea por cuenta ajena, como voluntario, autoempleado o visitante. De hecho, la relación de muchos
clientes con la organización será anterior a la tuya propia con ellos. Para promover el servicio de
apoyo a nuevos negocios que ofreces, identiﬁcar sinergias con otros servicios y continuar dando el
mejor soporte posible al cliente, es importante que conozcas los motivos y razones que le llevaron
a interactuar con la organización. Saber qué ofrece tu organización e implantar sistemas internos
para garantizar que provees del mejor apoyo y control puede ser de gran ayuda para conseguir
certiﬁcaciones externas como la ISO 9001.
Analiza estos aspectos para estar seguro de que percibes la relación entre:
el cliente y tu organización, •
el cliente y tú. •
A veces, necesitarás hacer referencia a:
los términos de compromiso de tu contrato, o •
el contrato que tu organización tiene con el cliente; puede tratarse del beneﬁciario ﬁnal o de •
una tercera parte, como un centro comunitario, un centro de aprendizaje y formación o un
socio empresarial, entre otros.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
62
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3B3 Sobre la organización para la que trabajas
como asesor
¿Cuáles son los criterios para aceptar
clientes en tu organización?
¿Cuáles son las características y beneﬁcios
del servicio de apoyo a empresas que
proporcionas?
¿Qué limitaciones tienen las condiciones
y dónde están los límites en el servicio
que eres capaz de ofrecer?
Confdencialidad
¿Tiene tu organización o tu ente
profesional políticas de conﬁdencialidad?
¿De qué se trata? ¿Se las explicas al
cliente?
¿Cómo te manejas en diferentes entornos
de trabajo?
¿Existe alguna situación en la
que te resulta difícil mantener la
conﬁdencialidad?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
63
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
Ética, valores y normas profesionales
¿Cuál es la política de tu organización en
relación con estos supuestos?
¿Desafían estas politicas tu punto de
vista? ¿Cómo gestionas las politicas de tu
organización?
Igualdad de oportunidades,
diversidad e inclusión social
¿Entiendes las políticas de tu
organización?
¿Cuál es tu papel en su implantación?
Tu organización necesita realizar un
seguimiento y registrar el contacto y el
progreso con el cliente ﬁnal.
¿Cómo se lleva a cabo este proceso en tu
organización?
¿Cuáles son las limitaciones y cómo
consigues mejorar esta situación?
A menudo tendrás que facturar a los
clientes, negociar costos y controlar
créditos. Si tu organización lo hace,
¿cuáles son los procedimientos para cada
proceso implantado?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
64
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
Garantía de calidad
¿Tiene tu compañía un procedimiento
para garantizar la calidad del servicio
ofertado?
¿Cuál es tu función a este respecto?
En muchos casos, los clientes (clientes
ﬁnales y entidades ﬁnancieras) pueden
tener motivos de queja.
¿Puedes describir brevemente el
proceso de reclamaciones?
¿Tu organización tiene un papel activo
en el desarrollo de negocios locales?
Si lo tiene, ¿cómo se hace?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
65
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3B4 Sobre tus fronteras y limitaciones personales
Por supuesto, tú no puedes conocer todo
lo relacionado con el negocio.
¿En qué ámbito crees que deberías estar
mejor preparado?
A veces, el cliente puede necesitar
ayuda personal más que empresarial.
Por ejemplo, apoyo social con relación
a miembros de su familia, información
sobre beneﬁcios ﬁscales y problemas de
relaciones personales...
¿Cuáles son las señales que lo revelan y
qué es lo que haces en esos casos?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
66
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3B5 Sobre otras organizaciones de apoyo a empresas
¿Te das cuenta de cuándo estás fuera de
tu área de conocimiento y debes recurrir
a la ayuda de un especialista en ﬁnanzas,
TIC, aprendizaje, marketing, etc.?
¿Cómo lo sabes?
¿Puedes poner algún ejemplo de cuándo
has necesitado recurrir a un especialista?
Describe algunas de las características y
beneﬁcios de otros servicios de apoyo a
empresas a los que derivas a tus clientes
¿Cuál es el procedimiento que sigue
tu organización a la hora de derivar un
cliente a un especialista en algún área?
¿Cuál es el procedimiento que sigue la
entidad a la que se deriva el cliente?
¿Cuál es tu función, si existe, a la hora de
cerciorarse de que los servicios a los que
se derivan tus clientes están coordinados
e informados sobre sus necesidades?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
67
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
¿Estás familiarizado con otras formas de
ﬁnanciación disponibles y relevantes
para tus clientes? ¿Nos podrías dar algún
ejemplo?
¿Puedes proporcionar una visión general
de los procedimientos, la administración,
la aplicación y la veriﬁcación de la elección
de las agencias de ﬁnanciación con
ejemplos concretos?
Describe los pros y los contras de
trabajar en diferentes contextos
físicos con tu cliente, como por
ejemplo reuniones mantenidas en
tus instalaciones, reuniones en las
instalaciones de los clientes.
Todos los clientes trabajan de forma
diferente: ¿puedes darnos algún
ejemplo de las diferencias de cada
cliente en la forma de trabajar contigo?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
68
Mantén relaciones de apoyo efectivas con los clientes
3B6 Construyendo tus propias referencias
Al proporcionar servicios de apoyo son fundamentales el contrato de ﬁnanciación, los términos
de relación entre el cliente y el asesor y la oferta del proveedor de servicios. A menudo, en tus
contratos de prestación de servicios y tus documentos legales se pueden obtener las mejores
referencias, contactos y condiciones de trabajo. En el caso de que no existan, deberías ofrecer
propuestas, pues ayudarán a deﬁnir expectativas reales tanto al beneﬁciario como al proveedor de
servicios.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
69
Capítulo 4
Análisis y toma de decisiones
sobre el camino a seguir
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
70
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.1 Introducción
Para identiﬁcar los puntos clave de un negocio, tanto de cara a asegurar su supervivencia
como para crear una base sólida de crecimiento, el asesor tendrá que evaluar el rendimiento
actual en tres áreas clave:
Marketing 1
Operaciones 2
Estado ﬁnanciero 3
El crecimiento empresarial se puede dar mediante:
el desarrollo de productos o mercados rentables (mayor efectividad), a)
la mejora de los procesos mediante los que se hacen cosas (mayor eﬁciencia), o b)
una combinación de ambas metodologías. c)
Los pequeños negocios suelen planiﬁcar su desarrollo alrededor de oportunidades especíﬁcas
representadas por productos, mercados y procesos. En muy pocas ocasiones desarrollan un plan o
estrategia corporativa.
Para la mayor parte de las pequeñas empresas, el crecimiento es involuntario: simplemente
sucede. Surge a raíz del éxito diario a la hora de solucionar problemas y aprovechar las
oportunidades de un modo ﬂexible.
¿Cómo puedes ofrecer asistencia
a tu cliente a la hora de resolver
problemas y aprovechar
oportunidades?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
71
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Las pequeñas empresas que buscan iniciar un nuevo desarrollo y entran en contacto con asesores
profesionales y/o proveedores de ﬁnanciación pueden, de hecho, estar buscando la solución de
sus problemas actuales. Al negar sus causas y centrar sus energías en la expansión, es posible que
pronto se enfrenten a importantes diﬁcultades.
En todas las empresas, el rendimiento está relacionado de forma directa con las habilidades de
la dirección. En los pequeños negocios, la empresa es el gerente. Los propietarios-directores
desarrollan sus capacidades a través del desarrollo de su negocio: esencialmente, aprenden
haciendo. Así, en sentido amplio, en las ﬁrmas pequeñas:
DESARROLLO EMPRESARIAL
=
DESARROLLO DEL
GERENTE
4.1.1 Las responsabilidades del asesor frente al gerente
Es posible que los asesores que ayudan a las pequeñas ﬁrmas necesiten:
Aconsejar sobre la empresa en su totalidad o sobre un nuevo desarrollo especíﬁco. •
Ayudar en la preparación de una propuesta empresarial. •
Evaluar una propuesta desde el punto de vista de la consecución de ﬁnanciación exterior. •
En el cumplimiento de estas responsabilidades, el asesor/consejero mide la capacidad del
gerente a través de la evaluación de su empresa y valorando las necesidades de desarrollo de
ambos.
Este proceso debería desarrollarse de tal modo que ayude al gerente a reconocer y
comprender los problemas y oportunidades, liderar el desarrollo y responsabilizarse de las
soluciones.
En el transcurso de este proceso, deberás personalizar este análisis para que se adapte al
sector y estilo especíﬁco del cliente.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
72
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.2 Cómo utilizar la sección 4
Cada subsección descrita a continuación incluye una herramienta que te ayudará a analizar el
rendimiento actual de la empresa, incluyendo un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades) en cada área de marketing, operaciones y ﬁnanzas, para ayudarte a identiﬁcar
dónde es necesario un mayor apoyo y qué áreas ya son fuertes.
Puedes dar una puntuación o caliﬁcación a cada subsección, teniendo en cuenta:
el nivel de eﬁcacia con el que el gerente y la empresa tratan cada elemento, •
la relevancia de cada elemento y •
los puntos relevantes que requieren acción. •
Dependiendo de los puntos relevantes que identiﬁques, podrás realizar sugerencias y ayudar
al cliente a decidir qué camino seguir. Lo más probable es que ofrezcas tu opinión sobre las
prioridades en una reunión o en un informe escrito en el que ofrezcas información adicional. Lo
más importante es crear conﬁanza en el cliente para que tome sus propias decisiones y ayudarle
a identiﬁcar las acciones SMART (inteligentes, en inglés: especíﬁcas, cuantiﬁcables, acordadas,
realistas, vinculadas a un plazo).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
73
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.3 Herramientas de análisis empresarial
4.3.1 ¿Qué hace la empresa?
Las herramientas de análisis empresarial de las siguientes páginas serán utilizadas por el asesor
durante su trabajo con el cliente.
Historia de la empresa (cuándo se creó,
quién es su propietario, quién la dirige,
etc.)
¿Qué productos o servicios proporciona?
¿Cómo describirías sus mercados?
(Descripción y ciclo de vida de los
productos.)
¿Quiénes son sus principales
competidores?
¿Cómo ha cambiado el mercado durante
los últimos años?
Esta sección te ayudará a establecer los aspectos básicos de la empresa
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
74
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
¿Cómo ha cambiado la empresa
durante el último año (más o menos)?
Señala cualquier incidencia clave.
¿Cuáles son los principales retos a los
que se enfrenta la empresa en estos
momentos?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
75
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Instrucciones sobre las herramientas de las siguientes páginas
Las herramientas de las páginas que siguen te ayudarán a obtener información crucial sobre
tu cliente. Cuando hayas escrito tus notas, rellena las columnas de la derecha de cada área con
una caliﬁcación. No hemos especiﬁcado qué sistema de caliﬁcación se debe utilizar: debe ser un
sistema que tenga sentido para ti. Puede tratarse de un número (desde 1 para importancia baja,
hasta 5, importancia alta), respuestas de Sí o No, Alto o Bajo, etc. Utiliza cualquier sistema que creas
que te pueda ayudar a identiﬁcar los problemas y desafíos, o cualquier área en la que tu cliente y tú
necesitéis trabajar más a fondo, de forma rápida.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
76
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.3.2 Evaluación de marketing
Clientes
¿Quiénes son tus clientes?
¿Cuáles son sus necesidades?
¿En qué segmentos del mercado se
encuentran tus clientes?
¿Por qué comprar en tu negocio?
Ventas
¿Quién se encarga de las ventas en tu
empresa?
¿Lo hace bien?
¿Hay una buena gestión de ventas?
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¿Cuáles son las tendencias en “volumen de ventas” y en “margen de benefcio bruto”...
... por producto o servicio?
... por grupos de clientes?
... por canales de comercialización?
... por mercados geográﬁcos?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
77
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Conocimiento de un mercado más amplio
¿Conoces los puntos fuertes y débiles
de tu competencia?
¿Conoces los cambios clave del
mercado?
¿Eres consciente de quiénes son los
agentes clave? ¿Y de tus necesidades?
¿Cómo averiguas lo que está
sucediendo en el mercado?
Marketing-Mix
¿Tu empresa es buena en...
... precios de productos?
... publicidad y promoción?
... entrega de productos?
... envasado de productos?
... servicio general y atención al cliente?
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Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.3.3 Resume la posición en el mercado de la empresa en este análisis
DAFO
Fortalezas (internas) Debilidades (internas)
Amenazas (externas) Oportunidades (externas)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
79
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.3.4 Resume los factores y el impacto de los siguientes aspectos en
el mercado de la empresa por sus siglas en ingles. Análisis Político,
Económico, Social, Tecnológico, Legal y Medioambiental.
Factores políticos
Factores económicos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Factores legales
Factores medioambientales
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
80
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Proceso
¿Cuáles son los principales procesos de
fabricación o de servicios?
¿Qué ﬂuctuaciones hay?
¿Cuáles son los factores limitadores?
Personas
¿Cuál es el nivel de capacitación y
experiencia?
¿Estás bien formado y eres ﬂexible?
¿El ánimo es bueno?
¿Son adecuadas la supervisión y la
dirección?
¿Cuál es el nivel de ﬂexibilidad de la
empresa?
¿Cómo programas tus actividades?
¿Cuál es su “valor añadido”?
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4.3.5 Evaluación de las operaciones
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Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Controles de rendimiento
¿Sigues y controlas...
... el nivel de calidad?
... el uso de los equipos?
... la eﬁcacia de las operaciones?
... las pérdidas en materiales y tiempo?
Instalaciones
¿Son de tu propiedad o están alquiladas?
¿Cuál es el nivel de idoneidad de las
instalaciones?
¿La disposición es la adecuada?
¿Cuál es el nivel de ﬂexibilidad?
¿Tiene una buena ubicación?
Planta/equipos
¿La planta y los equipos son adecuados para
las necesidades de la empresa?
¿Cuál es el nivel de ﬂexibilidad?
¿El nivel tecnológico es el adecuado?
¿Cuál es el nivel de paradas no
programadas y de mantenimiento?
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Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.3.6 Resume las operaciones de la empresa en este análisis DAFO
Fortalezas (internas) Debilidades (internas)
Amenazas (externas) Oportunidades (externas)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
83
Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Rentabilidad
¿Cuáles son las tendencias en...
... volumen de ventas?
... % de beneﬁcio bruto?
... gastos/gastos indirectos?
... umbral de rentabilidad?
... % de beneﬁcio neto?
4.3.7 Evaluación de las fnanzas
Efectivo/activos de explotación
¿Cuáles son las tendencias en...
... ﬂujo de tesorería?
... stock (como días o % de ventas)?
... deudores (como días o % de ventas)?
... acreedores (como días o % de
ventas)?
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Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
Financiación
¿Cuál es el valor de los activos ﬁjos?
¿Cuál es el nivel de los activos
circulantes/de explotación?
¿Cuánto activo neto de los propietarios
hay invertido en el negocio?
¿Cuáles son las tendencias en las
cantidades pedidas a préstamo?
¿Cuáles son las tendencias de
apalancamiento?
Controles fnancieros
¿Se llevan a cabo previsiones de ﬂujo de
tesorería?
¿Cuentas con sistemas de costes y de
información adecuados?
¿Cuáles son las mediciones clave para
esta empresa?
¿Las decisiones se toman basándose
en una información adecuada?
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Análisis y toma de decisiones sobre el camino a seguir
4.3.8 Resume las fnanzas de la empresa en este análisis DAFO
Fortalezas (internas) Debilidades (internas)
Amenazas (externas) Oportunidades (externas)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
86
Capítulo 5
Posibilitar el cambio
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
87
Posibilitar el cambio
5.1 Cómo utilizar esta sección de la guía de
autoestudio y las herramientas
En esta sección, veremos cómo...
posibilitar el cambio, •
solucionar problemas, •
planiﬁcar acciones e •
implantar planes. •
Las herramientas de “los 5 porqués” y “las 6 preguntas” resumen las técnicas de resolución de
problemas. Pueden utilizarse con clientes cuando se enfrentan a un problema concreto. Ambas te
ayudarán a explorar con el cliente su problema y le permitirán buscar una solución adecuada.
Los objetivos SMART (este acrónimo se explica con más detalle en la sección Planiﬁcación
de acciones) ayudan a especiﬁcar de forma clar a las tareas; a tener en cuenta el riesgo, las
contingencias y los recursos que asegurarán su realización; y a comprobar si el entorno sigue
siendo el mismo o varía.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
88
Posibilitar el cambio
5.2 Resolución de Problemas
Gracias a tu trabajo durante el análisis del rendimiento empresarial actual (sección 4),
especialmente con el análisis DAFO y al medir el rendimiento en comparación con el rendimiento
objetivo en el plan de empresa, habrás ayudado a tus clientes a identiﬁcar algunos problemas,
oportunidades y amenazas para el negocio.
Como proveedor de asistencia empresarial para el negocio, tu trabajo es ayudar al cliente a...
realizar un seguimiento y evaluar el progreso de las soluciones, •
evaluar los beneﬁcios e inconvenientes de las diferentes opciones y decisiones, •
identiﬁcar las opciones más adecuadas, •
decidir la acción más adecuada para cada problema especíﬁco. •
Dos herramientas muy sencillas para llegar a la raíz de un problema son “los 5 por qués” y “las 6
preguntas”. Las tratamos a continuación.
Pregunta “¿Por qué?” cinco veces para llegar a la raíz de un problema.
Pregunta sin ser agresivo:
Ataca los problemas, NO a las personas.
5.2.1 Los 5 por qués
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
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Posibilitar el cambio
“Conocí a seis hombres honestos.
Ellos me enseñaron todo lo que sé;
Sus nombres son Qué, Por qué,
Cuándo, Dónde, Cómo y Quién.”.
Rudyard Kipling
5.2.2 Las 6 preguntas
Utilice esta tabla para llegar a la raíz de un problema mediante las seis preguntas:
¿Qué?
El problema es El problema no es ¿Por lo tanto…?
¿Quién?
¿Por qué?
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Cómo?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
90
Posibilitar el cambio
Ejemplo: nuestro restaurante de pizzas sufre pérdidas
¿Qué? No se genera beneﬁcio Bajo nivel de ventas Somos menos
rentables
Viernes y sábados No Do., Lu., Ma., Mi., Ju. Cuando estamos muy
ocupados
Personal de ﬁn de
semana
Personal días
laborables
Contar con personal
adicional los ﬁnes de
semana
En las entregas a
domicilio
En el restaurante Demasiadas
devoluciones por
retrasos en la entrega
El problema es El problema no es ¿Por lo tanto...?
¿Quién?
¿Por qué?
No se utilizó
¿Cuándo?
¿Dónde?
¿Cómo?
No se utilizó
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
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Posibilitar el cambio
5.3 Planifcación de acciones
5.3.1 Introducción
Una parte importante del análisis, la resolución de problemas y la planiﬁcación empresarial es la
planiﬁcación de acciones. La acción es el negocio. Sin ella no hay actividad, y ni el empresario ni
el propietario del negocio pueden aprender de lo realizado u obtener información para futuros
desarrollos. Como su asesor, es esencial que seas capaz de ayudar a tu cliente a planiﬁcar acciones
y a desarrollar sus propios métodos de acción.
Algunas consideraciones respecto de la planiﬁcación de acciones:
Prioridad: Aquello que se presenta de un momento a otro, con urgencia, y debe ser
atendido con prontitud debido a su calidad y naturaleza. ¿Cuáles son las
prioridades? En el análisis las hemos destacado como “prioridad”.
Importante: Aquello que tiene valor, que perdura en el tiempo y debe ser atendido con
paciencia y calma debido a que su importancia y su trascendencia.
¿Cuál es la importancia de la acción propuesta en el marco de los objetivos
generales de la empresa? ¿Vale la pena llevar a cabo esa acción?
5.3.2 Uso del método SMART para el establecimiento de tareas y
acciones
Una herramienta clásica para el establecimiento de tareas y acciones es utilizar las acciones SMART.
SMART se corresponde, en inglés, con:
Especíﬁco
Cuantiﬁcable
Acordado
Realista
Duración determinada
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
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Posibilitar el cambio
El empleo de las acciones SMART permitirá al cliente:
Centrarse en un elemento especíﬁco. •
Identiﬁcar el progreso de la tarea y el momento de su ﬁnalización. •
Asegurarse de que todos los agentes implicados se comprometen con la tarea y obtener su •
aceptación previa.
Mantener un sentido realista y alcanzable. •
Asegurarse de que la tarea se ﬁnaliza dentro de unos límites temporales razonables, sin •
dilaciones ni urgencias de última hora.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
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Posibilitar el cambio
A continuación os mostramos una sencilla herramienta para anotar las tareas SMART.
Como asesor, puedes utilizar esta tabla formal o informalmente para asegurarte de que tu cliente
planea sus acciones de forma inteligente.
¿Cuáles son los límites de
tiempo?
¿La tarea es realista? ¿Están todos los agentes
implicados de acuerdo?
Mediciones que se
utilizarán para saber cuándo
se ha completado
Tarea específca
Cuatro semanas. Sí, pero requiere mucho
tiempo.
Sí. Me he registrado en todas
las agencias inmobiliarias,
he recibido sus listas
actualizadas y he creado una
tabla comparativa.
Búsqueda de local para mi
restaurante, ubicaciones
disponibles, costes,
elementos existentes.
El próximo ﬁn de semana. Sí, puedo escribir el texto y
mi amigo me ha prometido
que me ayudará con las
imágenes.
No: aún necesito que un
amigo saque las fotos.
Todas las imágenes y el texto
listos para el diseñador.
Crear copia para folleto.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
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Posibilitar el cambio
5.3.3 Caso estudio 1: posibilitar el cambio en acción
Café cultural
Xabier es, desde mayo de 2009, el propietario de un café cultural en un barrio residencial de Vigo. A
principios de septiembre de 2010 vino a verme por primera vez porque no era capaz de alcanzar el
número de clientes necesarios para que su actividad fuera rentable.
Xabier, con 28 años de edad y tras haber desempeñado varias actividades laborales por cuenta
ajena (ninguna relacionada con sus estudios de Economía), decidió abrir su negocio aprovechando
la oportunidad de un local que su abuela le había dejado en herencia en las afueras de Vigo.
Con dos amigos de la infancia que tenían bastante experiencia de trabajo en pubs y cafés, con
grandes ideas y buen gusto musical, decidieron lanzarse a la aventura de montar, inicialmente, un
pub.
El negocio está ubicado en una zona residencial de las afueras de Vigo. Se trata de un área
emergente en la que viven sobre todo parejas jóvenes y en las que se están construyendo varias
urbanizaciones de protección oﬁcial.
Xabier y sus socios tuvieron que enfrentarse a una primera inversión de acondicionamiento del
local. Aunque no contaban prácticamente con ahorros, capitalizaron sus subsidios por desempleo
y, con ayuda de la familia, los amigos y los proveedores, pudieron poner en marcha su negocio en
relativamente poco tiempo.
Comenzaron con un horario de apertura nocturno y ofreciendo conciertos en directo de grupos
noveles los ﬁnes de semana. Tras un primer mes algo preocupante, la relación entre ingresos y
gastos comenzó a resultar peligrosa. Finalmente, acudieron a nuestra oﬁcina de empleo en busca
de asesoramiento.
Durante nuestros primeros encuentros hablamos de la situación del negocio para obtener
una visión general. Utilicé una plantilla de “Diagnóstico inicial” que nos ayudó a revisar el plan
de empresa paso a paso e identiﬁcar sus puntos fuertes y débiles, especialmente la ubicación
del negocio, la capacitación de la dirección, la capacidad administrativa, ventas y beneﬁcios,
necesidades ﬁnancieras, mercado, servicios y objetivos empresariales. Además, el diagnóstico
también ayudó a detectar otros problemas que podían afectar al negocio, como nuevas leyes,
normativas, cambios económicos y sociales, nuevas tendencias y tecnologías.
A lo largo de este proceso, quedó claro que Xabier y sus socios eran totalmente conscientes de
su volumen de negocio semanal y de dónde y cómo conseguían sus suministros. Sin embargo,
desconocían cuánto dinero salía del negocio o cuándo vencían los diferentes pagos. Fue muy
complicado obtener una información ﬁnanciera precisa, pues habían externalizado en una asesoría
la gestión de las facturas. Una vez identiﬁcada la información, realizamos un cuadro de tesorería
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
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Posibilitar el cambio
sencillo para que ellos mismos pudiesen controlar un aspecto tan importante de la gestión de su
empresa.
Además de algunos desfases entre cobros y pagos, había algo que no estaba funcionando bien y
era necesario averiguar de qué se trataba. Les pregunté si habían realizado un estudio de mercado
previo para identiﬁcar, por ejemplo, el perﬁl de sus clientes. Habían hecho algunas reﬂexiones
superﬁciales: era una zona con mucha población joven y un área emergente, con construcciones
nuevas y en la que todo indicaba que pronto se experimentaría un aumento de población.
En un análisis más profundo, nos dimos cuenta de que un área residencial o ciudad dormitorio no
era el mejor lugar para un pub, pues la gente suele desplazarse al centro de la ciudad, a la zona
donde está concentrada la oferta de ocio, para tomar una copa de noche y escuchar música. La
solución pasaba por una reorientación del negocio: modiﬁcar los horarios de apertura, el perﬁl del
cliente al que estaba orientado el establecimiento y el servicio que se estaba ofreciendo.
Las características del local permitían una adecuada reconversión en un café-pub que abriese
desde primera hora de la tarde, de forma que pudiera enfovar su oferta a diferentes perﬁles de
clientes. Se diseñó un plan de combinación de variables (iluminación, tipo y volumen de música,
oferta cultural y oferta de restauración) enfocada para diferentes momentos del día y de la noche.
A primera hora de la tarde se decidió centrar el negocio en los padres y abuelos que llevan a sus
hijos al colegio situado justo al lado del local, para lo que ofrecerían todo tipo de variedades de tés
y cafés y alguna tarta casera. Este tipo de cliente probó ser rentable hasta la franja horaria de las
19:00-20:00 horas, momenbto de la recogida de los niños (para los que, además, se decidió ofrecer
una vez a la semana alguna actividad infantil). A última hora de la tarde abrirían la carta de vinos
y cervezas y servirían algunas tapas a cuantos salen del trabajo y toman algo con los compañeros
antes de volver a sus casas.
La idea inicial de pub abierto en horario nocturno (de 22:00 horas a 2 de la mañana) se restringió
únicamente a los ﬁnes de semana y con el propósito de estudiar cuidadosamente la oferta de
conciertos en directo y otras actividades culturales que tuvieran capacidad de atraer por sí mismas
a determinada clientela.
Varios meses más tarde visité el local y recibí con agrado la noticia de que no solo habían logrado
superar el punto de equilibrio en dos meses, sino que en poco tiempo los ingresos habían crecido
de forma vigorosa y estaban generando beneﬁcios (que, de momento, reinvertirían en la mejora
de los servicios).
La reﬂexión conjunta y el repaso punto por punto del plan de empresa fueron las claves para
salvar este negocio. Pero creo que parte del éxito también dependió de la relación entre el ADL y
emprendedores. Fueron necesarias varias reuniones y visitas durante meses. Durante este tiempo,
traté de desarrollar una buena relación con ellos y de trabajar conjuntamente sobre diferentes
asuntos, como el personal, la dirección, las ﬁnanzas y el marketing. Como resultado, se generó un
clima de conﬁanza que fue clave para descubrir la solución.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
96
Posibilitar el cambio
5.3.4 Caso estudio 2: posibilitar el cambio en acción
AEDL: Rosa Lage Canoura. Concello de Xove
Empresa de asistencia a domicilio para personas mayores
La emprendedora, una mujer de 33 años, diplomada en
Ciencias Empresariales, se dirigió al Departamento de Empleo
y Desarrollo Local de Xove por primera vez en el año 2001.
Tras algunas experiencias laborales por cuenta ajena no
relacionadas con su formación, había contemplado la posibilidad
de establecerse por cuenta propia. Su primera idea surgió de
la observación de un cambio social y demográﬁco evidente
que se estaba produciendo en Galicia: el envejecimiento de
la población, la incorporación de la mujer al mundo laboral
(cuando hasta el momento desempeñaba labores de cuidadora de los familiares mayores) y el
éxodo rural. Encontró entonces un importante nicho de mercado y decidió crear su empresa en el
área de los servicios de asistencia a personas mayores.
Cuando acudió a nuestras oﬁcinas por primera vez, su intención era evaluar una idea empresarial
que consistía en la creación de una vivienda comunitaria para personas mayores.
Desde el Departamento de Empleo y Desarrollo Local de Xove, aprovechamos un seminario
que IGAPE organizaba para AEDL. Se trataba de unas jornadas de trabajo sobre planiﬁcación
empresarial en las que trabajaríamos un plan de viabilidad a partir de una idea empresarial
concreta. Decidí inscribirme en el seminario con el proyecto de vivienda comunitaria que había
presentado la emprendedora. Los resultados fueron demoledores: el proyecto era inviable
desde el punto de vista económico y ﬁnanciero; el problema radicaba en unos costes ﬁjos que
inevitablemente eran demasiado elevados para compensar los ingresos esperados en un escenario
realista.
Cuando me reuní con la emprendedora, examinamos con detenimiento el plan de viabilidad y
repasamos todas las variables: las hipótesis de partida, los diferentes escenarios contemplados y las
posibles alternativas para transformar el plan económico ﬁnanciero.
Ante la imposibilidad de recortar los gastos ﬁjos, la emprendedora decidió dar una vuelta de
tuerca a su proyecto y buscar una nueva orientación que evitara incurrir en lo posible en costes
ﬁjos elevados. La respuesta surgió en forma de una empresa de ayuda a domicilio para personas
mayores.
Desde el Departamento de Empleo y Desarrollo Local de Xove ofrecemos además los siguientes
servicios para emprendedores:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
97
Posibilitar el cambio
Información sobre posibilidades de formación y capacitación para personas emprendedoras. •
Información sobre normativa legal de la actividad. •
Información sobre subvenciones y ayudas ﬁnancieras y tramitación de las mismas. •
Tramitación de cualiﬁcación de la empresa como Iniciativa Local de Empleo. •
Información y apoyo para la participación de pymes en concursos públicos. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
98
Posibilitar el cambio
5.4 Implementación de planes
5.4.1 Consideración de planes alternativos
5.4.2 Preparación para el cambio
Al implementar los planes,deberás ayudar al cliente a asegurarse de que:
ha tenido en cuenta planes alternativos, •
está preparados para el cambio, •
comprende los riesgos asociados, •
ha planiﬁcado las contingencias y •
cuenta con suﬁcientes recursos para el desarrollo de su plan. •
El resultado dependerá en gran medida del tamaño del plan. La mudanza de un restaurante
establecido a unas instalaciones más amplias, por ejemplo, requiere una mayor planiﬁcación y
contingencia que la organización de un pequeño grupo de trabajadores para servir los menús.
Como asesor, deberás asegurarte de que el cliente es capaz de planiﬁcar a un nivel ajustado a su
experiencia y al proyecto.
A menudo hay más de un modo de realizar una tarea. Tu papel es ayudar al cliente a explorar las
opciones realizando preguntas que le ayuden a considerar alternativas. Ten en cuenta que lo que
puede resultar obvio para ti quizá no funcione para tu cliente, para su experiencia y sus recursos.
Por ejemplo: la recogida de materiales recién impresos de la imprenta en su coche no es fácil si no
sabe conducir. Cuando el cliente haya diseñado el plan que mejor se adapte a sus circunstancias,
ayúdale a ser especíﬁco sobre lo que debe suceder. La ventaja añadida de pensar en escenarios
alternativos es que, si se produce un evento inesperado, ya tendrá algunas ideas acerca de
diferentes opciones.
Es esencial que tu cliente comprenda y acepte que los planes rara vez se cumplen. A menudo se
dan reacciones y circunstancias inesperadas que no podrían haberse planiﬁcado, pero sí tenido
en cuenta en planes alternativos. Por ejemplo: el consentimiento para un cambio de uso de una
propiedad alquilada puede llegar demasiado pronto, por lo que el cliente deberá adelantar sus
planes o pagar el alquiler y los intereses por un local vacío si decide esperar a la fecha de apertura
prevista.
¡No planifcar es
planifcar el fracaso!
No podemos predecir
el futuro.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
99
Posibilitar el cambio
Otros sucesos pueden ser más impredecibles. Por ejemplo, el fallecimiento de un familiar puede
detener las acciones o hacer que tu cliente desee continuar más lentamente. Pensar en todas las
opciones en las primeras fases de la planiﬁcación será un recurso muy valioso cuando surjan los
imprevistos.
5.4.3 Comprensión de los riesgos asociados y planifcación de
contingencias
En ocasiones pueden darse riesgos obvios en un curso concreto de acciones. Tu tarea como
asesor es asegurarte de que el cliente ha tenido en cuenta esos riesgos y ha considerado las
contingencias para minimizar dichos riesgos.
Dependiendo del tamaño del proyecto, los riesgos pueden considerarse insigniﬁcantes o
importantes. Es necesario que te asegures de que el cliente ha tenido en cuenta los riesgos
posibles.
Los riesgos no siempre se derivan de accidentes. Por ejemplo, existe el riesgo de que la persona
que coloca las alfombras no llegue a tiempo, lo que tendrá un efecto evidente en la entrega del
equipo; o puede que este llegue demasiado pronto y sea entonces el cliente el que se enfrente a
un problema para almacenarlo.
5.4.4 Obtención de los recursos sufcientes para implementar el plan
Dependiendo del tamaño de la tarea que tenga que llevarse a cabo, se necesitará una
cantidad diferente de recursos. Puede variar, por ejemplo, la necesidad de mano de obra o los
conocimientos legales precisos. Tu función será asegurarte de que el cliente ha tenido en cuenta
qué recursos necesitará y dónde puede obtenerlos.
En la página 101 encontrarás una herramienta que te servirá para ayudar a tu cliente a considerar
la implementación de sus acciones.
En primer lugar, ayuda a tu cliente a especiﬁcar:
la tarea especíﬁca en sus objetivos SMART, •
las capacidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo la tarea y •
la persona encargada de asegurarse de que la tarea se lleva a cabo. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
100
Posibilitar el cambio
En segundo lugar, ayuda a tu cliente a calcular:
el coste (o los posibles costes) de la implementación, utilizando para ello un trozo de papel o •
una hoja de cálculo; y
el tiempo de duración, que debería haberse identiﬁcado en el objetivo SMART. •
¿Qué prioridad tiene la tarea? Determinarlo es especialmente útil cuando tu cliente tiene que
afrontar varias al mismo tiempo. Establecer prioridades le ayudará a abordar las tareas por orden
de necesidad. Utiliza el baremo que preﬁeras: tal vez quieras dar prioridad a las tareas como “alta” o
“baja”, o utilizar una escala del 1 al 4 (donde 1 es la tarea más importante).
Al tener en cuenta el riesgo, deberías ayudar a tu cliente a identiﬁcar:
el riesgo, •
el nivel del riesgo y •
la probabilidad del riesgo. •
Puedes emplear para ello una escala de “probable” o “improbable”. Determina también cuál puede
ser el impacto del riesgo. Asimismo, tendrás que ayudar a identiﬁcar al menos una estrategia para
enfrentarse al riesgo en caso de que se produzca.
Finalmente, deberías ayudar a tu cliente a identiﬁcar cualquier dependencia o información
adicional que pueda resultarle útil para cada tarea.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
101
Posibilitar el cambio
Riesgo/nivel/
impacto
No tener una caja/
bajo/difícil retirar
dinero.
Sin seguro no
puedo ejercer
como taxista,
luego no genero
ingresos.
Notas (incluyendo
dependencias)
Considerar una de
segunda mano.
Esto es tan urgente
que probablemente
no tenga tiempo
para hacer
comparaciones y
buscar productos
más favorables.
Prioridad
Alta.
Muy alta.
Coste/
duración
90–120 €
A ﬁnales de la
próxima semana.
Inseguro.
Lo necesito hoy.
Estrategia para
riesgo
Darle tiempo a
Manuel para que
encuentre una.
Ponerme manos a
la obra ya.
¿Quién es el
resposable?
Manuel, el
gerente de la
tienda.
Yo mismo.
Habilidades
requeridas
Conocimientos
en cajas y en para
qué serán usadas.
Uso de internet,
teléfono.
Tarea
Comprar
una caja
registradora.
Comprar un
seguro para
taxistas.
El proceso de planifcación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
102
Posibilitar el cambio
5.5 Resumen: resolución de problemas,
planifcación de acciones e implementación de
planes
Tu papel es asesorar al cliente para que se valga por por sí mismo, ayudándole a:
Desarrollar técnicas de resolución de problemas que puedan ser utilizadas para identiﬁcar la •
causa original del problema.
Comprender e identiﬁcar las tareas y objetivos SMART. •
Implementar tareas y acciones teniendo en cuenta planes alternativos y variables; estar •
preparado para realizar cambios en el plan.
Deberás personalizar el soporte y la asesoría que ofreces para:
satisfacer las necesidades del cliente y •
adaptarse al tamaño del problema o de la tarea. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
103
Capítulo 6
Respaldar el desarrollo del
cliente y proporcionar servicios
de apoyo
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
104
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
6.1 Introducción
6.2 Cómo utilizar esta sección de la guía de estudio
A estas alturas creerás que has analizado el negocio potencial o existente y al personal de la
empresa y que has ofrecido recomendaciones y acciones sólidas. También creerás que has
comunicado estas recomendaciones y acciones de forma eﬁcaz, personalizando tu estilo según el
cliente. Pero, ¿cómo ayudarás a tu cliente a...
... actuar? •
... valorar su capacidad y nivel de compromiso para cambiar y llevar a cabo acciones? •
... aumentar su autoconﬁanza y autonomía? •
Esta sección de la guía de autoaprendizaje te ayudará a identiﬁcar cómo has contribuido a
desarrollar la autonomía del cliente para permitirle actuar independientemente, mediante el
establecimiento de desafíos e inspirándole y facilitándole la realización de acciones.
En esta sección se te pedirá que reﬂexiones sobre tu experiencia como asesor hasta la fecha.
Incluso si solo tienes unos pocos clientes, deberías ser capaz de reﬂexionar sobre la forma en que
se comportan y responden a los desafíos, conocimientos, ayuda e inspiración que les proporcionas.
Piensa en algunos de tus casos y proyectos al rellenar la tabla de las siguientes páginas.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
105
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
¿Cómo supiste que tu cliente
estaba listo para actuar,
comprometido y preparado para
realizar cambios?
Por ejemplo, recursos y compromisos
presupuestarios, evidencia de
compromiso por parte de la dirección
superior, ¿cómo fue para ellos salir de
la zona de confort?
¿Qué te hizo pensar que un
cliente no estaba preparado para
llevar a cabo acciones y cambios?
Por ejemplo, ¿a qué sonaba su
indecisión? ¿Se trataba de problemas
reales o aparentes? ¿Se analizaron
los riesgos? ¿Las excusas tenían
una historia o se identiﬁcaron
recientemente?
¿Qué hiciste para apoyar al
cliente en sus cambios, teniendo
en cuenta sus modos de hacer
negocios y su forma de pensar?
Caso 1:
Caso 1:
Caso 1:
Caso 2:
Caso 2:
Caso 2:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
106
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
¿Has necesitado coordinar otros
servicios de apoyo empresarial
con el cliente o en su nombre?
¿Qué supuso esto? ¿Cómo
adquirió conﬁanza el cliente para
responsabilizarse de los procesos?
¿Cuáles fueron los pasos atrás en el
proceso y cómo se superaron?
Caso 1:
Caso 2:
¿Cómo adquirió el cliente
la confanza necesaria para
actuar de forma independiente,
desarrollar sus propias acciones
y responsabilizarse realmente de
ellas?
Caso 1:
Caso 2:
¿Cuáles crees que fueron los
motivos reales para resistirse a
cambiar o a actuar?
¿Estaban relacionados con su bagaje
emocional, diferentes objetivos de su
equipo, falta de visión u otra cosa?
Caso 1:
Caso 2:
Cuando tus clientes han sufrido
un parón o un retraso y una
pérdida de su confanza, ¿cómo
logras recobrar el impulso y
aumentar su nivel de confanza?
Caso 1:
Caso 2:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
107
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
6.3 Identifcación de las necesidades de formación
6.3.1 Herramienta de soluciones de formación
Aunque tu cliente es a menudo el principal, o único, director de la empresa, no siempre es posible
para él desarrollar por su cuenta las acciones identiﬁcadas de forma inmediata. Puede que necesite
la ayuda de socios o desarrollar nuevas capacidades para realizar los cambios que le permitirán
sobrevivir y triunfar.
A partir del análisis empresarial, tu cliente y tú mismo deberíais ser capaces de identiﬁcar:
las necesidades de la empresa, •
la ausencia de capacidades y •
las necesidades de formación para mantener y mejorar la competitividad. •
A continuación te ofrecemos una sencilla herramienta de soluciones de formación que te ayudará
a presentar al cliente una selección imparcial de proveedores de formación y, también...
los costes estimados, •
los estilos propuestos, •
la duración de la formación y •
la amortización probable de la inversión. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
108
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
Necesidades
empresariales
identifcadas en el
análisis empresarial y
mejoras previstas
Detalles de las
soluciones de
formación
¿Quién debe
recibir la
formación?
Requisitos
del servicio
(metodología,
lugar, duraciones,
etc.)
Proveedores de
formación
Costes
previstos
Amortización
prevista de
la inversión y
periodo para
ROI
Inmediata (1-3 meses)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
109
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
Supporting Client Development and Providing Support Services
6-8 | How to be a Brilliant Community Based Business Adviser
6.5
The Learning Styles of Your Clients
It’s important to understand the diﬀerent situations in which your client learns best. Most
individuals will have a preferred method of learning; for example, ‘learning by doing’, where
someone is happy to dive in and be ‘hands on’. Others are more comfortable understanding the
theory ﬁrst, by reading the instructions, or taking expert advice before tackling a project. As their
adviser, you need to be able to identify what will work and in what situations, in order to enable
the client to act for themselves.
Here, we shall explore the leading models of learning styles, proposed by David Kolb in 1984.
The model below shows a learning cycle and associated learning styles. Each individual will have
a preference for one particular style of learning, dependent upon the context in which they are
learning.
Concrete
experience (1)
Forming abstract
concepts (1)
Testing in new
situations (1)
Observation and
refection (1)
Experiencia
concreta (1)
Puesta a prueba de las
nuevas situaciones (4)
Observación y
refexión (2)
Formación de conceptos
abstractos (3)
6.4 Los estilos de aprendizaje de tus clientes
Es importante identiﬁcar las situaciones en las que tus clientes aprenden mejor. La mayoría de las
personas tienen un método de aprendizaje preferido; por ejemplo, “aprender mediante la práctica”,
si una persona desea ponerse cuanto antes manos a la obra. Otros se sienten más cómodos si
primero conocen la teoría, mediante la lectura de instrucciones o recibiendo una asesoría experta
antes de emprender un proyecto. Como su asesor, deberás ser capaz de identiﬁcar qué método
funcionará mejor y en qué situaciones, para conseguir que el cliente actúe por sí mismo.
Aquí exploraremos los principales estilos de aprendizaje propuestos por David Kolb en 1984. El
siguiente modelo muestra un ciclo de aprendizaje y los estilos de aprendizaje asociados. Cada
persona preferirá un estilo concreto de aprendizaje, en función del contexto en el que se realice la
formación.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
110
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
6.4.1 Ciclo de aprendizaje de Kolb
Hay cuatro estilos de aprendizaje principales que son combinaciones del ciclo de aprendizaje
anterior y que pueden resumirse del siguiente modo:
Pragmático 1. (3 y 4)
Clientes que disfrutan de la aplicación de lo aprendido. A menudo disfrutan en talleres,
seminarios y trabajos para casa. Suelen preguntarse a sí mismos: “¿cómo puedo utilizar esto?”
Normalmente, están muy orientados a tareas y preﬁeren trabajar para solucionar el problema
en cuestión.
Refexivo 2. (1 y 2)
Clientes a los que les gusta pensar sobre las cosas y observar antes de actuar. A menudo, su
reﬂexión puede malinterpretarse como pereza o inactividad. Parte del trabajo del asesor es
ofrecer el espacio y los recursos para la reﬂexión, al tiempo que fomentar la acción.
Teórico 3. (2 y 3)
Clientes a los que, normalmente, les gusta conocer las teorías subyacentes y que solicitan
ayuda para entender todos los detalles del proyecto. El papel del asesor incluye ofrecer la
información solicitada y ayudar a planiﬁcar un calendario de acciones. A menudo, los teóricos
son considerados personas lentas, cuya respuesta a la necesidad empresarial puede retrasarse
mientras aprenden todo lo posible acerca del proyecto. Hablar con otras personas, incluso
expertos, en talleres y seminarios, no siempre es bien recibido por parte de los teóricos.
Activista 4. (1 y 4)
Clientes a los que les gusta tener una formación práctica mientras hacen cosas. En los
negocios, la “inmersión” puede ser una táctica beneﬁciosa y peligrosa al mismo tiempo. Parte
del trabajo del asesor es animar al cliente a analizar los riesgos y a anotar los resultados y los
datos recopilados. Al activista, los manuales de instrucciones, las lecturas y los informes a
menudo le parecen un paso atrás, pues confía en su instinto y está orientado a las tareas.
Para cada estilo de aprendizaje, ¿podrías...
... identiﬁcar a un cliente que haya mostrado ese estilo? a)
... describir cómo personalizaste tu enfoque para ayudarle a tomar el control? b)
... anotar todo lo que funcionó bien con ese cliente? c)
Es posible que un mismo cliente haya mostrado más de un estilo.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
111
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
Pragmático
Cliente:
Teórico
Cliente:
Refexivo
Cliente:
Activista
Cliente:
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
112
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
6.5 Diferentes modos de apoyo empresarial
Polo y Mar comenzaron su andadura empresarial hace unos meses con mucho esfuerzo e ilusión
por desarrollar sus inquietudes, tanto profesionales como personales. Algo que no sería posible sin
el gran apoyo de sus respectivas familias. Ellas mismas aﬁrman: “creemos ﬁrmemente que el pilar
fundamental de toda persona es la familia y, en nuestro caso, nos consideramos afortunadas de
contar con ellas de forma incondicional. Creen en este proyecto tanto como nosotras”.
A principios de año dieron forma a su proyecto con MOTIVA CEV (Complementos Educativos de
Vanguardia MOTIVA). Ajenas al mundo empresarial, pues fueron trabajadoras asalariadas durante
más de 20 años, buscaron información, asesoramiento y todo el apoyo necesario para salir al
mercado en una situación económica compleja. Pero ni la crisis ni las diﬁcultades propias de la
edad fueron impedimento para iniciar este nuevo reto. “En este corto período de tiempo hemos
conocido gente muy interesante, que son nuestra fuente de conocimiento e inspiración. Ha sido y
está siendo en todo momento muy enriquecedor.”
La iniciativa de estas emprendedoras surgió de su motivación, del deseo de aportar su grano
de arena y contribuir a la mejora tan ansiada y debatida de la educación en España. Tanto su
formación como su experiencia laboral las capacitan para ofrecer un servicio de calidad en una
sociedad cada vez más competitiva. Tienen un claro objetivo: “educar mirando al futuro”.
MOTIVA CEV tiene un carácter proactivo y una misión clara: contribuir al desarrollo de habilidades,
valores y actitudes de forma global.
MOTIVA CEV arranca con paso ﬁrme, con muchas ideas y con un gran equipo humano para el
crecimiento de la empresa. “Ante todo valoramos a las personas, su capacidad de esfuerzo y la gran
ilusión que han puesto en este proyecto común.”
Tres años de pesquisas y análisis de la situación educativa en nuestro país y, concretamente, en
nuestra comunidad autónoma, les hicieron tomar conciencia de la problemática educativa en
general. Tras analizar y valorar distintos programas educativos que complementaran la formación
que actualmente se oferta en los colegios, descubrieron un programa de desarrollo cognitivo
de reciente implantación en nuestro país: el Sistema UCMAS (Concepto Universal de Aritmética
Mental). UCMAS viene arropado por su red global en más de 40 países y fundamentado en
estudios cientíﬁcos de distintas universidades americanas y asiáticas.
Se trata de una metodología especíﬁca para el desarrollo de habilidades innatas en niños de 5 a 13
años que trabaja fundamentalmente el hemisferio derecho del cerebro y facilita un “entrenamiento
6.5.1 Evolución de la persona emprendedora desde la fase previa a la
puesta en marcha
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
113
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
mental” que tiene múltiples beneﬁcios, como la mejora de la atención, el incremento de la
capacidad de concentración, la estimulación de la memoria visual y auditiva y, entre otros, el
fomento de la autoconﬁanza. Como madres, además de profesionales, ven en este método un
aditamento idóneo para la formación reglada en los colegios.
Hoy en día, en el ámbito escolar preocupa, entre otros aspectos, el fracaso escolar, la disrupción en
las aulas, la pérdida de autoridad del profesorado, la carga de tareas escolares y la falta de esfuerzo
y disciplina de los estudiantes. Tras el análisis de necesidades realizado, MOTIVA CEV quiere aportar
su formación, profesionalidad y recursos didácticos para conseguir una mejoría de nuestro sistema
educativo actual, de la que los niños serán los grandes beneﬁciarios.
El programa está teniendo muy buena acogida en toda la comunidad educativa. “Los
mayores obstáculos son dar a conocer un concepto nuevo y el que los recortes en momentos
especialmente delicados casi siempre van para educación.” Sin embargo, la demanda ha superado
las expectativas para este primer año y están muy orgullosas de sus comienzos. “En la actualidad
proyectamos nuestro negocio a nivel provincial pero nuestro objetivo es poder abarcar muy
pronto toda la Comunidad.”
Polo y Mar saben perfectamente qué y cómo quieren ofertar sus servicios: “con la calidad y el
respeto de una tarea eﬁciente”, esta es su mayor motivación.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
114
Respaldar el desarrollo del cliente y proporcionar servicios de apoyo
6.6 Resumen
Aprender a identiﬁcar las señales de acción e inacción del cliente. •
Ayudar a los clientes a cubrir sus déﬁcits de formación y conocimientos. •
Conocer los diferentes estilos de aprendizaje de los clientes. •
Conocer las diferentes necesidades de apoyo de los clientes: ser un camaleón. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
115
Capítulo 7
Conocimientos clave
Algunos conocimientos e ideas adicionales para
ayudarte a asesorar en áreas clave de negocio
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
116
Conocimientos clave
A
Visión estratégica
1 ¿Por qué algunas pequeñas empresas tienen
éxito cuando otras fracasan?
Algunos negocios fracasan porque:
no conocen bien las necesidades y deseos de los clientes •
se quedan sin dinero •
gastan demasiado tiempo en actividades que no aportan valor •
Algunos negocios tienen éxito porque se centran en:
lo que aporta valor •
comunicarse correctamente •
gestionar su dinero •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
117
Conocimientos clave
2 ¿Cuáles son los puntos fuertes de las pequeñas
empresas en comparación con las grandes
organizaciones?
3 ¿Cuáles son los puntos débiles de las pequeñas
empresas en comparación con las grandes
organizaciones?
La ﬂexibilidad y la capacidad para llevar nuevos productos al mercado de forma muy rápida. •
La buena motivación de los gerentes, que suelen poseer una buena idea de adónde quieren •
llegar y están dispuestos a hacer que las cosas sucedan mediante pruebas y mejoras.
La agilidad: pueden dar respuesta de forma rápida a los cambios en el panorama empresarial, •
especialmente en lo relativo a las necesidades de los clientes y la competitividad.
falta de experiencia en la dirección •
falta de dinero para investigación, desarrollo y marketing •
falta de credibilidad suﬁciente para tratar con algunos grupos de clientes •
(Ten en cuenta el sector del mercado, el potencial de crecimiento, las
fases de crecimiento, las capacidades y estilos de la dirección)
(Ten en cuenta el sector del mercado/potencial de crecimiento/fases de
crecimiento/capacidades y estilos de la dirección)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
118
Conocimientos clave
4 Explicar los objetivos empresariales clave de los
propietarios o directores de pequeñas empresas
y la forma en que estos objetivos afectan a las
personas que dependen de ese éxito empresarial
5 ¿Cómo puedes ayudar a las empresas a superar
los cambios políticos y sociales y los desafíos
económicos, geográfcos y tecnológicos a los que
se enfrentan?
No hay objetivos empresariales comunes, pues varían en función del tamaño, sector y motivación.
No obstante, entre los objetivos más frecuentes de los propietarios de pequeñas empresas se
incluyen:
Ganar dinero y mantener una vida desahogada. A menudo, los empleados acaban •
desilusionados por la falta de crecimiento de la empresa y por la inseguridad que esto
comporta.
Convertirse en los mejores en un sector. La estabilidad ﬁnanciera de la empresa puede •
convertirse en inestabilidad en la búsqueda de la excelencia, que puede poner nerviosos a
proveedores y empleados.
Desarrollar estrategias de salida. Muchos propietarios aspiran a crear su propio negocio y •
marca para venderlas, lo que puede animar a clientes y a empleados.
Es importante ayudar a identiﬁcar las carencias y las tendencias relevantes para tu cliente en los
aspectos políticos, sociales, económicos, geográﬁcos y de cambios tecnológicos, para ayudarle a
aprovechar sus puntos fuertes y a que sea capaz de ofrecer una respuesta cuando no disponga de
los recursos necesarios.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
119
Conocimientos clave
6 ¿Cómo se relacionan y se apoyan entre sí las
diferentes funciones de la empresa (incluyendo
planifcación empresarial, fnanzas, ventas y
marketing y gestión empresarial)?
7 Identifcar los principales indicadores de
rendimiento empresarial para la pequeña empresa,
incluyendo el nivel de relevancia para el negocio
de tus clientes
Lo ideal para proveer impulso y un hilo conductor en la actividad empresarial es poder enlazar
las diferentes herramientas de gestión, como el cuadro de mando integral (CMI), la visión, las
ﬁnanzas, el marketing, la formación y la dirección. Para tus clientes, como pequeñas empresas,
esta interacción se suele llevar a cabo de un modo muy informal. No obstante, es importante
asegurarte de que existan estos vínculos entre las principales funciones de la empresa para
aumentar su competitividad.
Existen muchos sistemas de medición. La combinación de los aspectos importantes es única para
cada empresa.
A continuación te ofrecemos algunos ejemplos:
El beneﬁcio (ofrece una indicación de la salud de la empresa). •
Los fujos de tesorería (ofrecen la medida del efectivo disponible). •
El crecimiento de las ventas. •
La situación de los mercados ﬁnancieros. •
Los productos rechazados (pueden ofrecer una indicación del nivel de eﬁciencia). •
Los días de baja laboral por enfermedad del personal (pueden ofrecer una indicación de la •
moral y el bienestar de los empleados).
Los días dedicados a realizar una encuesta para convertir más tarde esa consulta en una venta •
(puede medir la eﬁcacia de las ventas).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
120
Conocimientos clave
8 Describir las características y ventajas principales
de las normas por las que las pequeñas empresas
pueden medirse
9 Explicar las ventajas y desventajas de utilizar
diferentes técnicas analíticas y de diagnóstico
TQM y EFQM ofrecen procesos para mejorar la calidad (gestión total de la calidad, marco •
europeo para la gestión de la calidad).
Las normas ISO 9000 indican que una empresa cuenta con medidas establecidas para asegurar •
una calidad consistente.
Ventajas: Rápido y fácil de entender, puede resaltar problemas reales de una
organización y promover un cambio. Sé especíﬁco.
Desventajas: A menudo puede aplicarse de forma inadecuada, mediante generalizaciones y
declaraciones sin sentido.
El análisis PESTLE puede ofrecer una aproximación sobre la forma en que la empresa encaja en el
entorno. No obstante, requiere de unos conocimientos amplios del mundo en su conjunto.
9a Análisis DAFO (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas)
9b Análisis PESTLE (Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y
Medioambiental)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
121
Conocimientos clave
10 Explicar las técnicas para ayudar a los clientes a
aceptar y gestionar el cambio
Obteniendo el compromiso de los propietarios. •
Obteniendo la comprensión de los agentes clave. •
Implicando al personal a lo largo del proceso de cambio. •
Utilizando el proceso DIDPAC (consulta la sección 2) para ofrecer una motivación clara e inﬂuir •
en el cambio.
El análisis de riesgos debería realizarse considerando el peor escenario, el mejor escenario e,
incluso, en el caso de que no se produjera ninguna acción. Cada escenario deberá tratarse con el
cliente en profundidad.
Las ventajas deberían identiﬁcarse claramente para los tres escenarios de riesgo para evaluar el
valor del cambio propuesto.
Los gerentes suelen tener diferentes objetivos. Tal vez busquen una salida en lugar de crecimiento,
o efectivo en lugar de inversión. El trabajo del asesor es descubrir cualquier objetivo o motivación
oculta y trabajar con el cliente para acordar un proyecto beneﬁcioso para ambos.
10a La superación de las barreras y obstáculos
10b La comparación de riesgos y benefcios
10c Las actitudes del gerente respecto de la estrategia
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
122
Conocimientos clave
11 ¿Dónde pueden los clientes obtener asesoría
especializada sobre estrategia (cuando sea
preciso)?
Redes de aprendizaje entre empresas •
Empresas dedicadas a la formación en liderazgo y dirección •
Auto aprendizaje •
Cámaras de comercio •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
123
Conocimientos clave
B
Finanzas y contabilidad
1 ¿Cuáles son los diferentes tipos de sistemas
contables?
2 Describir diferentes tipos de estados fnancieros
Entre los sistemas sobre papel se incluyen Simplex y libros de tesorería similares que ofrecen
información de precisión variable sobre ﬂujos de tesorería y, si se manipulan, también información
adicional sobre la gestión. No obstante, la mayor parte de las empresas comienzan trabajando con
software informático o poniendo su sistema contable en manos de un contable o departamento
de contabilidad especializado y, a menudo, externo.
Si los datos se introducen correctamente, paquetes informáticos como Sage, Pegasus, Quick Books,
Microsoft Dynamics NAV y MYOB pueden ofrecer una amplia gama de información ﬁnanciera para
controlar el nivel de conformidad y de dirección de la empresa.
Las previsiones de ﬂujo de tesorería ofrecen una visión de los superavits y déﬁcits de tesorería •
de una empresa; pueden utilizarse para identiﬁcar cuándo y durante cuánto tiempo habrá un
superávit de tesorería disponible para su inversión.
La cuenta de beneﬁcios y pérdidas ofrece una indicación del beneﬁcio obtenido y del dinero •
disponible para inversiones a largo plazo.
Los balances de ejercicios ofrecen una visión del pasivo y del activo de una empresa, así como •
de su valor neto total.
Sistemas manuales o sistemas informáticos que incluyen información
precisa para el registro, seguimiento y generación de informes acerca de
cómo se gestionan las ﬁnanzas de una empresa.
Incluyendo previsiones de ﬂujo de tesorería, cuentas de beneﬁcios y
pérdidas, balances de ejercicios e indicadores de rendimiento que le
permitirán evaluar la posición ﬁnanciera actual de una empresa.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
124
Conocimientos clave
3 Ratios clave
GPM = Volumen de negocio – coste de las ventas expresado como un porcentaje del volumen de
negocio, normalmente para un periodo determinado; por ejemplo, un trimestre.
NPM = Volumen de negocio – (coste de esas ventas + gastos generales por esas ventas) expresado
como un porcentaje del volumen de negocio, normalmente para un periodo determinado; por
ejemplo, un trimestre.
El volumen de negocio necesario para hacer frente a los gastos generales de las ventas.
Normalmente se indica antes de la retirada o después de la retirada anticipada para autónomos y
sociedades .
El apalancamiento es la relación entre la deuda (dinero pedido a préstamo, deudas a proveedores,
préstamos, etc.) y el activo neto (inversión de accionistas, superávit por beneﬁcios)
Un apalancamiento alto signiﬁca que la empresa debe mucho dinero y que puede verse afectada
por los tipos de interés. Normalmente se experimenta en momentos con altos niveles de inversión
o préstamos para mejorar la liquidez en momentos de necesidad.
La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias,
consideradas durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo durante un período (venta,
expediciones...) entre el valor del inventario medio de ese mismo período.
Una rotación lenta signiﬁcará que el efectivo se está acumulando en dicho stock, lo que impide
generar ﬂujos de tesorería y, a su vez, ralentiza las inversiones o la posición de liquidez.
3a Margen de benefcio bruto, siglas en inglés GPM (el porcentaje
del benefcio bruto respecto del volumen de negocio)
3b Margen de benefcio neto (el porcentaje del benefcio neto
respecto del volumen de negocio)
3c Umbral de rentabilidad (el nivel de volumen de negocio necesario
para que la empresa tenga un equilibrio fnanciero)
3d Apalancamiento (la relación entre la deuda y el activo neto)
3e Rotación del inventario (la velocidad a la que se vende el stock)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
125
Conocimientos clave
Hay muchas organizaciones que pueden ayudarte con perﬁles de pequeñas empresas de
diferentes sectores. El uso de los datos recopilados de la relación con el cliente y su comparación
con la información de referencia, por ejemplo, de las organizaciones comerciales o de las cámaras
de comercio, permite al asesor ofrecer información sobre cómo está funcionando esa empresa en
comparación con otras del sector y/o de la región. Esto debería ayudar a determinar si hay lugar
para aumentar la cuota de mercado o para hacer mejoras.
Esta ratio mide cómo de rápido se colecta efectivo de los deudores de la empresa. Los días de
deuda acumulada indican el tiempo necesario, de media, para que la empresa reciba un pago.
Las empresas intentan reducir este valor, a menudo contando este factor como un indicador de
rendimiento clave (KPI) para liberar efectivo para sus inversiones.
3f Días en rotación de cuentas por cobrar (cuánto tiempo, de media,
se debe dinero a la empresa)
Indica el grado (número de veces) por el que los derechos de los acreedores, a corto plazo, se
encuentran cubiertos por los activos que se convierten en efectivo (activos circulantes) en un
periodo, más o menos, igual al vencimiento de las obligaciones.
3g Razón corriente (RC, la relación entre los activos circulantes y el
pasivo circulante)
Mide la capacidad más inmediata que posee una empresa para enfrentar sus compromisos a corto
plazo. Se diferencia de la razón circulante en que elimina las partidas menos líquidas, es decir,
las características dentro de un balance general menos propensas a transformarse en capital o
circulante.
3h Razón ácida rápida (RA, la relación entre los activos circulantes,
excepto stock, y el pasivo circulante)
El rendimiento del capital invertido (ROCE) es la tasa de rendimiento que obtiene una empresa
sobre el capital total invertido en la empresa. En el capital se incluirán todas las fuentes de
ﬁnanciación (fondos de accionistas + deuda). Para ser consistente en este apartado, el rendimiento
debería obtenerse antes de intereses (devolución a prestamistas) e impuestos.
3i Rendimiento del capital invertido. ROCE (el benefcio de la
empresa comparado con el capital utilizado por la empresa)
4 ¿Cómo califcar el rendimiento en comparación
con las referencias para los sectores adecuados?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
126
Conocimientos clave
5 ¿Cuáles son los niveles adecuados de impuestos
sobre sociedades, IVA y seguros sociales para las
empresas y sus trabajadores?
Los impuestos son algo inherente a la sociedad moderna. Todos los países cuentan con algún tipo
de legislación tributaria y aunque muchos entienden que solo pagan impuestos quienes hacen la
declaración de la renta, lo cierto es que todos pagamos algún tipo de tributo desde el momento
en el que adquirimos cualquier bien. Todo gracias al IVA o Impuesto sobre el Valor Añadido.
En primer lugar, conviene aclarar que los impuestos son en realidad un tipo de tributo que se
satisface cuando se realiza o cumple el hecho imponible, que es lo que da lugar al pago de un
impuesto.
Entre otros, se listan los siguientes:
IVA
Las personas físicas o jurídicas que tengan la condición de empresarios o profesionales y realicen
las entregas de bienes o presten los servicios sujetos al impuesto deberán de estar inscritos en el
registro del IVA.
Hay tres tipos de IVA:
El tipo impositivo general, actualmente en el 18 %. Este es el tipo que la mayoría de las
empresas deben cargar en los productos y servicios que venden.
El tipo impositivo reducido (A), actualmente en el 8 %. Algunos productos y servicios tienen
un tipo inferior de IVA, como el combustible doméstico, las instalaciones de ahorro de energía, la
renovación de viviendas o los productos anticonceptivos, incluyendo los preservativos.
El tipo impositivo reducido (B), actualmente en el 4 %. Entre estos productos y servicios se
encuentran los seguros, algunos servicios médicos y dentistas y algunos tipos de educación y
formación.
Consulta: LEY 37/1992, de 28 de diciembre, del impuesto sobre el valor añadido.
IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES
El impuesto de sociedades es un tributo de carácter periódico, proporcional, directo y personal.
Grava la renta de las sociedades y demás entidades jurídicas y está regulado por el Real Decreto
Legislativo 4/2004.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
127
Conocimientos clave
Los sujetos pasivos del impuesto son todas las personas jurídicas (sociedad, asociación,
fundación, etc.) que maniﬁesten su capacidad económica obteniendo una renta. A su vez, es un
complemento del impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF), al constituir una retención
en la fuente respecto de las rentas del capital obtenidas por las personas físicas a través de su
participación en entidades jurídicas.
IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS
Se puede considerar el impuesto por excelencia y, de hecho, la declaración de la renta es lo que
la mayoría de contribuyentes entiende por “pagar impuestos”. En este caso, lo que se grava son las
rentas que ha obtenido una persona durante un ejercicio ﬁscal, tanto las de trabajo como las de
capital. Se barema en función de una escala.
Consulta: LEY Ley 35/2006 de 28 de noviembre, del IRPF
SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL
El sistema de seguridad social es, en todos los países, complejo y difícil de entender para muchos.
Pero desde el lugar que ocupemos, seamos un trabajador, un autónomo o un empleador, estamos
obligados a aportar a este sistema. Por ello es importante informarse sobre él.
Hay tres conceptos básicos de los que debemos partir:
Las cuotas de cotización •
Los tipos de cotización •
Las bases de cotización •
Cuotas de cotización:
Las cuotas son las cantidades a ingresar a la Seguridad Social. Dentro de la cuota se puede
distinguir la cotización por diferentes conceptos.
Tipos de cotización:
Es la cuantía por la que se ha de cotizar, es decir, los porcentajes establecidos por el Gobierno y
que varían, según la contingencia protegida, sobre una cantidad que está determinada por la
remuneración del trabajador (base de cotización).
Consulta en la Seguridad Social: http://www.seg-social.es/
COTIZACIÓN A AUTÓNOMOS
El trabajador autónomo está obligado a cotizar desde el primer día del mes en que inicia su
actividad. La obligación subsiste mientras el trabajador desarrolla su actividad, incluso durante las
situaciones de incapacidad temporal, riesgo durante el embarazo y maternidad.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
128
Conocimientos clave
La obligación termina el último día del mes en que el trabajador ﬁnaliza su actividad por cuenta
propia, siempre y cuando comunique su baja dentro del plazo. En caso contrario, sigue obligado a
cotizar hasta el último día del mes de comunicación de la baja, salvo que se justiﬁque el cese en la
actividad. Es importante, por tanto, que el trabajador autónomo no olvide comunicar a la Tesorería
General de la Seguridad Social su cese en la actividad dentro de los 6 días naturales siguientes a
dicho cese.
La base de cotización de los trabajadores que a 1 de enero de 2010 tengan edad inferior a
cincuenta años será la elegida por ellos dentro de la bases mínima (841,80 euros) y máxima
(3.198,00 euros). A dicha base se le aplicará el tipo de cotización del 29,8%. En el supuesto que el
trabajador no se acoja a la protección por incapacidad temporal, el tipo será del 26,5%:
Bases de cotización:
La base de cotización en el Régimen General, para todas las contingencias, está integrada por
la remuneración total, cualquiera que sea su forma y denominación, que mensualmente tenga
derecho a percibir el trabajador, o la que realmente perciba, de ser esta superior, en el mes al que
se reﬁere la cotización.
Grupo de
cotización
Categorías profesionales Bases mínimas
euros/mes
Bases máximas
euros/mes
Ingenieros y licenciados. Personal de alta
dirección no incluido en el artículo 1.3.c
del Estatuto de los Trabajadores
Ingenieros técnicos, peritos y ayudantes
titulados
Jefes administrativos y de taller
Ayudantes no titulados
Oﬁciales administrativos
Subalternos
Auxiliares administrativos
Oﬁciales de primera y segunda
Oﬁciales de tercera y especialistas
Peones
Menores de 18 años
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.031,70
855,90
744,60
738,90
euros/día
24,63 106,60
euros/día
3.198,00
1
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
129
Conocimientos clave
6 Describir las fuentes y tipos de fnanciación
disponibles para satisfacer las necesidades de las
empresas, incluyendo...
Capital riesgo
El capital riesgo es un instrumento de ﬁnanciación, pues la sociedad receptora obtiene una
provisión de recursos que necesita para el comienzo o desarrollo de su actividad.
El capital riesgo se articula mediante la toma de participación en el capital social de la empresa
objeto de la inversión, normalmente a través de la compra de acciones.
Es una forma de canalizar el ahorro que permite suplir la falta de ﬁnanciación propia de la pyme.
El precio para la sociedad receptora es casi nulo, pues se limita a dejar entrar en su accionariado a
la sociedad inversora, si bien es normal que la sociedad receptora se haga cargo de los costes que
ocasiona la entrada de la sociedad inversora en su capital.
El tipo de empresas en las que se invierte: normalmente son de pequeña y mediana dimensión,
porque son las que mayores posibilidades de expansión y desarrollo ofrecen.
Business Angels
Se trata de personas físicas con un amplio conocimiento de determinados sectores y con
capacidad de inversión que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial
de crecimiento en sus primeras etapas de vida, aportando capital y valor añadido a la gestión. Los
business angels se diferencian de los inversores tradicionales y del capital riesgo en su implicación
en la gestión de la empresa.
Bancos/cajas de ahorro
Normalmente, aportan dinero mediante préstamos y cuentas de empresa, a las que añaden una
comisión de servicio e intereses por dichos servicios. Deberá presentarse un aval con un activo
tangible, como por ejemplo, una casa.
Factoring
Ofrece un buen ﬂujo de tesorería a un negocio y supone la venta de la factura a un agente que
transferirá al empresario un alto porcentaje de la factura y se encargará del cobro del total de la
factura por su cuenta. Lo malo de este sistema es que la empresa pierde el control de los métodos
de cobro de la deuda, lo que puede dañar la relación con el cliente. Además, si la deuda no se
paga, la agencia de factoring puede reclamar el anticipo. Estas agencias cobran una comisión por
estos servicios.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
130
Conocimientos clave
Préstamos gubernamentales y de las autoridades locales
A menudo son atractivos para los negocios, pues se dan a bajo interés o sin interés alguno. Suelen
estar asociados a papeleo administrativo, lo que puede ser desalentador para los gerentes debido
a los retrasos y a las excesivas cargas administrativas.
Subvenciones y premios
Las subvenciones y premios del sector público (o del privado) tienen como objetivo estimular
una actividad cuando es necesaria. El dinero a menudo proviene de la UE. Como se ha indicado
anteriormente, a menudo están asociados a papeleo administrativo, lo que puede resultar
desalentador para el gerente debido a los retrasos y a que la mayoría de las veces son proyectos
que compiten con otros, por lo que no hay garantía de conseguir la ﬁnanciación. En la mayor
parte de los casos, estas subvenciones y ayudas están dirigidas a sectores, regiones o proyectos
concretos, para estimular la actividad económica, y suelen estar limitadas en el tiempo.
El tipo de riesgos ﬁnancieros asociados a la empresa puede ser muy amplio y variado: será tarea
del asesor obtener un mayor conocimiento de los factores que tienen inﬂuencia en sus clientes y
explorar dichos factores para ayudar a minimizar los posibles riesgos ﬁnancieros.
7 Ponderación de los riesgos fnancieros asociados
al tipo de negocio del cliente
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
131
Conocimientos clave
C
Las Tecnologías de la Información y Comunicación
(TIC) y el comercio electrónico (E-commerce)
1 Explicar los principios básicos en los que se basan
las TIC y sus potenciales efectos en las pequeñas
empresas
2 Identifcar las capacidades básicas del comercio
electrónico
MAPEAR los procesos existentes en procesos tecnológicos.
TRANSFORMAR el negocio a través del uso de la tecnología.
Las nuevas empresas y pequeños negocios que se acerquen a la tecnología pueden beneﬁciarse
del uso de las TIC y, posteriormente, transformar su negocio a través de su uso.
Cómo pueden ser utilizadas por las pequeñas empresas para mejorar su rendimiento y obtener
acceso a nuevos mercados y oportunidades.
El comercio electrónico puede ofrecer a las pequeñas empresas:
Métodos más rápidos para comunicarse y ofrecer productos. •
Modos más asequibles de comunicarse con el mercado y de ofrecer servicios de valor añadido. •
Una imagen más profesional a través de sitios web. •
Ventas • online y tienda abierta 24/7
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
132
Conocimientos clave
3 Identifcar las oportunidades del comercio
electrónico de las que se pueda sacar provecho
4 ¿Cuáles son los riesgos asociados a los proyectos
de las TIC y del comercio electrónico?
Ventas directas •
Transferencia de información y comunicación •
Ventas con valor añadido •
Procesamiento de pedidos y de información •
Reducción de costes de entrega y mayor número de pedidos •
Métodos para la gestión de estos riesgos y las consecuencias de no gestionar dichos riesgos:
Socios tecnológicos inadecuados que fomenten una tecnología que no satisfaga las •
necesidades empresariales. Este problema puede resolverse tratando con un asesor de
conﬁanza para obtener mediación y asesoría.
Planes de sostenibilidad inadecuados y formación tras la implementación de la TIC •
(planiﬁcación adecuada de formación y puesta al día).
Identiﬁcación de una solución rentable y eﬁcaz. •
Seguridad física y tecnológica deﬁciente: hacer que las instalaciones sean seguras e instalación •
de antivirus y cortafuegos, etc.
5 ¿Qué software empresarial suele utilizarse para
mejorar la productividad?
Procesadores de texto •
Hojas de cálculo •
Bases de datos •
Gestión de relaciones con contactos (CRM) •
Software de contabilidad •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
133
Conocimientos clave
D
Personas
1 Describir diferentes modos en los que una
pequeña empresa puede atraer, contratar,
desarrollar y mantener al personal que necesita
Atraer
Ofreciendo ventajas a los buenos empleados, como un buen entorno de trabajo, horario ﬂexible,
un lugar para el almuerzo y oportunidades de ocio/deporte, además de buenas prácticas de
trabajo, posibilidades de promoción y formación.
Contratar
Mediante el boca a boca, agencias de contratación, publicidad.
Mantener
Mediante el mantenimiento de beneﬁcios para empleados, escuchando y respondiendo a sus
necesidades y ofreciendo oportunidades de aprendizaje para garantizar que disponen de las
habilidades que se necesitan.
Mediante la inducción, la identiﬁcación de las especiﬁcaciones de los puestos de trabajo, las
especiﬁcaciones personales y el establecimiento de objetivos pueden identiﬁcarse formalmente
carencias de formación en el desarrollo del personal.
Informalmente, el gerente puede hablar con el personal acerca de lo que desean lograr, lo que
puede ser muy valioso para identiﬁcar carencias y necesidades de formación. Los propietarios
de las pequeñas empresas suelen conocer mucho mejor a su personal que los directores de
organizaciones más grandes gracias a las charlas informales; esto puede ayudar a mejorar su
capacitación y conocimientos, y mejorar así su experiencia de trabajo.
1a Formar y desarrollar a personas utilizando formación externa
cuando sea necesario
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
134
Conocimientos clave
El uso de cursos de formación externos garantiza que el empleado cuenta con las capacidades
necesarias para desempeñar sus funciones, algunas de las cuales se utilizarán inmediatamente, y
otras en el futuro.
El problema con los cursos de formación es que a menudo son una imposición para el empleado,
lo que puede redundar en una disminución de la atención prestada a las necesidades del negocio.
Los cursos también pueden incluir contenidos que nunca se van a utilizar.
La formación debería incluir tanto el desarrollo empresarial como el personal. Los objetivos de la
formación deberían establecerse y revisarse para comprobar su nivel de eﬁcacia.
1b Revisión de la efcacia de las políticas de formación y desarrollo
La gestión del rendimiento del personal puede variar en función del entusiasmo del gerente y del
tamaño de la empresa. Normalmente, el rendimiento del personal se mide en comparación con
los objetivos personales. Estos pueden ser objetivos a corto y largo plazo.
La evaluación o revisión personal pueden servir como apoyo para el establecimiento y revisión de
objetivos.
1c Gestión del rendimiento del personal
La pérdida de un trabajador clave por enfermedad, maternidad/paternidad, baja o porque acepta
otro trabajo puede suponer un problema enorme en una pequeña empresa, que rara vez tienen
estrategias preparadas para cubrir este supuesto. Sin embargo, si se han diseñado descripciones de
trabajos y especiﬁcaciones personales precisas, la contratación de un nuevo miembro de personal
o el paso de un miembro existente a ese puesto pueden acelerar la transición.
Además, fomentar la ﬂexibilidad entre roles y el intercambio de tareas aumenta la probabilidad de
que alguien pueda cubrir ese puesto clave.
1d Qué hacer si se pierden trabajadores clave
Si se tiene un buen conocimiento del papel que desempeñan los diferentes equipos de
trabajadores, los gerentes pueden mejorarlos aprovechando sus puntos fuertes. Al comprender
cómo se gestionan los equipos, el rendimiento empresarial puede mejorarse. Una formación
reglada en estas áreas puede resultar muy útil.
1e Desarrollar equipos y mejorar su rendimiento
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
135
Conocimientos clave
Mediante la identiﬁcación de los puntos fuertes, los gerentes pueden crear equipos y gestionar las
diferentes capacidades y habilidades de los mismos.
Al identiﬁcar los puntos débiles en estas capacidades, también pueden evitar la asignación de
trabajos a miembros “débiles” del equipo, o formar al personal para superar este problema de
capacitación.
Las pequeñas empresas identiﬁcan formal o informalmente su plan de empresa, a partir del que se
generan los requisitos de recursos humanos (personas).
En la mayoría de las pequeñas empresas no es probable que haya un profesional de recursos
humanos, por lo que esta tarea suele estar en manos del gerente, que puede marcar su estilo en
el equipo. Para crear estructuras eﬁcientes y eﬁcaces, el gerente necesita tener una idea clara de
los requisitos de recursos humanos e implementar políticas y estrategias que garanticen que se
alcanzan los objetivos empresariales dentro de la estructura.
Al identiﬁcar lo que es importante para el personal, se pueden ofrecer incentivos para fomentar la
consecución de los objetivos de la empresa.
Además, una cultura abierta y de información compartida puede motivar a parte del personal, ya
que podrán verse implicados en la vida de la empresa.
1f Fomentar y gestionar diferentes capacidades y habilidades dentro
de los equipos
2a Desarrollar estructuras organizativas efcientes y efcaces para
crear el plan de empresa
2b Desarrollar y mantener una cultura empresarial que fomente la
consecución de los objetivos por parte del personal
2 Mostrar cómo las estructuras comerciales y las
culturas afectan al éxito de un negocio y cómo las
pequeñas empresas pueden...
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
136
Conocimientos clave
Hay muchas leyes relacionadas con el empleo y los contratos de personal. Demasiadas para
enumerarlas aquí o para que las pequeñas empresas las conozcan todas. Los empleadores deben
asegurarse de que las cumplen. De no hacerlo, incluso en el más mínimo detalle, cualquier
demanda será favorable al empleado, por lo que el coste para la empresa puede ser alto.
Podrás encontrar información detallada sobre la legislación laboral a través de las páginas web del
Ministerio de Trabajo y de las Consejerías de Trabajo regionales.
Para cumplir la legislación vigente y mantenerse al día de cualquier cambio producido, las
pequeñas empresas pueden suscribirse a los servicios en línea de organizaciones para pequeñas
empresas, asociaciones comerciales, empresas de servicios para el sector privado. A medida que las
empresas crecen, un abogado laboral o un asesor de recursos humanos pueden resultar de ayuda.
El uso y la aplicación de contratos de trabajo integrales y legales pueden ayudar a clariﬁcar las
normas de la empresa y evitar disputas posteriores con los empleados. Los contratos ofrecen un
sistema proactivo para gestionar la relación laboral respecto de diferentes temas, que pueden ir
desde el rendimiento a las ausencias.
Va contra la ley que una empresa discrimine a alguien por su raza, color, nacionalidad, origen
étnico, estado civil, discapacidad, religión, edad u orientación sexual. Del mismo modo, si los
empleados de tu cliente discriminan a un compañero o cliente, pueden ser responsables legales
por dichos actos y serían responsables del pago de una compensación por daños y perjuicios a la
víctima de discriminación.
Consulta: Ley 51/2003, de 2 de diciembre de igualdad de oportunidades, no discriminación y
accesibilidad universal de las personas con discapacidad.
3a Empleo y legislación laboral
3b Legislación sobre igualdad de oportunidades, incluyendo la Ley
de discriminación por discapacidad
3 ¿Cómo afectan las siguientes leyes a las pequeñas
empresas y cómo pueden cumplirlas?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
137
Conocimientos clave
Los empleadores deben cumplir toda la legislación vigente para evitar sentencias de cárcel o
costosas multas. Las leyes también tienen como objetivo reﬂejar las mejores prácticas. Trabajar con
especialistas en recursos humanos y otros profesionales puede ayudarte a aportar conocimientos
sobre este campo a la empresa.
Si la empresa emplea a cinco o más empleados, deberá contar con una declaración por escrito
con:
la política general sobre salud y seguridad de los empleados en el trabajo; •
la organización y disposiciones actuales en vigor para el desarrollo de esa política. •
3c Legislación sobre salud y seguridad laboral
4 ¿Cuáles son las principales fuentes de
información sobre asuntos laborales y legislación
relacionada?
Explicar la naturaleza y las limitaciones de cada una
La principal fuente de información es la Consejería de Trabajo de tu comunidad autónoma, que
ofrece asesoría y guía imparcial sobre contratación y legislación laboral.
Entre otras fuentes se incluyen:
Ministerio de Trabajo Nacional •
Sindicatos •
Abogados •
Líneas de ayuda •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
138
Conocimientos clave
E
Innovación y tecnología
1 Explicar los cambios en la forma en que
las empresas están utilizando la tecnología,
incluyendo...
Los sistemas TIC actuales permiten una visualización en tiempo real de la disponibilidad de stock, lo
que evita la necesidad de que los proveedores dediquen tiempo a consultar su disponibilidad.
1a Sistemas de gestión de la cadena de suministro
El uso de una pantalla y de una estación de trabajo requiere que tu cliente realice una valoración
de riesgos para asegurar la salud y la seguridad del operador. Esto incluye la postura correcta,
pruebas oculares y pausas adecuadas.
1b Diseño de estaciones de trabajo
Con softwares cada vez más soﬁsticados y con un hardware cada vez más accesible y con
interfaces de usuario de fácil manejo, muchos procesos empresariales pueden informatizarse,
como por ejemplo las ﬁnanzas, el control y el marketing. Entre los ejemplos se incluyen el software
de contabilidad, de control y seguimiento de la calidad, control de stocks y deﬁnición de perﬁles de
clientes a través de los paquetes de gestión de relaciones con los clientes (CRM).
1c Diseño de operaciones
El uso de las herramientas de diseño asistido por ordenador (CAD) puede mejorar la capacidad de
una empresa para diseñar productos, especialmente en el campo de la ingeniería, la fabricación y
la construcción.
1d Diseño de productos y servicios
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
139
Conocimientos clave
2 ¿Qué estrategias habituales pueden seguir las
pequeñas empresas para fomentar la innovación?
Boniﬁcaciones (económicas o de otro tipo, como vales para su canjeo) para ideas adoptadas •
que supongan un ahorro de dinero.
Incentivos de reparto de beneﬁcios por buenas ideas. •
Recompensas en forma de horarios de trabajo ﬂexibles por buenas ideas. •
Implicación en la estrategia empresarial. •
Escuchar las preocupaciones del personal y dar una respuesta adecuada. •
Promover la interacción de los equipos mediante días fuera de la empresa. •
Uso de BIT (del inglés, • Business Improvement Techniques, técnicas de mejora empresarial).
Uso de DAFO y PEST. •
Liderazgo y visión claros desde la dirección. •
2a Incentivos económicos y de otro tipo
2b Cambio cultural
2c Desarrollo de la organización
El uso de sitios web, sms, correo electrónico, correspondencia y tarjetas de ﬁdelidad ha mejorado
en gran medida la capacidad de una empresa a la hora de promoverse y de recopilar información
sobre la eﬁcacia de sus campañas de marketing y de las ventas de sus productos.
1e Marketing y sistemas de distribución
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
140
Conocimientos clave
Uso de BIT. •
Compromiso por parte de las personas que dirigen la empresa. •
Implicación del personal. •
Uso de consultores externos. •
Apoyo y formación adecuados. •
Uso de los puntos fuertes y mejora en los puntos débiles. •
Trabajo en red con líderes de otras organizaciones. •
2d Reingeniería de procesos empresariales
2e Liderazgo
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
141
Conocimientos clave
3 ¿Cuáles son las ventajas y los riesgos asociados a la
adopción de enfoques innovadores en los negocios y
en el uso de la tecnología?
Reducción de costes •
Marketing por objetivos y deﬁnición de perﬁles •
Acceso 24/7 •
Entre los riesgos se incluyen: el aumento de las expectativas del cliente, fallo o limitaciones de la
tecnología o la dependencia de terceros para el suministro de la TI.
Reducción de costes •
Reducción de residuos •
Ahorro de tiempo •
Entre los riesgos se incluyen: alienación del personal si no se introducen correctamente y selección
inadecuada de apoyo externo que puede signiﬁcar el fracaso del proyecto.
Investigación de los mercados disponibles a través de internet •
Bases de datos de los mercados disponibles a través de internet •
Capacidad mejorada para gestionar datos mediante los sistemas CRM •
Entre los riesgos se incluyen: incapacidad para aprovechar las oportunidades, pobre conocimiento
de las TIC, la gran cantidad de datos que se precidsan (lo que diﬁculta distinguir lo importante de
lo que no lo es).
3a Benefcios de marketing
3b Mejoras en la efcacia organizativa
3c Acceso a nuevos mercados
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
142
Conocimientos clave
Programas de reducción de costes •
Identiﬁcación de nuevos mercados y clientes •
Identiﬁcación de nuevos proveedores •
Entre los riesgos se incluyen: inacción, cuando una empresa no actúa deja de ser competitiva.
3d Aumento en las tasas de supervivencia
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
143
Conocimientos clave
F
Marketing y ventas
1 ¿Cómo contribuyen las actividades de marketing
a las ventas y al desarrollo de las relaciones con los
clientes?
2 ¿Qué contribución realiza la planifcación de
marketing y de ventas para obtener el máximo
rendimiento en una situación de escasez de
personal, fnanciera y de recursos?
El marketing está compuesto por muchos aspectos. Los modelos habituales se basan en las 4 P
(en inglés): precio, promoción, lugar y producto. Unas buenas actividades de promoción, como
el marketing viral, los anuncios, los carteles o los anuncios en televisión pueden aumentar las
ventas. Un material de promoción muy trabajado pero mal orientado puede no dar resultado y, en
ocasiones, tener un efecto negativo sobre las ventas.
El análisis de mercados en la pequeña empresa es en gran medida un proceso bidireccional entre
la empresa y el cliente. La empresa escucha al cliente y da respuestas, el cliente crea una ﬁdelidad
hacia su proveedor.
Una planiﬁcación de marketing y de ventas eﬁcaz ayuda al control del ﬂujo de tesorería, ya
que la planiﬁcación puede predecir las ventas (excedente de efectivo) y el dinero adeudado a
proveedores para poder realizar esas ventas. Una planiﬁcación de mercados precisa puede ayudar
a la asignación de recursos, como personal y recursos físicos o el almacenaje en momentos
de máxima producción, y ayudar a planiﬁcar y reducir costes de almacenaje innecesarios o un
exceso de personal cuando el nivel de ventas es bajo. Algunos sectores que se ven especialmente
afectados por una buena planiﬁcación de marketing son los sectores estacionales, como los
productos para Navidad o la producción de productos frescos, donde es esencial contar con el
stock adecuado en el momento adecuado.
Un consejo de la vida real sobre
nuestro trabajo con clientes
El dinero disponible para el marketing
a menudo determina lo que puede
hacerse. En la mayoría de los casos,
el propietario de la empresa se
encargará de la planiﬁcación del
marketing, la promoción, la venta
y la atención al cliente. En ese caso,
¿cuáles deberían ser sus primeras
preguntas?
¿Qué tipo de marketing ha pensado
realizar?
¿Cuánto dinero y tiempo puede
dedicar al marketing?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
144
Conocimientos clave
3 ¿Qué procesos o actividades están implicados en
el desarrollo de un producto o servicio adecuado
para un determinado grupo de clientes?
4 ¿Cómo diagnosticar los elementos actuales
del producto o servicio haciendo referencia al
precio, la promoción (incluyendo la venta), el lugar
(ubicación y canales de distribución) y las personas
a las que el producto o servicio está destinado?
Para el desarrollo de productos y procesos para un mercado objetivo, el elemento clave es,
probablemente, el análisis de los mercados. Como asesor, puedes ser de gran ayuda en la
investigación de tu cliente mediante la observación y la recopilación de datos, ayudando a
redactar un cuestionario o incluso a la hora de realizar “compras de prueba” a tu cliente o a su
competencia. En las pequeñas empresas, sin un departamento exclusivamente dedicado al
marketing, el análisis de los mercados suele hacerse de forma involuntaria por parte del personal
que atiende al público. La interacción con sus clientes proporciona información que no podría
conseguirse de ningún otro modo. El desafío para la dirección es capturar esos datos y convertirlos
en productos y procesos tangibles con los que realizar comprobaciones del mercado y desarrollar
aún más los productos y servicios.
Utilizar los cuatro puntos indicados anteriormente es un sistema útil para describir y desarrollar un
producto o servicio.
Es preciso tener en cuenta que el precio que un mercado puede aceptar ayuda a obtener
información sobre las cantidades de producción y el ﬂujo de tesorería. Las consideraciones acerca
de la promoción se han tratado en el punto 1 anterior.
Las consideraciones sobre el lugar y el canal de distribución ayudan a la empresa a saber cuál
es el mejor lugar para ofrecer el producto y conseguir que este alcance al público y cumpla los
objetivos económicos de la empresa.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
145
Conocimientos clave
Tener en consideración a las personas implicadas en que el producto o servicio llegue al cliente
ayuda a la empresa a explorar qué conocimientos y capacidades se necesitan para ofrecer el
producto o servicio de forma correcta en todo momento, al mismo tiempo que se cumplen los
objetivos de la empresa.
5 ¿Cómo diagnosticar lo que el producto o servicio
ofrece, o puede ofrecer, a grupos de clientes de
mercados existentes o nuevos?
6 ¿Qué partes componen el proceso de venta, en
concreto a la hora de comprender las diferencias
en el tiempo y la complejidad de los ciclos de venta
(por ejemplo, desde ponerse en contacto con el
cliente hasta el cierre de la venta)?
Grupos focales (tambien conocidos como grupos de discusión o sesiones de grupo) •
Contacto directo con los clientes •
Cuestionarios en papel, entrevistas personales o a través de internet •
Ferias de muestras •
Aumentar la concienciación •
Establecer contacto externo o directo con el cliente •
Identiﬁcar necesidades y deseos •
Responder con ventajas y ofertas adecuadas •
Trabajar en busca de una situación de beneﬁcio mutuo o romper la relación para esta oferta •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
146
Conocimientos clave
Una vez llegados a una situación de beneﬁcio mutuo:
Acordar los términos y condiciones, por ejemplo un programa de entregas, plazos de pago, •
precio...
Cerrar la venta •
Formalizar los mecanismos de entrega •
Las características suelen ser descriptores técnicos, como el tamaño, color y peso (el producto hace
esto…). Las ventajas son descriptores que describen qué ofrece el producto al cliente (… lo cual
signiﬁca que…). Por ejemplo:
7 ¿Cómo describir los productos y servicios, sus
ventajas y puntos de venta exclusivos (USP, del
inglés “unique selling points”)?
Una USP (del inglés, unique selling proposition, propuesta de venta única) es una combinación de
la oferta completa de una empresa que incluye todas las ventajas de los productos y los aspectos
asociados de servicio y entrega que hacen que la oferta sea diferente de las demás. A menudo,
las empresas pueden convertirse en únicas por sus procesos empresariales, en lugar de por sus
productos; por ejemplo, por su impacto ecológico.
Característica
Es pequeño (teléfono móvil).
Es rojo brillante (abrigo).
Es pesado (cuña).
Ventaja
Es fácil de llevar y de colocar en un bolso de mano.
Lo que lo hace visible al caminar por la noche y menos propenso a
ser atacado.
Las puertas exteriores pueden mantenerse abiertas sin miedo a
portazos por culpa del aire.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
147
Conocimientos clave
Se incluyen:
Ley de protección de datos •
Ley de descripción de actividades comerciales •
Normas sobre comercio electrónico; por ejemplo, leyes de venta a distancia •
Fijación de precios y carteles •
Venta a menores •
Entre las fuentes de asesoría se pueden incluir:
Cámaras de comercio •
Consejerías de industria y comercio autonómicas •
Prácticas legales especializadas •
Ministerio de Hacienda o el Ministerio de Industria •
Red de idiomas regionales •
8 ¿Qué áreas de la ley afectan al marketing, a la
venta, a la atención al cliente y a las actividades
comerciales internacionales y dónde pueden los
clientes obtener la asesoría adecuada?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
148
Conocimientos clave
Los objetivos estratégicos comienzan con la visión de las personas que dirigen la empresa y
se basan en los deseos y necesidades de los agentes implicados. Estos objetivos se traducen
en estrategias para implementar la visión con objetivos claros. Herramientas como la ﬁcha de
puntuaciones ponderada pueden resultar de gran utilidad si se implementan correctamente.
Esto incluye:
Volumen de negocios •
Beneﬁcio bruto •
Nuevos clientes •
Repetición de negocio •
Consultas generadas frente a duración de la promoción •
Opinión del cliente, alabanzas y críticas •
9 ¿Qué aspectos se incluyen en la creación de
objetivos estratégicos y en la generación de
planes para ventas nacionales e internacionales,
marketing y atención al cliente?
10 ¿Qué métodos utilizan habitualmente las
empresas de éxito para medir la efcacia de sus
actividades nacionales e internacionales de ventas,
marketing, promoción y atención al cliente?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
149
Conocimientos clave
La exportación puede aumentar el volumen de negocio en nuevos mercados.
Entre los riesgos se incluyen: barreras debidas al idioma, diferentes marcos legales y diferente
documentación de exportación/importación, lo que puede ralentizar la oferta. El comercio
electrónico está especialmente abierto a la posibilidad de fraude debido a que el comprador
permanece en el anonimato, lo que posibilita el uso de tarjetas de crédito robadas.
11 Describir las ventajas y riesgos principales
(incluyendo riesgos relacionados con el comercio
electrónico) de exportar productos y servicios
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
150
Conocimientos clave
G
Operaciones y procesos
1 Explicar el signifcado y los principios de los
asuntos relacionados con operaciones y procesos a
la hora de desarrollar el negocio
2 ¿Cómo medir el rendimiento, incluyendo los
costes, la velocidad, la fexibilidad, la fabilidad y la
calidad?
El desarrollo y la implementación de las operaciones y procesos competentes, o excelentes,
permite a la empresa trabajar para alcanzar su visión. La organización y práctica de las funciones
diarias hacen que los trabajadores puedan seguir los sistemas establecidos y que no tengan que
“reinventar la rueda”.
Entre los indicadores de rendimiento clave (KPI, del inglés Key Performance Indicators) se incluyen:
Beneﬁcios •
Rechazos •
Quejas de los clientes •
Eﬁcacia del equipo en términos de paradas no programadas •
Nivel de conversión de las ventas •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
151
Conocimientos clave
3 ¿Qué opciones están disponibles para mejorar la
efcacia de la empresa?
4 ¿Cómo pueden las empresas dar respuesta a
cambios importantes y cómo afecta esto a su
capacidad?
La adopción de técnicas como:
Lean manufacturing • (“manufactura esbelta”)
Kaizan •
Kan Ban •
Eliminación de residuos •
5S •
Normalmente, las empresas no están bien preparadas para los cambios importantes. No obstante,
suelen responder centrándose en las prioridades y manteniendo en marcha el negocio.
La mayoría de las empresas se esfuerzan por contar con planes de contingencia formales o
informales para dar respuesta a situaciones del tipo “¿y si...?”. No obstante, algunas desarrollan
planes de contingencia muy formales.
5 ¿Cómo afecta la legislación sobre salud y
seguridad laboral y cuáles son las consecuencias
por incumplir estas leyes?
Este es un terreno en el que, como asesor, puedes ayudar a tu cliente a decidir el mejor enfoque
para el cumplimiento de la legislación. Las leyes sobre salud y seguridad tratan de los aspectos
generales de estas materias en la empresa; incluyen tanto a las personas que trabajan en ella como
a los visitantes.
Las empresas con 5 o más empleados deben contar con políticas al respecto, redactadas por
escrito.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
152
Conocimientos clave
6 ¿Cuáles son los aspectos clave que una empresa
debe afrontar y cómo están relacionados con las
diferentes actividades de la empresa?
Entre los aspectos clave se incluyen:
Mala visión por parte de la dirección, que puede dar como resultado malas operaciones •
debido a que los trabajadores no asumirán con claridad sus roles y sus responsabilidades.
Mala planiﬁcación empresarial, tanto formal como informal; incluso si hay una visión •
claramente identiﬁcada, puede hacer que el personal trabaje en la dirección equivocada.
Flujo de tesorería mal gestionado, que puede incapacitar a la empresa a la hora de dar •
respuesta al mercado.
Falta de capacidad y conocimientos, que pueden inhabilitar a una empresa para su correcto •
funcionamiento.
El incumplimiento de estas leyes no siempre implica un entorno de trabajo insalubre o inseguro,
pero las infracciones pueden suponer multas e incluso sentencias de cárcel para los responsables
últimos.
7 ¿Cómo presentar los aspectos de salud y
seguridad (incluyendo la evolución, control y
seguimiento de riesgos) como una parte relevante
y activa de las operaciones empresariales?
A menudo, se conciben los temas relacionados con la salud y la seguridad en el trabajo como algo
negativo. Sin embargo, para ayudar a una empresa a cumplir adecuadamente con esta legislación,
el foco debe desplazarse desde las consecuencias del incumplimiento legal a la valoración de las
ventajas que trae consigo un entorno laboral saludable y seguro y un ambiente de trabajo que no
solo permita la productividad operativa, sino que motive al personal (debido a que disponen de
los recursos adecuados para ofrecer un buen rendimiento y destacar en su trabajo).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
153
Conocimientos clave
8 Identifcar cualquier otra ley que pueda aplicarse
en las operaciones y procesos de las empresas
Legislación sobre manipulación de alimentos •
Legislación sobre vehículos, como el transporte y manipulación de mercancías peligrosas •
Protección de datos •
Responsabilidades de los directores •
Normas de comercio •
Legislación laboral •
9 Explicar la legislación medioambiental actual y
los principios de la gestión medioambiental
Las leyes sobre el medio ambiente se desarrollan para ayudar a reducir el impacto de la población
sobre el medio, preservarlo y mejorarlo.
Estas leyes están relacionadas con:
Contaminación acústica •
Emisiones de carbono de vehículos •
Eliminación de residuos peligrosos y no peligrosos •
Emisión de olores •
Degradación de la calidad del aire •
Extracción y vertidos en cursos de agua •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
154
Conocimientos clave
10 ¿Qué efecto tienen, o pueden tener, los
productos y servicios de las empresas sobre el
entorno en el que operan?
11 Identifcar oportunidades para reducir costes
o minimizar los residuos
Reducir, Reutilizar, Reciclar (consultar Bob the Builder, Cbeebies 17/11/07 de DEFRA)
Apagar las luces. •
Utilizar bombillas con la potencia adecuada. •
Considerar la opción de utilizar intercambiadores térmicos. •
Implementar prácticas como compartir vehículo, políticas de transporte ecológico y trabajo •
desde casa.
Ponerse en contacto con asesores especializados que puedan ofrecer su ayuda. •
Buscar modos creativos de eliminar los residuos: “la basura de un hombre es el oro de otro”. •
Los residuos pueden incrementar el riesgo de vertidos tóxicos. •
Los residuos peligrosos pueden “matar” o dañar la ﬂora y fauna locales. •
La contaminación del aire puede diﬁcultar la respiración y provocar problemas pulmonares. •
La contaminación acústica puede afectar al oído y provocar molestias. •
12 ¿Qué tipo de estrategias pueden utilizar las
empresas para cumplir y benefciarse de las leyes
medioambientales?
Consultar a un asesor. •
Implementar la norma ISO 14000. •
Realizar un recorrido básico por sus instalaciones para identiﬁcar las áreas de residuos e •
impacto medioambiental e implementar estrategias.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
155
Conocimientos clave
13 ¿Cuál es la importancia del proceso de diseño
a la hora de planifcar y desarrollar el producto o
servicio de una empresa?
El diseño permite que una idea se convierta en conceptos, prototipos y productos ﬁnales. En cada
fase del proceso conviene realizar un análisis del mercado para modiﬁcar el diseño o, en su caso,
decidir el abandono del proyecto. Además, pueden identiﬁcarse los métodos de producción para
elaborar el producto de forma que cumpla los objetivos empresariales pretendidos.
14 Identifcar el tipo básico de servicios de diseño
y usos disponibles, cómo pueden ser utilizados por
el cliente y cómo puede obtenerlos el cliente.
Los diseñadores gráﬁcos pueden ayudar con el material promocional visual en la web, en •
papel, etc.
Los diseñadores web pueden ayudar con los aspectos relacionados con el posicionamiento •
web y el uso de Internet.
Los diseñadores de productos pueden ayudar a hacer que una idea se convierta en un •
prototipo.
Los diseñadores de marcas pueden ayudar a desarrollar marcas que ayuden a satisfacer las •
necesidades del público objetivo.
Debe tenerse cuidado al seleccionar a un diseñador, asegurarse de que cuenta con los
conocimientos y la experiencia suﬁcientes. Pueden utilizarse metas intermedias para mantener un
seguimiento del proceso de diseño.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
156
Conocimientos clave
La propiedad intelectual (PI) te permite poseer las cosas que creas de un modo similar al que se da
con un objeto físico. Puede controlar el uso de tu PI y utilizarla para obtener un beneﬁcio. Esto sirve
de estímulo para la innovación y la creatividad.
15 Explicar los principios y las leyes relacionados
con los derechos de propiedad intelectual y el
copyright y su protección
Copyright
Diseños
Patentes
Marcas comerciales
El copyright protege materiales como la literatura, el arte, la música,
las grabaciones de sonido, películas, etc.
Los diseños protegen el aspecto visual o el atractivo visual de los
productos.
Las patentes protegen los aspectos técnicos y funcionales de los
productos y procesos.
Las marcas comerciales protegen símbolos que pueden distinguir
unos productos y servicios de otros.
La Oﬁcina Española de Patentes y Marcas
16 Identifcar las fuentes relevantes de
conocimientos sobre derechos de propiedad
intelectual y leyes de copyright.
17 ¿Dónde pueden los clientes obtener asesoría
especializada sobre operaciones y procesos (si
fuera preciso)?
Otras empresas •
Ejecutivo encargado de salud y seguridad •
Cámaras de comercio •
Asociaciones comerciales •
Búsqueda en internet •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
157
Capítulo 8
Preparación para la evaluación
Formularios adicionales de autoevaluación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
158
Preparación para la evaluación
8.1 Autoevaluación
La autoevaluación te permite comparar tu experiencia y funciones actuales con las competencias
que es necesario demostrar.
Trabajar con este documento mejorará tu comprensión global de las unidades 1 a 8, sobre las
fórmulas principales y las relaciones entre ellas. A medida que avances, es posible que desees
tomar nota de aquellas áreas en las que consideras que necesitas mayor formación.
Este documento también te ayudará a conocerte un poco mejor y a discernir el grado y naturaleza
de tu experiencia. Así pues, intenta ser lo más preciso posible en tus respuestas.
Sustituye la puntuación (5) de la columna derecha por la puntuación que mejor deﬁna tu
capacidad para demostrar la competencia. Las puntuaciones pueden convertirse en porcentajes y
mostrarse en un gráﬁco.
La autoevaluación no implica suspenso o aprobado, sino una oportunidad de identiﬁcar cuáles son
tus puntos fuertes y en qué áreas es posible que necesites una mayor formación.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
159
Preparación para la evaluación
Unidad 1
Mantener relaciones de apoyo empresarial efcaces con los clientes
Autoevaluación de la
efcacia
Indicadores de rendimiento Puntuación
a) Mantener contacto e intercambiar información con cada cliente del
modo más apropiado y que mejor se ajuste a sus necesidades, mediante
entrevistas personales, por vía telefónica o por correo electrónico.
5
e) Detectar si un cliente está preocupado por sus negocios y plantear el tema
con sensibilidad.
5
h) Proponer y promover los servicios (incluidos los costes) que puedan
satisfacer las necesidades de tus clientes.
5
g) Remitir a los clientes que necesitan asesoramiento especializado a las
personas capacitadas para prestar dicho apoyo.
5
m) Asegurar en todo momento la conﬁdencialidad a tu cliente. 5
c) Establecer un estilo de discusión e intercambio que ayude al cliente
individual o al equipo de un cliente a mostrarse abierto respecto de sus
asuntos de negocios.
5
j) Asegurarte de que tus clientes comprenden las funciones y
responsabilidades de los procesos de apoyo y los límites de las obligaciones
contractuales.
5
i) Asesorar a los clientes sobre las formas de asignación de recursos, incluidas
la ﬁnanciación, el apoyo para el desarrollo empresarial y la evaluación del
rendimiento de la inversión.
5
f ) Animar a tus clientes a explicar claramente lo que quieren lograr, de modo
que puedas identiﬁcar y organizar los servicios de apoyo que puedan serles
útiles.
5
l) Mantener registros precisos y actualizados de los contactos con el cliente en
todas las etapas de la relación.
5
b) Animar a los clientes a determinar cuándo y cómo compartir sus puntos de
vista e inquietudes contigo y con sus equipos.
5
d) Aclarar las funciones y necesidades de los diferentes miembros del equipo
(si estás trabajando con el equipo de un cliente).
5
k) Dialogar con los clientes sobre cómo se sienten en su relación contigo y
sobre cómo está funcionando tu organización.
5
n) Poner ﬁn a un compromiso con un cliente de modo que le anime a contar
de nuevo con tu apoyo en el futuro.
5
Puntuación de efcacia 70
Porcentaje 100
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
160
Preparación para la evaluación
Unidad 2
Ayudar al cliente a analizar las posibilidades de su negocio y decidir
el camino a seguir
Autoevaluación de la
efcacia
Indicadores de rendimiento Puntuación
a) Ayudar a tus clientes a expresar lo que piensan y sienten acerca de su
rendimiento empresarial, de la dirección y los valores compartidos de la
empresa y de sus grupos de interés.
5
e) Inspirar al cliente para buscar nuevas oportunidades para su negocio. 5
h) Ayudar a los clientes a evaluar los posibles cambios que puedan perjudicar
sus objetivos personales y empresariales, los riesgos y beneﬁcios, y a
entender qué implica estar implicados personal y empresarialmente en la
consecución de los resultados que desean.
5
g) Ayudar al cliente a identiﬁcar los obstáculos para mejorar el rendimiento del
negocio. 5
c) Ayudar a los clientes a obtener la información que necesitan para revisar sus
negocios, incluidas las ideas de otros grupos de interés.
5
j) Identiﬁcar una forma adecuada de plan empresarial que el cliente pueda
utilizar para registrar y gestionar los cambios identiﬁcados y que le sirva de
ayuda en su preparación.
5
i) Retar a los clientes a priorizar los cambios e identiﬁcar los problemas que
deben abordar en primer lugar.
5
f ) Retar a los clientes a deﬁnir objetivos personales y empresariales prácticos,
concretos y ambiciosos a corto, medio y largo plazo.
5
l) Colaborar con los clientes de forma que les permita desarrollar estas
técnicas analíticas por sí mismos.
5
b) Colaborar con los clientes para evaluar y explicar su situación empresarial
utilizando los indicadores y herramientas de diagnóstico establecidos.
5
d) Ayudar al cliente a identiﬁcar qué partes de su actividad empresarial se
beneﬁciarían de un cambio.
5
k) Ayudar al cliente a consultar a otros interesados y a obtener su compromiso
para colaborar con el plan.
5
Puntuación de efcacia 60
Porcentaje 100
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
161
Preparación para la evaluación
Unidad 3
Capacitar a los clientes para implementar cambios en sus negocios
a) Evaluar la preparación del cliente para implementar los cambios y ayudarle
a desarrollar el compromiso necesario.
5
e) Apoyar a los clientes para determinar aquello que puede tener relevancia
para el logro de los resultados que desean.
5
h) Acordar con los clientes el papel que desempeñarás en el apoyo del plan de
acción y en el acceso a cualquier otro apoyo y recurso adicional que sea
necesario.
5
g) Ayudar a los clientes a desarrollar y evaluar un plan de acción, que incluya el
establecimiento de objetivos a corto y largo plazo; acciones y plazos; la
identiﬁcación de qué recursos serán necesarios, de dónde procederán y de
qué forma se utilizarán; la asignación de funciones y responsabilidades; la
gestión de riesgos; y el control del rendimiento.
5
c) Animar a los clientes a reconocer los beneﬁcios personales y empresariales
del cambio.
5
j) Estar disponible según lo acordado para apoyar al cliente en la
implementación de su plan de acción.
5
i) Ayudar a los clientes a consultar y a obtener el compromiso de colaboración
por parte de otros interesados que tendrán que llevar a cabo el plan de
acción, o cuyo acuerdo con el mismo sea necesario, actuando en calidad de
defensor si se precisa.
5
f ) Ayudar al cliente a identiﬁcar a los interesados u otras personas que pueden
ayudarle.
5
b) Identiﬁcar las objeciones declaradas y no declaradas del cliente y rebatirlas
con hechos y argumentos.
5
d) Colaborar con los clientes para priorizar acciones especíﬁcas contrarias a
los objetivos personales y empresariales, los riesgos y beneﬁcios, y
la urgencia de los cambios necesarios.
5
k) Seguir de cerca la implementación del plan de acción con el cliente y
ayudarle a enfrentar contingencias y a efectuar replaniﬁcaciones cuando sea
necesario.
5
Puntuación de efcacia
55
Porcentaje 100
Autoevaluación de la
efcacia
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Indicadores de rendimiento Puntuación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
162
Preparación para la evaluación
Unidad 4
Animar a los clientes a actuar por sí mismos
a) Trabajar con los clientes para identiﬁcar sus aspiraciones empresariales,
su estilo de aprendizaje y los obstáculos y objeciones declaradas o no
declaradas para cambiar su forma de trabajar o hacer negocios. 5
e) Utilizar un modo de consulta que pueda ser eﬁcaz para cada cliente en cada
etapa de la relación (por ejemplo, co-consultoría, preparación).
5
h) Ayudar al cliente a resolver problemas personales e interpersonales que, de
no ser así, podrían obstaculizar el cambio.
5
g) Facilitar el acceso del cliente a los recursos de apoyo que puede elegir. 5
c) Trabajar con los clientes para determinar los conocimientos profesionales
que les capacitarán para desarrollar nuevas oportunidades.
5
i) Animar y respaldar a los clientes en la puesta en práctica de los cambios
identiﬁcados proporcionándoles feedback.
5
f ) Usar las formas de aprendizaje y consulta elegidas al proporcionar servicios
de apoyo empresarial al cliente.
5
b) En caso necesario, rebatir sus objeciones a los cambios. 5
d) Acordar con los clientes las formas de aprendizaje que sean eﬁcaces. 5
Puntuación de efcacia 45
Porcentaje 100
Autoevaluación de la
efcacia
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Indicadores de rendimiento Puntuación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
163
Preparación para la evaluación
Unidad 5
Desarrollar canales para facilitar el acceso a la información, al apoyo
y a los recursos
a) Buscar activamente oportunidades para establecer nuevos contactos
utilizando técnicas formales e informales.
5
e) Evaluar cómo los nuevos contactos pueden añadir valor al servicio prestado
a clientes concretos ahora y en el futuro.
5
h) Animar a los clientes a utilizar sus contactos y redes para incrementar las
oportunidades de negocio.
5
g) Establecer márgenes de conﬁdencialidad entre los miembros de tus
redes personales y tú mismo. 5
m) Examinar las oportunidades, costes y beneﬁcios de los nuevos contactos y
redes. 5
c) Pedir a tus contactos información, asesoramiento y nuevos contactos que
beneﬁcien a tus clientes.
5
j) Utilizar a tus contactos de negocios para mejorar la calidad del servicio de
apoyo empresarial que ofreces.
5
i) Mantenerte al día con tus redes y contactos e identiﬁcar mejores formas de
utilizarlas.
5
f ) Asegurarte de que tus relaciones con los contactos sigan las directrices
establecidas por tu organización.
5
l) Identiﬁcar formas de mejorar la calidad de la información que obtienes de
tus contactos y de las organizaciones de la red.
5
b) Colaborar con tu red de contactos de forma que genere conﬁanza en ti. 5
d) Asegurarte de que tu red de contactos comprende tu necesidad de
información, recursos, nuevos contactos, etc.
5
k) Estudiar la información y apoyo ofrecidos por otras organizaciones para ver
si pueden mejorar el servicio de apoyo empresarial que proporcionas.
5
Puntuación de efcacia
65
Porcentaje 100
Autoevaluación de la
efcacia
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Indicadores de rendimiento Puntuación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
164
Preparación para la evaluación
Unidad 6
Evaluar la calidad de tus propias prácticas de apoyo empresarial
a) Estar de acuerdo con los clientes en que el apoyo que les brindas se
corresponde con el servicio que se acordó entregar.
5
e) Obtener feedback periódico y útil sobre tu rendimiento de aquellas
personas que se encuentran en buena posición para juzgarte y brindarte
información objetiva y válida.
5
c) Describir y analizar lo siguiente, usando pruebas válidas, después de cada
sesión y en los momentos clave del programa de apoyo: metodología;
causas de los cambios que se están produciendo y cualquier problema
que pueda surgir; el impacto de tu trabajo sobre el cliente y su negocio;
las mejoras que deben realizarse, ya sea por sí mismo o mediante la
participación de otros; y todos los problemas que deben resolverse.
5
f ) Identiﬁcar las mejoras que podrías introducir en tu práctica con los clientes
actuales y futuros.
5
b) Modiﬁcar tu práctica para adaptarte a cualquier cambio en tu relación con
el cliente, a los cambios que se produzcan en sus negocios y a nuevas
informaciones empresariales. 5
d) Revisar tu práctica con regularidad para asegurarte de que: cumple o supera
los estándares profesionales aceptables, cumple todas las normativas y
directrices institucionales aplicables y sea siempre ética y profesional con
los clientes. 5
Puntuación de efcacia 30
Porcentaje 100
Autoevaluación de la
efcacia
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Indicadores de rendimiento Puntuación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
165
Preparación para la evaluación
Unidad 7
Desarrollar tu propia capacidad para proporcionar apoyo a las
empresas
a) Evaluar, a intervalos adecuados, los requisitos de tu función profesional,
teniendo en cuenta las expectativas y los objetivos de tu organización.
5
e) Aprovechar el feedback de los clientes, contactos y colegas sobre tu
capacidad de identiﬁcar las diferencias entre los requisitos actuales y futuros
de tu papel profesional y tus habilidades, conocimientos y comprensión
actuales.
5
h) Actualizar tu plan de desarrollo personal para incluir nuevos objetivos o
logros.
5
g) Planiﬁcar tu propia formación y desarrollo en línea con los objetivos de tu
organización.
5
c) Modiﬁcar la forma de trabajar de acuerdo con los cambios que tienen lugar
en la práctica empresarial y en el modo de proporcionar apoyo empresarial.
5
f ) Adoptar un enfoque reﬂexivo y de evaluación sobre tu práctica, con
referencia a tus propios objetivos y a los estándares profesionales
establecidos.
5
b) Mantener un nivel de conocimiento y comprensión que satisfaga o supere
las expectativas del mercado sobre: práctica empresarial para las pequeñas
empresas; gama de apoyo empresarial disponible para los problemas
habituales en cada área clave; las tendencias, oportunidades y desarrollo
de la práctica empresarial que pueda afectar a las pequeñas empresas;
el desarrollo de la práctica de apoyo empresarial que proporcionas; y el uso
de la tecnología de la información y de las comunicaciones.
5
d) Obtener la mejor información disponible en función del tiempo y costes. 5
Puntuación de efcacia
40
Porcentaje 100
Autoevaluación de la
efcacia
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Indicadores de rendimiento Puntuación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
166
Preparación para la evaluación
Unidad 8
Supervisar el rendimiento del servicio de apoyo empresarial
a) Acordar con los clientes la frecuencia y el detalle con que se revisará el
progreso del programa de apoyo empresarial utilizado.
5
e) Animar a los clientes a identiﬁcar cualquier preocupación o problema con
respecto del programa de apoyo.
5
h) Acordar con los clientes el modo de mejorar cualquier parte de un
programa de apoyo concreto y de realizar cambios que aumenten
la eﬁcacia del apoyo.
5
g) Informar si el programa de apoyo infringe la legislación, los reglamentos
sobre asesoramiento y las directrices institucionales que se aplican al apoyo
a las empresas. 5
c) Preguntar a los clientes para comprobar los progresos relacionados con tu
plan de acción.
5
i) Reﬂexionar regularmente sobre el apoyo dado por tu
organización y tú mismo a las empresas y evaluar el servicio prestado.
5
f ) Investigar cualquier problema con el apoyo prestado y tomar medidas para
solucionar los que estén dentro de tu área de responsabilidad, o
remitirlos a las personas pertinentes cuando esté más allá de los
límites de tu responsabilidad.
5
b) Adoptar indicadores válidos y útiles del rendimiento de los programas de
apoyo proporcionados a los clientes.
5
d) Determinar el efecto del programa de apoyo sobre la empresa de un cliente. 5
Puntuación de efcacia 50
Porcentaje 100
Autoevaluación de la
efcacia
Puntuación 5
Hago esto habitualmente y
puedo demostrar fácilmente mi
competencia
Puntuación 4
Hago esto a veces y creo que puedo
demostrar mi competencia
Puntuación 3
Es raro que haga esto, pero creo que
puedo demostrar mi competencia
Puntuación 2
No hago esto, pero podría esforzarme
en demostrar mi competencia
Puntuación 1
Nunca hago esto y no me sería
posible demostrar mi competencia
Indicadores de rendimiento Puntuación
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
167
Preparación para la evaluación
8.1.1 Resultado de la autoevaluación
Unidad 1 100
Puntuación total 800
Porcentaje medio de la evaluación 100
Unidad 2 100
Unidad 3 100
Unidad 4 100
Unidad 5 100
Unidad 6 100
Unidad 7 100
Unidad 8 100
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
168
Preparación para la evaluación
8.2 Preguntas sobre conocimientos y comprensión
PREGUNTAS SOBRE CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIÓN
Es posible que también desees comprobar si eres capaz de responder a las siguientes preguntas
sobre conocimientos y comprensión, ya que constituyen el tipo de preguntas que tu asesor puede
hacerte.
Piensa sobre lo que conoces, entiendes y puedes poner en práctica de cada una de las
siguientes cuestiones.
Planifcación de la acción
Cómo capacitar a los clientes para planiﬁcar, ﬁjar objetivos y decidir qué es importante. •
Cómo apoyar a los clientes para la identiﬁcación y consideración de estrategias de •
implementación alternativas.
Cómo ayudar a los clientes en las comparaciones de riesgos-beneﬁcios. •
Cómo comprometer a los clientes con planes de contingencia y evaluación de riesgos. •
Qué puede ser importante para la consecución de los resultados que los clientes desean (por •
ejemplo, el compromiso de otras personas, habilidades, conocimientos, información).
Análisis empresarial
Análisis de los datos de rendimiento empresarial y de los indicadores de resultados (por •
ejemplo, benchmarking).
Técnicas cualitativas y cuantitativas de análisis y diagnóstico (por ejemplo, DAFO, PEST, análisis •
de las cinco fuerzas o análisis de variantes).
Evaluación del mercado, cálculo de precios y evaluación de los diferentes tipos de productos •
ofrecidos (gama de productos).
Evaluación de los procesos y técnicas de producción. •
Técnicas de evaluación ﬁnanciera. •
Técnicas de evaluación de riesgos. •
Análisis de la cultura empresarial. •
Identiﬁcación de los grupos de interés y de su inﬂuencia. •
Descripción de los puntos fuertes, las debilidades y la motivación de los individuos. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
169
Preparación para la evaluación
Problemas y oportunidades habituales a los que pueden tener que enfrentarse las pequeñas •
empresas (incluidos los formatos empresariales estructurados, como franquicias, venta directa,
autorizaciones de venta y acuerdos de distribución).
Dirección empresarial
Normas y métodos legales, ﬁnancieros y empresariales. •
Gama de estructuras jurídicas y de dirección disponibles para las pequeñas empresas. •
Planifcación empresarial
Cómo fomentar el apoyo entre los interesados para cuestiones de políticas, estrategias y •
planes.
Cómo mejorar la competitividad y las ventajas e inconvenientes de los diferentes tipos de •
competencia.
Cómo deﬁnir los objetivos, las acciones, las estructuras organizativas, las funciones y las •
responsabilidades de la empresa.
Previsiones del ﬂujo de caja y plan de supervivencia. •
Cuentas de pérdidas y ganancias, balance ﬁnanciero y estados del ﬂujo de caja. •
Desarrollo, presentación y uso de los planes empresariales. •
Identiﬁcación de las tendencias y evoluciones que puedan afectar al negocio del cliente •
(por ejemplo, la demanda de los consumidores, las nuevas tecnologías o la legislación
gubernamental).
Barreras u obstáculos para mejorar el rendimiento (por ejemplo, problemas personales o •
interpersonales, ﬁnanciación o capacidades).
Fuentes de nuevas oportunidades (por ejemplo, la creación de redes, la colaboración con otras •
empresas o la realización de consultas directas a sus clientes).
Los beneﬁcios y los inconvenientes de los diferentes modelos empresariales, incluidas •
franquicias, venta directa, autorizaciones de venta y acuerdos de distribución (bien sea al
reproducir su empresa o al adquirir un formato empresarial estructurado).
Habilidades interpersonales y de comunicación
Cómo usar habilidades interpersonales y de comunicación eﬁcaces, cuando proceda: escuchar •
con atención; realizar preguntas; asegurar la precisión; resumir; responder reﬂexivamente;
refutar; respetar y reconocer los problemas; negociar; dar, recibir y transmitir información
constructiva; enfrentarse a las diﬁcultades. (Evaluado mediante la observación.)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
170
Preparación para la evaluación
Ventajas y desventajas de los diferentes tipos de comunicación en diferentes circunstancias •
(por ejemplo: entrevista directa, teléfono, fax y correo electrónico).
La importancia de mantener la conﬁdencialidad del cliente. •
Intereses, aptitudes y preferencias de tus contactos y colegas a la hora de trabajar contigo. •
Consideraciones éticas y profesionales
Conocer y respetar las directrices establecidas por tu organización o colegio de profesionales •
de servicios de asesoramiento empresarial sobre: ética, valores y normas de buenas prácticas,
así como sobre servicio al cliente y conﬁdencialidad.
La evaluación de las redes
Cómo controlar formal e informalmente la conducta personal. •
Cómo comparar el servicio prestado por los demás. •
Forma en que tu organización colabora con otras organizaciones. •
Financiación y recursos
Qué apoyo empresarial está disponible, cuáles son los procedimientos de remisión y los •
costes (por ejemplo, otros tipos de apoyo empresarial, asesoramiento especializado, recursos
formativos e informativos).
Cómo coordinar servicios de apoyo que satisfagan las diferentes necesidades de los clientes. •
Financiación disponible y relevante para las necesidades del cliente. •
Los procedimientos de los organismos de ﬁnanciación. •
Mejorar tu rendimiento
Los estándares de rendimiento establecidos por tu organización o colegio de profesionales. •
Cómo evaluar tu rendimiento frente a las exigencias de tu trabajo-función. •
Cómo identiﬁcar y utilizar una buena fuente de retroalimentación sobre tu rendimiento. •
Cómo controlar la calidad de tu trabajo y tu progreso respecto de las necesidades y planes. •
Cómo desarrollar tu conocimiento y tu experiencia en tareas de apoyo empresarial. •
Las ventajas y desventajas de los diferentes tipos de actividades de desarrollo que podrás •
utilizar (por ejemplo, asistir a conferencias, talleres y clases magistrales, realizar prácticas de
trabajo o unirse a grupos de especialistas, utilizar el asesoramiento de mentores o buscar más
oportunidades para practicar).
Entender en qué medida las actividades de desarrollo han contribuido a tu rendimiento, si es •
que lo han hecho.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
171
Preparación para la evaluación
Servicios de control
Los principios que apoyan la mejora de la organización. •
La importancia de establecer y aplicar medidas válidas y adecuadas para evaluar la actuación •
de los servicios de apoyo empresarial proporcionados a los clientes.
El valor de una cultura orientada al cliente. •
La importancia de desarrollar una cultura de mejora continua y cómo involucrar a otros en la •
consecución de dicha mejora.
La importancia de conocer la causa y los efectos de los problemas y cambios. •
Los principios y los procesos de comunicación efectiva y la forma de aplicarlos. •
Cómo establecer sistemas para recoger y evaluar información sobre el funcionamiento general •
de los servicios de apoyo proporcionados por tu organización y cómo utilizar los resultados
para identiﬁcar las oportunidades para mejorar el rendimiento.
Cómo comparar el rendimiento de los servicios de apoyo de tu organización con los de otros y •
tomar las medidas adecuadas en función de los resultados.
Cómo elegir y utilizar métodos adecuados para evaluar el programa de apoyo proporcionado a •
los clientes (por ejemplo, análisis DAFO, benchmarking o uso de indicadores de resultados).
Las directrices para la evaluación de los servicios establecidos por tu organización o colegio •
de profesionales sobre: condiciones e indicadores económicos, eﬁciencia, eﬁcacia, uso óptimo
de los recursos y calidad; efecto de los límites ﬁnancieros y temporales sobre los servicios; y
problemas y prioridades locales o regionales.
Contactos profesionales
Cómo crear contactos personales y establecer redes: formalmente (por ejemplo, al participar •
en grupos o asociaciones de especialistas y en organizaciones de contactos empresariales,
o mediante el contacto con otras organizaciones de apoyo empresarial locales, regionales,
nacionales o internacionales) y de manera informal (por ejemplo, en una conferencia o a través
de una sala chat virtual).
Cómo identiﬁcar dónde existen oportunidades de colaboración profesional local y dónde •
existen lagunas en este aspecto.
Cómo identiﬁcar a las personas y a las organizaciones con potencial del que beneﬁciaros tú y •
tus clientes.
Cómo mantener contactos de red (por ejemplo, para informarles de las oportunidades de •
negocio, remitirles a otros contactos, intercambiar ideas e información comercial).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
172
Preparación para la evaluación
Factores organizativos
Los objetivos de rendimiento establecidos por tu organización o colegio de profesionales. •
Las directrices para la evaluación de los servicios establecidos por tu organización o colegio •
de profesionales con relación a: condiciones e indicadores económicos, eﬁciencia, eﬁcacia,
uso óptimo de los recursos y calidad; efecto de los límites ﬁnancieros y temporales sobre los
servicios; y problemas y prioridades locales o regionales.
Técnicas de control del rendimiento
Cómo aplicar métodos eﬁcaces formales e informales de controlar de manera regular y •
equitativa el progreso y la calidad de tu propia práctica en relación con los estándares o nivel
de rendimiento esperado.
Cómo aplicar métodos eﬁcaces formales e informales de controlar de manera regular y •
equitativa el progreso y la calidad de tu trabajo y el de otras personas o equipos en relación
con los estándares o nivel de rendimiento esperado.
Las razones para controlar tu propio rendimiento. •
Las razones para controlar la actividad de apoyo empresarial. •
La importancia de establecer y aplicar medidas válidas y adecuadas para evaluar tu propio •
rendimiento.
Las limitaciones de la autoevaluación. •
Dónde y cómo obtener un • feedback constructivo de otras personas sobre tu rendimiento
(por ejemplo, a través de un grupo de práctica reﬂexiva, de una situación de aprendizaje o
mediante supervisión profesional).
Cómo puede afectar a tu rendimiento el tipo de cliente y sus necesidades empresariales. •
Objetivos de rendimiento establecidos por tu organización. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
173
Preparación para la evaluación
Planifcación personal de la acción
Cómo evaluar las necesidades actuales de tu función laboral y cómo pueden evolucionar en el •
futuro.
Cómo identiﬁcar las necesidades de desarrollo para hacer frente a las lagunas identiﬁcadas •
entre las exigencias de tu práctica y tus conocimientos, comprensión y aptitudes actuales.
Cómo mejorar tu comprensión de las prácticas empresariales (en general o en determinadas •
áreas).
Cómo establecer objetivos SMART (especíﬁcos, cuantiﬁcables, acordados, realistas y de •
duración determinada).
Cómo planiﬁcar las acciones. •
Los principios que sustentan el desarrollo profesional. •
Las razones de la formación profesional continua [FPC]. •
Tus puntos fuertes y débiles. •
Tus valores y metas profesionales y personales y su relación con tu actividad laboral y •
desarrollo profesional.
Qué contenido debe tener un plan de desarrollo eﬁcaz y qué plazo temporal debe cubrir. •
El estilo o estilos de aprendizaje que te proporciona mejores resultados (por ejemplo, el •
modelo práctico de Kolb; aprendizaje auditivo, visual, táctil/quinésico; colaborador/activista,
individual/reﬂexivo, teórico/basado en la teoría o pragmático/basado en la práctica).
Cómo actualizar los objetivos laborales y los planes de desarrollo en función de los resultados, •
el feedback recibido, las actividades de desarrollo emprendidas y demás cambios en general.
El funcionamiento de tu organización (incluidos recursos, objetivos, metas y presupuesto para •
formación y desarrollo).
Los objetivos de tu organización en cuanto a desarrollo personal (por ejemplo, oportunidades, •
costes, plazos y objetivos, y un plan anual de desarrollo personal).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
174
Preparación para la evaluación
Solución de problemas
Cómo resolver problemas empresariales mediante la identiﬁcación de posibles problemas •
y oportunidades, el seguimiento y la evaluación de los progresos y la evaluación de los
beneﬁcios e inconvenientes de las diferentes decisiones.
Las opciones más adecuadas en general y las opciones más adecuadas para cuestiones •
especíﬁcas.
Cómo retar a los clientes para la superación de los obstáculos y las barreras al éxito. •
Cómo ayudar a los clientes a enfrentar los problemas y diﬁcultades que puedan existir para •
lograr soluciones.
Prestar servicios de apoyo
La dinámica de las relaciones de apoyo empresarial. •
Los límites de tus propias habilidades y conocimientos. •
Las directrices para la prestación de los servicios de apoyo establecidas por tu organización •
o colegio de profesionales sobre: el mantenimiento de la conﬁdencialidad en los diferentes
entornos de trabajo; la ética, los valores y las normas profesionales; la igualdad de
oportunidades, la diversidad y la inclusión social; la ﬁnanciación y otros soportes a disposición
del cliente; el uso de sistemas de gestión de la información; el uso de sistemas de facturación,
el cálculo de precios y las políticas de control de crédito; y los procedimientos de garantía de
calidad y gestión de reclamaciones.
Las características y beneﬁcios de los servicios de apoyo empresarial que proporcionas y de los •
demás servicios que ofreces a tus clientes.
El papel de tu organización en el desarrollo de competitividad entre las empresas locales. •
Cómo responder a los valores del cliente, a su forma de pensar y a sus necesidades •
empresariales.
Relaciones de apoyo
Es necesario comprender y tener en cuenta: las condiciones para aceptar clientes en los •
diferentes servicios de apoyo empresarial; las ventajas y desventajas de trabajar en distintas
ubicaciones físicas (por ejemplo, en las instalaciones de tu organización o en las instalaciones
del cliente); los límites de la relación entre el cliente y tú; las formas en que preﬁeren trabajar
los diferentes clientes; las limitaciones y responsabilidades de tu función y las demás
obligaciones contractuales pertinentes.
Los límites de tus propias capacidades y de tu comprensión de la práctica empresarial. •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
175
Preparación para la evaluación
Cómo reconocer cuándo un cliente necesita un apoyo más especializado: apoyo personal •
(por ejemplo, mediante una conversación contigo, remisión a un asesor o aceptar que no
tiene nada que ver contigo); y asesoramiento empresarial (por ejemplo, un contable, un
asesor ﬁnanciero, un especialista en marketing, un especialista en TI, un asesor en comercio
electrónico, etc).
Apoyar el desarrollo de los clientes
Cómo juzgar la predisposición y compromiso de los clientes para realizar cambios (por •
ejemplo, resolución de ambivalencias, de conﬂictos entre ideas y modiﬁcación del
comportamiento habitual).
Cómo combinar y coordinar los servicios de apoyo. •
Cómo responder a los valores del cliente, a sus formas de pensar y a sus necesidades •
empresariales.
Cómo desarrollar la conﬁanza del cliente en sí mismo. •
Cómo ayudar a la toma de decisiones del cliente de una manera que promueva su autonomía. •
Cómo ayudar al cliente a revisar y desarrollar habilidades que mejoren su capacidad de •
competir con otras empresas.
Cómo delegar con eﬁcacia. •
Cómo trabajar con los clientes para ayudarles a desarrollar habilidades que mejoren su •
capacidad de competir con otras empresas (por ejemplo, asesoramiento, instrucción y
aprendizaje virtual).
Teorías y aplicación de estilos de aprendizaje (por ejemplo, el modelo práctico de Kolb; •
aprendizaje auditivo, visual, táctil/quinésico; colaborador/activista, individual/reﬂexivo, teórico/
basado en la teoría o pragmático/basado en la práctica).
Qué obstáculos o barreras podrían existir para cambiar las prácticas laborales o empresariales •
(por ejemplo, el bagaje personal o emocional o las objeciones por parte de otros socios
comerciales).
Los principios y la práctica de diferentes modalidades de asesoramiento (por ejemplo, •
receptivo, potenciador, de confrontación y prescriptivo).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
176
Capítulo 9
Averiguar qué necesita tu
cliente para poner en marcha su
empresa
Recursos para el asesor con preguntas y formularios
para ayudar a tu cliente a crear una empresa
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
177
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
9.1 Viabilidad, conocimientos laborales,
reglamentos y recursos económicos
Existen algunas cuestiones que debe tener en cuenta toda persona que emprenda cualquier
tipo de negocio. Es conveniente que un asesor en emprendimiento y creación de empresas trate
siempre las cuatro áreas siguientes con todos los clientes que pongan en marcha una pequeña
empresa:
La viabilidad de las ideas comerciales. 1.
Las habilidades y conocimientos de la persona que pone en marcha la empresa, en particular, 2.
en cuestiones de ventas y marketing.
La legislación y los reglamentos que se aplicarán a la empresa. 3.
Los recursos económicos que el negocio va a necesitar y utilizar. 4.
Una vez que tu cliente ha decidido que su idea empresarial va a funcionar, se puede empezar
a desarrollar el plan de funcionamiento de la empresa. A medida que le ayude a identiﬁcar
sus habilidades, a conocer la legislación y a calcular sus ﬁnanzas, podrá ir añadiendo esos
conocimientos a sus planes.
Capacita a tu cliente para estudiar y mejorar su idea empresarial
Es importante que todos los empresarios en potencia se aseguren de que la empresa que están
considerando realmente merece la pena.
Ayuda a tu cliente a...
explicar su idea empresarial, •
asegurarse de que existe un mercado para ese negocio y •
decidir si la idea empresarial va a generar dinero suﬁciente para lograr sus objetivos, incluido el •
sueldo.
9.1.1 Viabilidad
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
178
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
La actividad empresarial de tu cliente
Es importante haber considerado exactamente qué tipo de negocio se va a crear, comprar o
franquiciar. Algunas áreas en cuestión son:
¿Qué tipo de negocio se está planteando?
Si el negocio se basa en un nuevo producto o servicio, será necesario llevar a cabo estudios de
mercado para garantizar que existe una necesidad de ese producto en el mercado. Si la empresa
se va a adquirir o franquiciar, ¿existe un historial?
¿Dónde se ubicará la empresa?
Si la ubicación es clave para el éxito de la empresa, será importante poner toda la ayuda o recursos
adecuados a disposición de tu cliente. Si la ubicación no es clave, considera las opciones menos
costosas y más eﬁcaces, como por ejemplo el trabajo desde casa.
¿En qué medida es especial el producto o servicio?
Será importante establecer lo que va a ser diferente, no solo para identiﬁcar si existe una necesidad
en el mercado, sino también para empezar a considerar cómo competirá con los demás.
Tu cliente
Es importante que ayudes a tu cliente a considerar todas las implicaciones personales de la
creación y gestión de su propio negocio. Algunas áreas a tener en cuenta son:
¿Qué desea obtener a nivel personal de la gestión de sus negocios?
Hay que considerar:
Los compromisos familiares. •
Los compromisos ﬁnancieros. •
Las oportunidades de desarrollo personal. •
La asignación de tiempo para la creación y gestión de la empresa. •
El ocio y la vida social. •
¿Qué conocimientos y habilidades serán necesarios para gestionar su negocio con éxito?
La mayoría de conocimientos y habilidades tendrá que aportarlos el propietario del futuro
negocio; pero, si la empresa se lo puede permitir, algunos pueden ser aportados por empleados o
contratistas (por ejemplo, un contable).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
179
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Las fnanzas de tu cliente
Probablemente las cuestiones clave sean:
¿Cuánto cuesta poner en marcha el negocio?
Los costes de puesta en marcha pueden ser muy superiores a lo previsto inicialmente. Ayuda a tu
cliente a calcular los honorarios profesionales, las instalaciones, los materiales y equipos y otros
artículos que habrá de pagar. ¿Qué impacto tiene esto sobre las previsiones iniciales de pérdidas
y ganancias y el ﬂujo de caja? ¿Cuánto tiempo se tardará en recuperar la inversión inicial? ¿Qué
cantidad de ﬁnanciación se necesita?
¿Qué benefcio espera obtener?
Ayuda a tu cliente a elaborar una previsión de pérdidas y ganancias para poner de maniﬁesto:
El nivel de ventas necesario •
El coste de venta •
Los gastos generales •
Las pérdidas y beneﬁcios •
¿Qué volumen de negocio espera durante el primer año?
El volumen de negocio previsto requerirá la asignación de recursos adecuada. Esto podría tener
consecuencias sobre:
Las personas •
La maquinaria y el equipo •
Los proveedores •
El ﬂujo de caja •
La previsión del ﬂujo de caja es indispensable, ya que permitirá a tu cliente determinar si ha optado
o no por la ﬁnanciación adecuada.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
180
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
El mercado de tu cliente
Las cuestiones clave son:
¿Quiénes son y dónde están sus clientes potenciales?
Hay que tener en cuenta:
¿Cuántos hay? •
¿Cuáles son sus necesidades y aspiraciones? •
¿Dónde compran? •
¿A quién comprarán a partir de ahora? •
¿En qué mercado operará?
¿Cuáles son las inﬂuencias beneﬁciosas y perjudiciales? (El análisis PEST puede ser útil en este caso,
ver sección 4.) ¿Dónde se puede obtener la información necesaria?
¿Qué aspecto tiene la competencia de tu cliente?
¿Cómo se comercializan? •
¿Cómo proporcionan un servicio estandarizado? •
¿Cómo cobran sus productos/servicios? •
¿Cómo se promocionan y con qué éxito? •
¿Cómo tratan a su personal y/o a sus clientes y proveedores? •
¿Identiﬁcan su ventaja diferencial (USP, por sus siglas en inglés) en comparación con su(s) •
competidor(es)?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
181
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Consideraciones legales
Pregunta a tu cliente, si es el caso, qué consideraciones legales tiene que tener en cuenta; por
ejemplo...
La legislación laboral •
El reglamento sobre salud y seguridad en el trabajo •
La legislación especializada relacionada con el negocio, por ejemplo, seguridad alimentaria, •
higiene, etc.
La legislación medioambiental •
La ley de sociedades •
La ley del consumidor •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
182
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
9.1.2 Conocimientos laborales
Capacita a tu cliente para comprobar y mejorar sus habilidades para poner en marcha y
dirigir la empresa
Sus habilidades
Resulta útil consensuar con tu cliente cuáles son adecuadas en la actualidad y cuáles pueden
necesitar un mayor desarrollo.
La actividad empresarial de tu cliente
Es importante que los clientes piensen en lo que hay que hacer para fabricar y vender los
productos o servicios de la empresa.
¿Qué hay que hacer para fabricar y vender los productos o proporcionar los servicios ofrecidos
por su empresa?
Es importante considerar si será suﬁciente con un experto para proporcionar la cantidad de
productos u ofrecer el nivel de servicio necesario para lograr que el negocio sea viable.
¿Qué otras tareas tendrá que llevar a cabo en su actividad empresarial cotidiana?
Tu cliente debe pensar en la gama de actividades que exigirá la empresa para garantizar que:
se mantengan las ventas, •
se reciba el pronto pago de los productos y servicios, •
todo conserve la calidad adecuada y •
se establezca un sistema de registro actualizado. •
Tu cliente
¿Cuáles son las implicaciones técnicas que tu cliente tiene que considerar en este momento?
¿Cuáles son sus necesidades, esperanzas y DAFO?
Al identiﬁcar lo que el cliente espera obtener del funcionamiento de su empresa, puedes ayudarle
a identiﬁcar qué habilidades va a necesitar. En este momento, es útil completar un análisis DAFO
personal (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que capacite a tu cliente para
identiﬁcar sus propios puntos débiles y fuertes relacionados tanto con los requisitos técnicos como
con la capacidad de gestión de la empresa. Identiﬁcar las oportunidades y amenazas le servirá de
base para un futuro plan de desarrollo personal.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
183
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
¿Qué habilidades es necesario desarrollar?
Será importante dar prioridad a la formación y al desarrollo para garantizar que el tiempo y el
dinero se utilicen de la mejor manera posible. A veces, al cliente le resulta difícil ser consciente de
qué habilidades necesita. Podría ser muy útil conseguir que tu cliente hable con otros empresarios
sobre qué habilidades esperan.
¿Cómo se puede obtener esta formación y conocimientos laborales?
Ayuda a tu cliente a confeccionar su plan individual de autodesarrollo que indicará:
Qué quiere lograr •
Los recursos disponibles •
Los métodos utilizados •
El calendario para su consecución •
Ayúdale a establecer algunos objetivos SMART para lo que desea lograr:
Especíﬁcos •
Cuantiﬁcables •
Acordados •
Realistas •
De duración determinada •
¿Cómo puede comprobar su propio rendimiento?
Algunos métodos son:
Rendimiento personal: •
Consecución de títulos/premios/certiﬁcados •
Premios a la excelencia •
Consecución de los objetivos y metas personales •
Feedback • del personal
Feedback • de los clientes
Feedback • de los patrocinadores o ﬁnanciadores
Feedback • de los proveedores
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
184
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Rendimiento de la empresa: •
Logro de los objetivos y metas de la empresa •
Acreditación ISO 9000 •
Acreditación ISO 14000 •
Premio a la excelencia empresarial •
Información ﬁnanciera; por ejemplo, beneﬁcios •
Calidad del producto/servicio •
Ayuda a tu cliente a:
Asegurarse de que el negocio se ha establecido legalmente. •
Asegurarse de que la actividad empresarial respetará la legislación vigente. •
Cumplir con las normas vigentes relativas a la salud y la seguridad. •
La actividad empresarial de tu cliente
¿Cuál es la forma correcta para que tus clientes creen sus negocios?
Hay que considerar las diferentes opciones:
Empresario individual o autónomo •
Comunidad de bienes •
Sociedad civil •
Sociedad de responsabilidad limitada •
Sociedades laborales •
Sociedad cooperativa •
Sociedad anónima •
9.1.3 Reglamentos
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
185
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
¿Cuáles son los riesgos fnancieros?
Es posible limitar el riesgo personal funcionando como una sociedad de responsabilidad limitada.
Ten en cuenta el derecho de sociedades y las consecuencias ﬁnancieras.
Si el negocio de tu cliente depende de fuentes externas de ﬁnanciación, habrá que tener en
cuenta las opiniones de los socios o patrocinadores.
¿Qué requisitos legales debe tener en cuenta tu cliente?
Comprueba estas áreas. Puede haber otras apropiadas para tu cliente.
Impuesto sobre el valor añadido •
Seguro de responsabilidad del empresario •
Seguros para las instalaciones y su contenido •
Planiﬁcación de permisos •
Reglamentos locales y ordenanzas municipales •
Reglamentos sobre salud, seguridad y medio ambiente •
Reglamento sobre incendios •
Normas de seguridad alimentaria •
Reglas estándar del comercio •
Derechos de autor y normas sobre patentes •
Legislación laboral •
Protección de datos •
Tu cliente
Uno de los grandes servicios que podrás ofrecer a tus clientes será facilitarles información sobre
los aspectos legales de una empresa, sin tener que recurrir siempre a asesores profesionales.
Organizaciones como los departamentos locales de salud ambiental, el ministerio de Sanidad,
el servicio local de bomberos, los organismos empresariales y enlaces comerciales locales, las
asociaciones de pequeños empresarios, las asociaciones comerciales y determinados sitios de
Internet, por nombrar solo unos cuantos, constituyen excelentes fuentes a las que acudir.
¿Qué responsabilidades tiene el cliente según la legislación de salud, seguridad y medio
ambiente?
Ninguna empresa puede escapar a esta ley, pero hay muchas fuentes de información gratuitas al
respecto, como portales de Internet.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
186
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Las fnanzas de tu cliente
Tener experiencia en contabilidad, contratar a un contable o someterse a una auditoría es
importante para todas las cuestiones relativas a los impuestos personales, el impuesto de
sociedades y el IVA.
¿Cuándo necesitará ayuda profesional?
1 ¿Tu cliente tiene experiencia y dispone de los recursos para llevar al día sus sistemas
ﬁnancieros?
2 ¿Tu cliente tiene la capacidad de gestión y dispone de los sistemas contables para elaborar
mensualmente información sobre su gestión ﬁnanciera?
3 ¿El nivel de volumen de negocio proyectado indica que se lleve a cabo una auditoría anual?
¿Qué términos y condiciones de crédito serán necesarios para asegurar un fujo de caja
positivo?
El establecimiento de los términos de pago, el aprovechamiento de la legislación contra la
morosidad y el seguimiento de los deudores (control del crédito) deben garantizar un ﬂujo de caja
positivo.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
187
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
9.1.4 Recursos económicos
Ayuda a tu cliente a:
Decidir cuánto dinero necesita para poner en marcha la empresa. •
Decidir dónde obtener el dinero para poner en marcha la empresa. •
Calcular los ingresos y gastos y decidir cómo se realizará su seguimiento. •
Decidir si el negocio es un éxito ﬁnanciero. •
La actividad empresarial de tu cliente
¿Qué tiene que pagar por adelantado?
Es importante que tu cliente divida los costes; por un lado, lo que es necesario comprar de
inmediato y, por otro, lo que tendrá que adquirir durante los primeros meses de funcionamiento
de la empresa.
¿De qué opciones de compra dispone?
Al pensar en la compra de ordenadores, maquinaria y equipo, existe una amplia gama de opciones
disponibles:
Adquisición directa de artículos nuevos (con dinero en efectivo que se puede necesitar a corto •
plazo).
Adquisición directa de artículos de segunda mano (a menudo en buen estado y a bajo coste). •
Arrendamiento ﬁnanciero (suelen ofrecen buenas condiciones ﬁnancieras, pero con •
compromisos a largo plazo).
Crédito sin intereses, disponible en una amplia gama de productos. •
Financiación: disponible en la mayoría de los organismos ﬁnancieros, incluidos bancos y •
distintas sociedades ﬁnancieras.
Ayúdale a elegir la opción correcta y a saber dónde y cuándo comprar comparando diferentes
opciones de compra/ﬁnanciación.
¿Quiénes serán los proveedores y cuánto le van a costar?
Conseguir los proveedores adecuados es fundamental para cualquier empresa. Puedes ayudar a tu
cliente a elaborar listas restringidas de proveedores a los que pedir presupuesto antes de negociar.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
188
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Tu cliente
¿Cómo puede recaudar dinero para cubrir los costes en los que incurra?
Como asesor, este es uno de los servicios clave que puedes brindar a tu cliente. ¿Existen
subvenciones, directores de banco amistosos, recursos familiares?
¿Se dispondrá de alguna ayuda en forma de subvenciones y préstamos?
¿Ha fjado objetivos claros y mensurables?
¿Ha considerado la cantidad de dinero que necesitará para alcanzar el umbral de rentabilidad,
obtener beneﬁcios y recuperar su inversión inicial?
El mercado de tu cliente
¿Cómo sabe tu cliente cuánto tiene que cobrar?
Suele existir un precio de mercado aceptable para un determinado tipo de producto o servicio,
pero tu cliente tiene que determinar un precio que cubra los costes y que ofrezca un beneﬁcio
bruto razonable. Normalmente, es mejor animar al cliente a optar por una mayor calidad y mayor
precio en lugar de un elevado volumen y un margen muy bajo, ya que siempre se pueden hacer
descuentos por cantidad.
¿Qué pasa si los clientes no pagan a tiempo?
El control del crédito es importante. Ayuda a tu cliente a planiﬁcar el cobro de los pagos atrasados
y a disponer de suﬁciente capital circulante en las previsiones del ﬂujo de caja para cubrir todas las
eventualidades.
Las fnanzas de tu cliente
La gestión ﬁnanciera comienza en la etapa de planiﬁcación. Las previsiones ﬁnancieras no se
reducen únicamente a obtener ﬁnanciación o préstamos ﬁnancieros.
¿Por qué se deben preparar previsiones de pérdidas y benefcios y de fujo de caja?
Las previsiones ﬁnancieras ayudan a tu cliente a realizar un seguimiento regular del rendimiento de
la empresa. Podrá comparar las cifras reales con las previsiones para identiﬁcar áreas problemáticas
y factores de éxito.
¿Qué tipo de registros fnancieros necesita?
Es importante animar a tu cliente a decidir qué tipo de sistema de registro ﬁnanciero es más
adecuado para sus actividades empresariales y a desarrollar sistemas fáciles de usar.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
189
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
9.2 Ventas, calidad, atención al cliente,
instalaciones, suministros y personal
9.2.1 Ventas y marketing
Ayuda a tu cliente a:
Informarse sobre los mercados para los productos y servicios de la empresa. •
Elaborar un plan de marketing. •
Elaborar un plan de ventas. •
Decidir cómo evaluar el éxito de marketing y ventas. •
El mercado de tu cliente
Un análisis DAFO constituye un buen punto de partida para ayudar a tu cliente a analizar los
puntos fuertes y débiles del producto o servicio que ofrece y a deﬁnir las oportunidades y
amenazas del mercado.
¿Cómo se puede analizar la posición de tu cliente en el mercado?
La decisión sobre dónde situarse en el mercado dependerá en gran medida del tipo de producto
o servicio que se ofrece y de los recursos disponibles para satisfacer la demanda. Identiﬁca las
necesidades de los clientes potenciales.
¿Cómo pueden preverse los cambios de ese mercado?
Las tendencias del mercado suelen depender de las inﬂuencias externas como cambios
tecnológicos, cuestiones ambientales y sociales y, en ocasiones, factores políticos (análisis PEST).
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
190
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
¿Cómo puede obtener información tu cliente?
Resulta esencial hablar con los clientes potenciales. También será útil averiguar quién es la
competencia y enterarse de cómo funciona.
Por lo general, tu cliente debe reunir información sobre las 4 P:
Posición ¿Dónde realiza su actividad comercial la competencia?
Promoción ¿Cómo se promociona la competencia?
Precio ¿Cómo compite en precios la competencia (ya sea subiendo o
bajando los precios)?
Producto ¿Cómo muestra la competencia que su producto es diferente a
todos los demás?
Tu cliente
¿Hasta qué punto es fable la información que está reuniendo?
Cuanta más información se reúna en esta fase, mejor será la planiﬁcación.
¿Cómo va a establecer los objetivos de marketing?
Establezce objetivos de marketing realistas y mensurables y explica cómo va a lograrlos.
¿De qué manera ha fjado sus objetivos de ventas?
El plan de ventas debe estar coordinado con la actividad de marketing. Es importante ser realista
respecto del volumen de ventas y del tiempo necesario para alcanzar los objetivos.
¿Cómo va a vender, conseguir y conservar a sus clientes?
¿Qué habilidades y conocimientos laborales son necesarios para vender el producto o servicio •
en un mercado local, regional, nacional o internacional?
¿Cuáles son los recursos utilizados para dar soporte al estilo de ventas elegido? •
¿La empresa va a trabajar de manera aislada o habrá oportunidades para colaborar con otras •
empresas?
¿La empresa será capaz de realizar negocios repetidamente? En caso aﬁrmativo, ¿cuánto •
esfuerzo tendrá que realizar para conservar a sus clientes, así como para conseguir otros
nuevos?
¿Cómo se va a medir el éxito?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
191
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Las fnanzas de tu cliente
Ayuda a tu cliente a establecer objetivos ﬁnancieros realistas para conseguir y conservar clientes.
¿Con qué frecuencia se revisarán los objetivos fnancieros?
No pierdas de vista las pérdidas y ganancias previstas para revisar los gastos ni examinar la eﬁcacia
del método utilizado.
9.2.2 Calidad
Ayuda a tu cliente a:
Decidir si la calidad es importante para su negocio. •
Decidir cómo incluir la calidad en el negocio. •
Establecer objetivos de calidad para el negocio. •
La actividad empresarial de tu cliente
En ocasiones, la calidad se interpreta como un ejercicio realizado sobre el papel que consume
tiempo y dinero, pero no como algo que realmente suponga una ventaja para el negocio.
¿Tu cliente entiende los benefcios de la calidad?
Cumplir las expectativas del cliente de modo consistente y sin estrés es un buen negocio. Obtener
un premio por ello puede ser más importante para los clientes y para el personal que para la
empresa en sí.
¿Qué tipo de sistemas de calidad demanda el negocio de tu cliente?
Si tu cliente está pensando en la elaboración de un sistema de calidad formal, valdrá la pena
pensar en lo que está haciendo la competencia en materia de calidad. ¿Le ayuda esto a tener más
éxito?
¿Quién debe participar?
La calidad está relacionada con los cálculos y la responsabilidad individual.
¿Qué tiene que hacer tu cliente?
Ayuda a tu cliente a identiﬁcar sus tareas y actividades, a considerar lo que sucede realmente y lo
que podría salir mal. Elabora sistemas y procedimientos claros para cada una de estas actividades.
¿Quién medirá la calidad?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
192
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Tu cliente
La política de calidad constituye el punto de partida, pero debe estar respaldada por instrucciones
claras y un mecanismo para llevar a cabo revisiones periódicas.
¿Hasta qué punto hay que detallar las normas de calidad?
¿De qué manera hace frente a sus fallos y reclamaciones?
Las fnanzas de tu cliente
¿Cuánto le costará a tu cliente?
¿Cuánto puede hacer tu cliente por sí solo y cuánta ayuda va a necesitar del exterior? ¿Dispone de
pequeñas empresas que le ayuden a alcanzar el estándar de calidad?
9.2.3 Atención al cliente
Ayuda a tu cliente a:
Averiguar lo que los clientes necesitarán de la empresa. •
Elaborar una política para satisfacer las necesidades de los clientes. •
Decidir cómo poner en práctica esa política. •
La actividad empresarial de tu cliente
¿Cómo puede averiguar lo que desean sus clientes?
¿De qué manera averiguará qué les parece su negocio a los nuevos clientes?
La creación de oportunidades para obtener feedback puede ser algo formal o informal, en función
de la naturaleza del negocio.
¿Qué tiene que tener en cuenta cuando maneja información de los clientes?
Es importante asegurarse de que toda la información conﬁdencial se guarda adecuadamente y de
que se cumplen los reglamentos de protección de datos.
¿Se refejan las necesidades de los clientes en los objetivos empresariales?
¿Qué tiene que incluir en una política de atención al cliente?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
193
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Tu cliente
Ayuda a tu cliente para entender la diferencia entre la provisión de un servicio y la superación de
las expectativas proporcionando un servicio de primera calidad en cada relación con el cliente o
con los contratistas y socios.
¿Cómo explicará a su personal esta metodología de ofrecer un servicio de primera clase?
¿Cómo puede demostrar a sus clientes que ofrece un buen servicio al cliente?
¿Cómo se puede medir el éxito?
Las fnanzas de tu cliente
Ayuda a tu cliente a medir los beneﬁcios que el servicio al cliente aporta a los resultados generales
de la empresa.
¿Cuánto le costará esto?
El coste principal estará relacionado con el tiempo.
¿Cómo ayudarán los clientes a aumentar la rentabilidad del negocio?
9.2.4 Instalaciones
Ayuda a tu cliente a:
Decidir si el negocio necesita sus propias instalaciones. •
Elegir las instalaciones para el negocio. •
Acordar los términos y condiciones de los locales. •
La actividad empresarial de tu cliente
Muchas empresas (el 25% de todas las pequeñas empresas) se gestionan con éxito desde casa.
¿Podría tu cliente empezar en casa?
Algunas empresas funcionan bien desde el hogar; con un creciente acceso a la tecnología de la
comunicación, la ubicación es cada vez menos importante. Sin embargo, si la empresa necesita
disponer de una ubicación físicamente visible, puede ser conveniente considerar la adquisición
de instalaciones. Ayuda a tu cliente a encontrar el precio más bajo y locales subvencionados o
incubadoras de empresas.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
194
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
¿De qué manera elegirá el local adecuado para su negocio?
¿Cómo puede estar seguro de los términos y condiciones relativos a los locales?
Tu cliente
Ayuda a tu cliente a negociar las condiciones de alquiler, arrendamiento (leasing) o compra.
¿Qué tendrá que tener en cuenta al negociar el trato?
¿Quién va a negociar con el dueño del local?
Las fnanzas de tu cliente
¿Qué efecto tendrá el coste de las instalaciones sobre la rentabilidad del negocio?
¿Existen subvenciones para ayudar a satisfacer los costes de creación y puesta en marcha a los
que tendrá que enfrentarse?
¿Cuáles son las consideraciones legales y cuál es el coste de cumplirlas?
9.2.5 Equipos, herramientas y materiales
Ayuda a tu cliente a decidir la cantidad y el tipo de equipos, herramientas y materiales necesarios
tanto para la puesta en marcha como para el funcionamiento del negocio.
La actividad empresarial de tu cliente
¿Cómo va a identifcar lo que necesita?
¿Es mejor pagar a plazos, obtener un arrendamiento ﬁnanciero, utilizar préstamos, pagos diferidos,
subvenciones, etc.?
¿Qué criterios se utilizarán para escoger a los mejores proveedores?
(Por ejemplo, precio, entrega, condiciones de pago, etc.)
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
195
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
9.2.6 Personal
Tu cliente
Será importante identiﬁcar las consecuencias de conseguir los suministros adecuados, al precio
adecuado, en el momento adecuado. El diseño de un método de previsión de lo que se va a
necesitar y cuándo se va necesitar ayudará a tu cliente a controlar las actividades de su negocio.
¿Cómo preverá la necesidad de suministros y el calendario de pedidos?
¿Cómo realizará el mantenimiento de sus herramientas y equipo?
¿Cómo almacenará los suministros y el equipo?
Las fnanzas de tu cliente
Ayuda a tu cliente a contabilizar los suministros y el equipo en sus previsiones de ﬂujo de caja.
¿Ha elaborado un análisis de costes-benefcios sobre los artículos que estamos considerando?
¿Ha acordado los términos de pago adecuados?
¿Ha puesto en práctica sistemas de registro fnanciero para garantizar que se mantengan
relaciones positivas con los proveedores?
Ayuda a tu cliente a determinar si la contratación de personal es la forma más eﬁcaz de dotar de
recursos a la empresa, (en lugar de, por ejemplo, utilizar socios, familiares, contratistas, trabajadores
autónomos). Si es así, considere los siguientes epígrafes.
La actividad empresarial de tu cliente
¿Cómo puede identifcar las habilidades que van a ser necesarias?
¿Quiénes son las personas implicadas en el negocio a quién se debe consultar sobre la
contratación de personal?
¿Qué va a hacer en cuanto a contratación?
(Desde publicidad informal de bajo coste a la utilización de agencias.)
¿Qué tendrá que tener en cuenta al entrevistar y contratar a los candidatos?
¿Cómo puede decidir si es necesaria una mayor formación?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
196
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
Tu cliente
Ayuda a tu cliente a entender el impacto que tendrán otras personas sobre el negocio.
¿Qué efecto tendrá la contratación de personas sobre sus objetivos comerciales?
¿De qué manera va a mantener la motivación y el compromiso del personal?
Las fnanzas de tu cliente
Emplear personas es una tarea costosa y que lleva tiempo. Ayuda a tu cliente a entender el análisis
de coste/beneﬁcio.
¿Cuánto cuesta contratar a un nuevo trabajador?
¿Cómo podría afectar la contratación de personal a la rentabilidad del negocio?
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
197
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
9.3 Reunir todo en el plan empresarial de tu cliente
En primer lugar, ocúpate de las cuestiones clave de las secciones anteriores. La información
reunida a través de las preguntas que le has formulado a tu cliente y la ayuda prestada para la
puesta en marcha de su negocio constituirán el material para realizar el plan empresarial.
La actividad empresarial de tu cliente
Será importante comprobar que toda la información recogida es correcta y que todos los cálculos
y estimaciones son realistas.
¿Cómo establecerá sus objetivos?
Basándose en toda la información de la que dispone, tu cliente debería ser capaz de establecer
objetivos realistas para el negocio.
Los objetivos deberían incluir las siguientes áreas del negocio:
Posición en el mercado •
Productos y servicios •
Atención al cliente •
Rendimiento ﬁnanciero •
Rendimiento y desarrollo personal •
¿De qué manera se logran estos objetivos?
Cada tipo de objetivos debería disponer de su propio plan de acción en el que se indique
la manera de alcanzar dichos objetivos y los recursos utilizados para apoyar las actividades
empresariales que se emprendan. El plan tendrá que especiﬁcar el plazo temporal en que se quiere
lograr cada objetivo.
¿Qué debe incluir el plan?
Debe ser diseñado no solo para obtener ﬁnanciación de los patrocinadores, sino también para
establecer la orientación de la nueva empresa. Debe identiﬁcar el tipo de negocio, el mercado
para ese negocio, la información ﬁnanciera relativa tanto a la creación y puesta en marcha de las
actividades empresariales como las oportunidades futuras de expansión y crecimiento.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
198
Averiguar qué necesita tu cliente para poner en marcha su empresa
¿Cómo debe presentar su plan el cliente?
No existe una forma correcta o incorrecta de presentar un plan empresarial. Deberá hacerse de la
forma más adecuada para tu cliente. Su revisión frecuente le permitirá mantener el control de su
negocio e identiﬁcar nuevas oportunidades para mejorar el rendimiento empresarial.
En pocas palabras, si el plan responde a las preguntas de los puntos clave tratados en
esta sección, constituirá un apoyo práctico e inestimable para la puesta en marcha del
negocio de tu cliente.
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
199
Glosario y enlaces de interés
Capítulo 10
Glosario y enlaces de interés
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
200
Glosario y enlaces de interés
Planifcación de la acción
Desglosar las tareas pendientes en subtareas y pequeños pasos y, tras el desglose,
determinar las acciones y plazos que debe tener cada subtarea. El resultado de la
planiﬁcación de la acción es el Plan de Actuación/Acción.
10.1 Glosario
Asesor
Es un experto en una determinada área de conocimiento. En este caso, el asesor es un
asesor de negocios, entendiendo como tal aquella persona que ofrece asesoramiento
y apoyo a los emprendedores y planiﬁca sus actividades de puesta en marcha del
negocio. A su vez, son personas que saben cómo acceder a la información que
necesitan sus clientes.
1
2
Benchmarking
Proceso de identiﬁcación de la posición en el mercado de una persona, organización
o producto para mejorar el posicionamiento según el coste, ciclo de vida, la
productividad o calidad, etc. Esencialmente, la evaluación comparativa ofrece una
instantánea de la ejecución de un negocio y ayuda a ganar una comprensión de
dónde o en qué posición se encuentra la empresa o proyecto con relación a los
demás.
3
Buenas prácticas
Aquellas prácticas ideales o efectivas que se han llevado a cabo en una organización
y que pueden ser adoptadas o adaptadas por otras.
Compromiso de colaboración
Comprometerse a participar en el desarrollo de un negocio o proyecto.
4
5
Flujo de caja
Es el movimiento de salidas y entradas del dinero en efectivo de una empresa o
negocio. Para las empresas pequeñas es una medida esencial asegurar suﬁciente
liquidez para hacer frente a los gastos. Al mismo tiempo, se puede utilizar para ver la
rentabilidad de una inversión.
6
Preparar/instruir (entrenar)
El instructor ayuda a las personas a mejorar el rendimiento y alcanzar el máximo
potencial de su negocio. Un buen instructor actúa como motivador y profesor
utilizando metodologías apropiadas de comunicación y mediciones de satisfacción
del cliente.
7
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
201
Glosario y enlaces de interés
Competencia
Capacidad de utilizar conocimientos, aptitudes y destrezas eﬁcazmente en una
actividad profesional.
Formación Profesional
Continua (FPC)
La Formación Profesional Continua (FPC) ayuda a aumentar y desarrollar los
conocimientos y habilidades del trabajador.
8
9
Cultura orientada al cliente
Signiﬁca asegurar que todas las actividades de la organización están dirigidas a las
personas que utilizan sus servicios: clientes, beneﬁciarios…
10
Diagnóstico
El diagnóstico se usa en diferentes disciplinas, con pocas diferencias de
implementación en aplicaciones de lógica y experiencia, para determinar la relación
de causa y efecto. Es decir, es la investigación y análisis de la causa o naturaleza de
una condición, situación o problema.
Otorgar poderes
Dar autoridad oﬁcial o poderes legales a una persona. En nuestro caso concreto
signiﬁca promover la autorrealización o inﬂuir en comunidades en riesgo de
exclusión.
11
12
Feedback (retroalimentar)
Reaccionar o responder ante un determinado proceso o actividad. Es decir, se reﬁere
a la actividad a través del cual el asesor ofrece su punto de vista u opinión y asesora
de los puntos fuertes y débiles a sus clientes.
13
Franquicia
Se reﬁere al método de practicar y utilizar la ﬁlosofía de un negocio y/o marca de
otra persona. El franquiciador concede al operador total independencia a la hora
de distribuir sus productos, utilizar técnicas y las marcas a cambio de unos ingresos
mensuales brutos y un canon por franquicia. (Ejemplos: McDonald’s, KFC, Subway...)
14
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
202
Glosario y enlaces de interés
Base popular
Término utilizado para describir actividades que empiezan desde una base y
proporcionan un punto de partida que puede entender la gente común.
Enfoque holístico
Describe una manera de trabajar en la cual se tienen en cuenta todos los factores o
circunstancias en las que opera una persona o actividad. En el caso de asesoramiento
empresarial, este enfoque se reﬁere a tener en cuenta todas las circunstancias del
emprendedor individual.
15
16
Puntos de acción urgentes y
prioritarios
Se utiliza para describir temas/cuestiones urgentes o controvertidos. Suelen necesitar
atención inmediata.
17
Jergas
Nombre que recibe una variedad del habla diferenciada de la lengua estándar e
incluso a veces incomprensible para los hablantes de esta, usada con frecuencia por
distintos grupos sociales con intenciones de ocultar el verdadero signiﬁcado de sus
palabras.
Mentor/educador/consejero
Un mentor es una persona considerada amigo íntimo, consejero o maestro;
en general, una persona experimentada. En nuestro contexto, los mentores
proporcionan conocimientos a personas y/o comunidades con menos experiencia
para ayudarles a avanzar en sus proyectos empresariales, carrera profesional, mejorar
su educación y construir sus redes.
18
19
Indicadores de resultados
Son los objetivos establecidos para medir el éxito de los programas e intervenciones.
Se utilizan para evaluar la consecución de objetivos de un proyecto.
20
Análisis PESTLE
PESTLE en inglés es el acrónimo de: Political (político), Economic (económico),
Social (social), Technological (tecnológico), Legal (legal o jurídico) y Environmental
(medioambiental). Análisis PESTLE es una herramienta genérica diseñada para
ver lo que ocurre en el campo donde se mueve una empresa. Por lo tanto, es una
herramienta de medición que ayuda a identiﬁcar los factores externos.
21
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
203
Glosario y enlaces de interés
Colegio de profesiones/
organización profesional
Organización que actúa para promover los intereses de una determinada profesión.
Por lo general, se ocupa de las necesidades de las personas de una misma profesión y
de arbitrar en materia de la práctica laboral, del desarrollo del conocimiento de cada
persona de la organización y de recoger las buenas prácticas de sus miembros.
Autoevaluación
Es el proceso de evaluación llevado a cabo por cada individuo, que revisa
críticamente sus logros, conocimientos y habilidades en función de un estándar o
indicador. Se utiliza en el contexto de persona u organización.
22
23
SMART
Acrónimo de una herramienta que sirve para describir un conjunto de criterios que
ayuda a alcanzar efectivamente los objetivos deﬁnidos y el marco de un proyecto o
negocio. El signiﬁcado de las siglas es la siguiente:
Specifc: especíﬁco; por ejemplo, dar una exacta descripción de los resultados
esperados.
Measurable: que puede ser medido; ¿Cómo vas a medir los logros deﬁnidos? Por
ejemplo, número de empresas.
Agreed: acordado; la solución que se ha acordado entre todas las partes interesadas o
las decisiones que se han adoptado hasta ahora.
Realistic: realista; las medidas se deben adoptar teniendo en cuenta los objetivos
ﬁnales que se quieren alcanzar y los recursos de la organización
Time Bound: duración determinada; el tiempo que se estima para la consecución de
cada resultado tiene que estar especiﬁcado; por ejemplo, dos meses.
24
Etapas de la relación
Se utilizan para identiﬁcar diferentes tipos o puntos de contacto entre los asesores de
negocio y sus clientes. Por ejemplo, reuniones iniciales, diagnósticos…
Grupos de interés/interesados
Se reﬁere a una persona u organización interesadas o con participaciones en
una empresa comercial o social. Normalmente suelen ser compañías ﬁnancieras,
empresas de apoyo, el personal de la organización o las personas que rodean la
empresa.
25
26
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
204
Glosario y enlaces de interés
Procesos de apoyo
Ofrecer ayuda en las operaciones diarias de una organización o empresa, tales como
contabilidad, comunicación, etc. El asesor puede apoyar tanto a las personas como a
las empresas.
Recursos de apoyo
Ofrecer a una organización diferentes tipos de recursos (recursos humanos,
ﬁnancieros, administrativos, comerciales, etc.)
27
28
Análisis DAFO
Acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Es una herramienta
que sirve para identiﬁcar los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas
del entorno de un proyecto empresarial para poder desarrollarlo de una manera
eﬁcaz. Por otro lado, es una forma útil de identiﬁcar los factores internos y externos
favorables y desfavorables del objetivo del proyecto.
29
Ventaja diferencial/
competitiva
Concepto de marketing. Se reﬁere a una característica especíﬁca que diferencia un
producto o proyecto de otro similar.
IVA
Impuesto sobre el valor añadido
30
31
Capital riesgo
Dinero que se invierte o está disponible para invertir en una nueva empresa o
un nuevo proyecto empresarial arriesgado. Normalmente proviene de grandes
inversores, que lo ponen a disposición de jóvenes emprendedores, empresas
pequeñas, etc.
32
Viabilidad
En general, signiﬁca “capacidad de supervivencia”. Es decir, en un nuevo proyecto
empresarial o idea signiﬁca la capacidad de generar ingresos para cubrir los gastos
generados y, por otro lado, la rentabilidad de la inversión realizada. Un estudio de
viabilidad es un profundo análisis para ver si una idea de negocio puede tener futuro
en el mercado.
33
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
205
Glosario y enlaces de interés
10.2 Enlaces de interés
Xunta de Galicia: http://www.xunta.es •
Consellería de Economía e Industria: http://economiaeindustria.xunta.es/ •
Consellería de Traballo e Benestar: http://traballo.xunta.es/ •
Consellería de Facenda: www.conselleriadefacenda.es/ •
IGAPE: http://www.igape.es •
BIC Galicia: http://www.bicgalicia.org/ •
XES GALICIA: www.xesgalicia.org •
Rede de Técnicos de Emprego: http://www.tecnicosempregogalicia.xunta.es/ •
RedTecnicosEmprego/ortal.aspx
Rede Estendida do Emprendedor: www.emprenderengalicia.com •
Confederación Empresarios Galicia: http://www.ceg.es/ •
Consello Galego de Cámaras de Comercio: http://www.camarasgalicia.com/ •
AGADER: http://agader.xunta.es •
Fundación Cel: http://www.fundacioncel.org/ •
Fundación PAIDEIA: http://www.paideia.es/es/montaje.html •
Fundación RONSEL: http://fundacionronsel.org/ •
Fundación Ferrol Metrópoli: http://www.ferrolmetropoli.org/ •
CIMO: http://www.autonomosgalicia.org/ •
COGAMI: http://www.cogami.es/ •
ASHOKA España: http://www.ashoka.es/ •
Servicio de apoio a autónomos: http://www.autonomosgalicia.org/ •
Federación Galega de Novos Empresarios: http://www.fegaxe.com/ •
Asociación de Jóvenes Empresarios de Galicia: http://www.ajevigo.es •
Federación de Empresarias de Galicia: http://www.fega.net/ •
SECOT: http://www.secot.org/ •
Manual práctico para asesores en emprendimiento y creación de empresas
206
Glosario y enlaces de interés
FEUGA: http://www.feuga.es/ •
UNIEMPRENDE: www.uniemprende.es •
Fundación Universidade da Coruña (FUAC): www.fundacion.udc.es •
Fundación Universidad de Vigo (FUVI): www.fundacionuvigo.es •
Informe GEM Galicia: http://www.gemgalicia.org/ •
Tecnópole: www.tecnopole.es/ •
Facilitador Financiero ICO: https://www.facilitadorﬁnanciero.es/Portal/Guest/Login.aspx •
Microcréditos ICO: http://www.ico.es/web/contenidos/1554/index.html •
Microcréditos ENISA: http://www.enisa.es/ •
Microcréditos IPYME: http://www.ipyme.org/ •
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207
Reconocimientos y aviso legal
Queremos reconocer de forma especial el trabajo realizado por aquellas personas que trabajaron
en el desarrollo de la versión original de esta guía; en especial a Armando Pardo y su equipo
en ACBBA así como al equipo de SFEDI compuesto por Tony Robinson, Clare Francis y Ruth
Lowbridge.
Reconocimientos también a aquellas personas que han hecho posible esta adaptación al contexto
de la comunidad de Galicia, Noemí Iglesias Rodriguez, Beñat Egaña Villagrasa y a sus respectivos
equipos en BIC Galicia y iq consult.
La versión original de esta guía ha sido diseñada e impresa por Alan y Anna y su equipo de Almac.
La adaptación al contexto de la comunidad de Galicia ha sido diseñada y maquetada por Ane
Alastruey Goenaga.
Muchas de las herramienta analíticas de esta guía son propiedad intelectual The Watershed y han
sido aportadas gracias a la colaboración de Dean Maragh.
El modelo DIDPAC (DIDBAB en su versión original) está protegido por BAB, The Business Advisory
Bureau Limited.
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Versión original
COPIE - Comunidad de Prácticas en Emprendimiento Inclusivo
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Datos

Autor: Xunta de Galicia

Idioma: Español

Tamaño 1.16 MB

Tipo: pdf

Paginas: 208 pág.

Publicado: 10/02/2015 por Marine Pages

ACBBA ha reconocido que, junto con una buena formación y la experiencia obtenida en tu trayectoria como asesor, coach o mentor, hay lugar para un práctico manual de referencia. Este manual desarrolla las habilidades y conocimientos que necesitas para lograr la acreditación profesional de asesor/a junior de la red COPIE.

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