Investigando la comunicación en crisis

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Primera edición
Investigando la
comunicación en
crisis
Coordinadores:
Octavio Islas
Gabriela Hernández
Investigando
la
comunicación
en crisis
Investigando la comunicación en crisis / coordinado por Octavio
Islas y Gabriela Hernández. 1a ed. México, D.F., México. Razón
y Palabra. 2013
    p.
 ISBN 978-607-00-7125-6
1. Comunicación 2. Comunicación en crisis 3. Comunicación es-
tratégica
1. Islas, O. 2. Hernández, G..
Índice
Apuntes hacia un modelo compasivo de comunicación durante
crisis. Juan Andrés Ricón González.............................................110
La comunicación en momentos de crisis.: los gabinetes de comu-
nicación municipales en España. Salvador García Infantes.......122
La batalla por el mercado de las telecomunicaciones en México:
un caso e comunicación en riesgo. Claudia Benassini Félix ......136
Medios y crisis: Una nueva visión sobre la estrategia de respuesta.
Francisco Vidal Bonifaz e Hilda Gabriela Hernández Flores.....145
Preparándose para las crisis que vienen. José Luengas. ...........158
Redes sociales y medios cibernéticos: Nuevos medios de comuni-
cación en situaciones críticas. Luis Alberto Rodríguez Juárez...170
Contribucuón desde la ecología de los medios a la comprensión de
las situaciones de riesgo y crisis en los ambientes mediáticos de
Internet 2.0. Octavio Islas...........................................................195
La responsabilidad social corporativa como herramienta de la
buena reputación empresarial. Estrategia para aminorar los efec-
tos negativos de una crisis. Luis Mauricio Huitrón Gómez........207
Anexo Telmex-Televisoras...........................................................219
Presentación. Octavio Islas, Gabriela Hernández, Patricia
Durán........................................................................................1
Comunicación Proactiva para proteger la reputación corpora-
tiva. Carlos Bonilla Gutiérrez ................................................10
El tratamiento informativo de la crisis y su gestión. Cómo
salvar la situación. Paloma Gil ..............................................27
Comunicación productiva. Provocar crisis para alcanzar pro-
greso. Paola Alcazar Hernández ...........................................42
Competencias directivas y comunicación en tiempos de crisis.
Amaia Arribas Urrutia ..........................................................53
Apuntes sobre teoría y fenomenología de las crisis Edgar
Yemán García Turincio..........................................................67
Perspectivas de estudio en el manejo de crisis. Francisco
Manuel Lorenzo Valdés..........................................................81
La responsabilidad social como estrategia proactiva en la ges-
tión de crisis. Isabel María Ruiz Mora y Antonio Castillo.....96
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Presentación
P r e s e n t a c i ó n
Octavio Islas, Gabriela Hernández, Patricia Durán
En el libro Investigar la comunicación en crisis hemos reunido 16 textos que fueron
escritos por académicos, investigadores de las ciencias de la comunicación, profesio-
nales de las relaciones públicas y consultores iberoamericanos, expertos en la preven-
ción y manejo de situaciones de crisis. En el libro finalmente decidimos incluir los
escritos de 18 autores -doce mexicanos, cinco españoles y una colombiana-. De Ga-
briela Hernández -docente e investigadora en la Facultad de Ciencias de la Comunica-
ción en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP), México- partió la
iniciativa de coordinar un número especial sobre temas de comunicación y crisis, el
cual inicialmente pretendíamos publicar como número especial en la reconocida re-
vista web Razón y Palabra (http://www.razonypalabra.org.mx). Nos sorprendió ad-
vertir cuan limitada resulta la literatura iberoamericana disponible sobre el tema. Por
tal motivo decidimos postergar el número especial sobre comunicación y crisis que
sería publicado en Razón y Palabra, y decidimos trabajar en la publicación de un li-
bro colectivo, susceptible de ofrecer un amplio panorama del estado del arte que pre-
senta la literatura iberoamericana sobre el manejo de situaciones de riesgo y crisis.
Patricia Durán –directora de la Facultad de Ciencias de la Comunicación en la Bene-
mérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP)-, se sumó a la iniciativa de trabajar
en este libro, el cual nos tomó más de año y medio de trabajo.
Los primeros textos responden a la necesidad de comprender el manejo de situacio-
nes de riesgo y crisis como un tema de enorme relevancia en las relaciones públicas,
la administración, las ciencias de la comunicación, teoría de sistemas y pensamiento
complejo, así como las teorías sobre liderazgo.
Carlos Bonilla Gutiérrez (México), quien admite ser considerado como uno de los
más destacados profesionales de las relaciones públicas en Iberoamérica, es autor del
primer texto de nuestro libro: “Comunicación proactiva para proteger la reputación
corporativa”. Carlos sostiene que toda organización debe contar con un sistema de
prevención de crisis y mecanismos de respuesta inmediata para evitar la afectación
de la reputación corporativa, afirmando que toma considerable tiempo poder cons-
truir una reputación institucional positiva. En cambio, la inadecuada gestión de la
comunicación organizacional rápidamente puede ocasionar daños irreversibles en la
reputación de una organización. La implantación permanente de programas de comu-
nicación institucional permite prevenir situaciones críticas.
Carlos destaca que debemos comprender las diferencias entre la “comunicación” y la
“comunicación proactiva”. Si existe un área de comunicación en la empresa o institu-
ción que opere de manera efectiva, entonces en el programa de comunicación debe-
rán ser consideradas las acciones para prevenir y manejar situaciones adversas,con el
fin de proteger la reputación corporativa. El elemento más importante de todo progra-
ma de comunicación en situaciones de crisis es la credibilidad. Para ser creíble debe-
mos establecer relaciones emocionales con las audiencias específicas.
La reputación –sostiene Carlos- es uno de los valores más importantes en todaorgani-
zación. Resulta indispensable poner en marcha acciones que contrarresten cualquier
efecto negativo. Carlos propone un interesante modelo para manejar situaciones críti-
cas, el cual parte de responder las siguientes preguntas:
• ¿El jefe de relaciones públicas es valorado por el equipo directivo?
• ¿Es gerente/ director? ¿Es líder? ¿Reportan directamente al director?
• ¿El jefe de relaciones públicas tiene la autoridad y los recursos para moverse rápi-
damente y actuar decisivamente para crear estrategias y tácticas?
• ¿Podrá el jefe de relaciones públicas ser capaz de establecer una estrategia de co-
municación durante la crisis? ¿Qué departamentos o personas tienen más poder
dentro de la organización?
• ¿El departamento legal es un aliado, socio o adversario?
• ¿Las estrategias del plan de comunicación de crisis concuerdan con las estrategias
diarias de la organización?
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• ¿Es importante para la cultura organizacional desarrollar y mantener las relacio-
nes con los públicos relevantes?
• ¿Qué valores centrales influenciarán a la organización durante la crisis? ¿Serán
utilizados para guiar el proceso de decisiones?
Carlos atinadamente concluye que toda crisis puede tomar un camino muy distinto si
la empresa carece de una cultura organizacional orientada a la comunicación.
Paloma Gil (España), es autora del segundo texto: “El tratamiento informativo de la
crisis y su gestión: Cómo salvar la situación”. Paloma propone una aguda definición
de crisis: toda variación súbita de un acontecimiento constante. La aceleración mediá-
tica contribuye notablemente al hecho de la crisis se convierta en fenómeno excepcio-
nal.
Percibir un acontecimiento tan inesperado como una crisis, es complejo, sin embar-
go, hay una serie de características que son compartidas por todas las rupturas de
equilibrio y que conviene tener en cuenta para abordar el acontecimiento desde el
primer momento, como la sorpresa, el carácter único de la crisis, la situación de ur-
gencia, la desestabilización y el descenso en la calidad de la información.
Los riesgos de carácter técnico son fáciles de anticipar. El riesgo de opinión es difícil
de prever. Según los orígenes de la crisis, ésta podría ser exógena o endógena. Las
crisis evolucionan siguiendo un ciclo clásico, el cual comprende las siguientes etapas:
fase preliminar, fase aguda, fase crónica, fase post- traumática. La única opción para
estar preparados ante lo inevitable y ante lo incontrolable –afirma Paloma- es llevar a
cabo una auditoría de riesgos antes de que la crisis sea inminente. Esta auditoría de-
be llevarse a cabo a conciencia y fundamentalmente a dos niveles: interno y externo.
Conviene identificar los públicos prioritarios a los que debemos dirigirnos en primer
lugar, así como los grupos de interés, los medios de comunicación que más nos intere-
san, los que no nos ofrecen interés alguno, la competencia y las acciones que ésta pue-
de desarrollar para beneficiarse de nuestra situación de emergencia. Si la crisis no se
anticipa y se prepara con suficiente rigor cuando se cuenta con el tiempo necesario
para hacerlo, es decir, sin la urgencia de la ruptura real de equilibrio, la empresa sufri-
rá un doble efecto negativo. Un buen plan de anticipación permitirá atenuar, que no
eliminar, los efectos negativos de las posibles crisis que surjan en el entorno de nues-
tra organización.
El comité de crisis está compuesto por expertos y responsables de todos los niveles.
Ellos son quienes conducen las acciones y las reacciones de la crisis y por tanto son
los que asumen la gestión cotidiana de la situación. Sobre la base de una matriz de
evaluación de riesgos, que sea común para todos los servicios de la empresa, se pue-
den establecer correspondencias entre grados de riesgo, entre niveles de alarma y en-
tre los diversos tipos de respuesta. Cuando la crisis es inminente lo primero es esta-
blecer un objetivo claro y concreto de actuación, bien sea éste evitar la crisis misma o
bien, moderar el impacto en la mayor medida posible. Es el momento de buscar to-
dos los trabajos realizados con anterioridad y desarrollar uno de los planes generales
o específicos preparados para esta situación.
Paola Alcazar Hernández, directora de Comunicación y RRPP de Gas Natural Fenosa
México, escribe el tercer texto “Comunicación Productiva: Provocar crisis para alcan-
zar progreso”. Paola señala la presencia de la comunicación desde la antigüedad co-
mo elemento primordial para la organización de los grupos sociales, además de la im-
portancia del lenguaje como gestor conciliador en una situación de crisis. Partiendo
de esta premisa nos introduce a la nueva tendencia para administrar la crisis, la Co-
municación Productiva. En la Comunicación Productiva, se pretende optimizar la ca-
pacidad de cada persona para relacionarse con los demás llegando a acuerdos que
satisfagan a ambas partes afectadas, no es una negociación en la que uno obtenga ven-
taja sobre el otro sino un sistema de ganar–ganar. De acuerdo con este modelo, debe-
mos desarrollar la capacidad para comprender el mundo del otro a través de significa-
dos y significantes.
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Paola además señala las características que el profesionista de la comunicación debe
poseer para responder a las exigencias actuales y poder emplear dentro de sus organi-
zaciones el modelo de la Comunicación Productiva, para favorecer también el estable-
cimiento de una Inteligencia Social en la cultura corporativa. La autora nos lleva a
reflexionar desde un punto de vista interdisciplinario sobre la importancia de la co-
municación en las actividades humanas al permitir resolver conflictos de organiza-
ción gracias al entendimiento colectivo.
Amaia Arribas Urrutia (España), investigadora en el Proyecto Internet en el Tecnoló-
gico de Monterrey, campus Estado de México, es autora del cuarto texto “Competen-
cias directivas y comunicación en tiempos de crisis”. Los resultados de negocio desea-
dos son alcanzados con mayor celeridad en aquellas organizaciones que prestan ma-
yor atención a la comunicación con sus empleados en tiempos de crisis. Para gestio-
nar el cambio en un entorno de crisis –afirma Amaia- es necesario que todos los em-
pleados estén cohesionados, comprometidos y preparados. Por ello, las personas for-
man un elemento fundamental en la evolución y adaptación de las organizaciones al
entorno. Visión estratégica, comunicación, trabajo en equipo y toma de decisiones
son las competencias más valoradas en los directivos actualmente.
Los cambios, en la mayoría de las ocasiones, no se hacen explícitos al no preguntarse
directamente sobre qué es lo más importante para la organización en ese momento,
qué hay que tener en cuenta a corto y medio plazo, que impacto tiene el cambio en el
negocio, cómo se va a trabajar ahora, cómo se va a gestionar a las personas y cuál es
el comportamiento que deseamos fomentar.
En 1916 Fayol afirmó que “gobernar es preveer”. Por la incertidumbre del contexto y
la complejidad de las tecnologías, el manejo de una crisis debe formar parte de las
competencias directivas. Las empresas proactivas se preparan para manejar un
número creciente de emergencias y diferentes con respecto a las que ya han enfren-
tado. Silva y Mc Gann (1995) recomiendan no tratar todas las crisis de la misma
forma y proponen evaluar las crisis a partir de tres aspectos: por el grado de anticipa-
ción, por la medida en que comprometen la existencia de la organización y por la ur-
gencia con que deben tomarse las medidas de recuperación.
La tolerancia a la incertidumbre implica una familiarización profunda con la situa-
ción antes de dar una respuesta. La capacidad emocional de tolerar la incertidumbre
se traduce en un liderazgo con capacidad de innovación.
El estado emocional de las personas también depende del momento del ciclo vital en
que se encuentran, por lo que el momento en que se encuentre el líder afectará a sus
capacidades para enfrentar la crisis. Es diferente tomar decisiones y enfrentar una
crisis cuando se está en la adultez joven, que cuando se ha llegado a la edad media de
la vida pues las características psicológicas de cada uno de esos estados mentales son
muy distintas. Por supuesto lo mismo ocurre con las organizaciones, dependiendo de
sue dad y estabilidad.
Edgar Yeman García (México), es autor del quinto texto: “Apuntes sobre teoría y feno-
menología de las crisis”. Edgar señala que se ha abusado del término “crisis”, desta-
cando la necesidad de distinguir entre “crisis” y “situación especial”. Cuando la situa-
ción, por grave que parezca, puede ser controlada por la organización, se le llama si-
tuación especial; sin embargo, cuando el problema se convierte en “público” e involu-
cra directa o indirectamente a actores como el gobierno, el poder judicial, la opinión
pública, etcétera, en ese momento ya no podemos controlar la situación exclusiva-
mente por nuestros propios medios, ahí es cuando surge la crisis.
Enseguida Edgar explica el concepto “entropía”, reparando en la importancia de la
teoría del caos, la teoría de la complejidad, el punto de bifurcación y la teoría de los
juegos –que pueden ser aplicadas en relaciones públicas y gestión de crisis-. Todas
las empresas están expuestas a situaciones en las que puede verse comprometida su
operación, reputación, imagen e incluso su existencia misma. Edgar presenta un
triángulo para la prevención y manejo de crisis, destacando que para la exitosa ges-
tión de situaciones de crisis es fundamental regirnos por tres elementos conceptua-
les: relaciones con los medios y las audiencias selectas, responsabilidad social corpo-
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rativa y asuntos públicos. Edgar concluye su texto con una interesante relación de re-
comendaciones para la adecuada gestión de situaciones de crisis.
Francisco Manuel Lorenzo (México) es autor del sexto texto: “Perspectivas de estudio
en el manejo de crisis”. Las crisis–afirma Francisco- “están de moda”. El hecho de
que el término aparezca todos los días en los medios de comunicación, hace que el
individuo común tenga la percepción de que se encuentra en un mundo de riesgos
crecientes y de caos, en el cual es cada vez más difícil sobrevivir.
El término “manejo de crisis” ha sido utilizado para designar las teorías, técnicas, pro-
cedimientos y habilidades para lidiar con situaciones difíciles y complicadas que tie-
nen el potencial de afectar negativamente a personas u organizaciones. Como objeto
de estudio, la gestión de crisis constituye un tema que interesa a diversas áreas del
conocimiento. Los “manejadores de crisis” no solo son comunicólogos. El imaginario
profesional resulta tan extenso que hasta intervienen consejeros matrimoniales.
En el caso de la comunicación durante situaciones de crisis, se ha llegado al axioma
de que lo fundamental es proteger la reputación de la organización, grupo o persona-
je público impactado por la situación adversa a través del manejo oportuno de la in-
formación con sus llamadas audiencias fundamentales. Para el manejo de crisis no
basta con que la organización cuente con un sistema de respuesta inmediata y buena
relación con sus audiencias fundamentales. Es necesario que tenga una estrategia de
comunicación basada en un buen mensaje o mezcla de mensajes que le ayuden a pro-
teger su reputación.
El enfoque crítico ha aportado elementos muy valiosos en el estudio de las crisis, so-
bre todo en el sector público. La crisis es estudiada como un sistema complejo en el
cual intervienen fuerzas sociales que interactúan de forma dinámica y afectan a la so-
ciedad en su conjunto. Esta perspectiva considera a las crisis como parte integral de
los contextos sociales y fenómenos culturales. Para estudiarlas crisis desde una pers-
pectiva crítica se han desarrollado distintos niveles de análisis. Dentro de los niveles
de análisis más representativos están el sistémico, el de confrontación entre actores,
el de toma de decisiones y la aproximación simbólico-política.
Mauricio Huitrón (México), director asociado de la revista web Razón y Palabra, es
autor del séptimo texto: “La responsabilidad social corporativa como herramienta de
la buena reputación empresarial. Estrategia para aminorar los efectos negativos de
una crisis”. Mauricio advierte que algunas de las principales crisis pudieron ser evita-
das si las compañías involucradas hubiesen asumido actitudes proactivas. Mauricio
coincide con Carlos Bonilla al señalar la necesidad de generar herramientas preventi-
vas mediante la “auditoría de riesgos”. Toda organización puede reducir las posibili-
dades de que una crisis ocurra. Lo peor es no hacer nada al respecto.
En las crisis habrá siempre villanos, víctimas y reivindicadores. Salir bien librado de
una crisis no es fácil. Se requiere realizar un trabajo minucioso y profesional para re-
ducir los efectos negativos sobre la imagen de la organización. Mantener una buena
imagen corporativa después de una crisis dependerá de diversos factores. Uno de
ellos es la reputación corporativa. La reputación corporativa es más duradera, más
difícil establecer y cambiar que la imagen. En toda crisis la imagen resulta dañada de
manera inmediata, mientras que la positiva reputación permitirá reparar la imagen
dañada.En toda crisis debemos extender la mirada hacia otros actores. Los medios de
información dan a conocer los pormenores de las crisis. Los consumidores finalmen-
te definirán si mantienen su lealtad a la organización o marca, u optan por convertir-
la en villana. La competencia intentará obtener provecho de la crisis. En la postcrisis
es de suma importancia realizar una evaluación de la imagen de la empresa, pues en
ningún caso está se mantendrá igual.
La responsabilidad social ha trascendido los imaginarios de la filantropía y altruismo
–sostiene Mauricio- ahora nos encontramos en la etapa de la “ciudadanía corporati-
va”. Es indispensable convertir la responsabilidad social corporativa en un elemento
de estricta relevancia en la cultura de la empresa. La responsabilidad social debe es-
tar alineada con el objeto social de la empresa. La reputación y la responsabilidad so-
cial deben ser simétricas. El programa integral de responsabilidad social corporativa
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debe estar respaldado en su totalidad por la instancia máxima de la organización.
Una organización no puede ayudar al exterior si en su interior no existe estabilidad.
Habrá programas que no deberán parar en una situación de crisis; sin embargo, éstos
no deben ser utilizados para intentar disculpar a la organización de sus responsabili-
dades.
Isabel María Ruiz Mora y Antonio Castillo (España), son autores del octavo texto: “La
responsabilidad social como estrategia proactiva en la gestión de crisis”. La responsa-
bilidad social de las empresas se ha convertido en una de las exigencias recurrentes
de los grupos de interés. La gestión de crisis representa una de las principales funcio-
nes del equipo directivo en organizaciones socialmente responsables. El trabajo de
las relaciones públicas en una situación de crisis implica desempeñarse como promo-
tores e iniciadores en la presentación pública de los hechos, y no ir con una actitud
defensiva y a merced de lo que vayan publicando los medios. Las organizaciones res-
ponsables que basan su relación con los grupos de interés en el diálogo y la transpa-
rencia, deben cumplir las expectativas de sus grupos de interés, asumir sus compro-
misos y evitar que sus actuaciones desemboquen en acontecimientos críticos que afec-
ten su relación con la sociedad. La gestión proactiva contemplará las acciones antici-
padas de gestión y prevención de riesgos, transmitiendo la filosofía de trabajo preven-
tivo a todo el organigrama organizativo.
Las empresas que persiguen resultados a corto plazo –afirman los autores- verán que
el cumplimento de la ley, los compromisos sociales o seguir una conducta filantrópica
no generan beneficios en poco tiempo, y que tales compromisos entran en conflicto
con la responsabilidad económica. Por el contrario, aquellas empresas que establez-
can compromisos sostenidos a largos plazos obtendrán los beneficios de la responsa-
bilidad social. Las empresas que apuestan por la formación de sus trabajadores, man-
teniendo su implicación y constancia, verán reforzadas sus capacidades competitivas
y de liderazgo en el mercado, y seguramente saldrán adelante de situaciones adversas
con mayor facilidad que aquellas empresas que no reparen en la importancia de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
El valor intangible de la reputación –concluyen Isabel y Antonio- está íntimamente
relacionado con los stakeholdersy con la gestión de la comunicación en la organiza-
ción. Será labor de los directivos, incluyendo la dirección de comunicación y de RSE,
asegurar la correcta identificación de los grupos de interés de la organización.
Juan Andrés Rincón González (México), es autor del noveno texto de nuestro libro:
“Apuntes hacia un modelo compasivo de comunicación durante crisis”. A partir de
los actos terroristas del 11 de septiembre de 2001 muchas empresas multinacionales
se dieron a la tarea de revisar sus planes de continuidad de negocio y de manejo de
crisis, y ahora dedican más tiempo y recursos a la evaluación de riesgos. Las compa-
ñías enfrentan nuevos retos y responsabilidades, y en todo momento deben conducir-
se de manera ejemplar.
Durante una situación de crisis, los públicos clave pueden ser disímiles de aquellos
para quienes prevemos el plan de comunicación convencional. Las respuestas frente
a una crisis pueden variar en la medida en que las crisis mismas son diferentes. Toda
crisis provoca el surgimiento de públicos clave específicos y también altera la priori-
dad que se había concedido previamente a cada grupo en los programas comunicati-
vos convencionales.
En toda crisis –destaca Juan Andrés- es posible identificar distintas etapas (shock,
impacto, recuperación, resolución post traumática). El reconocimiento de los sínto-
mas de un trauma puede ayudar a las organizaciones a comprender mejor el proceso
por el cual las personas o grupos afectados construyen su interpretación del suceso y
elaboran su visión de las responsabilidades o culpas. La respuesta comunicativa tiene
que estar, en consecuencia, determinada por la forma en que se sienten, lo que necesi-
tan saber, lo que podemos decir, lo que no debemos decir o hacer, y por las posibilida-
des que tenemos de ayudar.
Salvador García Infantes (España) es autor del décimo texto: “La comunicación en
momentos de crisis: los gabinetes de comunicación municipales en España”. Salva-
dor sostiene que cualquier institución puede verse afectada por acontecimientos que
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ponen en riesgo no sólo la estabilidad de la propia institución o empresa, sino tam-
bién, el sector en la que ésta se desenvuelve. Salvador afirma que los riesgos de las
crisisque pueden enfrentarlos gabinetes de comunicaciónmunicipal en España son
aún mayores que los que suelen enfrentar las empresas. En España, aproximadamen-
te 80 por ciento de los ayuntamientos con más de diez mil habitantes cuentan con un
gabinete de comunicación. Las empresas y las instituciones siempre están expuestas
a acontecimientos no deseables que amenazan sus objetivos. Gestionar una crisis sig-
nifica planificar de forma preventiva las posibles situaciones de crisis que se puedan
producir en una institución, capacitando a la misma para ejecutar de forma rápida y
eficaz las medidas necesarias para contrarrestarla. Los cinco rasgos comunes de cual-
quier crisis son: sorpresa, unicidad, urgencia, desestabilización y tendencia descen-
dente de la calidad de la información.
La investigación realizada por Salvador partió de una una exploración teórica y prácti-
ca de las características y el trabajo que realizan los gabinetes de comunicación de las
administraciones públicas en España, ante una crisis de la comunicación. España
cuenta con 8,112 municipios. Fueron elegidos los primeros 15 municipios por densi-
dad de población (Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Zaragoza, Málaga, Murcia,
Palma de Mallorca, Las Palmas de Gran Canaria, Bilbao, Alicante, Córdoba, Vallado-
lid, Vigo y Gijón). Entre los meses de septiembre y octubre de 2009 se realizó un estu-
dio documental sobre las principales aportaciones teóricas en el ámbito de la comuni-
cación de crisis. A partir de ese estudio teórico se fueron definidos los principales
ítems para la encuesta, la cual comprendió:
• Funciones y características del Gabinete de Comunicación: número de empleados,
grado de formación, funciones del gabinete, estructura, jerarquía, etc.
• El grado de implicación en la resolución de conflictos (internos y externos).
• La adopción de medidas ofensivas/defensivas ante una crisis: protocolo, activida-
des postcrisis, simulacros, etc.
• Las herramientas utilizadas: planes de comunicación, memorias anuales, comités
de crisis, etc.
• Características de las crisis: tipos, frecuencia y públicos involucrados.
El 50 por ciento de los gabinetes de comunicación cuentan con un mínimo de dos o
tres trabajadores. La formación profesional más frecuente de quienes trabajan en ga-
binetes de comunicación es la de periodista. Cuestiones como la simpatía o la cerca-
nía ideológica siguen primando en la contratación de los directores de comunicación.
En lo referente al uso que realizan sobre las herramientas de comunicación para la
prevención de una crisis, podemos destacar de las nuevas tecnologías. Los comunica-
dos internos o el tablón de anuncios son menos utilizados. La mejor medida a adop-
tar, según el 90 por ciento de la muestra, es la aplicación de un plan de comunicación
de crisis. Respecto a las medidas post crisis, la mayoría aseguran que lo más impor-
tante es recuperar la legitimidad, aprender de los errores y recuperar la imagen.
Claudia Benassini Félix (México), destacada académica e investigadora de las cien-
cias de la comunicación, es autora del décimo primer texto: “La batalla por el merca-
do de las telecomunicaciones en México: un caso de comunicación de riesgo”. Claudia
emprende el análisis de las prácticas discursivas subyacentes en un conjunto de inser-
ciones pagadas en la disputa entre Telmex-Telcel, empresas integrantes del Grupo
Carso, propiedad de Carlos Slim y, por el otro lado, Televisa y Televisión Azteca –el
llamado duopolio televisivo en México-, la Cámara Nacional de la Industria de la Tele-
visión por Cable (Canitec) y las compañías telefónicas que buscan competir en el sec-
tor. Mientras las telefónicas buscan una reducción en las tarifas de interconexión fija-
das por Telmex-Telcel. Las cableras, indirectamente vinculadas con este proceso, bus-
can además que no se modifique el título de concesión de Telmex, de tal modo que no
pueda ofrecer servicios de televisión y, en consecuencia, no participe en el mercado
del triple play. Para los objetivos de su texto, Claudia centró su atención en los desple-
gados de la Cámara Nacional de la Industria de la Televisión por Cable y las compa-
ñías telefónicas con Telmex, analizando las inserciones que fieron publicadas entre el
lunes 14 de febrero de 2011 y el jueves 17 de marzo de ese año.
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El tema descrito y analizado por Claudia se ubica en la comunicación de riesgo, consi-
derando tres grandes preguntas de investigación: ¿de qué tipo de peligro, crisis o ca-
tástrofes estamos hablando?; ¿qué tipo de información están proporcionando estos
grupos a individuos, grupos o instituciones que muestre la naturaleza del riesgo?,
¿quiénes son los actores del proceso de comunicación?
Francisco Vidal Bonifaz y Gabriela Hernández Flores (México) son autores del duodé-
cimo texto: “Medios y crisis: Una nueva visión sobre la estrategia de respuesta”. Fran-
cisco y Gabriela parten de considerar las cifras que reporta el Institute for Crisis Ma-
nagement (ICM) para destacar que no todas las crisis empresariales trascienden al
ámbito público, ni todas las dificultades graves son seguidas por los medios. El repor-
te de ICM en 2009, por ejemplo, consigna 6 mil 20 notas publicadas sobre diferentes
crisis. Las crisis rompen la operación normal de una empresa y la relación habitual
con sus audiencias. Una de las audiencias más importantes son los medios de comuni-
cación. Los medios tienden a culpar a crear víctimas y victimarios.
En la literatura clásica sobre el manejo de crisis se establece una relación directa en-
tre el manejo de la crisis y el manejo de los medios de comunicación. Los actuales sis-
temas de manejo de crisis se están enfocando hacia esta metodología más general,
que hoy incluyen el manejo de tecnología de punta y, en ocasiones, en tiempo real.
En una situación crítica se requiere de cierta sensibilidad para comunicar los mensa-
jes corporativos o de la organización respectiva. Se requiere sentido común y una
gran responsabilidad para no culpar públicamente a terceros del origen y consecuen-
cias de la crisis propia. La comunicación sensible y con empatía sólo puede lograrse si
existe un apego a la cultura organizacional de la empresa –que haga prevalecer sus
valores—.
Un segmento o micrositio de información corporativa es muy importante. Si dentro
de esta sección existe el apartado de sala de prensa, mucho mejor, pues se convierte
en el lugar de la relación virtual entre la empresa y los periodistas. Una vez que esta-
lla la crisis, se puede habilitar un micrositio o sección especial, en el que se brinde
información fundamentada y clara acerca de la crisis y los esfuerzos que se están ha-
ciendo para superarla.
En la actualidad, la versatilidad del Internet permite que cada vez más personas o gru-
pos estén compartiendo información por medio de las llamadas redes sociales y, even-
tualmente, al margen de los mismos medios de comunicación. La irrupción de Face-
book, Twitter, LinkedIn y otras redes sociales en la vida de los ciudadanos ha posibili-
tado que se habiliten otras vías de comunicación más rápidas y con mayor cobertura
y posibilidad de impacto. Así, las llamadas redes sociales se convierten en otra vía pa-
ra que fluya información sobre la crisis, sin el menor control, por parte de la empresa
o institución involucrada. Una acción coordinada que envuelva a los medios y a las
redes sociales puede traducirse en importantes beneficios para una rápida disemina-
ción del mensaje de la compañía o institución comprometida en la crisis.
José Luengas (México) es autor del décimo tercer texto: “Preparándose para las crisis
que vienen”. La mayoría de las crisis son resultado de la deficiente administración de
riesgos. El manejo de las crisis parte de la prevención. José refiere el papel que obser-
varon las redes sociales y Twitter, en enero de 2009, durante el acuatizaje de un
avión de US Airways sobre el río Hudson. Además comenta los efectos del inolvidable
video que empleados de Domino’s Pizza subieron a YouTube, prepararando una pizza
con todas las inmundicias posibles, intentando reproducir una escena de la memora-
ble cinta francesa Betty Blue (1986)–cuyo título orginal es 37º2 Le Matin, cinta fran-
cesa que fue dirigida por Jean-Jacques Beineix-.
Hoy resulta indispensable contar con las herramientas o servicios necesarios para
monitorear blogs y redes sociales –Viralheat, por ejemplo-, que permiten responder
inmediatamente a duras críticas y cuestionamientos. Para ello José recomiendacon-
tar con un mapa de riesgos y crisis potenciales, un sistema de respuesta ante situacio-
nes críticas, y realizar un minucioso patrullaje en redes sociales y blogs. El sistema de
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respuesta ante crisis potenciales debe ser capaz de identificar las señales previas a
una situación de crisis. La labor de detección no tendrá sentido si no se informan a
las áreas claves en la organización, capaces de activar el sistema de respuesta y, final-
mente, se evalúa con mayor detalle el impacto que el evento tendría en los diferentes
ámbitos del negocio, así como con cada una de las audiencias clave involucradas. Re-
sulta indispensable tener presente que la crisis opera en dos canales paralelos: la es-
trategia de mitigación y la estrategia de comunicación. La “Matriz de Reacción de Au-
diencias”que propone José es una útil herramienta para establecer las estrategias a
seguir y delegar las acciones correspondientes entre las diferentes áreas de la empre-
sa representadas por cada miembro del Comité de Crisis. Como parte de las labores
de mejora continua, se recomienda que una vez terminada la crisis se lleve a cabo un
análisis interno que permita identificar las causas que dieron origen a la crisis, los
tiempos de respuesta, los flujos internos de comunicación, las acciones correctas y las
acciones que pueden mejorarse para establecer un plan de remediación y evitar que
una situación similar vuelva a presentarse.
Luis Alberto Rodríguez (México) es autor del décimo quinto texto: “Redes Sociales y
Medios Cibernéticos: Nuevos Retos de Comunicación en Situaciones Críticas”. Luis
Alberto refiere algunos casos –la muerte del empresario Moisés Saba y el accidente
aéreo en el cual perdió la vida Juan Camilo Mouriño- en los cuales Twitter y redes
sociales como Facebook, han anticipado información noticiosa, relegando a un segun-
do plano a los medios convencionales. La viralidad informativa y la difusión de infor-
mación en tiempo complejizan la gestión de la comunicación en situaciones críticas.
El autor propone las siguientes recomendaciones, aportando casos ilustrativos que
permiten afirmar la pertinencia de sus propuestas: conocer el potencial de los medios
cibernéticos y las redes sociales; saber qué está pasando en los medios tradicionales;
identificar con precisión cuáles son los medios cibernéticos y las redes sociales; esti-
mar los alcances locales, nacionales e internacionales de una crisis a través de los me-
dios cibernéticos y las redes sociales; nunca desestimar el poder que está adquiriendo
el usuario y la posibilidad de una organización bien articulada; la necesidad de consi-
derar la conveniencia de abrir los espacios al diálogo y la interacción con los usua-
rios/ consumidores.
Octavio Islas es autor del décimo sexto texto: “Contribución desde la ecología de los
medios a la comprensión de las situaciones de riesgo y crisis en los ambientes mediá-
ticos de Internet 2.0”. En dicho texto, Octavio analiza las tesis de Marshall McLuhan
y la corriente teórica que a partir de su visión surgiera, la ecología de medios. La eco-
logía de medios puede ser considerada como una escuela sistémica desde una pers-
pectiva de ingeniería social. Desde la perspectiva de McLuhan, los medios actúan co-
mo extensiones del hombre y aceleradores de la vida sensorial. Actualmente, Internet
posibilida el flujo de información a una velocidad impresionante lo que permite que
cualquier noticia sea conocida en el mismo instante en el que se produce. Los ambien-
tes comunicativos propios de la web 2.0 (blogs, foros, chats y redes sociales, entre
otros) permiten al internauta adoptar el papel activo de prosumidor.
La tétrada de McLuhan permite analizar e intervenir en el desarrollo de una crisis,
mediante la respuesta a cuatro interrogantes o procesos más o menos simultáneos.
Hay que tener muy presente que la velocidad de dispersión con la que se transmite la
información en los medios digitales exige un esfuerzo mayor de contención pues por
lo general no se comprueba la veracidad de la fuente que la emite y sólo se procede a
compartir. En estos medios, lo importante como contribución para el manejo de cri-
sis es el producir contenidos que fácilmente puedan ser difundidos por los internau-
tas, sin que estos necesariamente sean simpatizantes.
Investigar la comunicación en crisis es un libro extraordinariamente útil para el aca-
démico y el estudiante de ciencias de la comunicación, relaciones públicas y periodis-
mo, para el asesor y el consultor.
9
2
Carlos Bonilla
Comunicación proactiva para proteger la reputación corporativa
Carlos Bonilla Gutiérrez
1
Cuando por motivos endógenos o exógenos se difunde información negativa sobre
una empresa o institución, o sobre el entorno que la rodea, se pone en riesgo la repu-
tación de la misma, que es uno de sus activos más valiosos y actualmente constituye
una ventaja competitiva para todo tipo de organizaciones. En esos casos es crucial
tener establecido un sistema de prevención de crisis, así como mecanismos de res-
puesta inmediata para evitar la afectación del buen nombre o prestigio de la corpora-
ción o institución, conocido también como reputación corporativa.
La reputación es la opinión que la gente tiene de una organización y es su valor más
importante. Según Larkin:
Por su buena reputación la organización puede conseguir el favor de la gente, de los
medios, del gobierno y demás grupos de interés; una empresa cuyo desarrollo sea “ex-
celente” (en palabras de Grunig), gozará de una opinión favorable y en caso de crisis
puede echar mano de ella para salir a flote; siempre y cuando la reputación haya sido
construida sobre una base sólida y confiable.
La muy conocida crisis de Johnson & Johnson con Tylenol sirve de ejemplo para ilus-
trar lo que una reputación cuidada y alimentada puede hacer en favor de la propia
organización. A pesar de la alarma que cundió a raíz de las muertes, la compañía goza-
ba de una buena reputación, su comportamiento no era cuestionado y sus prácticas
de comunicación abierta lo demostraron. En el otro extremo, Nike mostraba una ima-
gen que no correspondía con la realidad. Cuando fue denunciada por explotación in-
tentó crear códigos de conducta que poco satisficieron al público como a las ONG’s
que encabezaban la protesta, ya que a pesar de renovar su imagen y apegarse a nue-
vas prácticas de responsabilidad social corporativa (RSC), jamás ha permitido inspec-
ciones de organismos independientes en sus talleres. Por esa y otras razones más,
aunque sus ventas siguen siendo elevadas, su reputación ha sido dañada permanente-
mente.
Ya que la reputación se construye con hechos y en cómo éstos son decodificados por
el público, la organización no puede crear un buen nombre y dejar que la vida siga su
curso, es necesario cuidarla y mantenerla. La gestión de la reputación es benéfica, se-
gún Larkin (2003), por las siguientes razones:
• Reduce la tensión entre la organización, sus accionistas y sus clientes.
• Reduce las barreras de competencia y desarrollo de mercado.
• Crea un ambiente favorable para las inversiones.
• Atrae a los mejores empleados, proveedores y socios.
• Permite ofrecer precios en sus productos y servicios.
• Reduce el precio de las acciones y la volatilidad del mercado.
• Minimiza la amenaza más regulaciones adicionales
• Reduce el riesgo de crisis.
• Establece confianza y credibilidad con los grupos de interés.
11
“Está basada en percepciones de las características, actuaciones y comportamiento
de una organización. Esencialmente, la reputación es el reflejo bueno o malo que los
grupos de interés ven en un nombre comercial... Implica un juicio de valor acerca de
los atributos de la organización y generalmente se establece con el tiempo” (Larkin
2003, pág.32).
Criterios que otorgan una buena reputación
Está claro que una buena reputación se construye sobre acciones que son, en princi-
pio, éticas y responsables, como en el diálogo con los públicos. Charles Fombrum se-
ñala que cuando la gente otorga una buena reputación, lo hace teniendo en cuenta los
siguientes parámetros:
a) Un sentido de distinción (Microsoft, Virgin).
b) La tendencia a enfocarse en un tema central (Disney).
c) Una percepción de consistencia entre la actuación y la comunicación (General
Electric).
d) Un enfoque en la integridad y autenticidad en la comunicación entre organiza-
ción y grupos de interés (Harvard Business School).
e) Compromiso de transparencia como prerrequisito para una efectiva actuación
social y financiera que fomente las relaciones y el apoyo de los grupos de interés.
Algunas publicaciones especializadas realizan investigaciones periódicas para medir
la reputación. Cada una aplica criterios distintos, aunque, por supuesto, también des-
tacan determinados criterios de medición que son empleados por varias publicacio-
nes. La siguiente lista incluye cinco de las encuestas más reconocidas sobre reputa-
ción. Esta es una recopilación que hace Larkin. Las investigaciones completas pueden
ser consultadas en las páginas de Internet de cada revista.
Publicación Criterio utilizado para
valorar la reputación
Audiencia
investigada
Criterios para la
inclusión
Fortune
Magazine!
* Calidad de gestión.
* Calidad de productos y
servicios.
* Innovación.
* Valores de inversión a
largo plazo.
* Solidez financiera.
* Habilidad para atraer,
desarrollar y retener talento.
* Responsabilidad hacia la
comunidad y el medio
ambiente.
* Utilización de activos.
* Perspicacia en los negocios
globales.
Ejecutivos de
negocios y
analistas. Se les
pidió enlistar a
compañías de su
mismo tipo de
industria.
Las compañías más
grandes en los
directorios de Fortune
sobre corporaciones
industriales y no
industriales de Estados
Unidos.
F i n a n c i a l
Times"
* Estrategia fuerte.
* Calidad de productos y
servicios.
* Maximización de la
satisfacción del cliente.
*Exitoso cambio de
dirección y globalización.
* Liderazgo empresarial.
* Innovación.
* Cultura corporativa fuerte
y humana.
CEO’s Grandes corporaciones
globales.
12
Al ver los criterios anteriores, hemos de notar que tal vez no coincidan con los crite-
rios que posiblemente pudiera considerar el ciudadano común. Con excepción del
Far Eastern Economic Review, que realiza la encuesta entre sus lectores, las demás
publicaciones entrevistan a ejecutivos y gente del mundo empresarial, y sus percep-
ciones son entonces muy distintas.
Claro que se tiene en cuenta la calidad y su respeto hacia el medio ambiente, pero es
muy probable que cualquiera de los consumidores no esté al tanto de si la organiza-
ción ha atraído nuevos inversores, si sus planes de gestión son a largo plazo o si utili-
zan sus activos correctamente. Es más obvio si contamina, si participa en el desarro-
llo de la comunidad, si hace aportaciones filantrópicas o si sus productos son caros o
de mala calidad. Una vez más, por tanto, hay que recordar que cada grupo tiene dife-
rentes percepciones y la forma de comunicarse con ellos también debe responder a
sus intereses específicos.
Toma mucho tiempo construir una buena reputación, pero una mala gestión y comu-
nicación inadecuadas pueden ocasionar un daño irreparable en un abrir y cerrar de
ojos. La reputación la forjan cada uno de los miembros de la organización, la identi-
dad y la cultura corporativa deben ser sólidas y coherentes con la imagen que se
muestra al exterior para que no haya disonancias que puedan alterar el buen funcio-
namiento y nombre de la compañía.
La comunicación efectiva en todo tipo de organizaciones formales es crucial, tanto en
la cotidianidad como en situaciones de crisis, pero la implantación permanente de un
programa de comunicación institucional hará que una situación crítica pueda ser ma-
nejada de mejor manera, pues ya están establecidos nexos permanentes con los dife-
rentes públicos de la empresa o institución y porque seguramente se ha avanzado en
materia de credibilidad ante los mismos, lo cual puede ser un importante atenuante
que hará menos traumático el golpe que eventualmente sufrirá la empresa con esa
exposición ante sus interlocutores y ante la opinión pública.
Una organización que se comunica cotidianamente con credibilidad hacia sus públi-
cos clave (empleados, clientes, comunidad, prensa, accionistas, etc.) se hallará, sin
duda, en mejores condiciones para enfrentar una crisis que otra que no toma en cuen-
ta este aspecto fundamental.
La comunicación –ya sea en una crisis o en otras formas– requiere tanto del desarro-
llo estratégico como de la ejecución táctica. En un mundo ideal, la estrategia precede
a la táctica. Sin embargo, en una crisis, cierta comunicación táctica puede ser necesa-
ria, deseable y apropiada antes que se conforme la estrategia específica. Para que esto
tenga lugar de manera positiva, necesita haber por lo menos una mínima preparación
o planeación antes que ocurra la crisis.
Evidentemente, crisis significa cosas diferentes para distintas personas en una organi-
zación. Por ejemplo, para un jefe de planta puede significar cómo tratar una explo-
sión, una lesión, la pérdida de una vida y la pérdida de producción. Para el asesor jurí-
dico puede significar la posibilidad de un litigio. Para el director de relaciones con
inversionistas puede significar el notificar el índice de la Bolsa de Valores. Además de
entender las diferentes implicaciones de una crisis para la dirección, un comunicador
necesita prever que una organización tiene su propia cultura distintiva, que configura
los patrones o alternativas de comunicación.
13
Webster define “crisis” como: “un punto de regreso a algo mejor o peor; un momento
decisivo o crítico”. Las crisis vienen en formas, tamaños e, incluso, marcos de tiempo
diferentes. Algunas pueden preverse, algunas pueden ser inimaginables; algunas cri-
sis se desarrollan en largos períodos de tiempo, otras pueden darse de un día para
otro. Las crisis pueden durar un día o diez años. Pueden precipitarse por sucesos rela-
cionados con productos, servicios, políticas, prácticas, finanzas, recursos humanos o
con asuntos políticos, económicos y sociales en cualquier parte del mundo, y a cual-
quier hora.
Detonadores de una crisis
A continuación citamos algunos de los detonadores o factores que pueden desencade-
nar una crisis:
Políticas públicas que afecten a la empresa o al mercado en el cual participa.
Ambiente internacional hostil o poco propicio para los negocios.
Actividades de los competidores (por ejemplo, prácticas desleales).
Riesgo/ responsabilidad derivada de los productos o servicios que tiene la empresa
en el mercado.
Clientes (quejas o inconformidades).
Otros grupos de interés (actividad de grupos de presíon).
Valores y estilos de vida (cambios que incidan en el uso o desuso de los productos).
Medios (difusión de información negativa de la empresa o institución).
Ética (organizaciones con intención de perjudicar a la empresa).
ONG’s (presión de grupos de activistas vinculados con las actividades de la empresa).
Inversiones en la comunidad (polémicas derivadas de puntos de vista contrarios a los
intereses de determinados grupos).
Cadena de proveedores (incumplimiento o variaciones en la calidad de los insumos).
Internet (difusión irresponsable de información sin fundamento que perjudica a la
empresa).
Además de definir la crisis, los comunicadores, así como otros profesionales que labo-
ran en la organización, deben tener la capacidad para entender que existe una impor-
tante diferencia entre “comunicación” y “comunicación proactiva”. Esta distinción
afecta directamente a la comunicación en la crisis y de ella suele depender el éxito o
fracaso. En las siguientes líneas explicaré la diferencia entre ambas, así como las im-
plicaciones para las organizaciones.
Para la mayoría de los ejecutivos y comunicadores empresariales, la comunicación se
logra informando y educando a audiencias específicas. Estos dos elementos, junto
con los principios de honestidad, sencillez y oportunidad, son necesarios para la pla-
neación y ejecución de los programas de comunicación.
El elemento más importante de todo programa de comunicación en situaciones de
crisis es la credibilidad, si el éxito se mide obteniendo resultados conductuales desea-
dos. Para ser creíble, la comunicación debe establecer relaciones emocionales con las
audiencias específicas. El impacto emocional, cualquiera que sea la fuente (transmi-
sión de noticias, alegatos activistas o voceros de la organización), puede aliviar o em-
peorar la crisis, dependiendo de qué faceta de la crisis esté haciendo mejor uso de las
técnicas designadas a mover los sentimientos de las personas.
14
Ejemplos de Crisis
Social: Catástrofes naturales.
Política: Terrorismo, protestas, conflictos electorales, corrupción.
Laboral: Huelgas.
Corporativa: Fraudes, secuestros.
De proceso: Explosión en alguna planta.
En el producto: Adulteración.
Las causas
Las causas más comunes que potencialmente generan situaciones críticas para una
empresa o institución, en orden decreciente de importancia son:
Delitos corporativos.
Conflictos laborales.
Mala administración.
Catástrofes naturales.
Afectación al medio ambiente.
Defectos y quejas relacionadas con los productos o servicios que proporciona la em-
presa o institución.
Cada crisis tiene características únicas y los impactos en cada empresa son variables,
por lo que no existen “recetas” que garanticen el adecuado manejo de toda crisis. Sin
embargo, como la mayoría de las crisis surgen de circunstancias latentes, existen fac-
tores de riesgo que pueden ser detectados y potencialmente controlados.
Las crisis son derivadas de situaciones fuera de control que complican el panorama.
Se puede decir que éstas se presentan, en orden ascendente, en la siguiente forma:
Figura 1. Fases de una crisis
Fuente: Elaboración propia.
Si existe un área de comunicación en la empresa o institución que opere de manera
efectiva, entonces el programa que lleva a cabo deberá considerar acciones para pre-
venir y manejar adecuadamente la comunicación ante eventualidades, con el fin de
proteger la reputación corporativa.
15
Figura 2. La Comunicación Proactiva
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se presenta la estructura básica de un plan con 10 pasos, el cual inclu-
ye algunas directrices fundamentales para la preparación y ejecución de una estrate-
gia de comunicación proactiva para enfrentar una crisis:
1. Entender que existe la necesidad de comunicar, tanto externa como internamente.
La prensa es importante, pero no hay que centrarse en ella exclusivamente. Hay que
estar preparados para hacer uso de todos los medios disponibles para dar a conocer
los mensajes y la información relevante: impresos, electrónicos, audio y video, así co-
mo medios desarrollados a partir de Internet (como la página web corporativa, co-
rreo electrónico, los blogs, wikis, podcasts, videocasts, webinars, RSS, redes sociales
como LinkedIn, Facebook, Twitter, MySpace, Flickr, Second Life y Twitter).
2. Integre un Comité de Crisis (pequeño grupo de gerentes de primer nivel), quienes
estén más familiarizados con la crisis y sus implicaciones. La composición de este gru-
po variará, dependiendo de la naturaleza de la crisis. En cualquier crisis un abogado
debe formar parte del equipo. En las organizaciones en las que exista una unidad de
comunicación, también deberá participar un comunicador. De esta forma, en cual-
quier crisis, la ley y la comunicación han de formar parte del grupo elegido. Los otros
miembros del equipo dependerán de la naturaleza de la crisis. No hay una fórmula
establecida. Si la crisis es industrial –la explosión de una planta que mate o lesione a
los empleados o a los vecinos de la comunidad– entonces el equipo también puede
incluir al gerente de la planta (puede ser necesaria alguna forma de telecomunicacio-
nes para incluir a alguna persona de una locación distante), alguien familiarizado con
el producto en cuestión, alguna persona de la gerencia comercial, alguien que conoz-
ca de las implicaciones médicas -quizá el médico de una planta o de la compañía-. Si
la crisis tiene implicaciones financieras (adquisiciones, despojo, toma de poder hos-
til, etc.), entonces habrá de formarse un equipo diferente con los representantes jurí-
dicos y de comunicaciones en el centro. Agreguen a su jefe ejecutivo financiero, el ge-
rente de recursos humanos y un ejecutivo comercial senior. Cada crisis es diferente,
así que hay que estar preparados para formar equipos diferentes para crisis diferen-
tes.
3. Determine qué efectos inmediatos y potenciales tendrá la crisis en todas las au-
diencias, externas e internas; por ejemplo: el público (local, nacional, mundial), los
clientes, empleados, accionistas, autoridades gubernamentales, jubilados y proveedo-
res. Los efectos negativos de una crisis pueden ser los siguientes:
• Daño a la reputación
• Costo para remediar la situación
• Afectación a la moral del personal
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• Pérdida de ventas o baja del precio de las acciones en el mercado
• Daño a la reputación de los productos.
4. No todas las audiencias son igualmente importantes. Puesto que los recursos de la
organización se verán afectados durante una crisis, resulta indispensable determinar
las audiencias primarias y secundarias a las que la organización quiera llegar. Concén-
trense en éstas. No se distraiga comunicando a audiencias que realmente no sean tan
importantes. Además es necesario determinar cuáles son los medios idóneos para lle-
gar a las audiencias elegidas: la prensa (impresa y radiofónica, los servicios por cable
que sirvan para ambas, así como la electrónica, sitios en Internet); la manera más rá-
pida de llegar a las audiencias de los empleados; cartas a clientes y proveedores; y reu-
niones con las autoridades gubernamentales apropiadas. Entre las principales audien-
cias a considerar destacan:
• Autoridades (federales, estatales, municipales).
• Instituciones de emergencia.
• Sindicatos.
• Representantes comunitarios.
• Medios de comunicación colectiva.
• Audiencias internacionales.
• Aliados.
• Opositores.
5. Designe un vocero en la casa matriz de la organización y, si la crisis se extiende a
otras partes, también repare en la necesidad de designar voceros en la zona de afecta-
ción. Los voceros deberán ser personas que puedan establecer mejor las relaciones
emocionales con las audiencias al transmitir los mensajes específicos. En la casa ma-
triz puede ser el ejecutivo en jefe, pero no es obligatorio o deseable si el ejecutivo en
jefe tiene dificultad para establecer relaciones emocionales. El CEO puede tener el
mayor conocimiento sobre la organización, pero puede no tener la capacidad para
proyectar empatía y compasión. Si ese es el caso, considérese la posibilidad de desig-
nar a otro vocero, alguna persona en la compañía que sea capaz de entender y dar la
información con emoción y compasión, y sus implicaciones humanitarias. Deberá
aplicarse el mismo método si se necesitan voceros en otras locaciones, además de la
casa matriz.
6. Necesitan tomarse decisiones sobre los mejores medios para llegar a las audiencias
primarias y secundarias. Estas tácticas pueden incluir boletines de prensa, conferen-
cias de prensa, pronunciamientos emitidos para prensa selecta, resumenes de prensa
para prensa selecta, boletines informativos para empleados, correo electrónico, bu-
zón de mensajes, avisos en Internet e Intranet, memoranda para empleados y cartas
para clientes, proveedores y/o accionistas.
7. Los voceros y los mensajes transmitidos por los diversos medios deberán preparar-
se para que hablen de manera simple, clara y considerando el aspecto emocional, a
pesar de la crisis y de los hechos. Si la crisis es una tragedia industrial, hablen de lo
que interesa a las víctimas (sean empleados o miembros de la comunidad); si es una
crisis financiera, hablen de lo que interesa a los afectados (accionistas, empleados,
clientes); si es una crisis de producto de consumo, hablen de lo que interesa a los con-
sumidores, minoristas y otros. Por ejemplo, una compañía farmacéutica con una cri-
sis de producto necesita llegar al público consumidor, sector farmacéutico y médicos.
Confeccionen la comunicación para la crisis a la medida, lo mejor posible, dependien-
do de las circunstancias y de las restricciones de tiempo. Cualquiera que sea la crisis,
existe la posibilidad de realizar una investigación, así que mencionen los elementos
individuales de lo que está haciendo la organización. Desarrolle un enunciado senci-
llo que incluya lo que interesa a los afectados. Elabore preguntas y respuestas (Q&A)
que mencionen mucho o poco, según sea necesario en un momento dado. Tal enuncia-
do o las Q&A deberán ser revisadas según se desarrollen los acontecimientos.
8. Evite responder a una pregunta con un “sin comentarios”. En la sociedad actual,
donde hay mucho escepticismo y cinismo, “sin comentarios” a menudo se percibe co-
17
mo una forma de retener información y, por lo tanto, implica culpa. En cambio res-
pondan a una pregunta para la que no se tiene alguna respuesta con un simple “No
sé; lo voy a verificar”, o con un mensaje relevante del enunciado o Q&A. No se sien-
tan obligados a dar más información. No teman seguir recurriendo al “No sé” o a los
elementos del enunciado o Q&A.
9. El único momento en que la expresión “sin comentarios” es apropiada, es cuando
existe especulación o -de alguna manera- afecta el movimiento de una acción pública
de la compañía.
10. Mantenga los ojos, oídos o los medios para recabar información, abiertos a la re-
troalimentación de la audiencia. Esté preparado para ajustar su plan y estrategia de
comunicación según se desarrolle y modifique la crisis. Sin duda, añada información
adecuada según se disponga de ella, pero no pierdan de vista la importancia de esta-
blecer relaciones emocionales.
La comunicación permanente aminora los efectos de una crisis
La mayoría de las organizaciones tienen una alternativa de comunicación más formal
o estructurada. Puede ser un departamento de comunicación corporativa, un departa-
mento de relaciones públicas, un grupo de asuntos públicos o alguna variación de
una unidad de comunicaciones. Para estas organizaciones puede no ser necesaria una
alternativa detallada, burocrática y estructurada de un plan para crisis. Dichos esfuer-
zos, creados internamente o por un consultor externo, consumen tiempo y son costo-
sos. Regularmente, el resultado es una gran carpeta repleta de hojas con situaciones
hipotéticas, elaboradas listas de los contactos y números telefónicos de la compañía
(los cuales se vuelven obsoletos muy rápido y requieren de un extenso mantenimien-
to) e instrucciones para llevar a cabo actividades minuto a minuto. Raramente se utili-
zan en realidad tales planes para guiar la comunicación en la crisis, puesto que todas
las acciones que se llevan a cabo obedecen a la coyuntura particular que prevalece en
ese momento.
Puesto que muchas, si no es que la mayoría de las unidades de comunicación se han
conformado con los elementos culturales de las organizaciones específicas, no existen
recetas o fórmulas infalibles para manejar la comunicación en la crisis. Por lo tanto,
además de utilizar las 10 directrices antes descritas, una organización con un departa-
mento de comunicación habrá de confiar en los elementos, especialmente en los más
fuertes, de su programa existente. Algunas organizaciones pueden hacer un mejor
trabajo utilizando medios electrónicos en vez de los impresos o los videos. Algunas
hacen un mejor trabajo comunicando a la prensa más que a los empleados. Ninguna
organización comunica igualmente bien con todas sus audiencias. Lo que no debe
ocurrir es marginar al personal de la información sobre la crisis, ya que ello genera
especulación y afecta a la moral de la empresa o institución.
En una crisis, la organización habrá de confiar en sus capacidades de comunicación
más fuertes y avivar los “quemadores”, aplicando sus fortalezas lo mejor posible, utili-
zando diversos medios y extendiéndose a las audiencias primarias y secundarias de-
tectadas. Cuando no haya crisis, una organización puede recibir rutinariamente una
cierta cantidad de cuestionamientos de la prensa. Durante una crisis, la cantidad pue-
de aumentar 10 veces o hasta 100 veces o más, dependiendo de la severidad de la cri-
sis. Probablemente no se puedan contestar todas las llamadas, así que determinen
cuidadosamente cuáles son las más críticas y respondan rápidamente. Deben acomo-
darse las fechas límite para los servicios por cable, diarios, revistas semanales y publi-
caciones mensuales, según la importancia de cada uno para la organización específi-
ca.
Las organizaciones que comunican cotidianamente saben qué hacer; dependiendo de
la naturaleza de la crisis, la mejor manera en que una organización con un departa-
mento de comunicación puede prepararse para una crisis, es establecer en su progra-
ma diario una alternativa sistemática que se centre en la credibilidad y en crear lazos
emocionales, al igual que concentrarse en la oportunidad, honestidad y sencillez. La
mejor inversión de tiempo y dinero que una organización puede hacer para tratar
una crisis es establecer una alternativa sistemática regular para la comunicación.
Una organización que no establece relaciones emocionales como un curso regular pa-
ra comunicar eventos, ¡debiera hacer de ello una prioridad ya! Para un comunicador,
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las más rudas batallas se librarán en la adquisición de la habilidad para entender la
importancia de crear lazos emocionales, así como el reto de conformar la comunica-
ción específica para crear los lazos. Aunque la dirección puede manifestar que la ob-
tención de resultados conductuales es una meta, más a menudo existe una tendencia
a volver a la noción preconcebida de que esto se logra simplemente informando y edu-
cando a una audiencia específica. Recuerden, los hechos cuentan; pero sin lazos emo-
cionales, la retórica adversa y la especulación pueden confundir a las audiencias.
Cuando golpea la crisis, si una organización no ha sido percibida como fidedigna, no
es posible que se tenga éxito al intentar establecer una credibilidad instantánea. En
una crisis, si un boletín de prensa, un enunciado o un anuncio se perciben como retó-
rica corporativa, se están desperdiciando tiempo y dinero. No es fácil expresar compa-
sión y preocupación de manera muy significativa, pero puede hacerse. Ese es el reto
para los comunicadores: proporcionar lazos emocionales que funcionen y que conven-
zan a la dirección de su valor para la organización durante la crisis.
¿Conferencias de prensa?
Si la crisis justifica conferencias de prensa diarias o frecuentes, entonces su organiza-
ción deberá grabar en video las conferencias íntegramente. Aunque puedan aparecer
algunos puntos que no le agraden a su organización, estén preparados para mostrar o
hacer accesibles las cintas para que los empleados las vean. Además, consideren ha-
cer copias de las cintas el mismo día y enviarlas por mensajería exprés a las estacio-
nes de transmisión local en los lugares en los que tengan grandes concentraciones de
empleados, clientes u otras valiosas audiencias. Asegúrense que las estaciones que
probablemente utilicen filmaciones de las cadenas televisivas sepan que se les están
proporcionando copias no editadas de la conferencia de prensa. Pueden usarse algu-
nos de nuestros mensajes que pudieran haberse editado de las transmisiones en cade-
na. Más importante, es probable que la estación local sea más receptiva para los men-
sajes de la organización pues valorará el recibir de su organización las cintas de la
conferencia de prensa sin editar.
Al comunicar a sus empleados, además de recibir los mensajes de su vocero designa-
do, consideren utilizar cuanto sea posible de los servicios por cable, transmisiones de
radio y televisión y medios noticiosos, con la menor edición posible. Un mensaje
transmitido por un reportero o un noticiero puede ser más creíble que el mismo men-
saje de un vocero o la dirección de una organización.
Otro principio para la comunicación en la crisis: Nunca diga “jamás”. De manera típi-
ca, si hay una tragedia en la organización, especialmente si tiene lugar lejos de la casa
matriz o de otras locaciones importantes, la respuesta organizacional cataloga a la
tragedia como una situación que no puede suceder en otra parte.
Existe una correlación directa entre la efectividad de un programa de comunicación y
el éxito de una organización. La correlación resulta de las buenas capacidades de co-
municación, el buen desempeño de la compañía y la capacidad para tocar las emocio-
nes de las audiencias a las que comunica la organización. Esto es cierto día a día. Es
cierto cuando una crisis golpea la reputación de la empresa o institución, uno de sus
activos más valiosos.
La restauración de la imagen
William L. Benoit desarrolló una teoría para orientar a los encargados de comunica-
ción en el diseño de mensajes durante las crisis y también les proporciona elementos
para evaluar críticamente los mensajes producidos durante éstas. Para entender esa
teoría hay que considerar la naturaleza de los ataques o las quejas que causan una
crisis corporativa. El ataque tiene dos componentes:
1. La empresa o institución se muestra como culpable de una acción.
2. Dicha acción se considera nociva u ofensiva para la comunidad.
19
No deben hacerse juicios desfavorables a la organización a menos que se crea que és-
ta es responsable de esa acción. Como las percepciones son más importantes que la
realidad, da igual si la compañía es realmente culpable o solo se cree que lo es; igual-
mente, una cuestión clave no es si la acción es ofensiva, sino si se cree mal intenciona-
da por los públicos relevantes; además, éstos deben ser claramente identificados por
el comunicador de crisis -como ya mencionamos anteriormente- para conocer sus
intereses, preocupaciones y expectativas.
La teoría del discurso de restauración de la imagen se enfoca en las opciones de men-
saje, es decir, qué es lo que una organización puede decir en casos de crisis. Recorde-
mos que la reputación es uno de los valores más importantes de una organización.
Cuando ésta se ve alterada es imperativo poner en marcha acciones que contrarres-
ten cualquier efecto negativo de la crisis sobre ella. Esta teoría cuenta con cinco cate-
gorías de estrategias que describe Benoit en la siguiente forma:
Negación
Una organización puede simplemente negar lo ocurrido, aceptar que se cometieron
las acciones o que el hecho no tuvo consecuencias para nadie. También puede echar
la culpa a otro, decir que ese otro y no ellos son los responsables de la acción ofensi-
va. Generalmente la primera reacción es negar la culpa de la compañía y hacer res-
ponsable a otros. Esto puede dañar permanentemente la credibilidad y con ello la re-
putación de la compañía.
Evasión de la responsabilidad
Las cuatro versiones de esta estrategia tienen como fin evadir los hechos. Primero,
una organización puede decir que sus acciones fueron provocadas por otras, que fue-
ron solamente una respuesta a la provocación. A continuación, la falta de informa-
ción puede ser una buena excusa para ser disculpado. Después se puede intentar con-
vencer a los públicos de que los hechos fueron accidentales, que fueron inadvertidos
y no intencionados. Finalmente, señalar las buenas intenciones de la compañía al rea-
lizar un acto.
La explosión en Bophal de la planta de la Union Carbide se quiso hacer pasar por un
desafortunado accidente, pero las investigaciones demostraron que hubo negligencia
por parte de la organización que, por reducir costos, descuidó la seguridad de la plan-
ta.
Reducir la ofensiva del evento
Una organización puede optar por sacar a la luz las acciones o características positi-
vas del pasado para ganarse la simpatía del público; después de haber causado cier-
tos daños, es recomendable realizar acciones para minimizar los perjuicios; en caso
de la diferenciación, un acto es distinguido de otro similar pero con más acciones
ofensivas; de igual modo, puede hacer ver los hechos como trascendentes, siempre y
cuando sean colocados en un contexto favorable; la compensación (económica, gene-
ralmente) es una forma de resarcir a la víctima del daño causado y congraciarse con
el público.
Acción correctiva
Consiste en corregir los daños causados, la compañía se compromete, ya sea a devol-
ver las cosas a su estado anterior a la crisis o asegurar que los hechos no volverán a
ocurrir. Tras todos los derrames de petróleo que han ocurrido en el mundo, las petro-
leras se han comprometido a limpiar (lo han hecho, pero no voluntariamente ni sin
ayudas externas) y a crear nuevas leyes que regulen el transporte de crudo, desgracia-
damente, a pesar de las nuevas medidas aplicadas después de cada desastre, siguen
ocurriendo accidentes y las desgracias parecen no tener fin. Como ejemplo de ello te-
nemos el derrame petrolero provocado en el Golfo de México por la empresa British
Petroleum, cuyas consecuencias son difíciles de predecir tanto en términos del daño
ecológico a la zona, que abarca las costas de los Estados Unidos y de México, del cos-
to para dicha empresa, que podría provocar su quiebra, porque aún no ha sido contro-
lado. Y eso por no referirnos a la reputación de la empresa petrolera, que será seria-
mente afectada.
20
Mortificación
Esto es, confesar y suplicar el perdón. El presidente Bill Clinton no tuvo otra opción
después de haber jurado no haber mantenido relaciones sexuales con Mónica
Lewinsky. Finalmente, obligado por las circunstancias, confesó y suplicó el perdón de
sus electores, quienes a pesar de algunos momentos de duda, lo perdonaron.
Para que el discurso de reparación de imagen sea efectivo es necesario hacer un uso
correcto de las estrategias arriba mencionadas. Algunas consideraciones que debe-
mos tener presente son las siguientes: si se es culpable mejor admitir cuanto antes la
responsabilidad sobre el asunto, es ético y puede evitar que la imagen se vea seria-
mente dañada; si se niega, más vale que sea verdad que no se es culpable, porque la
situación se puede tornar contra la organización; en ocasiones puede resultar efectivo
el pasar la culpa, pero aún así deben tomarse medidas para resarcir los daños causa-
dos a la reputación; la culpa puede aligerarse si se logra convencer que los hechos ocu-
rrieron por causas ajenas al control de la organización; no hay que perder tiempo en
buscar un culpable, simultáneamente deben tomarse medidas para reparar los daños
y evitar que vuelva a suceder la misma situación; no es recomendable minimizar o
restar importancia a los hechos; se pueden aplicar varias estrategias a la vez y, hay
que tener en cuenta que estas técnicas son para persuadir y que ésta es limitada de-
pendiendo principalmente del tipo de crisis que se haya sufrido.
Una vez surgida la crisis lo único que podemos hacer es enfrentarla lo mejor posible y
esperar que nuestras buenas acciones del pasado nos ayuden. Pero cuando nuestra
imagen no es muy buena y se ha visto manchada una y otra vez, la recuperación será
lenta o tal vez no llegue. Dentro de la literatura existente, podemos recordar una y
otra vez el caso del Exxon Valdés. Exxon, después de haber aceptado su culpa y com-
prometerse a limpiar la zona afectada, poco hizo y quiso volver a sus funciones como
si nada hubiese ocurrido; Shell, que ha cambiado radicalmente de estrategias de
RRPP para remodelar su imagen después del Brent Spar y Ken Saro-Wiwa; Procter &
Gamble, que incluso tuvo que cambiar su logotipo después de ser insistentemente
atacada por rumores sobre prácticas diabólicas y apoyo al KKK.
Estrategias y técnicas comunes a excelentes respuestas a crisis
En esta clasificación Marra desarrolló las teorías de excelencia con las siguientes afir-
maciones:
a) Una organización que tenga relaciones fuertes y bien desarrolladas con sus públi-
cos clave antes de una crisis, sufrirá menos daños financieros, emocionales
o perceptivos que organizaciones con relaciones pobres y débiles con sus públicos an-
tes de la crisis. Los públicos no solo son los medios sino también los empleados, clien-
tes, la comunidad, etc.
b) Al igual que Grunig y Repper (1992), Marra sostiene que las organizaciones con
relaciones pre crisis débiles se distinguen por prácticas asimétricas. Por lo tanto, una
organización que utiliza procedimientos de comunicación de crisis simétricos de ida y
vuelta sufrirá menos daños financieros, emocionales o perceptivos que aquellas que
usan los modelos que optan por el silencio como respuesta a una crisis.
c) Una organización que establece y pone en práctica continuamente activi-
dades de comunicación de riesgo y prepara planes de comunicación de crisis antes de
que sucedan, tendrá relaciones más fuertes con sus públicos clave además de utilizar
RRPP de crisis de tipo simétrico de ida y vuelta y sufrirá menos daños financieros,
emocionales y perceptivos que aquellas que no lo hagan así.
d) Una organización con ideologías de comunicación que animen, apoyen y premien
preparaciones de gestión de crisis, planes de comunicación de crisis y prácticas si-
métricas de ida y vuelta, sufrirá menos daños financieros, emocionales y percepti-
vos que aquellas organizaciones que no lo hagan.
21
Figura 3 Modelo de Relaciones Públicas de Crisis
Fuente: elaboración propia
Este modelo de relaciones públicas incluye características que afectan a una organiza-
ción en el momento de sufrir la crisis, y cuestiona la relación entre tener un plan de
comunicación de crisis y los efectos y resultados de ésta. Muchas organizaciones que
poseen un plan de crisis no siempre lo gestionan correctamente y, por el contrario,
hay algunas organizaciones que no tienen un plan de crisis y sin embargo han enfren-
tado satisfactoriamente situaciones adversas. Para Marra, esta contradicción significa
que la práctica de excelentes relaciones públicas no es solo el resultado de un plan
con instrucciones y puntos a seguir, hay algo más en el trasfondo organizacional que
es decisivo en el proceso de crisis así como en su superación.
Al igual que Grunig (1984) -en quien Marra basa su teoría-, Marra encontró que la
cultura comunicacional subyacente de una organización y el nivel de autonomía o po-
der del departamento de RRPP dentro de ésta, puede prevenir o fomentar que los pro-
fesionales del área implementen el mejor plan de comunicación de crisis.
Hacemos hincapié en que el área interna de Relaciones Públicas puede ser designada
con cualquier otro nombre, sin que eso afecte a su verdadera función: establecer me-
canismos para detectar y evitar vulnerabilidades que potencialmente puedan afectar
la reputación de la compañía, así como liderar el Comité de Crisis y ejercer la función
de comunicación durante la misma, con el fin de salvaguardar dicha reputación cor-
porativa.
Las bases de este diagrama están frecuentemente apoyadas en la cultura comunicacio-
nal. Para empezar, cultura se define como una serie de filosofías, ideologías, valores,
creencias, expectativas, actitudes, suposiciones y normas compartidas. Rara vez se
encuentran escritas formalmente y generalmente se aprenden a partir de la conviven-
cia dentro de la organización.
Muchos estudios indican que excelentes planes de relaciones públicas de crisis no se
llevan a cabo sin el apoyo de una cultura de comunicación organizacional. Si una orga-
nización no tiene una filosofía de comunicación que apoye los atributos necesarios
para unas relaciones óptimas con los diferentes públicos de la organización, un plan
de crisis no funcionará, no importa lo efectivo que éste sea.
Igualmente, se ha descubierto que la cultura comunicacional afecta significativamen-
te la forma como las organizaciones responden a las crisis. Varios ejemplos demues-
tran claramente que la presencia de la cultura comunicacional en la organización,
cuando ocurre una crisis, puede predecir un éxito en el manejo de crisis más que la
presencia o ausencia de un plan de comunicación de crisis.
La otra variable de la autonomía en la comunicación es la cantidad de poder y respon-
sabilidad que da una organización a su departamento de RRPP. En situaciones de cri-
sis hay que dar información rápida y precisa a los públicos, por lo que no es recomen-
dable que se pase por múltiples niveles antes de dar la aprobación a los comunicados.
Según Marra, departamentos y profesionales de las relaciones públicas con bajos nive-
les de autonomía, rara vez serán capaces de aplicar las políticas a un manual de crisis
para superar la falta de poder dentro de su organización. Por otro lado, los profesiona-
les y departamentos con altos niveles de autonomía, generalmente mantendrán el po-
der que tienen en circunstancias normales y podrán facilitar rápidamente informa-
ción en los momentos de crisis.
Normalmente los estudios de relaciones públicas sobre el manejo de crisis se centran
en la descripción de planes de crisis, en la parte técnica del proceso y en las habilida-
des de los profesionales, sin embargo se ha prestado poca atención a la influencia de
la cultura organizacional comunicativa en momentos de crisis. Muchas veces, aunque
22
Programa y actividades de comu-
nicación de riesgo
Preparación de comunicación de
crisis
Relaciones
precrisis con
públicos rele-
vantes
Prácticas y procesos de
comunicación de crisis
Relaciones post crisis con
públicos relevantes
Cultura comunicacional infor-
mal
Relaciones públicas autó-
nomas
se esté técnicamente preparado, no se puede manejar la situación correctamente te-
niendo como lastre una mala dirección, políticas pobres y estrategias débiles. Tal fue
el caso de Johnson & Johnson, que dejó prácticamente todo el peso de la solución de
una crisis a su cultura y comunicación organizacional.
Marra considera que hay ciertas preguntas que un plan de crisis no se plantea:
¿Es el jefe de relaciones públicas un elemento valorado por el equipo directivo?
¿Es gerente/ director? ¿Es líder? ¿Reportan directamente al director?
¿Tiene el jefe de relaciones públicas la autoridad y los recursos para moverse rápida-
mente y actuar decisivamente para crear estrategias y tácticas?
¿Podrá el jefe de relaciones públicas ser capaz de establecer una estrategia de comuni-
cación durante la crisis? ¿Qué departamentos o personas tienen más poder dentro de
la organización?
¿El departamento legal es un aliado, socio o adversario?
¿Las estrategias del plan de comunicación de crisis concuerdan con las estrategias
diarias de la organización
¿Es importante para la cultura organizacional desarrollar y mantener las relaciones
con los públicos relevantes?
¿Qué valores centrales influenciarán a la organización durante la crisis? ¿Serán utili-
zados para guiar el proceso de decisiones?
Todas estas preguntas nos encaminan hacia dos posibles escenarios, primero: si el
departamento de relaciones públicas, comunicación o como sea designado, como co-
mité de crisis o portavoz goza o no de reconocimiento dentro de la organización, ya
que de éste dependerá en gran parte el que la crisis sea o no resuelta. Y por lo tanto,
un departamento de comunicación que no sea valorado, no tenga trato directo con las
demás áreas de la organización y no tenga presencia dentro del marco organizacio-
nal, difícilmente podrá realizar correctamente sus funciones. Segundo, nos hace refle-
xionar sobre la importancia de la cultura organizacional y la solidez que debe existir
entre los objetivos de la organización y su realidad cotidiana, ya que de no haber un
acuerdo entre lo que se desea ser y lo que se es, no se podrán resolver las crisis ade-
cuadamente.
En conclusión, cuando una crisis aparece en una organización, puede tomar un cami-
no muy distinto si la empresa carece de una cultura organizacional orientada a la co-
municación. Puede que un plan de crisis sea muy bueno, pero habrá veces que no pue-
da superar las deficiencias comunicativas ya prevalecientes en la organización. Hay
veces que el problema viene de raíz, al igual que la solución.
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26
________________________________________________________________________
!Mexicano. Mtro. Carlos Bonilla, Vicepresidente Ejecutivo de AB Estudio de Comunicación. Director de
Relaciones Internacionales de la Confederación Interamericana de Relaciones Públicas (CONFIARP);
profesor del Diplomado en Comunicación Estratégica del Tecnológico de Monterrey campus Estado de
México, y miembro del Consejo de Notables del ITESM; profesor de la Maestría en Relaciones Públicas
del Centro Avanzado de Comunicaciones (CADEC) Su cuenta de correo electrónico es:
c_bonilla@abcomunicacion.com.mx
"Véase: www.fortune.com
#Véase: www.ft.com
$Véase: www.asianbusiness.com/
3
Paloma Gil
El tratamiento informativo de la crisis y su gestión: Cómo salvar la situa-
c i ó n
Paloma Gil
1
Introducción
La crisis se define como un cambio repentino entre dos situaciones, un cambio que
pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de cualquier situación, organización,
institución o empresa. Se caracteriza fundamentalmente como la ruptura de dicho
equilibrio, un fenómeno grave que, sin embargo, se considera normal ya que está liga-
do al funcionamiento cotidiano de cualquier organización. Y que es algo súbito e ines-
perado entre ambas situaciones, (la anterior y la posterior) frente a lo cual la empresa
tendrá que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno (como orga-
nización) y externo (como institución) ante todos sus posibles públicos.
Se puede hablar de crisis entonces, como toda variación súbita de un acontecimiento
constante. José Luis Piñuel lo describe de la siguiente manera:
La previsión de la crisis como tal, tiene una serie de características endógenas que
obligan a reaccionar con celeridad ante lo imprevisto, pero además, normalmente va
acompañada de una dimensión pública que, en la mayoría de los casos, se convierte
en mediática (y con mayor virulencia en aquellos meses de sequía informativa). La
ruptura de equilibrio que ha generado la crisis adquiere una importancia renovada y
la empresa que se expone como culpable a la opinión pública, no tiene otro remedio
que justificarse de forma inmediata. Así podemos concluir, que la aceleración mediáti-
ca contribuye notablemente al hecho de la crisis se convierta en un fenómeno excep-
cional.
La comunicación de la crisis se entiende como el conjunto de técnicas de comunica-
ción destinadas a gestionar tales situaciones de ruptura de equilibrio. Teniendo en
cuenta el riesgo de descrédito generalizado que corre la empresa u organización en
cuestión, ya sea por parte de los propios medios de comunicación, los líderes de opi-
nión, los consumidores, los distribuidores, los propios clientes o el público en gene-
ral.
Por tanto, nuestro principal objetivo a la hora de aprender a gestionar la comunica-
ción, institucional o empresarial, ante una ruptura de equilibrio, es el de buscar el
freno de la crisis a la mayor brevedad y hacerse con el control de la información, a fin
de reducir al máximo la pérdida de crédito y de capital en imagen por parte de la em-
presa.
Características de la crisis
Percibir un acontecimiento tan inesperado como una crisis, es complejo, sin embar-
go, hay una serie de características que son compartidas por todas las rupturas de
equilibrio y que conviene tener en cuenta para abordar el acontecimiento con éxito
desde el primer momento.
a)La sorpresa. Esto es inherente a la crisis. Ninguna crisis puede ser anticipada
por completo, de otro modo incidiría una incongruencia en sí misma, ya que cual-
quier riesgo que se pudiese anticipar con rotundidad, sería tomado en cuenta por la
organización y resuelto en la medida de lo posible, y como tal no incurriría en crisis,
ya que desaparecería el factor sorpresa. Lo que sí se puede hacer es prever algunas
situaciones con antelación, con el fin de minimizar su impacto. No obstante, la sorpre-
sa es una de las principales características definitorias de la crisis al no poder antici-
parnos totalmente a lo que está por venir hay que contar con ese factor para reaccio-
nar con suficiente tiempo ante lo desconocido.
28
“Que una variación sea imprevista es algo que depende del margen de previsión
sobre las variaciones del entorno, o del grado de mantenimiento a que se some-
ten sus variaciones. Por eso, una variación que desborde aquellos límites exige
reajustes, so pena de tener que renunciar al logro de los objetivos. Un margen
demasiado estrecho o demasiado amplio para las previsiones hará también apa-
recer las variaciones del entorno de diferente manera” (Piñuel 1998, pág 5).
b)Carácter único. Normalmente, la crisis es única, es decir, sería muy extraño que
se dieran dos situaciones de crisis provocadas por las mismas causas o, en su defecto,
las mismas causas jamás producirían el mismo efecto. Una situación puede ser única
y sorprender, pero si ésta se repitiera, sería considerada una más, de una serie y ya se
sabría sobradamente cuál es el protocolo a seguir para solucionar la incidencia.
c)Situación de urgencia. Toda crisis, se caracteriza por una compleja dificultad
en aumento que hay que afrontar y por una constante afluencia de informaciones ne-
gativas que provocan una situación de alerta en la que el tiempo juega siempre en con-
tra. La afluencia de información que hay que afrontar suele ser negativa y debe ser
atajada. Hay que reaccionar con celeridad, especialmente cuando los medios dispo-
nen del poder de trata la información en tiempo real y en este contexto el rumor no
tarda en aparecer. La consigna es ganar todo el tiempo posible.
d)La desestabilización. En situaciones de crisis, las relaciones de la empresa se
alteran. La rapidez de respuesta que se requiere y la violencia que se desencadena (en
términos informativos) en momentos de ruptura del equilibrio normal, hacen que
todos los procedimientos acostumbrados se vuelvan inoperantes. Las relaciones de la
empresa con su entorno se ven modificadas, por ejemplo, el gestor de la información
está acostumbrado a una forma de actuación con un número de periodistas conoci-
dos y que le resultan cordiales, con los que además tiene una relación lógica y contro-
lada, pero en el momento de crisis deberá enfrentarse a grupos de periodistas mucho
más numerosos y menos especializados que exigirán información rápida y veraz. Se
exigen hechos brutos, nada de análisis, se busca información “candente” y esto provo-
ca que todos los instrumentos habituales de comunicación se descubran inútiles y es-
to, a su vez, es un factor desestabilizador más. Por lo tanto no sólo habrá que modifi-
car los términos, sino también las formas de comunicación.
e)Descenso de la calidad de la información. Lógicamente, los supuestos ante-
riores provocarán una calidad inferior en los mensajes, deteriorados por la situación
de urgencia, por ejemplo debido a la aparición de nuevos actores de la comunicación,
la ruptura del equilibrio interno al gabinete de comunicación, etc. todos estos facto-
res se van sumando hasta que causan el inevitable deterioro de la calidad de los men-
sajes emitidos por la empresa, que acaban dejando de controlar su discurso en pos de
una reacción obligada antes de tomar decisiones acertadas o meditadas por falta de
tiempo. Los medios de comunicación, por su parte, en su demanda acelerada de infor-
mación, prefieren un discurso bruto en lugar de profundizar, deteriorando paulatina-
mente el mensaje. En este contexto lo peor que puede pasar es que aparezcan rumo-
res, pues estos acaban convirtiéndose en información interesante en cuestión de mi-
nutos.
Delimitación de las distintas situaciones de crisis
En realidad, la crisis puede darse de muchas y diversas formas por lo que no pode-
mos circunscribirnos a elaborar una tipología exhaustiva que las englobe a todas. Lo
que sí podemos es distinguirlas en función de la naturaleza de los acontecimientos
que las suscitan o bien, en función de su desarrollo.
Según los orígenes de la crisis, ésta puede generarse en diversos entornos conocidos:
el de las relaciones sociales, el de las relaciones con el entorno humano o el de las rela-
ciones de comunicación.
a)Crisis en el Entorno de las Relaciones Sociales.- bien sean internas, que
son las relaciones de producción, en una organización, como podría ser cualquier ti-
po de cambio dentro de la rutina empresarial, es decir, cambios de personal, de direc-
ción, de producción, etc. O bien, sean relaciones sociales externas. Un claro ejemplo
son los cambios políticos, las huelgas de sindicatos o sectoriales, cambios legislativos,
crisis económicas, etc.
b)Crisis en el Entorno de las Relaciones Humanas.- que también pueden dis-
tinguirse como internas o externas. El primer caso, las relaciones internas con el en-
torno humano en una organización son referidas, por ejemplo, a un accidente que
tuviera lugar en las sedes o instalaciones de la propia empresa. Mientras que en el
segundo caso, las relaciones externas con el entorno humano en el que opera una or-
ganización, define aquellas acciones que no pueden ser evitadas por la misma, es de-
29
cir, catástrofes climatológicas, atentados terroristas, defectos en la producción o en el
servicio que presta la empresa y que haya causado graves perjuicios a los clientes, etc.
c)Crisis en el Entorno de las Relaciones de Comunicación.- una vez más se
puede diferencias entre la crisis interna y la externa. El primer caso alude a los perni-
ciosos rumores, a pugnas internas entre distintos departamentos de la misma empre-
sa, el acoso laboral, el moving, etc. El segundo caso, se refiere a cuando esa pugna
traspasa las fronteras de la empresa e introduce otros actores en el entorno, declara-
ciones polémicas de un trabajador a la prensa, filtración de secretos de empresa (acer-
ca de patentes e innovaciones, estrategias publicitarias, etc.) y que estos sean publica-
dos (esto es especialmente delicado en aquellas empresas que contemplan el secreto
profesional, como pueden ser bufetes de abogados, gabinetes médicos, consultas psi-
quiátricas, etc.)
Independientemente del origen de la crisis, sea por un accidente químico, por rumor,
un cambio en la dirección empresarial, un terremoto o una simple errata en las cifras
de su balance económico, hay que diferencias con absoluta claridad entre cuáles son
los riesgos que hay que asumir y si estos son de fácil o difícil anticipación, de cara a
las posibilidades de resolución de la misma. Los riesgos de carácter técnico son fáci-
les de anticipar, al menos más que los derivados de un estado de opinión. El riesgo
técnico es plausible, mientras que el riesgo de opinión, es el que se deriva por ejem-
plo, de un conflicto social o de un viraje político estatal, resulta mucho más sutil y por
tanto, difícil de prever. En este caso, desde el comienzo de la crisis, se plantea un pro-
blema de comunicación entre los actores, pues ya no se trata sólo de saber lo que la
empresa hace, sino lo que la empresa es, a lo que se dedica, cuál es su identidad cor-
porativa, etc.
Un riesgo técnico es muy sencillo de identificar, especialmente por los expertos dedi-
cados a este fin, no obstante, si no se maneja la situación con la debida celeridad y
estrategia, puede convertirse a su vez en un riesgo de opinión, en el momento en que
la empresa pierda su credibilidad y se cuestione la calidad o la eficacia de su seguri-
dad.
Según los orígenes de la crisis, ésta podría ser también exógena o endógena. Es decir,
puede ser fruto de un conflicto social propio de una organización, de un error en la
cadena de producción, un bulo en la oficina o una información contradictoria que pro-
voca un grave problema entre departamentos. En cualquier caso se debe tener en
cuenta esta clasificación:
a)Origen exógeno de la crisis.- ataca, en un primer momento a la imagen de la
empresa ante los públicos externos. Posteriormente se extiende en el interior de la
organización a gran velocidad.
b)Origen endógeno de la crisis.- ataca, en primer lugar, a la cohesión interna de
la empresa, para después amenazar con extenderse a los públicos externos que sean
afectados por la crisis de forma intrínseca, llegando incluso a imputar a los actores
que han participado como simples testigos o que han sido mencionados por los me-
dios de comunicación.
Atendiendo a la duración de la crisis se puede hacer una analogía entre el ciclo de la
propia crisis y el ciclo del producto, es decir, las crisis evolucionan siguiendo un ciclo
clásico:
a)Fase preliminar.- es aquella en la que la crisis comienza a presentirse y va desde
el descontento de los trabajadores hasta el de los clientes, pasando por manifestacio-
nes o advertencias explícitas por parte de unos u otros.
b)Fase aguda.- es aquella en la cual, la crisis estalla definitivamente, los medios de
comunicación son los que controlan la información dando máxima cobertura y la con-
vierten en algo de máxima prioridad.
c)Fase crónica.- aquella en la que los acontecimientos se suceden. La interferencia
producida por los medios de comunicación provoca un proceso de acciones y reaccio-
nes que pueden ir desde las negociaciones, hasta las investigaciones y toma de la me-
dias oportunas.
30
d)Fase post-traumática.- la organización y aquellos de sus públicos que se han
visto afectados por la crisis hacen un balance de lo sucedido y sacan una serie de con-
clusiones que, a su vez, los llevan a tomar posteriores decisiones con el fin de mejorar
la situación. Se cambia de personal, se renueva el sistema de seguridad, se implantan
cursos para los trabajadores, se modifica el entorno laboral, la legislación interna, los
reglamentos, etc.
En realidad, no todas las crisis pasan por la fase crónica. Algunas salvan la situación
directamente desde la fase aguda, por ejemplo cuando surge una noticia más impor-
tante y se desvía la atención de los medios. Pero en general, las crisis cortas, suelen
ser las menos graves y esa es la diferencia entre las crisis profundas y las simples de-
sestabilizaciones relámpago.
Buenas razones para preparar la crisis.
La única opción para estar preparados ante lo inevitable y ante lo incontrolable, es
llevar a cabo una auditoría de riesgos antes de que la crisis sea inminente. Esta audito-
ría debe llevarse a cabo a conciencia y fundamentalmente a dos niveles. A nivel inter-
no y externo.
Hace más de 30 años, la mayoría de las empresas evitaban tratar estos temas y obvia-
ban cualquier tipo de reflexión acerca de la crisis, arguyendo que una de las caracte-
rísticas principales de la misma, precisamente es la sorpresa, por lo que la ruptura de
equilibrio aparecerá en el momento menos esperado y será en vano intentar preparar-
la con anterioridad. Otra de las tesis que defendían era la de que la empresa no debe
mezclarse en escenarios negativos aunque sea para representarse a sí misma, ya que
esto amenazaría con empañar su imagen y, por último, sostenían que la simple evoca-
ción de la crisis traumatizaba y estresaba a los trabajadores de la empresa.
En los años 80, apareció el método de simulación y se reveló como algo indispensa-
ble. El hecho de tener la oportunidad de realizar un procedimiento de anticipación
antes de la urgencia, es fundamental, especialmente desde que se constató que la fre-
cuencia de las crisis aumenta ante la conjunción de dos fenómenos: por un lado, el
número de crisis crece por la naturaleza misma de las actividades empresariales (com-
plejidad de las tecnologías, entorno inestable en constante cambio, mayor presión de
la competencia, etc.) y la actitud de los públicos (la gente ostenta una mayor deman-
da en la calidad delos productos, no sólo en cuanto a lo que a su calidad de vida se
refiere, sino también en materia medioambiental); y por el otro lado, se debe a que
los medios de comunicación han aumentado su poder investigador de la actualidad
(competencia feroz entre medios, desarrollo técnico, capacidad de información en
tiempo real, incremento de la demanda por parte del gran público, etc.), asegurándo-
se la hegemonía de los medios ante la percepción de los acontecimientos y, por lo tan-
to, ante la ruptura de equilibrio que ellos mismos ayudan a provocar. En conclusión,
es patente que no sólo cada vez hay más crisis, sino que cada vez se les da una mayor
publicidad y por tanto se convierten en algo más y más importante para el gran públi-
co.
Estrategias para preparar la crisis
Por lo tanto, la anticipación de la crisis es fundamental para la empresa, así recapitu-
lemos, cuáles son los niveles de la auditoría. A nivel interno permite abordar de mo-
do neutro y constructivo las eventualidades que posteriormente serán vividas de for-
ma negativa, por eso es conveniente analizar, en primer lugar, todas las crisis anterio-
res, tanto las que han tenido lugar, como las que se pudieron evitar a tiempo sea por
la razón que sea. Es necesario identificar todos los riesgos posibles, buscar y adelan-
tar todas las soluciones viables, etc. Una vez concretado esto, es necesario ponerlo en
conocimiento de los directivos de la empresa y todas aquellas personas con informa-
ción o puestos claves dentro de la organización para elaborar los pasos a seguir de
común acuerdo y contando siempre con el respaldo, tanto de los puestos más altos,
como de aquellas personas que, al margen de su función dentro del organigrama, os-
tentan el verdadero poder, la máxima responsabilidad o las cualidades que más nos
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pueden beneficiar en caso de entrar en situación de emergencia. Reuniones no sólo
para informar a los posibles actores que interactuarán en caso de que se produzca la
crisis, sino también tener en cuenta sus posibles soluciones, sus puntos de vista y
compromisos o disponibilidad en cada momento.
El siguiente paso es elaborar un fichero a conciencia, donde se incluyan todas las in-
formaciones clasificadas en función de la gravedad del acontecimiento o su probabili-
dad. A la hora de llevar a cabo un análisis preventivo, este tipo de acciones facilitan
mucho el trabajo. También es conveniente preparar por adelantado toda la informa-
ción necesaria para tenerla a mano en el momento de la crisis, desde la presentación
de la organización, su historia o las actividades a seguir, hasta los datos estadísticos
de que se disponga, pasando por los datos personales de los profesionales que compo-
nen la empresa, y, sobre todo, el nombre, la función de los portavoces y el de los ex-
pertos que se encargarán de dar las explicaciones pertinentes y, en resumen, dar la
cara por la empresa en el peor de los casos. Incluso, si es posible, incluir también in-
formación precisa sobre aquellos hechos que se cree que podrían generar una crisis.
En el caso de que dichos planes ya existan y todos estos pasos estén cubiertos, lo me-
jor es revisarlos a conciencia y repasarlos para detectar posibles errores y para tener
en mente exactamente lo que es necesario en cada momento. Así como visitar los lu-
gares susceptibles de ser el escenario de posibles crisis también es un punto favora-
ble. La intención última es eliminar en el mayor grado posible toda la incertidumbre
a fin de controlar lo más posible el factor sorpresa y no encontrarse desprevenido en
ningún momento y bajo ninguna situación.
Por otra parte, a nivel externo hay que contar con la suprema relevancia de la Agenda
Setting y sus tendencias para con los medios de comunicación. Es decir, se trata de
identificar los temas de mayor interés y seguimiento en los medios y realizar un lista-
do en función de su importancia. Esto nos ayudará, según los casos a desviar la aten-
ción del problema principal con relativa rapidez y eficacia. También hay que tener en
cuenta la relevancia de las opiniones que se hayan recogido con anterioridad, por
ejemplo, es el caso de las encuestas, reuniones de líderes de opinión, etc. Todo ello
nos permitirá, en mayor o menor medida, identificar los posibles problemas, así co-
mo las percepciones que los demás tienen de ellos y de las situaciones a tratar.
De la misma manera conviene también identificar los públicos prioritarios a los que
debemos dirigirnos en primer lugar, así como los grupos de interés, los medios de
comunicación que más nos interesan, los que no nos ofrecen interés alguno, la compe-
tencia y las acciones que ésta puede desarrollar para beneficiarse de nuestra situación
de emergencia. Todo ello nos sirve para prever cuáles serán nuestras actuaciones y
nuestro plan a seguir, sobre todo en cuanto a las relaciones con la prensa se refiere,
en cualquier situación de crisis.
Por el contrario, si la crisis no se anticipa y se prepara con suficiente rigor cuando se
cuenta con el tiempo necesario para hacerlo, es decir, sin la urgencia de la ruptura
real de equilibrio, la empresa sufrirá un doble efecto negativo. En primer lugar, será
víctima de un nefasto retraso, debido al tiempo que hay inevitablemente que dedicar
a la puesta en marcha de todo el operativo de emergencia y al control sobre el discur-
so que deberá mantener la empresa. Estas dos situaciones tan apremiantes arrojan
irremediablemente una imagen muy negativa de la empresa que, por otra parte, al no
estar preparada, actuará con retraso y su discurso será lento y confuso. En esa coyun-
tura, todos los mensajes emitidos por la empresa serán mucho más importantes que
los actos de la misma. La palabra por encima de la acción, ya que la palabra es mucho
más inmediata, mucho más rápida, que la elaboración de una acción que le pueda re-
sultar realmente útil. Por eso, si el mensaje resulta torpe, será recibido con descon-
fianza, el silencio será recibido como el consentimiento, un cambio de discurso como
una tentativa de manipulación, etc.
Este retraso se verá empeorado por el despliegue de enfrentamientos que tiene lugar
inmediatamente después. Unos efectos negativos derivan en otros y así continúa el
efecto. El problema es el siguiente: los públicos están desestabilizados y no confían
en la organización, los periodistas buscan información, pero si la empresa se mantie-
ne en silencio más allá del tiempo prudencial, insistirán con una fuerza mayor y trata-
rán de obtener la información en cualquier parte, por ejemplo, entre los empleados.
Los empleados, están desinformados y, al no conocer cuál es la política que pretende
seguir la empresa, pueden favorecer la propagación de “filtraciones” de información
y, por consiguiente, de rumores incontrolados. Esto a su vez, provoca que la descon-
fianza del público y los clientes, sea aún mayor y de este modo, el problema se hará
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más y más grande hasta que sea realmente difícil resolverlo. Mientras que con un
plan de prevención adecuado, se puede evitar todo esto.
Timendi causa est nescire.
La ignorancia causa el miedo. Una anticipación eficaz.
Un buen plan de anticipación permitirá atenuar, que no eliminar, los efectos negati-
vos de las posibles crisis que surjan en el entorno de nuestra organización. No obstan-
te, el plan debe ser desarrollado con suma objetividad, sinceridad, siguiendo un méto-
do, como si se tratase de una auditoría fiscal.
Hay que evitar el riesgo de caer en el catastrofismo o en la mortificación paralizante,
porque es evidente que cualquiera puede cometer un error o ser víctima de un revés
de las circunstancias. Lo cierto es que a la gente le cuesta admitir que en el desarrollo
de su actividad debe asumir una serie de riesgos que, unas veces son controlables y
otras no. Por una parte hay que tener en cuenta que los riesgos van más allá de las
simples declaraciones de principios y que hablar de posibles fallos es tabú. Por otra
hay que asumir que la misión de cualquier organización va más allá de su simple rol
económico, financiero o social. La empresa está asumiendo compromisos, obligándo-
se a respetar la ley, a garantizar la seguridad, a asegurar la protección y la salud del
consumidor, a proteger el medio ambiente, etc.
Así pues hay que tomar en cuenta todos y cada uno de estos frentes, y las impugnacio-
nes que va a recibir, en periodo de crisis, vendrán como consecuencia del hecho de
que reconozca y atienda o no a sus compromisos y responsabilidades, o bien sobre la
reparación de sus faltas en este campo. Por este motivo, la única “tabla de salvación”
será un discurso que haga ver que se asumen las responsabilidades. Un buen discur-
so definido y organizado con coherencia, permitirá corregir la pérdida de imagen.
Tanto el tono de las declaraciones como la manera de comunicarlas se harán funda-
mentales, de hecho, es precisamente en circunstancias dramáticas cuando se ponen a
prueba los recursos comunicativos y su pertinencia o eficacia. Una buena táctica es la
de ponerse siempre en el lugar de los diferentes interlocutores (todos y cada uno de
ellos, desde el cliente, hasta el empleado o el director de la empresa, pasando por el
periodista o el director del medio de comunicación), si uno se pregunta con antela-
ción qué es lo que puede pensar cada actor en caso de accidente o de la irresponsabili-
dad por parte de la empresa, dicho acto de empatía proporcionará un seguro ante los
errores que se cometen en momentos de tensión.
El equipo directivo y el departamento de comunicación son los que se encuentran al
frente de la crisis, pero los demás actores de la empresa no se quedan al margen. La
crisis no se circunscribe a un único ámbito, sino que presenta varias facetas técnicas,
jurídicas, sociales, etc. Y de ahí la importancia de sensibilizar al mayor número de
personas ante la emergencia de una ruptura de equilibrio.
El acercamiento a tanta gente ofrece fundamentalmente dos ventajas: por un lado
permite pensar en los problemas previstos con anterioridad desde todos sus aspectos
y por el otro, asegura un grado máximo de preparación en la empresa. Pero no olvide-
mos que el éxito depende de la preparación previa, de toda la empresa, no sólo de un
grupo de personas.
Recursos y estrategias ante la crisis
Procedimientos de vigilancia y control
El comité de crisis está compuesto por expertos y responsables de todos los niveles.
Ellos son quienes conducen las acciones y las reacciones de la crisis y por tanto son
los que asumen la gestión cotidiana de la situación. Si bien, el comité deberá pronun-
ciarse sobre las grandes opciones estratégicas del plan, también deberá tener contro-
ladas las prácticas más elementales (quién hablará con los empleados, quien lo hará
con los medios, quién con los políticos, qué se debe hacer ante los rumores, reaccio-
nes ante las llamadas anónimas, ante las amenazas, etc.).
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El comité de crisis es un órgano diferente de la dirección general de la empresa, por
lo que le permite aislar el tratamiento de la crisis de las demás funciones de la organi-
zación y ésta puede continuar con su trabajo normal (dentro de lo posible, por supues-
to), pero claro está, las responsabilidades en el seno del comité deben estar muy clara-
mente definidas.
Hay que nombrar un responsable, un coordinador que pueda atribuir a cada uno
unas tareas específicas. Con el fin de maximizar la eficacia del plan, también es conve-
niente que cada miembro del comité tenga acceso a sus propias redes de información.
Dado el caso, se les puede añadir la ayuda del Grupo de Asesores o del llamado, Gru-
po crítico de consulta, compuesto también por expertos y consultores, pero que a dife-
rencia de los que componen el gabinete de crisis, estos no tienen ningún poder de de-
cisión. Su poder reside en el distanciamiento crítico que mantienen respecto de los
acontecimientos de emergencia. En algunas ocasiones, también se puede optar por
asignar a algunos miembros del comité de crisis una misión específica de evaluación
crítica. Esto constituye un ahorro por una parte, pero por otra significa que no cum-
ple con su requisito de aislamiento y distanciamiento con respecto al grupo que sostie-
ne todo el peso del control y que por tanto, está cargado con el estrés de la urgencia.
Se trata de una solución que puede ser útil en casos de crisis de pequeña envergadura
o para pequeñas y medianas empresas.
La legitimidad del gabinete de crisis se sustenta en el hecho de que la compongan per-
sonalidades cercanas a la propia organización, ya que es alrededor de su núcleo don-
de podrán ser convocadas las personalidades del exterior y de ellos dependerá el éxi-
to del funcionamiento del grupo crítico de consulta.
Por otra parte, cabe señalar que el principal instrumento de trabajo de estos grupos,
será el tablón de seguimiento. El encargado de comunicación, debe dar cuenta diaria-
mente de cuanto acontece, en un gran tablón de anuncios (acontecimientos, medidas
tomadas, noticias de la prensa, evolución de los trabajos, etc.). A corto plazo, el ta-
blón permitirá evaluar los rendimientos de cada actuación por separado y eventual-
mente, aportará los datos necesarios para corregir una estrategia si fuera necesario.
También es bueno para establecer un distanciamiento crítico con respecto a los acon-
tecimientos. A medio plazo, si es que la crisis llega a ser crónica, permite establecer
balances y pasar el relevo a otros en buenas condiciones, garantizando así la coheren-
cia lo largo de toda la crisis. Por fin, a largo plazo, constituye la memoria cotidiana de
la crisis, permitiendo hacer evaluaciones retrospectivas de la calidad de las actuacio-
nes realizadas o de las decisiones que se tomaron en su día. Ésta será la base, si se
quisiera realizar (y es aconsejable) un estudio de las incidencias sufridas por la empre-
sa, concretamente por su imagen, a lo largo de todo el ciclo de la crisis (Kent 2002).
Por todo ello, el tablón de seguimiento se convierte en una herramienta fundamental,
sin embargo, para no incurrir en que se desvirtúe su utilidad, sólo se deben consignar
hechos, nunca apreciaciones personales ni se debe convertir en un instrumento disci-
plinario o sancionatorio por parte de nadie. Es decir, por un lado sirve para tomar las
decisiones con una base y por el otro se puede considerar como una memoria.
Por su parte, tanto al gabinete de crisis o al comité de apoyo, como a la elaboración
del tablero, les siguen una necesaria instalación y cuidado permanente de dispositi-
vos de alarma y procedimientos de urgencia.
Sobre la base de una matriz de evaluación de riesgos, que sea común para todos los
servicios de la empresa, se pueden establecer correspondencias entre grados de ries-
go, entre niveles de alarma y entre los diversos tipos de respuesta, puntualizando así
cuál será el más preciso. Un diseño muy simple de una matriz de evaluación de ries-
gos puede diseñarse a partir de este ejemplo:
Tabla 1 Paradigma de Lasswell
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Este sistema permite que sólo se movilice a las personas a las que realmente concier-
ne el problema y desencadena la puesta en marcha de los diversos circuitos de infor-
mación y la reunión del comité de crisis.
En este punto se hace necesario que también los directivos, los jefes de servicio impli-
cados y todos los miembros del gabinete de crisis estén permanentemente localiza-
bles y pueda contactarse con ellos, gracias a los sistemas operativos de enlace. Hay
quien llega a sugerir que es beneficioso, aunque pueda parecer un tanto excesivo
(siempre hay que valorar el alcance de la crisis y el tamaño de la empresa de la que se
está hablando), el hecho de instalar un servicio telefónico permanente cuya única fun-
ción sea recibir los mensajes de alarma e informar a los responsables implicados.
En cualquier caso, la misión es intervenir lo más rápidamente posible con la inten-
ción de evitar que la crisis se amplifique y se descontrole.
En estos procedimientos la previsión es la preocupación primordial, es decir, se pue-
de intervenir rápidamente y además hacerlo bien. Además, las actuaciones de emer-
gencia serán suficientes a veces para neutralizar la crisis o, al menos, para limitar sus
efectos.
El gran inconveniente es que la organización puede estar tentada a limitarse a las ac-
tuaciones del procedimiento de urgencia, sin intentar resolver las causas más profun-
das de la crisis. En realidad esta visión se limita al corto plazo, pero podría resultar
fatal para la empresa. Otra desventaja es que, a priori la elección de las medidas ade-
cuadas para cada situación, puede resultar difícil de prever.
Como norma general, en la situación de emergencia dirigida, por ejemplo, a la pobla-
ción, hay que tomar ciertas precauciones:
El mensaje de alarma debe estar desprovisto de ambigüedad, precisando la naturale-
za exacta del problema, su amplitud y las acciones a emprender. Es decir, decidir qué
hacer y en qué plazo.
Clasificar el tipo de riesgo y determinar a qué población afecta, según su nivel de gra-
vedad.
El mensaje debe ser renovado periódicamente y se debe facilitar a la población una
forma de contacto con la empresa en todo momento, tanto para que pidan informa-
ción o consejo, como para que aporten sus propias informaciones.
El sentido del mensaje debe ser firme, sin ninguna vacilación. Hay que prestar aten-
ción para no herir la susceptibilidad del público, pero siendo muy claros y precisos
para suscitar la adhesión al mismo.
Actitudes a seguir ante la crisis
Cuando la crisis es inminente lo primero es establecer un objetivo claro y concreto de
actuación, bien sea éste evitar la crisis misma o bien, moderar el impacto en la mayor
medida posible. Es el momento de buscar todos los trabajos realizados con anteriori-
dad y desarrollar uno de los planes generales o específicos preparados para esta situa-
ción.
Es muy importante tener en cuenta que lo primero es siempre definir la situación de
la crisis para poder hacer una evaluación fiable de la misma. Posteriormente hay que
establecer el comité de crisis y delimitar con claridad las funciones de cada uno así
como los procedimientos a seguir por parte de cada actor, tanto en el gabinete de cri-
sis como por parte de los empleados, si es que ellos tienen alguna función particular.
Comenzar, paralelamente, las acciones de comunicación externa tal y como fueron
previstas en los planes pre-crisis, siguiendo también los modelos de comunicación
programados: instrumentos de comunicación concretos y de fácil y rápido acceso, co-
mo notas informativas, notas de prensa, circulares internas, comunicados, etc. toman-
do en cuenta el peso de nuestros periodistas líderes de opinión y de aquellos cuyos
escritos y artículos tengan mayor peso y mayor credibilidad a nivel social. Por último
conviene estar preparado ante las posibles preguntas que surgirán a fin de poder res-
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ponderlas de forma que parezca espontánea y esto nos reporte un éxito mayor y tal
vez, una mayor credibilidad.
Algunas estrategias (Wilcox et al 2001) que pueden ser de utilidad en momentos de
urgencia e inmediatamente después de que estalle la situación de crisis.
In dubiis, non estagendum
Esta debe ser siempre nuestra primera estrategia, nuestra forma de actuar en cual-
quier caso. Ante la duda, no hacer nada. No me refiero a una actitud indolente de
pasotismo absoluto, todo lo contrario. Se trata de ganar unas horas, para observar la
actuación de los demás actores. Es realmente importante no ser el primero que inter-
viene con excusas en la situación, si no se quiere obtener el efecto contrario como ve-
remos en la tercera estrategia. Dejemos que nuestro oponente se descubra y manifies-
te sus intenciones. No tardará en hacerlo. Y a partir de ese momento podremos esco-
ger con ventaja, cuál de nuestros pre-planes de actuación es mejor seguir. Nunca hay
que actuar sin haber meditado profundamente cuál será el próximo paso, así evitare-
mos encontrarnos al borde del precipicio donde la situación se hace mucho más gra-
ve y ya es difícil contener cualquier crisis.
Al cabo de unas pocas horas, todos los actores se habrán descubierto, la situación es-
tará encauzada y nosotros podemos aprovechar esto para conducir los hechos en
nuestro favor. En cualquier caso, si no existen planes de actuación previos a la crisis,
ninguna de las estrategias aquí expuestas servirá para nada.
Tacere magna res est
Es decir, el silencio es una gran cosa (virtud). Una solución es ignorar deliberada-
mente las acusaciones de las que se es objeto o bien, hablar lo menos posible de ellas.
En ocasiones, lo que la competencia busca es generar debate y desacreditar a nuestra
empresa con informaciones falsas o poco exactas. En ese caso, se espera que respon-
damos con violencia y rapidez y nada podría resultar más negativo para nuestra repu-
tación, puesto que nuestra respuesta sería fruto más de la indignación que el produc-
to de un plan desarrollado con exactitud.
Nuestro silencio respondería con un claro mensaje: “no hay mayor desprecio que no
hacer aprecio”. Es decir, tanto si poseemos la certeza de que lo que se arguye es falso,
como si no, es conveniente dar la impresión de que es así, de que poseemos la certe-
za, por tanto no merece la pena hacer un esfuerzo inútil. Pero esto sólo es una prime-
ra medida, después hay que contraatacar, por supuesto.
En este caso, la comunicación se reduce al mínimo: “no comments”.
2
En algunos ca-
sos la crisis desaparece sola por falta de interés, es decir, no hay polémica que es lo
que se buscaba a priori. Lo que buscaba nuestro oponente. La organización se mantie-
ne al margen y continúa enviando los mensajes que cree convenientes: un desmenti-
do sin mayor interés, las notas de prensa acostumbradas, etc.
Hay que manejar esta situación con mucha destreza, ya que por el silencio se corre el
riesgo de ser mal juzgado, se puede interpretar como una huida, como si no se asu-
miese la responsabilidad, por lo que hay que ser muy hábil si se opta por esta estrate-
gia. Normalmente, cuando surge una noticia, aunque ésta sea un bulo, los periodistas
buscarán información rápida y, si no la encuentran en la empresa implicada, la busca-
rán igualmente en otro punto de información, sea éste cual sea. Por este motivo hay
que conocer las posibilidades que se plantean en dicha búsqueda, es decir, hay que
valorar si esas fuentes que no nosotros, a las que acudirá la prensa, pueden favorecer-
nos o perjudicarnos. En el primer caso, el silencio es obviamente una buena estrate-
gia porque serán los demás los que hagan nuestro trabajo y nosotros podemos espe-
rar relativamente tranquilos a que la crisis se resuelva. En el caso contrario, esta estra-
tegia no nos conviene en absoluto, quizá porque se trate de una situación grave. Así,
lo mejor es optar por una estrategia mucho más activa que nos permita manejar la
situación para nuestro beneficio.
De hecho, este tipo de estrategias pasivas se recomienda únicamente en situaciones
de crisis leves o de poco riesgo. Cuando la crisis tiene su origen en la opinión (rumo-
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res infundados) y no en imprevistos técnicos, el silencio contribuye a conseguir que la
fuente de la crisis poco virulenta, se solvente por sí sola. El contrincante se queda sin
oponente y la crisis desaparece. También es oportuna en situaciones en las que la
evolución de la crisis toca a la empresa marginalmente, si la empresa no está directa-
mente implicada, la mejor estrategia para preservarse de los posibles riesgos, es la de
quitarse literalmente de en medio. Otro caso es el de los rumores halagadores, pero
infundados, lo mejor es guardar silencio y beneficiarse de la situación, pongamos un
ejemplo: se comenta que nuestra empresa ha protagonizado un acto heroico rescatan-
do financieramente a otra empresa en riesgo. Aunque esto no sea cierto, simplemente
el hecho de no contestar nada, lo desmentirá, pero permitirá que se sobrentienda la
buena salud financiera de nuestra empresa.
Sin embargo, el silencio está muy mal visto en situaciones de crisis graves. En este
caso, es cuando se interpreta como una huida y falta de responsabilidad por parte de
nuestra organización. Además puede dar tiempo a la oposición, para probar la culpa-
bilidad de la empresa, dañando así la imagen institucional que queremos preservar. Y
ello puede ser debido a que, ante el silencio de la empresa, los medios irán a buscar la
información a otras fuentes que pueden ser más o menos apropiadas y que pueden
alimentar la crisis aún más. Por último hay que tener en cuenta que la estrategia del
silencio sólo es posible mantenerla a muy corto plazo y que sólo es eficaz en el caso
de crisis menores o cuando no resulta el tema de mayor interés para los medios y por
tanto, no ejercen una gran presión.
Excusatio non petita, accusatio manifiesta. La negación
Es decir, una excusa no pedida, manifiesta una acusación. Esto es así, cuando al-
guien llega exculpándose en voz alta de un acto (desde un delito hasta una travesura
infantil) en el que nadie había reparado, evidentemente esa persona es el culpable.
Un culpable además no muy inteligente, pues está llamando la atención sobre una
situación que probablemente, nadie había tenido en cuenta y habría pasado desaper-
cibida, provocando así el efecto contrario del que deseaba. Todo el mundo se fija en
dicha situación y el primer sospechoso es él.
En el mundo empresarial ocurre exactamente lo mismo. A nadie se le ocurriría lla-
mar a la prensa, para confesar que ha descubierto que, por ejemplo, su empresa recu-
rre a prácticas ilegales y menos aún empezando por un “pero nosotros no hemos si-
do”. Es tan ridículo como incongruente.
En el momento en que salta la crisis (para la que seguramente ya estaremos prepara-
dos con los numerosos planes de actuación que hemos llevado a cabo previamente) la
estrategia a seguir es la primera. No hacer nada, dejar que el otro hable y entonces es
cuando se pone en marcha el dispositivo preparado en nuestro plan de crisis. Esto no
sólo nos ofrece una clara ventaja ante el oponente, sino que además arroja una ima-
gen de tranquilidad, muy importante para la opinión pública, al tiempo que nos des-
cubre como una empresa organizada, que domina su sector, que conoce perfectamen-
te su trabajo y cuya profesionalidad la capacita para un desempeño impecable de su
labor. Con esto, la opinión pública estará de nuestro lado inmediatamente.
Entonces hablemos de la estrategia de la negación. Una vez ocurrido todo lo anterior,
la organización puede optar simplemente por negar los hechos. Obviamente cuando
se trate de crisis en las que las acusaciones deban ser demostrables. Pongamos unos
ejemplos: en el caso de un desfalco financiero real, se puede negar de entrada y si per-
siste, se optará por otra estrategia, en el caso de un desfalco falso, hay que mantener
esta estrategia hasta el final. En el caso de un accidente aéreo, no se puede negar el
accidente, pero sí la culpabilidad de la empresa buscando otros actores que puedan
ser los culpables: el piloto, la constructora, el clima, etc. Hay que saber muy bien a
qué atenerse a la hora de emplear esta estrategia que, por otra parte, puede resolver
la crisis en poco tiempo.
La organización debe negar en bloque los incidentes y rechazar cualquier interés que
se le preste. Lo que decía anteriormente, “no hay mayor desprecio, que no hacer apre-
cio”. Si la acusación es infundada, la crisis se resolverá y no habrá evolución ni mayo-
res consecuencias, aunque de todas formas haya que probar la inocencia de la empre-
sa de alguna manera
3
. Si la acusación es veraz y está justificada se corre el riesgo de
que la verdad salga a la luz pública y nuestra empresa se verá perjudicada doblemen-
te ya que habrá perdido por completo su credibilidad. Y por consiguiente, ya no hay
ninguna capacidad de respuesta.
37
Por otra parte, esta estrategia no se debe utilizar sin medida, es decir, si siempre se
recurre a la negación, incluso ésta perderá toda su fuerza, por lo que se recomienda
emplearla sólo en situaciones en las que las acusaciones son falsas y nunca en situa-
ciones de reiteración. En este último caso, la opinión pública catalogará a la empresa
por actuar de mala fe y dicen que, “si el río suena, es que agua lleva” por lo que el re-
chazo en bloque o la negación, sólo son aplicables en casos puntuales y cuando las
acusaciones son infundadas.
Ab ovo usque ad mala
Del Huevo a la manzana o lo que es lo mismo, la transferencia de respon-
sabilidades.
Esta estrategia no es bonita ni honorable, pero funciona cuando se pacta que un terce-
ro cargue con la responsabilidad de la empresa. Sólo puede emplearse en el caso de
las acusaciones veraces y efectivas, en otro caso no tiene sentido porque viene a ser
un reconocimiento público de la culpabilidad cuando no hay tal.
Cuando el tercero que asume la culpa es un miembro de la empresa, se conoce como
estrategia de “cambio de fusibles”, mientras que si el tercero es ajeno a la organiza-
ción, se denomina “matar al mensajero”.
El desarrollo de esta situación en el tiempo es muy breve, puesto que necesariamente
el tercero se verá obligado a justificarse de inmediato. Este lapso de tiempo puede ser
empleado por la empresa para preparar su siguiente paso y para afinar al máximo sus
argumentos.
Esta estrategia es muy polémica, al margen de los reparos obviamente morales que
pueda suscitar, puesto que la opinión pública lo percibirá como una negativa de la
empresa para asumir sus responsabilidades, puesto que una de las responsabilidades
de la empresa es elegir con acierto aquellos profesionales con los que va a trabajar, de
los que va a disponer o con los que va a complementar sus servicios, es decir, desde
sus empleados, hasta los contratistas o su propios gabinete de comunicación. Además
sólo se puede utilizar cuando la empresa es absolutamente inocente, sin resquicio de
duda o bien, cuando el reparto de responsabilidades no está absolutamente claro. De
lo contrario se puede volver en contra. Por el mismo motivo, no se recomienda, cuan-
do dentro de la propia organización no hay un reparto de responsabilidades definido
y claro, siempre en último caso y por un periodo de tiempo muy corto. El tiempo nece-
sario para que la empresa pueda clarificar su postura y poner a punto una defensa
aceptable.
Nemo auditur qui propriamturpitudinemalegans. La confesión
Que quiere decir, No será oído el que alega su propia torpeza. Lógicamente, al frente
de una empresa, se presume, que no hay una persona incapaz (y recalco que sólo se
presume. No es un hecho) por lo que ante una situación de crisis, no procede excusar-
se alegando una torpeza o un descuido porque nadie se lo va a creer. Independiente-
mente de la realidad, una confesión suscita un clima positivo, nadie te cree culpable,
aunque te sepan culpable. Eres el lado amable del conflicto, en parte también porque
la empresa está aceptando y reconociendo su responsabilidad y eso es un punto muy
favorable.
El camino a seguir implica dos pasos que deben ser inmediatos. Por un lado está el
reconocimiento de la responsabilidad, la confesión; y por otro las explicaciones.
Se reconocen las responsabilidades y la empresa se presta a colaborar plenamente
con los medios de comunicación.
El concepto de dar explicaciones, en este caso, implica obviamente explicar la situa-
ción, el porqué, las consecuencias… todas las excusas que sean necesarias y pertinen-
tes e inmediatamente después proceder a presentar el plan para solucionar los daños
causados. Por ejemplo, en el caso de un vertido tóxico “Sí, somos responsables, ha
sido un accidente, pero ya hemos enviado un destacamento encargado de limpiar el
terreno”. Hay que tener en cuenta y muy presente que el desconocimiento de la ley
38
no exime de su cumplimiento, por ese motivo nunca se debe dar como excusa un “no
lo sabía”, eso es aún peor porque denota incapacidad. Sin embargo, sí se puede argüir
que la responsabilidad no es toda de la empresa, que han actuado circunstancias aje-
nas e incontrolables, como el clima, que hay alguien que ha actuado de mala fe y se
está llevando a cabo las investigaciones oportunas, etc.
Acogerse a la estrategia de decir la verdad es siempre un valor positivo para la empre-
sa, pone de manifiesto su profesionalidad, su calidad y mantiene su credibilidad, ade-
más gana un tiempo precioso para desarrollar con calma su siguiente argumentación
y además, siendo una información veraz, la empresa se puede permitir que además
sea una información de primera calidad. Si la organización se acoge a la verdad, tam-
bién puede hacerlo al tema de “no somos los únicos” y de este modo puede esperar
que los medios de comunicación repartan su interés en los diferentes culpables, ga-
nando tiempo para elaborar argumentos de mayor peso y para elaborar una informa-
ción adicional que ofrecer al público, por ejemplo, un informe sobre las diferencias
que le permiten posicionarse por delante de la competencia en materia de seguridad.
Reconduciendo el interés general hacia otro tipo de debate más general, alimentando
la polémica en otra dirección.
No obstante, hay que advertir que la sinceridad es siempre bien acogida y la verdad
es positiva para la empresa, pero las falsas verdades siempre se vuelven en contra y
en ese caso la credibilidad de la firma se verá comprometida para siempre. Por eso
hay que ofrecer siempre argumentos sólidos y a ser posible también argumentos com-
plementarios que apoyen nuestras tesis principales, para que la crisis no se prolon-
gue y después emprender rápidas acciones para la reconstrucción de la imagen de la
empresa.
Despacio, que tengo prisa
Esta frase atribuida a un sinfín de personajes famosos, se puede aplicar a todos los
aspectos de nuestra vida. Primero hay que meditar a conciencia el plan a seguir y des-
pués actuar. En el gabinete de crisis ocurre igual, por eso una buena estrategia para
controlar la situación es la de adoptar una actitud de discreción controlada. Esto con-
siste en ir soltando la información muy paulatinamente, siguiendo el ritmo de prepa-
ración interna y de las preguntas que se vayan planteando por los diferentes interlocu-
tores.
Esto permite a la organización conservar el mejor control sobre el discurso, sobre los
canales de difusión y sobre la opinión de los destinatarios. Definitivamente, ésta es la
mejor postura, al margen de que se sigan también otras estrategias, ya que ofrece el
mayor margen de actuación. Claro que para eso, es un requisito indispensable poseer
un perfecto control de las técnicas de comunicación.
Este tipo de estrategia se recomienda únicamente en casos de crisis de mediana im-
portancia.
Algunas recomendaciones generales
4
Tomar siempre la iniciativa.- es importante controlar perfectamente todos los
temas que serán abordados y adoptar una política de transparencia con el fin de no
ser desestabilizados por nuestros contrincantes en pleno desarrollo de nuestra estra-
tegia de rescate.
No dar preferencia a la comunicación.- al menos no de forma única ni unilate-
ral. La crisis hay que tratarla en su conjunto y buscar la mejor estrategia o el conjunto
de ellas para salir de la situación lo antes posible.
Máxima atención a la coherencia de los mensajes en el tiempo.- todo el dis-
curso, como hemos repetido varias veces, tiene que ser uniforme y coherente, hay
que organizar los balances de información en cada etapa de la crisis y nunca asegurar
a los medios una fecha concreta para la solución de la crisis, ya que si este plazo no se
cumple, la credibilidad de la empresa será nula.
39
Provocar que la comunicación evolucione desde la óptica del fin de la cri-
sis.- es imprescindible anticipar y explotar comunicativamente hablando, cualquier
disminución de la notoriedad de la crisis. Cualquier pequeña victoria que se consiga,
es positivo explotarla ofreciendo toda la información a la prensa de forma inmediata
y dando una imagen positiva de tranquilidad, sabiendo que la empresa está en el
buen camino. Esto permitirá ganar tiempo y credibilidad.
Mantener los amigos y tatar de mejorar las relaciones con estos.- al tiempo
que se trata de evitar el crearse más enemigos. Hay que emplear la diplomacia, evitar
favorecer a un periodista en detrimento de los demás, que tomarán partido en contra
de la organización, ser comprensivos y empáticos (al menos de cara a la opinión públi-
ca) con la parte contraria, para evitar humillarla, buscar apoyos estratégicos y mora-
les por parte de actores diferentes y de los diversos interlocutores de la organización.
Conceder prioridad a los “nuestros”.- hay que mantener a los empleados y al
personal de la empresa en general, informados de los acontecimientos para evitar
que ellos mismos, faciliten información errónea y contribuyan a crear bulos o rumo-
res perniciosos, prevenir a las familias de las víctimas (si las hubiera) antes de infor-
mar al público general, etc. Esto se conoce como una comunicación interna eficaz.
La post crisis
El final de una crisis se perfila cuando la empresa gana en capacidad de respuesta y
retoma el dominio de su propia imagen.
Sin embargo, seamos exhaustivos. No hay que confundir el final técnico de la crisis
con la terminación efectiva de la misma. Por ejemplo, un viraje en la atención de los
medios de comunicación no tiene por qué significar necesariamente el final de la cri-
sis, puesto que siempre son posibles nuevos brotes y rebrotes. Además la crisis puede
continuar en otros frentes, incluido el propio interior de la empresa.
Los riesgos que corre la organización son dos: detenerse ante ciertos signos que pare-
cen anunciar falsamente el final de la crisis o mantener demasiado tiempo el gabinete
de crisis, con todos los gastos que esto acarrea. También existe el riesgo de fijar per-
manentemente comportamientos defensivos y de desarrollar una cultura post-crisis
de paranoia y descontrol.
Sin embargo, ante tal dificultad, lo que se aconseja es conservar los procedimientos
de alerta, para poder reaccionar rápidamente ante cualquier rebrote. El desmantela-
miento prematuro de las estructuras puestas en marcha conduciría a una desmoviliza-
ción precoz y expondría a l empresa a nuevos peligros.
En otras palabras, el final de las agudas manifestaciones de una crisis, no es el final
de los problemas a resolver. Al contrario, la fase post-traumática es una etapa esen-
cial y debe ser seguida muy de cerca por parte de la dirección general, de la dirección
de comunicación y de las agencias consultoras que colaboran con la empresa.
Consideremos algunas reglas que se pueden aplicar:
a)No tratar de olvidar y enterrar lo ocurrido, al contrario, hay que extraer una ense-
ñanza efectiva de todo el proceso de crisis. En este sentido es muy útil el tablón de
seguimiento, ya que se pueden haber puesto de manifiesto graves debilidades en la
política de comunicación de la institución. Además hay que combatir la tendencia de
los actores implicados a guardar silencio sobre lo ocurrido y hacer patente cuál es la
huella que ha quedado y el alcance de sus efectos, tanto a nivel empresarial como hu-
mano.
b)Devolver la confianza al personal, empleando los medios tradicionales de comuni-
cación interna. Este es un buen momento, por ejemplo, para los agradecimientos y
las menciones públicas de aquellos que han estado particularmente expuestos y/o
que han trabajado más duramente.
c)Cuando la crisis ha sido superada con éxito, hay que evitarla actitud de triunfalis-
mo.
40
d)Aplicar las enseñanzas de la crisis, integrándolas en la política de formación y apro-
vechando todo lo aprendido para hacer una revisión de las políticas de comunicación
tanto internas como externas.
Como conclusión, de toda crisis, se desprende la necesidad de adoptar una perspecti-
va doble: la de los hechos y la de las representaciones subjetivas que los propios he-
chos generan. Es decir, objetivamente, la empresa puede tener razón, pero no tenerla
a los ojos de la opinión pública, en ese caso se habría perdido la batalla de la comuni-
cación de crisis.
Fuentes de información
Kent, J. (2002). “Crisis communications:survival in a world of media madness”, en
IABC (www.iabc.com). Disponible en Redalyc.uaemex.mx/pdf/158/15802121.pdf
Piñuel, J. (1998). “La comunicación corporativa de gestión de crisis”, Comunicación y
Psicotécnica, España, Universidad Complutense,1998.
Westphalen M.H. y Piñuel J.L. (1993). En la Dirección de la Comunicación, España,
Ediciones Prado
Wilcox, D., et al. (2001). Relaciones públicas. Estrategias y tácticas, Madrid, Pear-
son
41
_____________________________________________________________________
!Paloma Gil (España) es licenciada en periodismo, técnico en empresas y actividades turísticas, diplo-
mada en turismo internacional y diplomada en dirección de empresas y relaciones públicas. Ha traba-
jado y colaborado en diversos medios de comunicación fuera de España. Actualmente dirige las publi-
caciones Revista80dias y ViajandoCon. Compagina todo ello con su afición por la enseñanza y su in-
cansable pasión por viajar.
"En castellano: sin comentarios
#Westphalen M.H. y Piñuel J.L. (1993) Recogen el ejemplo del caso de la compañía Procter & Gam-
ble, cuando fue acusada de pertenecer a una secta satánica y tuvo que negar todo en bloque, sin lugar
a más opciones, ya que lo contrario habría sido interpretado como un intento de maquinación exculpa-
toria de la empresa.
$Basadas en los trabajo de Carmen Vallejo. Conferencia Organizada por la Asociación Paraguaya de
Comunicadores Organizacionales (APCO), Aula Magna de la Universidad Católica de la Asunción,
Paraguay, 3 de diciembre de 2001.
4
Paola Alcazar
Comunicación Productiva: Provocar crisis para alcanzar progreso
Paola Alcázar Hernández!
Una nueva aproximación a la crisis
Se puede entender a una situación de crisis como la ruptura de equilibrio tras un
acontecimiento, precisamente por ello, se percibe como algo que no debía pasar. En
su esencia plantea salir de lo cotidiano y la comodidad, e implica gestionar una serie
de reacciones para llegar a la estabilidad que la posición habitual provee a aquellos
que son víctimas de la crisis.
Cuando se habla de crisis en el escenario de las organizaciones, es imprescindible
mencionar como parte importante del proceso de crisis la gestión o administración,
los gabinetes, los distintos momentos o etapas y los planes de crisis. De acuerdo con
el significado que la filosofía china le atribuye a la palabra crisis, ésta puede ser vista
por las corporaciones como un problema o como una oportunidad. De hecho, Los pos-
tulados recientes coinciden en ver las situaciones de crisis como una oportunidad y es
precisamente en esa dirección hacia donde apunta este ensayo. Es posible compren-
der estas emergencias como una búsqueda por ser mejores. Como afirmó William Ja-
mes, “las grandes crisis nos muestran cómo nuestros recursos vitales son aún más
grandes y fuertes de lo que suponíamos”.
Una organización puede verse alterada por un acontecimiento o issue determinado,
una emergencia o un accidente. W. Timothy Coombs asegura que usualmente la cri-
sis se genera cuando no hay una respuesta apropiada para alguna de estas situacio-
nes. En este contexto, un issue se define como un punto en cuestión, un asunto en
discusión o un tema sensible dentro de cualquier organización, industria o grupo so-
cial. Estos se pueden dar en las relaciones internas -como cambios en la dirección de
la empresa-, o en el entorno de las relaciones externas, de la mano de huelgas o una
nueva legislación, por citar sólo algunos ejemplos. Las organizaciones minimizan y
mitigan los riesgos concernientes a los diferentes issues a través de la administración
de riesgos o “issue management”. Sin embargo, la inadecuada administración de ries-
gos además del tratamiento que se le de a éstos incrementa el potencial de crisis.
Lo primero en estas situaciones es identificar la crisis a partir de la ruptura que pro-
duce, estas situaciones provocan la aparición de conflictos nuevos, resurgimiento de
conflictos anteriores, tomas de posición por las partes, momentos de negociación y
diálogo y, finalmente, generan un nuevo escenario. Surgen como un punto decisivo
dentro de una serie de eventos. Volviendo a la afirmación de William James –citado
anteriormente- se asume que los recursos vitales incluyen la reputación, el liderazgo
y la integridad, así como la lealtad de los empleados y los clientes. Durante la crisis,
todos estos factores son puestos bajo presión, por lo que la supervivencia de la reputa-
ción de la organización depende de su cultura interna, de las fortalezas de comunica-
ción y de la integridad de sus líderes. Uno de los mejores ejemplos para aprender de
este tipo de situaciones y que se menciona constantemente en las referencias de los
libros sobre gestión de crisis, es el de Johnson & Johnson, empresa estadounidense
fundada en 1886 que enfrentó en 1982 una de las peores crisis por tratarse del sector
salud. (Asman 1998, pág- 259):
43
“En octubre de ese año, nueve personas murieron después de haber tomado cápsulas de analgésico
producido por esa compañía, aparentemente con restos de cianuro. En el siglo que ha transcurrido
desde su fundación, J&J había crecido hasta convertirse en una familia mundial de compañías des-
de productos farmacéuticos hasta shampoos, había mantenido las más altas de las normas de com-
portamiento empresarial y sus productos habían sido identificados en la mente de sus clientes con
una palabra: confianza. El golpe interno causado por la noticia de que un asesino estaba usando
Tylenol para matar a las personas, resultó devastador entre los consumidores justamente por el
activo que manejaba la marca. Esto precipitó una crisis administrativa y moral en la historia de la
compañía. Sólo Tylenol era un negocio de 300 millones de dólares, pues fungía como el número
uno de los productos analgésicos de mostrador en los Estados Unidos. Literalmente millones de
cápsulas de Tylenol estaban en los botiquines de los consumidores y en las droguerías de todo el
país. Las implicaciones atemorizaban, desde un punto de vista puramente comercial a la compañía,
que enfrentaba la destrucción de una línea multimillonaria del producto. Al comienzo de la crisis,
el presidente de la junta James E. Burke nombró a siete miembros para que enfrentaran el proble-
ma. Se reunían dos veces por día y en esos encuentros el grupo luchaba por hacer frente al negocio
y a las implicaciones morales del desastre, con el impacto de más de 80.000 historias individuales
y cientos de horas de televisión y radio enfocados al envenenamiento. En vez de enterrar el proble-
ma, J&J enfrentó el reto y de un aspecto negativo pudo obtener beneficios positivos. Para empezar
adelantaron una estrategia de medios coherente asumiendo una crisis con total responsabilidad, lo
que llevó a que los usuarios siguieran confiando en ellos y salvaron y acrecentaron su imagen”.
En contraste, la compañía de telecomunicaciones AT&T tuvo una administración de
la crisis menos afortunada. En 1995, anunció a través de un canal de televisión que
debido a la división de la compañía en tres entidades separadas, más de 40.000 per-
sonas perderían su trabajo, a la par que en otros canales se daba a conocer un jugoso
aumento que recibiría el presidente de la empresa. Esta contradicción causó tanto
desconcierto sobre una empresa que en el pasado se había preocupado por sus em-
pleados que la llevó a una total pérdida de credibilidad que no fueron capaces de recu-
perar.
En épocas más recientes, uno de los escándalos más sonados fue el de la multinacio-
nal Mattel a consecuencia de haber encontrado una sustancia tóxica en algunos de los
juguetes que comercializa. Más allá de los 20 millones de juguetes que se retiraron de
los anaqueles de venta en todo el mundo, del señalamiento de culpables en Asía o Es-
tados Unidos, de las futuras complicaciones médicas en sus clientes quienes en su
mayoría no sobrepasan los 10 años de edad, y de las posibles demandas que deberán
enfrentar, está la pérdida de confianza y credibilidad como resultado de “acciones no
éticas”, tal como fueron calificados por muchos medios de información.
Al igual que muchas otras compañías, Mattel demostró que sin importar el tamaño y
alcance de la organización, difícilmente se puede estar preparado para una situación
así, pues más allá de los errores de orden corporativo en los que pudo haber incurri-
do el líder de la fabricación de juguetes y las reiteradas disculpas públicas presenta-
das por la corporación, hubo fisuras en el manejo de la crisis.
Entre los retos que deberá enfrentar la compañía, ahora, no sólo se encuentra el ga-
rantizar juguetes que cumplan con los estándares de calidad y seguridad que exige la
normatividad correspondiente a cada país, sino también el emprendimiento de accio-
nes concretas que ayuden a cambiar la percepción que los clientes ahora tienen sobre
la marca y sus productos. Así como lo hizo Johnson & Johnson, quienes después del
escándalo que enfrentaron por Tylenol, diseñó contenedores más seguros para sus
medicamentos, mucho antes de que los gobiernos hicieran obligatorio el uso de este
tipo de empaques, aprovechando la experiencia que la crisis le dejó y transformándo-
la en una oportunidad.
A partir de los ejemplos antes planteados, se puede plantear la siguiente tesis: se de-
be ver y vivir la crisis como un reto u oportunidad de ser mejor y crecer. Ese fue el
caso de Tylenol, que se anticipó a un escenario futuro, innovando en la industria y
reposicionando su imagen en la mente de los consumidores. Se distingue también
como elemento determinante para el éxito o fracaso en el manejo de la crisis, la comu-
nicación. Ésta resulta vital para llegar a consensos que concilien a los involucrados en
la crisis.
Una crisis debe ser comprendida como un momento propicio para la construcción de
una arquitectura social que contribuya a la creación de un imaginario colectivo favora-
ble para la empresa..
Lo que se dice de la comunicación
Después de la Segunda Guerra Mundial, el estudio de la comunicación se alimentó de
la mirada de los científicos, políticos, sociólogos y psicólogos. El surgimiento de la
comunicación como disciplina permitiría un acercamiento entre el enfoque humanis-
ta y el científico, definiéndose como un proceso interpretativo a través del cual los
individuos en sus relaciones, grupos, organizaciones y sociedades crean mensajes
que les permiten adaptarse a su entorno.
La comunicación está presente en todos los aspectos de la vida humana, es universal,
toda vez que pone en movimiento todas las estructuras sociales: Hombre-Sociedad-
Cultura-Civilización. Su estudio se puede separar en interpersonal, intercultural y or-
ganizacional. La primera, muy estudiada por la psicología, se basa en una perspectiva
situacional, en la que se identifica el medio social en el que se intercambian los men-
sajes y se tienen en cuenta los procesos de relación entre los individuos. En la comuni-
cación intercultural se pueden identificar algunas contribuciones de la antropología
cultural, la lingüística, la psicología y la sociología, que transforman a la comunica-
ción en un campo transdisciplinar y explican la interacción simbólica entre indivi-
duos o grupos con diferencias culturales reconocidas en las percepciones y conductas
que afectan el resultado del encuentro. Y, finalmente, la comunicación organizacio-
44
nal, la cual empezó a gestarse a principios del siglo XX con el desarrollo de las teorías
formales de la organización y de los más reconocidos enfoques de la Teoría de la Ad-
ministración, de la Escuela de Sistemas y de las Relaciones Humanas.
El enfoque de las Relaciones Humanas, se desarrolló a mediados de la década de
1930 con una máxima que se mantendría a través del tiempo: Es imposible compren-
der al hombre como ser social sin considerar su interrelación con las organizaciones,
como es imposible entender la dinámica de las organizaciones sin la comunicación.
Desde el mismo momento en que el hombre se une con otros para desarrollarse o di-
ferenciar roles, funciones o tareas en beneficio mutuo, está incluyéndose en procesos
de interacción de símbolos y signos.
En un nivel básico, la comunicación organizacional es un proceso de creación, inter-
cambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes en un sistema de objetivos
determinados. Desde esta perspectiva, se considera a la empresa como una sociedad
en miniatura, determinada por la cultura organizacional que es, a su vez, un sistema
de creencias y valores compartidos en diversas formas.
Expuesto lo anterior, se puede plantear que el comportamiento humano responde a
un complejo desarrollo cognitivo-emocional en el que adquieren especial relevancia
los modelos mentales, por lo que el cambio de actitudes y conductas debe apoyarse
en la identificación y modificación de dichos esquemas.
Estas pautas de comportamiento también han sido objeto de estudio a lo largo de la
historia. Desde Parménides (siglo VI, a.de c.) y su distinción entre el nous (ser) y la
doxa (opinión), pasando por Platón, quien asume que el ser verdadero no está en las
cosas, sino fuera de ellas (ideas de las cosas), más tarde Kant con su Critica de la Ra-
zón Pura, en la cual establece la imposibilidad del hombre para conocer el mundo re-
al (nuomeno) y sólo entenderse con el fenómeno de ese mundo y ya más próximos en
el tiempo, con la psicología de la percepción y la psicología del aprendizaje se estable-
cieron nuevos planteamientos sobre el conocimiento humano y su incidencia en la
conducta del mismo. En este sentido, Kart Weick -citado por Kreps 1984, pág. 104-
sostiene que las organizaciones no existen en sí mismas, si no es a través de conti-
nuas corrientes y flujos de actividades humanas. Parte de estas actividades son las de
comunicación, las cuales hacen que los individuos desarrollen funciones específicas
dentro de la organización.
Desde las mismas redes de comunicación que presenta la escuela de Relaciones Hu-
manas, el enfoque humanístico, pugna por trabajar bajo el esquema de la comunica-
ción abierta, lo cual permite que exista confianza entre los miembros de la organiza-
ción e integración de los objetivos individuales con los corporativos. Aquí aparece un
nuevo concepto del hombre, el homo sociales, lo que permite a la comunicación ocu-
par un lugar estratégico dentro de la organización y asumir cada vez más su rol a par-
tir de la responsabilidad social de constructoras de sociedad.
Cuando nos comunicamos, lo que hacemos, siguiendo a Jesús Martín-Barbero, es “po-
ner en común”, no se trata de discutir y llegar al consenso, sino de “hacer común” pre-
cisamente lo que “tenemos en común”, incluso cuando se trate de un desacuerdo.
La comunicación corporativa en general, persigue fines diferentes de acuerdo con su
naturaleza. Pero en lo público, el marco ideológico debe partir del reconocimiento de
que el ciudadano es un actor social que se encarga de la construcción del concepto y
que en ese proceso requiere de organizaciones e instituciones que coadyuven el tejido
social. De hecho, los gobernantes comprenden que la participación de la sociedad ci-
vil en la gestión pública permite legitimar sus acciones, lo que se reúne bajo la expre-
sión anglosajona accountability, definida como la obligación de rendir cuentas de los
actos públicos y de asumir responsabilidad ante los ciudadanos.
En los últimos años, y más desde el lanzamiento del Pacto Global de las Naciones Uni-
das, cuyo fin es promover el diálogo social para la creación de una ciudadanía corpo-
rativa global, la empresa pasó de considerarse una persona jurídica con la única fun-
ción de generar utilidades a una persona en el sentido estricto, con sentimientos y
con responsabilidades ante el resto de la sociedad.
Se trata, entonces, de concebir la comunicación más allá de su papel difusor y de los
canales tradicionales, trascendiendo la lógica instrumental y tecnocrática a la cual
suele reducirse para propiciar el debate en virtud de una praxis del desarrollo local.
45
Otra aproximación: la del lenguaje y su aporte a la organización
Desde el mismo momento en que el hombre se une con otros para desarrollarse o di-
ferenciar roles, funciones y tareas en beneficio colectivo, está aplicando procesos co-
municativos. Y es que precisamente la comunicación deriva de comunicar que a su
vez viene del latín “comunicare” y que significa compartir, poner en común (Elías y
Mascaray 1998, pág. 51).
La comunicación es una construcción compartida de sentido: “Entre las categorías
del comportamiento social ninguna es más importante que la intercomunicación. El
lenguaje hace algo más que suministrarnos información, remodela nuestro conoci-
miento, sitúa a cada individuo en el centro de un espacio social” (Lennenbergo 1974,
pág.21). Como afirma Peter Senge: “...cada cual tiene una perspectiva, un modo de
mirar la realidad. El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única
de una realidad más amplia. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la
mía, veremos algo que no habríamos visto a solas”. (Senge 1994: 213). Es, en fin, una
mirada al lenguaje en su quehacer en las organizaciones y al nuevo espacio que le
asigna al sujeto social.
Desde 1911, la Sociología y la Antropología psicológica empezaron a reconocer la co-
municación como un hecho indispensable en el devenir de la sociedad. De aquí sur-
gen algunas escuelas que analizan el comportamiento del hombre en las organizacio-
nes.
Sergio Florez de Gortari (1973, pág.47) destacó la comunicación como un proceso de
carácter complejo que pone en movimiento todas las estructuras sociales: Hombre-
Sociedad-Cultura-Civilización.
En la década de 1970 se produjeron análisis sobre liderazgo y estilos comunicaciona-
les de mando. La dialéctica hombre –organización surge por la relación hombre– so-
ciedad, que se entiende como un doble proceso de socialización. En este sentido, una
organización es vista como una unidad conformada por un conjunto heterogéneo de
microculturas organizadas que interactúan para lograr propósitos determinados. Es
necesario integrar las actividades de los diferentes sujetos para lograr los objetivos
comunes propuestos a través de una permanente interacción.
Una organización funciona como un sistema. Un sistema es un conjunto de elemen-
tos interdependientes que forman un todo. Nosnik plantea tres niveles de abstracción
para explicar la teoría de los sistemas que se da en las organizaciones y toma elemen-
tos de la Filosofía de la ciencia, la teoría de la organización, la teoría de la comunica-
ción y la psicología social. Partiendo de esto, estructura su conjetura teórica acerca de
la naturaleza de los sistemas de comunicación en las organizaciones. Esta teoría no
concibe a la comunicación como elemento específico que le da funcionalidad al siste-
ma organizacional debido a que la define desde una perspectiva sistémica. Nosnik
afirma que en la medida en que se explica la comunicación organizacional como un
sistema, se puede estudiar como un proceso y así ser analizada "como dinámica orga-
nizacional y como formadora de estructuras organizacionales".
Los tres niveles de abstracción de la propuesta nosnikiana son: la organización como
un sistema, los aspectos estructurales y funcionales de la organización (según los cua-
les, la estructura de un sistema se define por sus partes y las relaciones entre éstas), y
las características de un sistema de comunicación en la organización.
Aunque las investigaciones no han parado, hoy en día el papel de la comunicación en
las organizaciones se ha asumido como un sistema coordinado y organizado de activi-
dades que tienen como objeto establecer mutuas relaciones internas y externas entre
los grupos de una organización para construir el bienestar social, en otras palabras
para sacarle ventaja a las crisis y llegar a una situación deseable. La comunicación es
una aptitud frente al código. En el uso del lenguaje, el interés real del hombre es com-
prender su participación en la interacción con las personas. Sin embargo, como afir-
mó Bruner, el lenguaje no debe considerarse como un sistema formal, sino que se pre-
serva históricamente.
Noam Chomsky demuestra que un lenguaje es más que una colección de símbolos y
constituye un sistema organizado y generativo que se adquiere y se controla con un
conjunto de reglas para la formulación de expresiones orales interpersonales. Este
enfoque para describir el sentido del lenguaje ha sido uno de los más influyentes en
46
la teoría lingüística del siglo XX. En palabras de Carlos Fernández Collado (2001), el
lenguaje es la obvia manifestación del mundo y de actuar en él. El uso del lenguaje le
sirve al sujeto para el diálogo.
Hasta aquí se ha dicho que la organización y la comunicación tienen una relación sim-
biótica. En la comunicación, el lenguaje es un espacio desde donde se piensa la orga-
nización y el ser social-organizacional asume un rol que le permite entender ese espa-
cio donde interactúa con otros para mejorarlo.
Lo que se pretende a partir de aquí, es enriquecer el papel que juega el lenguaje en las
organizaciones. Para ello, resulta importante la lectura de Verdad y Método, de Ga-
damer, quien explica que la comprensión no consiste en desplazarse al lugar del otro
y reproducir sus vivencias, sino en ponerse de acuerdo. Con esto podríamos asegurar
que en el lenguaje se da la comprensión y que toda comprensión exige un proceso lin-
güístico. Entonces, el lenguaje hace parte del mundo del hombre y de su experiencia
en ese mundo. Desde aquí, lenguaje-comprensión- experiencia-del mundo mantie-
nen una estrecha relación, y es en el lenguaje donde se revela la significación del mun-
do. Tal significación está por encima de la subjetividad.
De acuerdo con Gadamer, el lenguaje es el que permite que los hombres tengan mun-
do, o que la existencia del mundo humano esté constituida de forma lingüística. Uno
de los conceptos básicos de este autor es el que no hay comprensión fuera de la "tradi-
ción", el que comprende lo hace siempre dentro de un marco, que es histórico, a par-
tir de la acumulación del pensamiento interpretativo anterior. La "tradición" no es el
"pasado", sino su efecto, algo en lo que estamos inmersos, y que avanza con nosotros
("la tradición no se detiene, no queda fijada de una vez para siempre", escribe en la p.
56). El conocimiento -el conocer- es histórico.
Dentro de este diálogo con la tradición, la hermenéutica juega un papel importante,
pues nos permite interpretar el mundo. En Gadamer podemos afirmar que el centro
de toda filosofía hermenéutica es el lenguaje. "La interpretación lingüística lleva a la
comprensión a identificarse expresamente, es la creación del sentido que se compren-
de en el encuentro con la tradición". La tarea de la hermenéutica no se trata de una
tarea de textos, sino de poner en común la capacidad de comprender lo que quere-
mos comprender.
El lenguaje pertenece a una comunidad y sólo de manera comunitaria se desarrolla.
Este se realiza sin fronteras entre nosotros, relacionándonos unos con otros mutua-
mente. Todas las comunidades vivas son comunidades de lenguaje y el lenguaje sólo
nos muestra su existencia en el diálogo, “el hombre como ser histórico construye su
mundo histórico, a partir del lenguaje”. (Gadamer, 1977) En las organizaciones como
en las comunidades, el lenguaje permite su construcción objetiva a través de las cos-
tumbres y la ética, por las cuales el ser social acepta un acuerdo común.
Queda pues abierta la posibilidad de nuevos estudios y nuevas miradas al tema de la
comunicación en las organizaciones. En la crisis actual de valores que vive la socie-
dad, como en las guerras económicas, políticas y sociales, el lenguaje nos da los ele-
mentos para entrar en comunidad, que es el lugar donde la objetividad reina. Las or-
ganizaciones deben posibilitar ese espacio de poner en común o sentido comunitario
que se devuelve a la estructura de la misma organización, para re-crearla y hacerla
mejor. El lenguaje es la posibilidad de elevarse a las coerciones del mundo. Donde
hay lenguaje hay libertad.
Jean Starobinski en “Rousseau y el origen de las lenguas” explica la reflexión que ha-
ce el mismo Rosseau sobre el lenguaje y se trata de una clara relación entre el lengua-
je, la sociedad y la historia. La historia del lenguaje está dada por la historia de la so-
ciedad y viceversa. Entonces, el lenguaje y la sociedad están íntimamente ligados y
ambos dan origen al desarrollo, es decir a la civilización, nos estamos refiriendo tam-
bién al origen de las instituciones.
En ese mismo orden de ideas, y siguiendo los planteamientos de Rosseau, para el
hombre no hay lenguaje sino hay sociedad y a su vez no hay sociedad si es incapaz de
hablar. En esta relación de lenguaje y sociedad, Rosseau se refiere al lenguaje elemen-
tal y al lenguaje perfeccionado. Para referirse a ambos, apela a la definición del signi-
ficante y del significado, lo cual consecuentemente determina la concepción de la co-
municación. La comunicación se da en el estadio en el que una palabra (significante)
adquiere sentido en el sistema de convenciones comunes (significado).
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Rosseau plantea en su ensayo la aceptación del lenguaje de la sociedad civilizada, que
es el mismo lenguaje de la sociedad del contrato, lo cual implica ponerse de acuerdo.
Es entonces cuando, a nuestro modo de ver, el lenguaje da el paso a la comunicación.
Hasta aquí hemos revisado la relación entre lenguaje y comunicación, así como su
interacción para gestionar la organización.
El lenguaje no es un mero instrumento del pensamiento, sino que es constitutivo del
mundo del hombre y dimensión fundamental de su experiencia, es en el lenguaje don-
de se revela la significación del mundo. De esta manera, Gadamer puede decir que el
lenguaje es el que permite que los hombres tengan mundo, o que la existencia del
mundo humano esté constituida de forma lingüística, «el ser que puede llegar a ser
comprendido es el lenguaje».
Comunicación Productiva: un invento y conquista de utopías frente a las
crisis
La información y el diálogo por separado son importantes, pero la unión de la infor-
mación y la respuesta a la misma ayudan a la calidad de vida de las comunidades. Es-
to es Comunicación Productiva, lograr que los individuos como parte de un colectivo
se informen y dialoguen para lograr un trabajo colaborativo que conquiste utopías.
Para ello, la comunicación no sólo debe facilitar el intercambio de información y res-
puesta, sino también ayudar en la generación de beneficios para quienes participan
en ella.
Últimamente, asistimos a una combinación de tecnologías y lenguajes que utilizamos
para lograr sinergias informativas en la llamada "supercarretera de la información" la
cual toma lo bueno de las telecomunicaciones, la informática y los propios medios de
comunicación para lograr que estemos interconectados con capacidades de "ubicui-
dad" y acceso a una diversidad casi infinita de "contenidos.
La capacidad de comunicarse con los demás es lograr un acuerdo en el desacuerdo.
Es intercambiar opiniones y puntos de vista, hasta llegar al consenso. Estas definicio-
nes y estudios se han quedado en entender lo que es un flujo de información y un pro-
ceso de comunicación; pero no han trascendido en llegar a mejorar el mundo. Este es
el reto de la Comunicación Productiva, término que acoge Rabí Joel ben Abraham
Shemariah cuando habla de la contribución de este nuevo modo de comunicar: "El
primer objetivo de la vida, aquí en la Tierra, es estar en paz con todos los hombres"
La construcción de lo público, depende entonces, de la forma en la que nos comunica-
mos y ponemos en común los consensos e incluso los disensos. En este sentido, la co-
municación promueve la participación dentro del espacio público, logrando de esta
manera fomentar “el pacto entre actores que defienden intereses dispares y la cons-
trucción colectiva del conocimiento, la planificación y la ejecución de lo acordado.
En resumen la Comunicación Participativa, trata de definir otra forma de ciudadanía
[más productiva], un espacio público deliberativo acerca de las necesidades y priori-
dades de la ciudadanía” (Sierra y Moreno, 2004).
Para enriquecer más este aporte que busca validar la importancia y necesidad de las
crisis organizacionales, Alberto Merlano (Universidad EAFIT 2002) en su ensayo Pro-
cesos de Negociación
2
cita a Estanislao Zuleta, intelectual colombiano fallecido,
quien decía que hablar de una sociedad armónica, entendiendo como armonía la au-
sencia de conflictos, era plantear una contradicción en los términos. Para él sociedad
armónica no era la que carecía de conflictos sino la que había aprendido a reconocer-
los y a emplear medios pacíficos para solucionarlos
3
.
El conflicto es, por lo tanto, útil para mejorar el nivel de las decisiones individuales y
grupales, tanto que Peter F. Drucker, considerado uno de los grandes teóricos de la
administración del siglo XX, sostiene que si el desacuerdo, tan natural en asuntos hu-
manos, no se presenta por sí mismo, hay que propiciarlo, pues no debemos privarnos
de sus ventajas. En la misma línea Estanislao Zuleta afirma que las mejores socieda-
des son aquellas que tienen mayores y mejores conflictos, ya que éstas progresan no a
pesar de los conflictos, sino gracias a ellos.
Merlano hace un aporte interesante que puede entrar a enriquecer esta nueva meto-
dología de Comunicación Productiva de la que se habla recientemente. Según dice,
48
para enfrentar un conflicto hay básicamente dos sistemas: el distributivo y el integra-
dor.
El distributivo, consiste en llegar a un punto medio entre las posiciones de las partes
usando el sistema del regateo. Este método exige una manipulación mutua, una espe-
cie de arte del engaño que consiste en darle a entender al otro lo que no es, porque se
supone que la mejor parte se la llevará el que sea más hábil para descubrir las inten-
ciones del contrario ocultando las propias. Por otro lado, el método integrador con-
siste en llegar a una solución que brinde a las partes una opción que satisfaga plena-
mente sus intereses, de igual o superior calidad a la que inicialmente habían pensado.
Como se deduce de su definición, el método integrador sólo se puede usar entre per-
sonas y grupos que tengan objetivos comunes, o que sin tenerlos pueden llegar a cons-
truirlos.
Este método integrador es en el que debe basarse la Comunicación Productiva e inclu-
so es asociado con el llamado Método Harvard de Negociación, que sirve de soporte a
la negociación integradora. En él se recomienda concentrarse en los intereses y no en
las posiciones, se le conoce como sistema "ganar – ganar", pues todas las partes obtie-
nen beneficio. Se puede decir que es un esfuerzo común de "todos contra el proble-
ma".
Para el éxito de este método se usa lo que Merlano llama coerción no violenta, la cual
busca convertir al contendiente de hoy en el aliado de mañana, tratando no sólo de
lograr su claudicación, sino en convertirlo a la causa propia, algo así como lo que Mar-
tin Luther King llamó la doble victoria, convertir al enemigo en colaborador.
Este método también fue usado por Nelson Mandela al llegar a la Presidencia de Su-
dáfrica. Su estrategia de gobierno se basó en el amor al "enemigo", es decir, dejar de
lado lo que siento por la persona para llegar a la negociación. Precisamente también
el sistema de Harvard lo considera: " Duro con el problema, suave con las personas”.
Se requiere de un gran liderazgo y un magistral uso de medios masivos de comunica-
ción para aplicar este modelo.
La Comunicación Productiva busca comprender el ser en el mundo tal como se nos
presenta, Hegel lo llamó concepto, Heráclito logos y Husserl eidos. Todos esos nom-
bres de la filosofía, hacen referencia a lo que en psicología se llama sentido. Es el lu-
gar de encuentro del hombre con las cosas, con el mundo y con el otro. Este análisis
debe abordarse a través de las manifestaciones del lenguaje, un lenguaje que invita a
la comprensión.
Binswanger encuentra la definición de comprender en el sentido de la palabra griega
logos, que es recoger. Al recoger uno toma algo de alguien pero no con el fin de domi-
nar sino como una aproximación a su mundo. Existe una similitud entre el acto de
entender en el análisis existencial y el análisis artístico. La forma como se comunica
un artista con un color, es la manera de su presencia en el mundo, para comprender
la obra, debemos ver la misma obra no como objeto, sino como parte de su esencia y
con la que se busca un momento de emoción.
Otro concepto que surge en este papel del lenguaje como un espacio desde donde se
construye en la crisis, es el sentido común. Mientras que para la escolástica, el senti-
do común es una capacidad que ha sido dada a todos los hombres de juzgar sobre lo
dado, Gadamer cita a Shaftesbury, quien define el sentido común como “love of the
community or social affection, humanity, obligingness” esto es, una virtud más del
corazón que de la cabeza. Este mismo autor sitúa el significado en las palabras wit y
humor, entendido como el sentido del buen vivir, una actitud del hombre que hace
bromas porque está en solidaridad con el otro, es un trato social con los amigos.
La Comunicación Productiva sugiere, además, del método, ya enunciado, una nueva
forma de pensar. Algunos lo han llamado Inteligencia Social, entendida como la expe-
riencia y saberes acumulados por las comunidades para enfrentar un problema. A su
vez, cuando la inteligencia social se usa para construir y no en contra de los propios
intereses o ciudadanos también se le conoce como Ecología Social (todos ganan y na-
die pierde). La inteligencia social se debe dar, por sobretodo, en la institución (inteli-
gencia social situacional). Aquí el consenso también se da con el diálogo, como un
espacio de negociación para alcanzar metas comunes y prioritarias.
49
Las siguientes funciones de la inteligencia social, definidas en Social Intelligence:
The new Science of success podrían asumirse como funciones de Comunicación Pro-
ductiva, pues se enmarcan en sus objetivos:
1. Diagnosticar: recopilar, organizar, registrar, inventariar, jerarquizar, ponderar y
relacionar las características de la realidad desde la perspectiva de la comunidad.
2. Analizar: es la relación de la información calificada como conocimiento, experien-
cia y saberes.
3. Comprender: el significado de cada contexto para la sobrevivencia ciudadana.
4. Actuar: interactuar con la realidad sin pretender volverla uniforme.
Los retos de los gestores de crisis
En esta Era de la Información y el Conocimiento, se requieren especialistas en comu-
nicación organizacional más democráticos y concertadores, que basen su capacidad
de influencia más en el convencimiento que en la imposición. Para ello deben enten-
der las políticas de comunicación que les permitirán resolver conflictos con ética, tras-
parencia y compromiso. Estos especialistas ya no sólo deben estar en el nivel directi-
vo sino que su labor debe tejerse en todas las áreas de la empresa. Ellos promoverán
el trabajo en equipo y la participación multidisciplinaria e inter-áreas
4
La formación de estos profesionales también debe estar encaminada a fomentar y
orientar el talento, la creatividad y la corresponsabilidad. La vida en familia, las insti-
tuciones educativas y las organizaciones bien diseñadas y con procesos de vitalidad y
construcción social son las mejores escuelas de liderazgo. Además, se requieren orga-
nizaciones que preparen al ser humano para usar la capacidad de comprometerse con
fines trascendentes y significativos, y que vivan los principios existenciales de respe-
to, promoción y desarrollo de las personas como medio de realización personal y co-
munitaria.
Esta formación del comunicador, lo considera como un constructor de una cultura
organizacional sana que promueva en todo el personal de la organización lealtad, con-
fianza y vitalidad, participación, comunicación, valores y congruencia en las conduc-
tas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal, del cliente interno y del ex-
terno, este comunicador debe reconocer que los empleados (cliente interno) tratarán
a sus clientes externos de la misma forma en que se les trate a ellos.
5
Una de las preocupaciones actuales frente a las necesidades de generar cada día más
mecanismos de participación, por la globalidad misma, por la accesibilidad a la infor-
mación y por el adelanto tecnológico de las telecomunicaciones en la construcción de
ciudadanía, es la de formar nuevos agentes ciudadanos capaces de consolidar de ma-
nera colectiva a la sociedad.
Hoy, más que nunca, la formación en comunicación debe incidir en preparar profesio-
nales conocedores de las características del espacio público, la interrelación entre so-
ciedad civil y organizaciones, y el manejo de los instrumentos comunicacionales nece-
sarios para desarrollar espacios de deliberación que promuevan una ciudadanía acti-
va y participativa.
A manera de conclusión
El progreso, entendido como avanzar hacia lo positivo y alejarse de lo negativo exige
superar la “era de la angustia” y el “shock del futuro” para enfrentar las crisis como
parte de la cotidianidad de nuestras experiencias profesionales y personales. En el
afán por buscar y alcanzar lo positivo (la salida de la crisis) no podemos olvidar que
lo positivo se define en función de lo negativo, sólo si reconocemos lo negativo (la cri-
sis) seremos más creativos en la construcción de lo positivo (la solución).
Tomar una decisión significa trazar una frontera entre lo que se elige y lo que no. De-
sear algo significa trazar una demarcación entre los conceptos que uno considera ver-
daderos y los que no lo son. Siguiendo a Merlano, lo cierto es que vivimos en un mun-
do de conflicto y oposición porque es un mundo de demarcaciones y fronteras. Y pues-
50
to que cada línea fronteriza es también una línea de batalla, henos aquí con la difícil
situación humana: cuanto más firmes son nuestras fronteras, más encarnizadas son
nuestras batallas. Reconocer el opuesto no es trazar una línea divisoria, es comunicar-
nos con el que está al otro lado y antes de entrar en crisis, ser compasivo y mostrar
simpatía con el enemigo.
Gadamer reflexiona “que la comprensión no es nunca un comportamiento subjetivo,
respecto a un objeto dado, sino que pertenece a la historia efectual, esto es, al ser de
lo que se comprende”. De esta manera explica que la comprensión no consiste en des-
plazarse al lugar del otro y reproducir sus vivencias, sino en ponerse de acuerdo. Con
eso, se puede asegurar que en el lenguaje se da la comprensión y que toda compren-
sión exige un proceso lingüístico. Entonces, el lenguaje hace parte del mundo del
hombre y de su experiencia en ese mundo. Desde aquí, lenguaje-comprensión- expe-
riencia-del mundo mantienen una estrecha relación, y es en el lenguaje donde se reve-
la la significación del mundo. La significación se da en un nivel que está por encima
de la subjetividad.
En la actualidad, las organizaciones deben posibilitar ese espacio de poner en común,
ese sentido comunitario que se devuelve a la estructura de la misma organización pa-
ra re-crearla, para hacerla mejor. El lenguaje es la posibilidad de un elevarse a las
coerciones del mundo. Donde hay lenguaje hay libertad.
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51
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“Verdad y Método” de H.G. Gadamer
Social Intelligence: The new Science of success. Pfeiffer & Co, 2005
52
_________________________________________________________________________
!Colombiana. Directora de Comunicación y RRPP de Gas Natural Fenosa México, empresa española de
energía presente en 23 países. Comunicadora Social y Periodista. Máster Business Administration (MBA)
y Doctorante en Psicología. Profesora de la Universidad del Norte en Barranquilla, Colombia. Su cuenta de
correo electrónico es palcazar@gasnatural.com
"Publicado inicialmente por la revista de la Universidad EAFIT No. 94 - Mayo/Junio 1994. Revisado y
actualizado en Marzo de 2002.
#A algunos de los participantes en mis seminarios sobre Manejo de Conflictos, les parece muy dura la pala-
bra “conflicto”, prefiriendo el término “desacuerdo”. No hay problema en llamarlo así; de esta manera se
podría decir que los desacuerdos son inevitables provocando menor reacción. Sin embargo en la jerga de
negociación “conflicto” es la palabra más usada; por eso la he mantenido en este artículo.
$1 Siliceo Alfonso, Cásares David, González José Luis. LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA ORGANIZA-
CIONAL. Méjico: Mac Graw Hill, 1999
%Wall, Solum y Sobol Robert. EL LIDER VISIONARIO Editorial Panorama: Méjico, 1994
5
Arribas
Competencias directivas y comunicación en tiempos de crisis
Amaia Arribas Urrutia
1
“La crisis se gestiona con sangre fría, las personas con sangre caliente” -Jaime Tomás
Campá 2009.
“Las empresas que se comunican con innovación, valentía y disciplina con sus em-
pleados, especialmente en épocas de crisis, cambios y desafíos económicos, son las de
mejor desempeño financiero”. Con esta afirmación, la destacada consultora de servi-
cios Watson Wyatt, extraída de su investigación 2009/2010 Communication ROI
Study Report: Capitalizing on Effective Communication, publicada en diciembre de
2009, señaló que los resultados de negocio deseados son alcanzados con mayor celeri-
dad en aquellas organizaciones que prestan mayor atención a la comunicación con
sus empleados en tiempos de crisis.
Lo cierto es que ante el panorama de crisis mundial, muchas empresas han emprendi-
do acciones como la reducción de plantilla, de beneficios sociales y congelación de
salarios entre otras, acciones que son mensajes que hay que transmitir, y que si no se
realiza de manera adecuada provoca incertidumbres, rumores y desmotivación entre
los empleados. Si bien algunas organizaciones de manera proactiva han explicado a
sus empleados los motivos de los cambios organizacionales, todavía son muchas las
compañías que se comportan de manera autista y no afrontan la comunicación como
una herramienta para asegurar el compromiso de los empleados y cumplir con los
resultados de negocio.
Cuando se trata de la comunicación, las empresas de éxito deben prestar mucha aten-
ción a la articulación de su propuesta de valor de los empleados a través de sus directi-
vos. Ningún mensaje tiene mayor índice de credibilidad que el transmitido de mane-
ra pública por el portavoz de la organización. Este directivo debe gestionar estratégi-
camente no sólo sus intervenciones en actos públicos, sino también debe cuidar sus
comunicaciones con los empleados. Lo más adecuado es invertir en ayudar a los líde-
res y administradores de comunicarse con los empleados por lo que se les ofrece un
entrenamiento adicional en comunicación para ayudarles a gestionar las situaciones
de cambio. Estos programas se centran en el uso de la comunicación para impulsar la
productividad, la calidad y seguridad en sus organizaciones.
Para gestionar el cambio en un entorno de crisis, actuando sobre la cultura de la orga-
nización a través de la comunicación y fomentando el compromiso de equipo, es nece-
sario que todos los empleados estén cohesionados, comprometidos y preparados. Es-
tos son puntos críticos ya que para que una empresa sobreviva a una crisis no sólo
hace falta una clara visión sino un alineamiento de las personas. (Collins y Porras, en
su libro Empresas que perduran señalan que crear una empresa visionaria requiere
de un 1% de visión y de 99% de alineamiento de las personas). Por ello, las personas
forman un elemento fundamental en la evolución y adaptación de las organizaciones
al entorno. El papel de los directivos y sus capacidades para trabajar de manera efi-
ciente en la cultura y en la comunicación se vuelve perentorio. Además, deben hacer
énfasis en la urgencia del cambio, precisamente para que los cambios sucedan y ayu-
den a despertar el interés en llevarlo a cabo.
Es en este momento cuando entra a escena el papel del directivo, quien debe creer y
estar comprometido con el cambio. Únicamente de esta forma podrá movilizar y lo-
grar que los comportamientos, los procesos, las formas de trabajar se adapten a la
nueva situación. Además, el cambio necesita de la participación de diferentes niveles
jerárquicos para asegurar que se implemente con eficacia. Por ello, los diferentes di-
rectivos deben adoptar los roles en función de su posición dentro de la organización
para lograr impulsar el cambio, tomando decisiones y ejecutando el cambio, conocien-
do a quienes van dirigido el cambio, gestionando a las personas que ven la necesidad
del cambio aunque no tienen la capacidad para iniciarlo… .
He aquí la importancia de la comunicación para entender el qué y el porqué del cam-
bio, jugando un papel estratégico como herramienta para transmitir esa necesidad de
adaptación al entorno, el alineamiento entre la Dirección y el equipo, haciendo frente
común a la situación con el objetivo de crear una reacción positiva que movilice de
manera eficaz a la organización.
54
La desinformación o el desconocimiento de la cultura y la personalidad de la organiza-
ción pueden alimentar el rumor. Este, denominado por Jaume Fita, como el mercado
negro de la información puede ser falso pero existe la posibilidad de que sea cierto
por lo que esta información se convierte en peligrosa y temible. No existen recetas
mágicas para eliminarlo, siendo la mejor opción seguir una estrategia de prevención
con información oficial y creíble. Por lo tanto, los directivos se convierten en mediado-
res de información, trazándose como objetivo el ser lo más convincente posible y lide-
rando el proceso de sensibilización en el cambio.
Los cambios, en la mayoría de las ocasiones, no se hacen explícitos al no preguntarse
directamente sobre qué es lo más importante para la organización en ese momento,
qué hay que tener en cuenta a corto y medio plazo, que impacto tiene el cambio en el
negocio, cómo se va a trabajar ahora, cómo se va a gestionar a las personas y cuál es
el comportamiento que deseamos fomentar, entre otras cosas. Por ello, los directivos
tienen que tener la capacidad para comunicar y trasladar de manera ágil que la necesi-
dad de cambio es una ventaja competitiva.
Visión estratégica, comunicación, trabajo en equipo y toma de decisiones son las com-
petencias más valoradas en los directivos actualmente. La articulación de los conoci-
mientos, habilidades, actitudes y valores se deben evidenciar en el trabajo com acción
directiva de liderazgo. Todo lo anterior abarca conocimientos, habilidades, actitudes
y valores. Pero, ¿qué ocurre en tiempos de crisis y desconcierto?. En este capítulo se
abordará tanto la comunicación interna como las competencias que deben desarro-
llar los directivos como elementos fundamentales para enfrentar una crisis con efecti-
vidad y con valor diferencial.
El origen de las competencias
El concepto de competencias es muy utilizado en el contexto empresarial para refer-
irse a un conjunto de elementos o factores asociados al éxito en el desempeño de las
personas. Este concepto surge en la gestión contemporánea de los recursos humanos
en Estados Unidos durante los años setenta, cuando David McClelland (profesor de
Psicología de la Universidad de Harvard) constató la vinculación entre el éxito labo-
ral (resultados obtenidos por las personas en el trabajo) y la práctica repetida de de-
terminados comportamientos observables en su actividad productiva.
La identificación y análisis de estos comportamientos los relaciona con la posesión de
determinadas cualidades o características personales. Un descubrimiento fundamen-
tal fue que esas cualidades iban más allá de los conocimientos técnicos especializados
que se habían considerado tradicionalmente como determinantes de la cualificación
profesional, para sumergirse en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, destrezas y capacidades cognoscitivas. Ello convierte a las
competencias en un eje central de consideradas más relevantes: compromiso con la
organización, iniciativa, orientación al servicio, liderazgo, persuasion e influencia,
trabajo en equipo y colaboración, y comprensión del entorno politico. Longo (2002)
estima que estas siete competencias son fundamentales para un pensamiento estraté-
gico que sirva para aprovechar las ideas, así como obtener lo mejor de las personas.
Como se puede observar en la figura 1, existen conductas en el directivo que nos lle-
van a identificar en él un pensamiento estratégico, como por ejemplo descubrir nue-
vas maneras de analizar los problemas, asimilar y extraer sentido de datos complejos
y desde diferentes perspectivas, entre otras.
55
Fuente: Longo, 2002.
Es necesario mencionar algunos trabajos anteriores a los de McClelland para en-
tender mejor la idea de las competencias. En 1949, Parsons, elaboró un esquema con-
ceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables
dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription,
que consistía en valorar a una persona por la obtención de resultados concretos en
vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una manera más o
menos arbitraria. Diez años después, Atkinson demostró, de manera estadística, la
utilidad del dinero como un incentivo que mejoraba la producción, siempre y cuando
éste estuviera vinculado a resultados específicos.
La aplicación práctica de la teoría de McClelland se llevó a cabo en la India en 1964,
donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y se comprobó que dos
terceras partes de los participantes habían desarrollado característica innovadoras,
que potenciaban el desarrollo de sus negocios. Aún así, la problemática universal so-
bre la formación que debe poseer la persona para desarrollar con éxito el puesto, aún
no estaba resuelta. En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes
académicos y los test de inteligencia por sí solos no eran capaces de predecir con fi-
abilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y por ende, el
éxito profesional.
Ello lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que per-
mitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigacio-
nes encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesa-
rio estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las característi-
cas de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son promedio.
Debido a ello, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello
que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no a la evaluación
de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en
la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo"
(McClelland 1973).
Un autor muy destacado en esta línea de investigación es Boyatzis (1982), quien en
una de sus investigaciones analiza las competencias que incidían en el desempeño de
los directivos, utilizando la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos.
2
En este
estudio se concluyó que existen una serie de características personales que deberían
poseer de manera general los líderes, pero existían también otras que únicamente
poseían otros que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
Para poder ejercer las funciones de la gerencia, un directivo debe poseer ciertas habili-
dades, agrupadas en tres grandes grupos: habilidades técnicas, humanas y concep-
tuales. Las primeras involucran el conocimiento y el expertise en determinados proce-
56
Tabla 1 Pensamiento estratégico
sos y herramientas propias del área que ocupa. Las habilidades humanas se refieren a
la habilidad de interactuar con los empleados a su cargo. Por último, las conceptuales
hacen referencia a la formulación de ideas, tales como entender relaciones abstrac-
tas, desarrollo de nuevos conceptos, resolución de problemas de manera creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial que ocupe, se vuelven más o menos importantes las
diferentes habilidades nombradas anteriormente. Si bien en todos los niveles son fun-
damentales las habilidades humanas, en los altos niveles directivos se hacen más im-
portantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un
todo, como un sistema, para planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos,
tienen mucha importancia las habilidades técnicas. En una situación de crisis, las ha-
bilidades conceptuales se vuelven una necesidad para visualizar el escenario y salir
reforzado de la misma.
La previsión de una crisis
Prevenir una crisis no es una estrategia reciente si no que H. Fayol identificaba ya en
1916 la previsión como un elemento de la Administración, señalando, con su frase
“gobernar es preveer”, la importancia que esta función tiene en el escenario de los
negocios.
A pesar de ello, las crisis se presentan de pronto y sin previo aviso. Son acontecimien-
tos que normalmente no entran dentro de los criterios de decisión habituales de la
empresa, aunque pueden tener un impacto en los empleados y en la opinión pública,
poniendo incluso en riesgo la subsistencia de la organización.
Por la dinámica del mundo actual las crisis parecen inevitables. La pregunta ya no es
si nuestra organización pueda ser golpeada por una crisis si no en qué momento ocur-
rirá, qué forma tomará y cuál será su intensidad. Por la incertidumbre del contexto y
la complejidad de las tecnologías, el manejo de una crisis debe formar parte de las
competencias directivas.
Mitroff y Alpaslan (2003) señalan que estar preparado para una crisis significa pen-
sar de una manera amplia sobre los tipos de problemas a enfrentar y crear estrategias
para disminuir su vulnerabilidad (no se trata de que deban preveer cada situación
que eventualmente pueda afectarlas). Dependiendo del tipo de crisis, existen diferen-
tes grados de dificultad para su previsión, y en consecuencia, para su prevención.
Ahora bien, el origen de la crisis así como su tiempo de gestación, nos permite tener
un esquema para establecer una graduación en la previsibilidad en los diferentes ti-
pos de crisis.
Si tomamos en consideración el origen de la crisis (dentro o fuera de la organización)
cuando la crisis se origina externamente, las variables están fuera del control directo
y por lo tanto la situación será menos previsible y también menos controlable. Si se
considera el tiempo de gestación de la crisis, éste determinará la urgencia con la que
debemos actuar. En algunos casos, la gestación llevará años y en otros, horas (menos
imaginable, y por lo tanto menos previsible).
Combinando estos dos factores (origen y tiempo de gestación) surgen cuatro niveles
de previsibilidad de una crisis, según Mitroff y Alpaslan:
•
Nivel 1. Comprende los acontecimientos más previsibles, ya que las causas son
de origen interno y se han ido gestando lentamente a través del tiempo. Los
directivos en la mayoría de las ocasiones, son conscientes de la problemática,
pero no intervienen a tiempo y finalmente se produce la crisis.
•
Nivel 2: Estas situaciones han emitido señales, pero son menos previsibles ya
que tienen un origen externo y por lo tanto fuera del control directo de la or-
ganización.
•
Nivel 3: Si bien las causas de la crisis son internas, el grado de previsibilidad
disminuye notablemente por la urgencia con que se producen las mismas.
•
Nivel 4: Generalmente se trata de la situación de crisis de mayor intensidad y
menos previsible, dado que tiene origen externo e irrumpe de repente en la
empresa.
57
El número y alcance de las crisis ha obligado a las empresas a considerar su grado de
preparación para situaciones críticas. Mitroff y Alpaslan señalan que en el Center for
Crisis Management de la Universidad del Sur de California (USC) realizaron un se-
guimiento durante dos décadas sobre el nivel de preparación de crisis de las empre-
sas de la revista Fortune 500. El estudio concluye que hay dos grandes categorías de
empresas: las preparadas para la crisis (proactivas) y aquellas propensas a las crisis
(o reactivas). Estas últimas son las que únicamente se preparan para situaciones del
mismo tipo de las que ya han sufrido, y ni siquiera para todas ellas.
Las empresas proactivas se preparan para manejar un número creciente de emergen-
cias y diferentes con respecto a las que ya han enfrentado. El estudio advierte que
este tipo de empresas son una pequeña minoría, a pesar de que la actitud proactiva se
ve reflejada en un mayor retorno sobre los activos (y mayor permanencia en el Mer-
cado), y en un mayor prestigio.
Silva y Mc Gann (1995) recomiendan no tratar todas las crisis de la misma forma y
proponen evaluar las crisis a partir de tres aspectos: por el grado de anticipación, por
la medida en que comprometen la existencia de la organización y por la urgencia con
que deben tomarse las medidas de recuperación.
El sistema de alerta de una organización debe contra con información precisa y opor-
tuna sobre la gestión, y el control debe hacerse mediante el monitoreo de su situación
financiera, la posición comercial, y la productividad, entre otras. También una previ-
sión confiable anticipa los cambios del contexto donde se pretende lograr objetivos.
Por último, disponer de unos planes contingentes que nos ofrezcan alternativas a la
estrategia principal para dar una respuesta adecuada frente a los diferentes escenar-
ios, se torna como un elemento útil para responder a una crisis.
Los directivos deben pensar en el tipo de respuestas que pueden adoptarse según el
grado de previsiblidad. En el nivel 1 (crisis producida por causas internas y que han
dado señales anteriormente, como por ejemplo la baja productividad), disponer de
un sistema de información sobre el proceso productivo, nos permite advertir a
tiempo el desvío y tomar la acción correctiva. En este nivel sería suficiente con apli-
car las buenas prácticas de gestión que propone la Teoría Administrativa.
Considerando el nivel 2 de previsibilidad (acontecimientos que se originan fuera de
la empresa y sobre los cuales, si bien no tenemos control directo, podemos contar con
algún tipo de información antes de que las consecuencias se tornen irreversibles).
Sería por ejemplo el caso de cambios en los consumidores. En estas situaciones, la
información sobre el contexto nos permitirá tomar las medidas necesarias para antici-
parnos a los cambios.
Cuando estamos en el nivel 3 de previsibilidad (situaciones anormales que ocurren
de repente como incendios, accidentes, catástrofes naturales, bajas de personal clave
…), la cobertura de riesgos mediante seguros es una práctica corriente. En este sen-
tido se diseñan manuales de crisis que contemplan acciones a seguir frente posibles
situaciones críticas.
Existen múltiples situaciones impensables que se originan fuera de la empresa, pero
pueden enfrentarla abruptamente a una crisis. Este sería el caso del nivel 4, es decir
menos previsible como acciones criminales (contaminación de productos, secuestro
de directivos, sabotajes, ataques al sistema informático, etc.) o rumores o difamacio-
nes que vulneren la reputación y la confiabilidad de la empresa, entre otros. La organ-
ización debe considerar el cambio de sus competencias, de su sistema de valores y de
su visión de futuro.
Pero el futuro hay que construirlo desde el presente, actuando de una manera proac-
tiva. El futuro no tiene que ser la continuidad del pasado o repetición cíclica de lo ya
pasado, pues hay cambios que exigen ruptura, nuevas realidades que no se conocían
y que exigen cambio de paradigmas o reglas de juego, y suponen un recomienzo total.
La visión de futuro conlleva apuntar a metas muy altas y entusiasmar y contagiar a
los demás esa actitud, promoviendo la participación de todos en la visión.
Algunos directivos, hasta en las organizaciones bien gestionadas, creen que pueden
superar una crisis sin tener una visión, ni un plan y sin entrenamiento previo. En con-
secuencia, la empresa tiene una actitud reactiva frente a la crisis. Para cambiar esta
actitud reactiva tan difundida en las empresas, especialmente en las exitosas, por
otra proactiva se debe reconocer la necesidad de hacer planes que enfrenten un
número creciente de crisis, y además distintas a las experiencias anteriores. Esta
58
planificación debe ir más allá de la prevención de riesgos encomendada a los departa-
mentos de recursos humanos. La involucración de la Dirección, así como su capacita-
ción para obtener competencias acordes a las situaciones venideras es fundamental.
Liderazgo empresarial
El pronóstico de una crisis se puede definir por el juego de fuerzas entre el evento des-
favorable y la capacidad del líder empresarial y de sus grupos de trabajo en tomar las
decisiones que adapten el funcionamiento de la organización a las nuevas condicio-
nes.
La capacidad de liderazgo en la organización está determinada por variables económi-
cas, sociales, políticas, nacionales e internacionales, pero sobre todo inciden además
las variables psicológicas del líder empresarial. Por ello, se considera relevante descri-
bir estas características señalando cuáles son las medidas a tomar para minimizar el
impacto desestabilizador: inteligencia, tolerancia a la frustración y a la incertidum-
bre, capacidad de hacer experiencia, al duelo realista y la reparación, contención de
los subalternos, manejo de la agresión, y la resistencia al estrés sostenido.
Comenzando con la inteligencia, un directivo debe tener la capacidad de abstracción,
de distinguir lo fundamental de lo accesorio así como una capacidad de verbalización
al servicio de la resolución de problemas y la planificación. Con estas cualidades se
permite optimizar los recursos y obtener un máximo de eficiencia.
En relación con la tolerancia a la frustración, es lógico que cuando las expectativas no
se cumplen se generen estados de frustración, despertando emociones y sentimientos
ligados a la molestia e incomodidad. Esta situación puede originar conductas impulsi-
vas que llevan a cometer graves errores. La tolerancia a la frustración se debe traba-
jar para que lo que parece ser una situación de emergencia nuestra mente lo trabaje
de manera más tranquila. Este proceso es fruto de una historia de aprendizajes, que
puede ser reforzado o también debilitado.
La tolerancia a la incertidumbre implica una familiarización profunda con la situa-
ción antes de dar una respuesta. Para ello, hay que ser conscientes de que hay que
tener una tolerancia emocional al desorden, y a la situación caótica y confusa. Cuan-
do no existe esta tolerancia, nuestra mente busca dar respuesta lo antes posible, ten-
diendo a negar las variables que pueden ser contradictorias con esa respuesta, mini-
mizando el problema, llegando a dar una respuesta incluso convincente con un aspec-
to estético.
La capacidad emocional de tolerar la incertidumbre se traduce en un liderazgo con
capacidad de innovación. Un líder innovador es una persona que está abierta a las
nuevas ideas, a la nueva información, que no teme al desorden que éstas puedan pro-
vocar. Precisamente, las sienten enriquecedoras y aportadoras de nuevas perspecti-
vas, con una certeza y optimismo de ser capaz de construir una nueva respuesta.
Los líderes tienden a prescindir de la burocracia, y si es necesario fuerzan las reglas
para ponerlas al servicio del momento difícil que se está viviendo. Esta actitud genera
confianza en el resto del equipo y lo moviliza hacia una actitud más creativa. Estos
líderes son capaces de asumir la realidad con toda su complejidad y de escuchar abier-
tamente y transmitir mensajes claros y, sobre todo, convincentes. Una estrategia de
comunicación interna se vuelve su principal aliada.
Podemos considerar cinco estilos en el manejo de conflictos: el complaciente, el cola-
borador, el evasivo, el impositivo y el negociador. El estilo complaciente implica un
comportamiento pasivo en el que existe un alto interés por las necesidades de los de-
más. En principio este estilo no está equilibrado pues predomina el “usted gana, yo
pierdo”. El estilo colaborador implica un alto interés tanto por las necesidades de los
demás como por las propias, y su comportamiento es asertivo, “usted gana, yo gano”.
Por otro lado, el estilo evasivo muestra poco interés por las necesidades de los demás
y las propias con un comportamiento pasivo (“usted pierde, yo pierdo). Un estilo im-
positivo conlleva un comportamiento agresivo en el que hay mucho interés por las
necesidades propias y un nulo interés por las ajenas (“usted pierde, yo gano”). Por
último, el comportamiento negociador implica un comportamiento asertivo en el que
usted gana en parte y yo gano en parte. Evidentemente, los estilos que hay que mane-
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jar en tiempos de crisis es el negociador ya que difícilmente se puede llegar al colabo-
rador.
Negociar los conflictos nos lleva a insistir en los objetivos, no perderlos de vista, no
en los medios, compartir la información y estar abierto a reconsiderar todas las cues-
tiones.
En condiciones normales los empleados tienen expectativas sobre la conducta y con-
tribuciones de la gerencia y la empresa para con ellos. Esto es, esperan que la organi-
zación les provea de una remuneración justa, condiciones de trabajo seguras así co-
mo un tratamiento justo. Pero aún mas, ya que esperan seguridad en el proceso, posi-
bilidades de desarrollo, involucramiento y participación.
La gerencia por su parte tiene también expectativas sobre las conductas y contribucio-
nes por parte de los empleados. Esperan un desempeño confiable de las tareas asigna-
das, de acuerdo a los estándares y siguiendo las reglas. Además esperan que los em-
pleados tomen la iniciativa en cuanto a que se supervisen a sí mismos, que continúen
aprendiendo nuevas habilidades y que sean sensibles a las necesidades del negocio.
Se establece además del contrato transaccional (el legal) un contrato psicológico o
relacional que incluyen las expectativas y creencias mutuas entre el empleador y em-
pleado con unas promesas y obligaciones recíprocas en esa relación a corto o largo
plazo. Todo ello en un marco de referencia donde el buen empleador y el lugar de tra-
bajo de alta calidad derivan en un buen trato que hace a los empleados satisfechos y
productivos. Existe un clima de apoyo organizacional positivo, prácticas flexibles de
empleo, relaciones satisfactorias entre empleados y políticas y prácticas de recursos
humanos que lo convierten en un lugar de trabajo de alta calidad. Para gerenciar este
contrato psicológico, que tal y como hemos visto, es el que más beneficios otorga a
ambas partes en una organización, se debe promover expectativas laborales realistas,
ofrecer oportunidades para discutirlas, verificar que los empleados las entiendan, ser
sensibles a las diferencias individuales, estar al tanto de cambios en las expectativas,
y sobre todo, mucha comunicación y retroalimentación.
Tanto el empleado como la organización cumplen sus promesas con un trato de justi-
cia, confianza, compromiso, bienestar y desempeño. La justicia entendida de tres ma-
neras: una justicia de procedimientos (en cuanto a las normas y reglas, que sean cohe-
rentes y proporcionadas), una justicia distributiva (en cuanto a la distribución de car-
gas y resultados como salarios, incentivos y tareas), y una justicia interactiva (en rela-
ción al trato interpersonal). Pero, ¿qué ocurre en tiempos de crisis?. ¿Cómo se perci-
be la justicia organizacional?
Lo cierto es que los salarios no aumentan o lo hacen muy poco, los beneficios se con-
gelan, la capacitación se reduce o desaparece, las oportunidades de promoción se pa-
ralizan, los puestos de trabajo peligran y la presión de trabajo aumenta. Por ello, en
tiempos de crisis, más que nunca, hay que asegurar la justicia organizacional, nego-
ciar los conflictos y gerenciar el contrato psicológico.
El manejo de esta situación por parte de los directivos es fundamental para la salida
de esta situación. Para asegurar la justicia distributiva hay que verificar que lo que
haya que repartir se haga de manera justa, y aún más la equidad es importante si lo
que se reparten son negativos. También no hay nada más persuasivo que el ejemplo,
y explorando enfáticamente alternativas de manera congruente.
En cuanto a la justicia procedimental, las normas y procedimientos se deben seguir
siempre, siendo la comunicación la base de todo. Hay que examinar las posibles reac-
ciones y escucharlas continuamente, dejando las puertas abiertas y abriendo espa-
cios. La justicia interactiva implica ofrecer toda la información posible mostrando el
mayor respeto y consideración.
En definitiva, las personas necesitan líderes para moverse, precisan ver claro el
camino, y exigen valores en las personas para las que trabajan. El verdadero líder
sabe hacer que otros hagan porque quieren hacerlo, no porque se les obligue a ello.
Se debe comprender que la relación con las personas que trabajan con el líder deberá
estar basada en la comunicación y confianza construida en etapas anteriores.
60
La estabilidad emocional
La emoción siempre precede a la acción. Por ello, conocer los estados emocionales y
saber cómo actuar en ellos es fundamental para la vida organizacional. ¿Y qué pasa
durante una crisis? La persona para por un estado emocional dominado por el miedo,
y por tanto por la inacción. ¿El remedio? Cambiar esa emoción de temor por otra de
confianza. Por ello, identificar los factores que contribuyen a determinar la estabili-
dad emocional del líder en situaciones de crisis nos permite conocer las competencias
que el directivo tiene que desarrollar en esta etapa de transición. En primer lugar, el
grado de coherencia y solidez de su identidad con su forma de actuar. Este elemento
se va construyendo durante la formación personal con una determinada forma de
proyectarse.
Si durante ese tiempo ha logrado construir identificaciones con solidez y coherencia,
entonces enfrentará los conflictos de una forma definida y congruente. En cambio, si
su identidad no es congruente con su forma de actuar (identidad falsa), ésta se co-
lapsa en tiempos de crisis, ya que es justamente cuando se ponen a prueba las habili-
dades emocionales de un liderazgo empresarial.
Además, la capacidad de objetivar la situación externa sin dejarse llevar por los ras-
gos de carácter viene determinada por la personalidad de un líder. Esto es, si la crisis
moviliza aspectos del carácter que son muy obsesivos, el líder puede ser demasiado
detallista y se perderá en lo accesorio. Además, desarrolla conductas fóbicas de evita-
ción del conflicto y se hará muy exigente con sus subalternos, pero muy condescendi-
ente frente a quienes debe rendir cuentas, transformándose en una persona sin capa-
cidad de independencia y autonomía y en un sujeto temeroso y dependiente.
Un rasgo que se puede activar durante una crisis en el carácter de un líder es el histé-
rico, es decir, tener reacciones desmesuradas frente a los problemas, y en consecuen-
cia, le llevará a tomar medidas desproporcionadas. Otro rasgo que puede aflorar es el
depresivo, cayendo el líder en un pesimismo que le paraliza, y que lamentablemente
transmite al resto del equipo.
Asimismo, la crisis puede activar en el líder una reacción narcisista, negando la com-
plejidad de lo que está sucediendo y viviendo el problema con una sensación de om-
nipotencia, que le hará pensar que no hay de qué preocuparse, pues todo es mane-
jable. Existe una sobreoptimización, frente a cualquier situación, y desconsideración
hacia los hechos y las personas, a lo que se suma una búsqueda indiscriminada de sa-
car partido de la situación para el propio provecho, perdiendo la ética y cayendo en la
corrupción.
Además, si se activa un carácter paranoide, el líder ve enemigos por todas partes y el
ambiente de trabajo que se genera es de persecución, pues busca de manera perma-
nente culpables, ya que no asume los propios errores y tiende a percibirlos y proyec-
tarlos como fallos provenientes del ataque de los demás.
El estado emocional de las personas también depende del momento del ciclo vital en
que se encuentran, por lo que el momento en que se encuentre el líder afectará a sus
capacidades para enfrentar la crisis. Es diferente tomar decisiones y enfrentar una
crisis cuando se está en la adultez joven, que cuando se ha llegado a la edad media de
la vida pues las características psicológicas de cada uno de esos estados mentales son
muy distintas. Por ejemplo, en el primer caso se está en un estado mental lleno de
energía, con mucha mayor impulsividad en la toma de decisiones. Pero la crisis en la
edad media cuestiona muchos de los logros establecidos en términos de la produc-
tividad. Se plantea la necesidad de una búsqueda de sentidos más trascendentes en
las cosas. Estas variables también van a influir en la estabilidad emocional del líder,
en su conducción de grupos, en las interacciones personales y en la toma de decisio-
nes.
La estabilidad emocional del líder también va a depender de los vínculos que haya
construido a lo largo de su historia, en sus relaciones de pareja, con los hijos, o con
sus padres y amistades. En particular, en los períodos de crisis con elevados niveles
de estrés, se hacen especialmente relevantes aquellas relaciones afectivas que per-
miten al sujeto descargar niveles altos de tensión en la relación, y mientras lo hacen,
sentirse comprendido, ayudado, y tranquilizado. Eso disminuye los efectos deterio-
rantes del estrés, que afectan notablemente la capacidad de trabajo, de concentración
y de decision.
61
En definitiva, vemos que el estado emocional que presente un lider durante una crisis
no es producto de una situación de crisis sino la expresión de su personalidad, que
aflora a la superficie en momentos críticos.
Cabeza y corazón
En una crisis, el tiempo apremia y la organización se ve en la necesidad de adaptarse
al cambio de una manera rápida. A pesar de ello, es muy importante considerar que
el cambio es un proceso lento, costoso, confuso y a veces conflictivo, que normalmen-
te ocurre a través de ciertas etapas. Por lo tanto, es necesario diseñar y planificar el
estado futuro deseado, y analizar profundamente el estado de transición necesario
para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Los cambios, incluso los provocados por una crisis, también son producto del creci-
miento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversifi-
cación de sus acciones, la especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direc-
ciones y por las características del mercado donde compiten.
El cambio requiere de un alto nivel de compromiso, y dedicación al logro de la nueva
situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen
el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea
exitoso o quede inconcluso. Por ello hay que destacar la capacidad de la alta gerencia
en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias tempora-
les y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.
Una vez que se inicia el cambio, éste adquiere una dinámica propia e independiente
de quien lo dirige. En algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por com-
pleto. Esta situación es motivada por el hecho de que una vez que se desencadena el
proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones y efectos que
difícilmente pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gestio-
nan el cambio.
La comunicación nos sirve para gestionar la cabeza y el corazón. La cabeza implica
considerar qué información necesita el empleado para conocer y comprender la natu-
raleza del cambio. Ello provocará una determinada actitud y comportamiento ante el
cambio. Considerar el corazón en la comunicación implicar tener en cuenta las emo-
ciones de la persona.
Es lógico que existan resistencias al cambio provocado por una crisis. Supone una
transformación en la forma de trabajar, de vivir la organización. Las dos resistencias
al cambio de cultura que inevitablemente implica la adaptación al nuevo entorno se
pueden resumir en dos: la conformidad con las normas ya que sirven para regular y
controlar la conducta de los individuos, por lo que en el momento en que se efectúa
un cambio se alteran las normas del grupo, y lo más probable es que encuentre resis-
tencia por la amenaza a la estabilidad; y en segundo lugar, la cultura en la organiza-
ción; puesto que es lo que da unidad e identidad a la vida de ésta. Por lo tanto, cuan-
do se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de
su cultura.
La agilidad y la creatividad se vuelven fundamentales en un momento donde la esca-
sez de recursos hace mella. El cambio de cultura es más rápido a través de la comuni-
cación que invertir en otras cuestiones como abrir nuevas líneas de negocio, nuevas
ubicaciones, cambios en los procesos, que si bien suponen una necesidad para la orga-
nización en una época de crisis, los empleados lo ven como una imposición, con la
consiguiente resistencia a cambiar lo ya establecido.
Capponi (2002) señala no sólo las características psicológicas que debe tener un lí-
der, sino cuáles de ellas son las más afectadas en períodos de crisis, señalando las me-
didas que permiten minimizar el impacto desestabilizador. Un líder debe ser inteli-
gente (capacidad de abstracción, capacidad de distinguir lo esencial de lo accesorio y
capacidad de verbalización), tolerante a la frustración y a la incertidumbre, capacidad
de hacer experiencia (en el sentido de hacerse cada vez más sabio para enfrentar los
conflictos con respuestas constructivas).
El aspecto emocional en tiempos de crisis es la llave para vivir la experiencia del cam-
bio que nos obliga a trabajar con herramientas de comunicación distintas, innovado-
62
ras, de gran impacto que nos ayuden a anticiparnos a sus necesidades, reflexionando
sobre sus inquietudes. Para el éxito del proceso comunicativo es necesario se transpa-
rentes, adaptar los mensajes a los distintos públicos, fomentar la bidireccionalidad y
retroalimentación con los empleados, elegir a los mensajeros que deben ser creíbles,
y despejar dudas.
Comunicación eficaz
Las organizaciones tienen que aprovechar el momento del cambio que genera una
crisis para alinear a todos los empleados en una única dirección. Este alineamiento
en estas circunstancias es percibido por el empleado como un cambio en la proposi-
ción de valor con el que fue contratado. Por ello, es de vital importancia que las orga-
nizaciones no únicamente redefinan esa proposición al empleado sino que además se
lo comuniquen abiertamente. Se trata de hablar de aquello que al trabajador le preo-
cupa y además quiere saber. La transparencia de su conducta incidirá en la eficacia
de su comunicación.
Si no hay comunicación no hay liderazgo ni se construye comunidad. La comunica-
ción hace efectiva la participación. Además, el líder necesita comunicar para con-
vencer. Para él es más importante el contenido de su comunicación que el cómo va a
hacerlo o el medio que va a utilizar. En cualquier caso, su comunicación tiene que ser
abierta, sincera y auténtica.
Las organizaciones no deben olvidar en un momento de incertidumbre el papel críti-
co que juegan los directivos y mandos intermedios. Resulta necesario confiar en ellos
y darles la seguridad para poder hacerlo ya que son los que transmiten la cultura, va-
lores, cambios y los mensajes clave de la empresa. Como de ellos depende el compro-
miso del empleado, es fundamental dotarle de las habilidades necesarias que asegu-
ren una eficiente comunicación ya que necesitan ser los líderes que conduzcan a los
empleados al cambio. Los mensajes que se transmiten a los empleados no sólo deben
contener objetivos financieros, productividad, resultados de la compañía…, sino tam-
bién en cómo impactan las acciones de los empleados en los clientes.
Si se corta la comunicación formal de la organización se implanta la comunicación
informal o rumor. Además, en la medida en que hay más desinformación y más inte-
rés, el rumor es mayor y se propaga por los pasillos de la empresa a través de la comu-
nicación informal. Las crisis actuales generan temor, y cuando los empleados sienten
temor e incertidumbre sobre su trabajo se paralizan, paralizando a la organización,
cuando precisamente lo que necesita es mayor dinamismo para superar la crisis.
La comunicación no es sólo saber transmitir mensajes o sentimientos, sino también
saber escuchar. Es una característica clave de un buen líder saber escuchar a su
gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien informado y ocuparse de que su men-
saje llegue al destinatario y de recibir la realimentación necesaria para medir la efica-
cia de su comunicación.
Powell (2001) presenta cinco niveles de comunicación para una buena relación inter-
personal, presentados de mayor a menor en términos matemáticos pero no así en el
ámbito de la comunicación.
El nivel 5 (conversación cliché) representa la respuesta más débil y más bajo de auto-
comunicación. De hecho, no existe comunicación en absoluto, a no ser que sea por
accidente. La comunicación cliché es repetitiva, siempre se comenta lo mismo, en el
mismo tono, estilo y de la misma forma, con las mismas preguntas. Es una comunica-
ción superficial, y por tanto no sirve para una verdadera relación interpersonal.
El nivel 4: reporta los hechos acerca de los otros. En este nivel exponemos muy poco
de nosotros mismos ya que las personas se dedican a comentar hechos de la vida de
otros (por ejemplo de los amigos, de los vecinos, de la familia, de los hijos), sin
ningún aporte personal. No se espera respuesta alguna porque son meros comen-
tarios y reportajes de vidas y hechos ajenos.
El nivel 3: mis ideas y mis juicios. En este nivel existe algo de comunicación de mi
persona. El ser humano se empieza a abrir comunicando sus ideas, juicios y decisio-
nes aunque con mucha dificultad y temor de ser rechazado y no ser escuchado por el
otro. Todavía no hay capacidad para verter el contenido de la mente y el corazón ha-
63
cia el otro. Se empieza a conocer un poco a la persona pero aún no es suficiente para
establecer una relación interpersonal.
El nivel 2: mis sentimientos (emociones). Es el nivel visceral. En este nivel la comuni-
cación es diferente. Si realmente la persona quiere que se sepa quien es, habla desde
su estómago (nivel visceral: sentimientos y emociones), y desde su cabeza (ideas, jui-
cios y decisiones). La cabeza es convencional. Lo propio de uno como persona son los
sentimientos, esto es, lo que debe compartirse con el otro para tener un conocimiento
profundo de la persona, porque cualquier relación que se desea que tenga la natu-
raleza de un encuentro personal verdadero debe estar basada en una honesta y
abierta comunicación a nivel visceral. El beneficio de una comunicación a nivel vis-
ceral será una auténtica relación, llamada “encuentro” verdadero de personas. Este
nivel visceral de comunicación en algunas ocasiones puede ser muy difícil, pero es en
esos momentos cuando es más necesario para fortalecer el diálogo y la comunicación.
El nivel 1: comunicación máxima: Todas las amistades profundas y auténticas deben
estar basadas en una apertura y honestidad absoluta. Lo ideal de toda relación profes-
sional es que haya una verdadera comunicación.
La disciplina, entendida como una estrategia de comunicación interna documentada,
es un pilar fundamental para una comunicación efectiva en tiempos de crisis. En el
estudio referido anteriormente (Watson Wyatt 2009/2010), los comunicadores más
efectivos son aquellos que tienen formalizada un plan de comunicación. Además, hay
que tener en cuenta que para poder medir el éxito o fracaso de las acciones tomadas
debemos disponer de indicadores de medición previamente establecidos en un plan.
Cuando una estrategia de comunicación interna (incluyendo la maleta de crisis) está
documentada y formalizada, las situaciones de transición ante la incertidumbre y
cambio son más efectivas y menos traumáticas. La disciplina, que implica disponer
de propuestas planificadas de comunicación, nos permite cumplir los objetivos.
En definitiva, se trata de definir con la comunicación los mensajes para la organiza-
ción, ganar la credibilidad y confianza, y lograr arraigar las nuevas formas de trabajo.
Reflexión final
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de de-
terminadas competencias gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerencia-
les.
Si todo ha cambiado, ¿por qué se siguen gestionando a las personas de la misma
manera?. Las situaciones cambian cada vez más rápidamente, y de manera impre-
vista. Si la segunda mitad del siglo XX fue la crónica de la modernidad, la primera
mitad del siglo XXI es la crónica del desconocierto. Se ha pasado de la gestión de la
calidad a la gestión del cambio, e inmersos ahora en la gestión del desconcierto. La
imposibilidad de establecer relaciones causa-efecto claras nos impide predecir, gener-
ando incertidumbre y angustia. Las verdaderas claves para gestionar el talento en las
organizaciones quedan olvidadas por los procesos administrativos y técnicos, a traves
de los que se diluyen los activos para la innovación y la competitividad.
Un buen directivo se preocupa por conocer las aspiraciones de las personas. Esto les
motiva y desarrolla a las personas para que consigan un elevado rendimiento.
Además, el directivo adapta su estilo de liderazgo a diferentes personas, situaciones y
culturas. Sabe escuchar y tiene en cuenta diferentes opiniones, da y espera un feed-
back constructivo, alabando y aplaudiendo los éxitos.
Los directivos de éxito no explican el mercado mediante un discurso exclusivamente
económico-financiero, sino desde el punto de vista antropológico. Sus planes se desar-
rollan a partir del análisis de las motivaciones, necesidades y comportamientos del
mercado, ya después se materializan en presupuestos.
En su propio rol transformador en la organización, el líder logrará en su equipo un
clima abierto al cambio y a la innovación, basándose también en otras dos caracterís-
ticas que deberá demostrar: confianza y compromiso. La confianza basada en la co-
herencia de sus planteamientos, la credibilidad de su actuación y la reputación, den-
tro y fuera de la propia organización.
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La importancia de la gestión de personas como principio clave de relación, desarrol-
lando y potenciando las emociones, sensibilizándonos y valorando los detalles y teni-
endo siempre presente que detrás de toda relación profesional hay personas competi-
tivas con objetivos, con ilusiones, con presiones pero sobre todo con sentimientos.
Un directivo debe está mirando más allá, comprendiendo que los ciclos existen y no
luchar contra ellos, sino gestionarlos con una actuación estable y coherente. Sin
comunicación nada es posible. La claridad del mensaje, la unicidad, la coherencia y el
respeto a los empleados son claves. Más que predecir, lo que hace falta son ideas,
proyectos, imaginación, esfuerzo, trabajo en equipo y colaboración.
Comunicar eficazmente, empatizando, escuchando, comprendiendo y utilizando men-
sajes claros y adaptados a los interlocutores es la clave para salir exitoso en una cri-
sis. Se debe valorar el impacto emocional de contenidos y las formas de comunica-
ción del líder ya que el liderazgo es una actividad de tipo social. En esta competencia
reside la esencia del liderazgo y es la que proporcione una base al éxito de las princi-
pales habilidades que lo componen: delegación, coaching, empowering, motivación, y
creatividad.
Para finalizar, podemos resumir siete claves que nos ayudan a enfrentar una crisis.
Primero, hay que comprender que la resistencia al cambio no es negativa, es natural,
por lo que la comunicación del cambio (change communication) es toda un área de
oportunidad para el comunicólogo. El temor que se suscita ante el cambio hay que
verlo también como una oportunidad. El empleado está alerta, abierto en todos sus
sentidos y receptivo a toda comunicación. No hay fórmula tan mágica y exitosa como
el escuchar antes de actuar. No hay que dejarse llevar por las emociones. Estas siem-
pre están presentes, pero para salir de la crisis, primero hay que pensar, luego sentir
y por último actuar.
Todos los cambios necesitan un tiempo de adaptación, y por ello podemos gestionar
la comunicación en tres etapas estratégicas (escucha, empatía y emisión). Pero lo que
es fundamental es el compromiso de los directivos, dando el ejemplo con su com-
promiso de la nueva era de la organización. Por ello, la mejor comunicación de crisis
es el ejemplo que ofrece el líder.
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66
_______________________________________________________________________
!(España) Investigadora en Proyecto Internet-Cátedra de Comunicaciones Digitales Estratégicas en el
Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México. Su correo electrónico es
amaya.arribas@itesm.mx.
"Consiste en una recopilación de informaciones sobre incidentes ocurridos durante un período para
aprender de esas experiencias y prevenir futuras situaciones de emergencia que puedan destruir o dete-
riorar seriamente un sistema. Ayuda mediante el procesamiento de informaciones a prevenir los efectos
negativos de situaciones probables. El primer principio de esta técnica afirma que los incidentes críticos
deben quedar en la memoria del sistema administrativo accesible a todos los responsables de decisión. El
inventario de casos precedentes debe ser clasificado y analizado. Este análisis debería identificar los facto-
res o cambios posibles en un sistema para prevenir la repetición de situaciones similares.
6
Edgar García
Apuntes sobre teoría y fenomenología de las crisis
Edgar Yeman García Turincio
1
Introito
Hablar de crisis se ha vuelto algo tan común en nuestros días, que cualquier persona
designa, con absoluta ligereza, cualquier tema o incidente como “crisis”. Se habla de
la “generación de la crisis”, “crisis de identidad”, “crisis financiera”, “crisis del Esta-
do” entre otras, la mayor parte de las veces, alejadas de lo que implica una verdadera
crisis.
Aunado al desgaste en el significado de la palabra, de pronto vemos con preocupa-
ción como algunos pseudoexpertos aparecen en diferentes ámbitos (principalmente
profesionales y académicos), intentando “vender” sus servicios y amenazando con
dañar de manera irreparable a algunas instituciones que enfrentan graves problemas,
y ante el desconocimiento y la angustia del momento, los afectados suelen contratar a
dichos “consultores en crisis”.
Un colega decía: “si no has manejado en tu carrera crisis que arrojen al menos 100
muertos no puedes llamarte experto”. Si bien esta declaración me parece radical, ya
que hay infinidad de ejemplos de crisis sin pérdidas humanas (ambientales, financie-
ras, legales, etc.), también intenta señalar la diferencia entre los profesionales efecti-
vamente capacitados para enfrentar situaciones extremas, y aquellos que intentan
improvisarse en un negocio y que pueden afectar de manera irreversible a la organiza-
ción que enfrenta la crisis. En este mismo sentido, Fraser P. Seitel nos dice: “Una co-
sa si está clara: ayudar a la organización a sortear los peligros de una crisis, constitu-
ye la prueba última del profesional de las Relaciones públicas”. (Seitel 2002, pág.
232).
En este breve ensayo intentaré presentar elementos teóricos sobre las crisis, más allá
de su prevención, y demostrar que una crisis es realmente un cambio radical del sta-
tu quo y no una oportunidad como algunos románticos intentan vender; sin embar-
go, también rescato una posibilidad teórica, lejos de la especulación, el “ying y el
yang” y demás acercamientos más esotéricos que científicos, para abrir una oportuni-
dad de entender “la crisis como oportunidad”, esto a través de la teoría del caos.
El Principio
En la antigüedad, los griegos utilizaban la palabra Krisis en sus rituales religiosos,
particularmente en aquellos que tenían que ver con la adivinación a partir de la inter-
pretación de los sueños y de la elección de víctimas para los sacrificios.
Si bien el término es utilizado de manera común en la medicina, es hasta los siglos 17
y 18 cuando empezó a ser utilizado para analizar la sociedad.
Uno de los mayores parteaguas en la historia de las relaciones públicas se dio justa-
mente a partir de una crisis, cuando Ivy Ledbetter Lee
2
fue llamado para atender a
los medios e informar a la opinión pública sobre un “incidente ferroviario”
3
. Este he-
cho, que ahora vemos como algo “simple”, resultó ser un tema relevante y novedoso
en su época, donde ocultar la información y desdeñar a la ciudadanía era práctica co-
mún.
Como en cualquier tema, la cantidad de definiciones sobre situaciones de crisis es su-
mamente extensa; sin embargo, en mi experiencia profesional, esta definición aplica
de manera integral a la realidad que enfrentan los profesionales y las organizaciones
durante una situación de crisis:
“[Es] Una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación
existente entre ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de
los responsables de la organización para minimizar o evitar posibles consecuencias
negativas. Dicha situación restringe, asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen
para responder y suele producir niveles de estrés no presentes en circunstancias nor-
males”. (González Herrero 1998, pág. 30)
68
A la fecha, los estudios sobre las crisis y su manejo o gestión, desde la perspectiva de
la comunicación, se han centrado primordialmente en su tipología o en el estudio de
caso. En cuanto a la tipología, Alfonso González Herrero, Timothy Coombs y Sherry
J. Holladay entre otros, aportan estudios originales desde 1986, aunque me parece
que la visión de este tipo de estudios sólo analiza parcialmente el tema en cuestión al
enfocarse, principalmente, al origen o desarrollo de la crisis, y no en ver el fenómeno
sistémico al que pertenecen, así como a aquellos elementos teóricos básicos para su
comprensión, entre ellos, la teoría del conflicto, la termodinámica, la teoría del caos y
la teoría de juegos, entre otros.
Vale la pena hacer un paréntesis para señalar la diferencia entre “crisis” y “situación
especial”. Cuando la situación, por grave que parezca, puede ser controlada por la or-
ganización se le llama situación especial; sin embargo, cuanto nuestro problema se
convierte en “público” e involucra directa o indirectamente a actores como el gobier-
no, el poder judicial, la opinión pública, etcétera, en ese momento ya no podemos con-
trolar la situación exclusivamente por nuestros propios medios, ahí es cuando surge
la crisis.
Teoría del conflicto
No podemos entender naturaleza y sociedad sin el conflicto y sus repercusiones. Es
parte de la vida diaria. Cualquier ser, desde su nacimiento, enfrenta el mayor conflic-
to: poder sobrevivir. Entre los hombres, a nivel social el conflicto trasciende temas
relativos a la satisfacción de sus pulsiones y se vuelve parte de su vida cotidiana y su
interacción con los otros, en la escuela, la profesión, el gimnasio, etc.
La vida sin conflicto resulta más una utopía digna de analizarse desde la filosofía o
desde la ciencia ficción. El conflicto es la gran oportunidad de cambiar y adquirir ex-
periencias con las que no contábamos; dicho de otra manera, nos permite acceder a
nuevas experiencias y conocimientos, aunque en el camino hayamos sido afectados
por él.
Las revoluciones, los grandes avances en el pensamiento humano, así como en la cien-
cia y la técnica, provienen de conflictos, de crisis de obsolescencia, donde el statu quo
anterior era francamente insuficiente para atender las necesidades de nuevos grupos
sociales.
El conflicto es: "una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o
afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incom-
patibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social.
Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo
expresan".
4
Entropía
El término fue acuñado en 1850 por el físico Rudolf Clausius. Para nosotros lo impor-
tante es comprender que la entropía (segundo principio de la termodinámica) puede
definirse como el “progreso para la destrucción” o “desorden inherente a un sistema”.
La siguiente frase sintetiza el significado del término entropía: todo tiende a empeo-
rar.
Este principio nos dice que todo se deteriora como parte de un proceso irrefrenable
hacia el caos. Todo se desgasta y se agota, nosotros mismos envejecemos y somos ob-
jetos en el universo tendientes a la descomposición. Las empresas y otras organizacio-
nes no son muy diferentes. Igual que el resto de lo que nos rodea tienden a descompo-
nerse en su camino hacia el caos. En este proceso no hay retorno, el aumento de la
entropía es irreversible.
Se han utilizado muchos ejemplos para explicar la alteración o ruina irreversible de
todas las cosas. Uno de ellos señala que si se rompe un frasco de perfume y todo su
contenido se evapora, para que espontáneamente se pudieran volver a reunir todos
los pedazos e introducirse en el frasco su contenido, tal como estaba, según la ley de
las probabilidades ello sería posible en un uno seguido de un millón de ceros... ¡más
que la edad misma del universo!
5
69
Si bien la entropía es utilizada por Shannon (1948) en su teoría matemática de la co-
municación, en crisis es otra la óptica, particularmente enfocada a desestimar aque-
llas visiones más optimistas que científicas, las cuales consideran que una crisis es
una oportunidad. La pregunta es: si está rompiendo su estabilidad ¿cómo entonces es
posible considerarla como oportunidad? En mi clase en la Universidad Nacional Autó-
noma de México (UNAM), una vez pregunté que dónde veían la oportunidad en la
muerte de un familiar y un descarado comentó, en tono de broma, que en la herencia.
Teoría del caos o de la complejidad
En la década de los 60, Edward Lorenz estableció, a partir de sus trabajos sobre pre-
dicción del clima a largo plazo, lo que sería llamado teoría del caos, que plantea la
complejidad de los caminos que puede generar una sola acción. Por primera vez des-
de los tímidos intentos de Ludwig Boltzmann, la palabra caos nos hace pensar no só-
lo en desorden, sino en predicción o al menos en aproximación.
Precisamente de esta teoría se desprende el llamado “efecto mariposa”: "El aleteo de
una mariposa que vuela en China puede producir un mes después un huracán en Te-
xas". En el terreno de las crisis, ejemplifico con el caso de un ex presidente de EUA,
quien tras vomitar en una cena de Estado, en Japón, hizo que los mercados cayeran
por la incertidumbre que se generó acerca del estado de salud del presidente de la
Unión Americana.
Otro caso digno de ser considerado para ejemplificar esta teoría, ahora más válida
que nunca con la aldea global, es el ataque mediático, a nivel mundial, que se desarro-
lla contra aquellos países que practican la caza de ballenas o de focas. Muchos de los
detractores jamás en su vida han visitado a los países que practican esas medidas de
crueldad con los animales. Peor aún, nunca han visto uno de los animales en cues-
tión, más que en videos o tal vez en un zoológico.
La teoría de la complejidad presenta tres aspectos susceptibles de ser analizados:
1) Pequeñas causas generan grandes efectos
2) Situaciones impredecibles: sabemos que el efecto puede ser muy grande, pero no
podemos saber en qué consistirá, ni muchas veces cuándo, dónde, o cómo ocurrirá
3) Descontrol, donde no podemos ejercer un control o influencia de la causa sobre el
efecto. Dicho de otra manera, no sólo no podemos saber que el presidente va a vomi-
tar en una cena de Estado, y lo que es peor, no podemos evitar que, en caso de hacer-
lo, afecte a los mercados.
Pensemos por un momento en una importante multinacional, usemos de ejemplo a
WalMart. Si alguno de los almacenes sufriera alguna falla en la corriente eléctrica de
uno de sus refrigeradores y los productos se echasen a perder sin que los trabajadores
lo advirtieran, seguramente al día siguiente muchos consumidores podrían enfermar-
se, y no faltaría quienes optarían por demandar a WalMart, exigiendo elevadas in-
demnizaciones, presionando además a las autoridades para cerrar la tienda. Si los
activistas fueran persistentes y agresivos, inclusive podrían generar tal repudio mediá-
tico hacia WalMart, generando la presión política necesaria para hacer inviable la per-
manencia de la tienda en la localidad. Los activistas además podrían unirse a grupos
anti WalMart en otras comunidades e incluso países. Por supuesto todo lo anterior
repercutiría en la estabilidad de la empresa e inclusive en su valor accionario.
Un simple problema eléctrico y el descuido de “alguien” podrían dañar a una de las
empresas más grandes del mundo. Esto es un “efecto mariposa” aplicado al manejo
de crisis, que recoge los 3 puntos señalados con anterioridad.
Punto de bifurcación
Mientras un sistema va caotizándose cada vez más, llega un momento en que alcanza
lo que Ilya Prigogine denomina el “punto de bifurcación”. Como su nombre lo indica,
es un punto donde el sistema puede evolucionar hacia una de dos posibilidades: o
bien retorna al estado de equilibrio original, tal como lo prevé la termodinámica clási-
70
ca, o bien deja de caotizarse, empieza a auto-ordenarse o auto-organizarse hasta cons-
tituir una nueva estructura, denominada estructura “disipativa” o “dispersiva”, debi-
do a que consume mayor cantidad de energía que la organización anterior a la cual
reemplazó.
6
En el ámbito físico-químico, Ilya Prigogine postuló que los desequilibrios químicos
no desembocan siempre en la anarquía, sino que algunas veces permiten la aparición
espontánea de organizaciones o estructuras perfectamente ordenadas, las estructuras
disipativas, y así, mostró que los estados de no equilibrio pueden desembocar tanto
en el desorden como en el orden. El universo funciona de tal modo que del caos pue-
den nacer nuevas estructuras y es paradójicamente un estado de no equilibrio el pun-
to de partida que permite pasar del caos a la estructura.
7
Esta lectura de Prigogine nos habla de nuevas estructuras, lo cual a todas luces nos
señala un rompimiento con el statu quo, ejemplo de ello es la revolución mexicana,
donde tras el caos hubo una nueva conformación y orden, pero nuevo, diferente al
imperante previo a la crisis, al estado de caos.
Aquí, para los amantes de ver una “oportunidad” en las crisis, se puede decir que la
crisis sí generó una oportunidad, finalmente, aunque sea nueva la estructura, partió
de la conformación previa, evolucionó, pero basada en la estructura anterior y con
costos muy altos.
El manejo de crisis
Sin excepción, todas las empresas están expuestas a situaciones en las que puede ver-
se comprometida su operación, reputación, imagen e incluso su existencia misma.
Aún cuando las empresas estén operativamente preparadas para reaccionar y contro-
lar satisfactoriamente las contingencias, frecuentemente se ven dañadas por un inade-
cuado manejo de la comunicación con las comunidades donde operan, los medios de
comunicación, las autoridades, sus clientes, sus empleados y otras audiencias con las
que tienen relación.
Es importante recordar que hay dos caminos paralelos para resolver una situación de
este tipo:
Las medidas para corregir el problema.
La adecuada comunicación de estas medidas.
8
Triángulo para prevención y manejo de crisis
Este triángulo sirve para explicar y usar, como punto de partida, las prioridades que
se deben atender en una situación de crisis. Es decir, una vez que el cliente entiende
los componentes de la figura, se explica que no pueden atenderse todos sus ángulos
al mismo tiempo con el mismo vigor, sino que se va atacando uno a la vez (en rota-
ción permanente), concentrando los esfuerzos y recursos para evitar el desgaste del
comité de crisis y la sensación de que no se está logrando nada.
Figura 1. Triángulo para prevención y manejo de crisis
Fuente: Elaboración propia.
71
GESTIÓN DE LA
CRISIS
Relación con medios y audien-
cias selectas
Responsabilidad social corporativa Asuntos públicos y relaciones con el
gobierno
A la prevención y manejo de una crisis de comunicación, cuando se le nombra como
un todo, el concepto “gestión de crisis” suele ser el más adecuado. Para una exitosa
gestión de dichas situaciones es fundamental regirnos por tres elementos conceptua-
les, que bien llevados a la práctica nos ayudarán a solventar casi cualquier situación.
Estos son:
Relación con medios y audiencias selectas. Los medios de comunicación son
los canales que, utilizados adecuadamente, pueden ayudarnos a dar a conocer los
mensajes de la organización y sus ejecutivos. Por otro lado, en caso de no tenerlos co-
mo aliados, éstos pueden llegar a hacer de una situación marginal una crisis de gran-
des proporciones. Por audiencias selectas entenderemos a aquellos líderes de opinión
que desde diversos ámbitos pueden generar opinión y/o movilizar grupos, por ejem-
plo: académicos, religiosos, líderes vecinales.
Responsabilidad Social Corporativa. Querer generar goodwill durante un mo-
mento de crisis, a través de acciones de RSC, puede ser no sólo mal visto sino franca-
mente censurado; es por ello que un adecuado programa de gestión de crisis deberá
crear esos vínculos con la comunidad y otras audiencias de interés para la organiza-
ción, desde antes de que se presente cualquier incidente. Ser un buen vecino, ser una
empresa admirada y responsable es fortalecer a la marca y blindarla frente a situacio-
nes inesperadas que pueden rebasar su control.
Asuntos Públicos. Siempre que una situación especial se hace pública, y muchas
veces antes de que se haga, la autoridad tendrá un rol definitivo en la operación coti-
diana. Cuando una autoridad no es aliada de la organización en crisis, puede generar
daños a su imagen, a la de sus marcas, y de sus ejecutivos. En tanto que un funciona-
rio público debidamente informado puede ser un aliado invaluable frente a grupos
que intenten afectar a la empresa.
Modelo Yeman de percepción del posicionamiento político social
El caso
El 4 de noviembre de 2003, a las 8:20 horas, en Xochimilco al sur de la Ciudad de
México, una fuga de gas natural alarmó a la población y acaparó la atención de los
medios de comunicación. La gente no estaba acostumbrada a tuberías subterráneas
ya que en México se había usado tradicionalmente gas LP distribuido en cilindros.
El entonces jefe de gobierno de la Ciudad de México, un hombre de izquierda, antiem-
presarial, con gran arrastre popular y claramente contendiente a la Presidencia de la
República, vislumbró una ventana de oportunidad en el tema y satanizó a la empresa
calificándola de insegura y peligrosa, al tiempo que se asumía como el “defensor de la
ciudadanía” al aprovechar cada fuga, cada tema, o cada error de la compañía mediáti-
camente.
Por su parte, la empresa sólo había hecho tímidas campañas publicitarias para pro-
mover su producto, pero no tenía un adecuado manual de crisis, voceros capacitados,
entrenamientos previos, área de Asuntos Públicos ni la actitud, preparación y mentali-
dad para enfrentar a un adversario que claramente buscaba presionarlos hasta cance-
lar su operación en la ciudad.
La empresa requirió mis servicios y ante la obvia desesperación del cliente, necesita-
ba evidenciarle que aún podíamos dar batalla y ganar, yo había ya planteado en la
UNAM a mis estudiantes la posibilidad de confeccionar este modelo que finalmente
fue aplicado por vez primera a un cliente real.
El Modelo
El mapa de percepción del posicionamiento político y social, si bien es un modelo uti-
lizado con éxito para clientes reales en situaciones de crisis, en su origen fue creado
con fines académicos, a partir de las siguientes premisas:
72
Las ONG’s, los grupos vecinales, diversas minorías, etc., no tienen los recursos para
hacer llegar su voz y sus demandas al gran público. Los espacios en los medios son
ocupados por grupos de poder que niegan el acceso a quien no sea simpatizante de
ellos o cuente con los recursos propios para generarse un espacio.
Cuantos más recursos tenga un grupo, más recurrirá a las llamadas tácticas internas
(cabildeo, relaciones con medios y procesos judiciales).
Cuantos menos recursos se tengan, más recurrirán a las llamadas tácticas externas
para llamar la atención y propiciar la cobertura de los medios (manifestaciones, blo-
queos, ayunos, recolección de firmas, etc.).
En un ejemplo, este modelo permite ubicar las posiciones en que se encuentra una
empresa (Supergas) ante el gobierno del Distrito Federal (su adversario), y definir
aspectos relevantes de su poder real en el entorno. Este modelo es complemento del
análisis FODA (Fotalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Su valor real se encuentra en la posibilidad de ver cuáles son las áreas de superiori-
dad que tiene un actor sobre un adversario, para buscar el terreno que más le favorez-
ca en el imaginario de un posible enfrentamiento, o simplemente para adquirir, a par-
tir de dicha superioridad relativa, relaciones que permitan adquirir fuerza donde ori-
ginalmente no se tiene.
Este modelo está inspirado en esquemas utilizados en economía, particularmente pa-
ra el desarrollo de análisis comparativos entre países.
Hay dos maneras para otorgar los valores en cada rubro a los contendientes, el prime-
ro es a través de información dura obtenida de estadísticas y otros estudios de opi-
nión; sin embargo, dado que en ocasiones no se cuenta con dichos estudios por tiem-
po o por lo onerosos que pueden resultar, también es posible (entendiendo que au-
menta el grado de subjetividad), que su llenado lo lleven a cabo el cliente y el consul-
tor, siendo responsabilidad de este último el reducir la subjetividad en las evaluacio-
nes del cliente apoyado en el análisis FODA.
Por ejemplo, el cliente puede pensar que tener un amigo diputado le otorga un gran
poder en el área de influencia política, es aquí donde el consultor deberá señalarle
que su amigo es sólo uno entre 628 legisladores (en México cada legislatura la confor-
man 500 diputados y 128 senadores), razón por la cual es importante no idealizar lo
que tenemos y ser realistas ante un posible enfrentamiento.
Los indicadores son los siguientes:
1.- Credibilidad. Se refiere a la posibilidad de emitir juicios o adoptar posturas pú-
blicas con un bajo o nulo nivel de cuestionamiento en escenarios ideales, y con un al-
to nivel de cuestionamiento en escenarios adversos.
2. Capacidad de Movilización. Corresponde al poder de convocatoria del actor o
los actores, así como de su capacidad para manifestarse públicamente, y generar di-
versos grados de presión ante la autoridad u otros actores.
3. Influencia Política. Corresponde al poder real que puedan tener los actores an-
te un problema en particular; es decir, nos provee del conocimiento de uno de los
más importantes recursos de poder con que cuentan individuos y empresas para in-
fluir en terceros; en otras palabras, sus nexos con el sistema político.
4. Influencia Económica. Corresponde a la importancia de nuestra situación eco-
nómica ante el entorno; esto significa que los empleos que generamos, el porcentaje
del Producto Interno Bruto (PIB) que aportamos y otros indicadores, también pue-
den ser armas de presión ante diversas instancias (vecinos de plantas, periodistas,
legisladores).
5. Influencia Social Es el área del poder que, sin pertenecer necesariamente a la
esfera política, puede ingresar a ésta también como mecanismo de presión. En esta
esfera se encuentran las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), organizacio-
nes sindicales y grupos vecinales, entre otros.
6. Influencia Mediática Aquí se particulariza en aquellos actores que cuentan con
acceso a los medios, ya sea por la índole y las características de sus actividades, o por
73
sus cercanía con dueños, editores o reporteros de medios de comunicación, clientes
de agencias de relaciones públicas, etc. (esto de ninguna manera tiene que ver con la
credibilidad).
Figura 2 Mapa vacío (sólo con los indicadores)
Fuente: Supergas, pág.17.
Figura 3 Mapa con las fuerzas de los actores ya establecidas.
Fuente: Supergas, pág.17.
Nuestros gráficos admiten la siguiente explicación:
Frente a nuestro detractor, nuestra única fortaleza radica en nuestro poder económi-
co, por tanto hay que contratar una agencia de relaciones públicas que nos provea de
influencia mediática y considerar, de manera paralela, una campaña de publicidad.
(Pero no cualquier agencia, ni la más cara o más barata, sino aquella que tenga expe-
riencia y sepa como apoyar al cliente en situaciones como ésta).
Contratemos una agencia de cabildeo que nos apoye en nuestra relación con los legis-
ladores para aumentar en influencia política, o contratemos a nivel interno un exper-
to en asuntos públicos.
Incentivemos a nuestros trabajadores y sus familias a manifestarse por la defensa de
su fuente de empleo, con la finalidad de ganar en capacidad de movilización, y apoye-
74
mos la correcta difusión de sus acciones, así como crear programas ad hoc con la fina-
lidad de ganar terreno en lo que se refiere a influencia social.
Otro ejemplo de su uso puede ser el siguiente:
Una ONG, poseedora de influencia social, se enfrenta a una empresa; nuestra ONG
posee mayor capacidad de movilización y gracias a ciertas acciones (plantones, mar-
chas, uso de disfraces, etc.), atrae la atención de los medios, con lo que gana cierta
influencia mediática, la cual puede verse acrecentada si sus mensajes poseen credibili-
dad (por ejemplo, defensa del medio ambiente).
Con estas dos variables, la ONG puede acercarse a legisladores para exponerles su
problema y, en consecuencia, ganar puntos en su influencia política si logra conven-
cerlos de apoyar su causa.
Una campaña para recaudar donativos puede ser otro paso que le dé fortaleza en ma-
teria de influencia económica.
Con el crecimiento en rubros que no eran propios de su ámbito, la ONG ahora está en
mejores condiciones para enfrentar a su rival y plantear mejor su estrategia -cual-
quier semejanza con organizaciones ambientalistas extremas es mera coincidencia-.
Teoría de juegos
La teoría de juegos, también llamada teoría de las situaciones sociales, fue introduci-
da en 1944 con la publicación del libro Theory of games and economic behavior, y en
principio es pensada como una teoría matemática muy ligada a la economía; sin em-
bargo, con el paso del tiempo se ha demostrado que puede ser utilizada en todas aque-
llas situaciones donde hay actores con intereses contradictorios y debe tomarse una
decisión. Francisco Jiménez Ruiz nos dice que la teoría de juegos: “NO es un paradig-
ma teórico y NO intenta dar una interpretación completa y universal de sus objetos
de estudio [sin embargo…] proporciona poderosas herramientas metodológicas que
ayudan al investigador a comprender cómo toman decisiones los individuos raciona-
les, en situaciones de conflicto o de competencia” (2004, pág. 17)
En la actualidad, podemos encontrar la teoría de juegos en situaciones competitivas
como: juegos de mesa, campañas militares, políticas publicitarias, comercialización
del mismo producto por dos (o más) empresas, competencias por la misma cantidad
de recursos; y, por supuesto, relaciones públicas y gestión de crisis.
Para caracterizar un juego debemos especificar tres cosas:
Los jugadores.
Las estrategias.
Las ganancias de cada estrategia para cada jugador.
Existen dos formas básicas de graficar un juego, a través de una matriz de ganancia o
a través de una forma extensiva conocida como “árbol”. Para ejemplificar ambos ca-
sos, mencionaré uno de los juegos clásicos que se utilizan para la enseñanza, se trata
del dilema del prisionero. Dos individuos son acusados de participar en un crimen.
Ambos son separados para interrogarlos (aquí ya tenemos a los jugadores); la situa-
ción a la que se enfrentan es la siguiente (ganancia y estrategia del juego): si confiesa
y su cómplice no lo hace le darán medio año de prisión en tanto que el cómplice esta-
rá preso 7 años. Si decide callar y su cómplice confiesa, la situación será inversa, él
purgará 7 años en prisión en tanto que el otro saldrá en seis meses. Si ambos callan
pasarán un año en prisión cada uno, pero si los dos confiesan pasarán 5 años en pri-
sión. Dicho dilema se representa en la matriz de ganancia de la siguiente manera:
75
Figura 3 Matriz de ganancia Teoría de Juegos.
Sospechoso 1
Confiesa No Confiesa
Confiesa -5, -5 -0.5,-7
Sospechoso 2 No confiesa -7, -0.5 -1, -1
Elaboración propia.
¿Cómo resolver este Juego?, ¿cuáles son las "Estrategias Racionales" de los dos sospe-
chosos para minimizar su condena? En un caso de la vida real, cada prisionero ten-
dría la duda de si su compañero va a confesar o no y el proceso mental para llegar a
su mejor opción sería más o menos así: “Si mi compañero confiesa y yo no, entonces
yo pasaré 7 años en la cárcel y el sólo medio año, pero si yo confieso sólo estaré 5
años ¿cómo se que él no ha confesado ya?” “¿Y si él no confiesa y yo tampoco? enton-
ces estaré un año preso. Pero si sólo yo confieso saldré libre en medio año….es mejor
confesar”.
Shirley Harrison nos da un ejemplo de primer nivel de uso de la teoría de juegos en
un caso de eventual crisis:
“Un periodista puede obtener información que podría dañar considerablemente la
reputación de una empresa si fuera revelada, pero si la publicara podría aumentar de
igual manera la reputación del periodista. La pérdida de la empresa A es la ganancia
del periodista B. En concreto, la publicación por parte del New York times de los in-
formes del pentágono puede considerarse un juego de suma cero. (2002, pág. 51).
Podríamos graficar la situación así:
Periodista
Publica No se publica
Publica
-1, 1 1, -1
Empresa
No se publica
1, -1 1, -1
Un Recetario
Algunos expertos recomiendan seguir las siguientes reglas ante una crisis:
Hay que mantener la situación bajo control y proteger primero la vida y después la
propiedad.
9
Sea ético, no mienta, eso sólo acarrea mayores problemas; sin embargo, tampoco im-
provise, apóyese en profesionales.
Nombre un vocero y capacítelo, en el entendido de que un alto rango no implica que
se pueda ser un buen vocero. Si es necesario también capacite a un experto técnico
para hablar con los medios.
Piense en las necesidades particulares de cada medio: audios para radio, imágenes
para TV, tablas y fotografías para prensa e internet.
Detenga los rumores al interior de la organización de inmediato, recuerde que los em-
pleados son nuestros voceros al exterior.
No olvide las redes sociales, omitirlas podría tener un alto costo para la organización.
No actúe de manera precipitada pues puede crear una crisis o agravar la existente.
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Recuerde que los periodistas siempre buscarán los llamados “tópicos” (quién, qué,
dónde, cuándo, por qué y cómo), tener respuestas preparadas para estas preguntas le
facilitará el proceso.
Proporcione a los medios la mayor información posible, sólo hechos comprobables
NO especule.
No adivine. Si no sabe los hechos, dígalo y regrese a la brevedad a dialogar con los
medios, con más información. Una entrevista no es un examen y no estamos obliga-
dos a saberlo todo.
Reporte sus propias noticias negativas. No permita que otros informen a los medios.
Realice un acto de buena voluntad “goodwill” durante o inmediatamente después de
una crisis; por supuesto, donde sea apropiado y posible.
Muchos profesionales recomiendan aparecer de inmediato ante los medios para “dar
la cara y evitar dar la sensación de que la empresa se oculta”; sin embargo, en 1993
PepsiCo demostró que es mejor salir a la palestra pública con información de valor a
sólo ser blanco de los ataques de la prensa.
10
Finalmente y como corolario, vale la pena recordar que el mejor trabajo de gestión de
crisis es el que se realiza antes de que la crisis se presente. La prevención podrá aho-
rrar mucho dinero, esfuerzo y sobresaltos a la organización.
GLOSARIO
Equilibrio de Nash (Teoría de juegos). En teoría de juegos, el equilibrio de
Nash es buscar una opción que no afecte o afecte lo menos posible a la mayoría. Se
arriba al equilibrio de Nash después de que las estrategias de los jugadores son tales
que ninguno tiene el incentivo de cambiar su estrategia unilateralmente. Ahora bien,
los jugadores en equilibrio solamente estarían dispuestos a cambiar la estrategia si se
genera un nuevo juego y si están en riesgo de empeorar lo que tienen.
Estrategia. El término estrategia proviene de la palabra griega Strategos (jefes de
ejército); tradicionalmente se utiliza en el ámbito de las operaciones guerreras. En
teoría de juegos entendemos por estrategia la descripción completa de una forma
determinada de jugar, dependiente de lo que hacen los demás jugadores y de la dura-
ción del juego. En la actualidad, por estrategia entendemos un modelo coherente, uni-
ficador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organiza-
ción en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la
asignación de recursos, tratando siempre de lograr una ventaja sostenible a largo pla-
zo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el me-
dio externo, y teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.
Ganancia de Pareto (Teoría de Juegos.) En teoría de juegos, es una asignación
de recursos eficiente si no existe ninguna otra asignación que permita a todo el mun-
do disfrutar al menos del mismo bienestar, y que mejore estrictamente el de algu-
na(s) persona(s).
Juegos con transferencia de utilidad o Cooperativos (Teoría de juegos).
Nuevamente la teoría de juegos nos dice que es cuando los jugadores pueden comuni-
carse entre ellos y negociar los resultados. Aquí la problemática se concentra en el
análisis de las posibles coaliciones y su estabilidad.
Juegos de suma cero (Teoría de juegos). Los juegos de suma cero tienen infor-
mación explícita. Por ejemplo, en el juego de gato para que uno gane otro deberá per-
der.
77
Juegos No Cooperativos (Teoría de juegos). En estos juegos, llamados tam-
bién juegos sin transferencia de utilidad, los jugadores no pueden llegar a acuerdos
previos; es el caso de algunos juegos típicos en la enseñanza como "la guerra de los
sexos" o el "dilema del prisionero", por mencionar sólo algunos.
Organización. La organización es una unidad social coordinada, consciente, com-
puesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcan-
zar una meta o una serie de metas comunes.
Relaciones Públicas. En 1976, Rex Harlow analizó 472 definiciones de relaciones
públicas. Aunque no existe una definición universalmente aceptada, ese año se formu-
ló la llamada “Declaración de México”, la cual dice: “Las Relaciones Públicas son el
arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a
los líderes de la organización y poner en práctica programas de acción planificados
que servirán a los intereses tanto de la organización como del público”.
Reputación. La reputación en el ámbito corporativo es el conjunto de percepciones
que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona
(stakeholders), tanto internos como externos. Es resultado del comportamiento desa-
rrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir
valor a los mencionados grupos. La reputación corporativa se puede visualizar como
un rompecabezas compuesto por diversas piezas intangibles de la vida empresarial
(ética, responsabilidad social, identidad corporativa, misión, gobierno corporativo,
comunicación con los stakeholders...). Estas piezas, gestionadas de modo integrado,
pueden proporcionar a la empresa un resultado muy superior al que obtendría consi-
derándolas independientemente: una buena reputación.
11
Teoría de juegos. La teoría de juegos es una herramienta metodológica que ayuda
al investigador a comprender cómo toman decisiones los individuos racionales en si-
tuaciones de conflicto o de competencia.
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ientoPolitico_03.htm#PageTop Fecha de consulta: 4 de octubre de 2009.
79
80
_________________________________________________________________________
!Actualmente se desempeña como Director General en Avanti Comunicación, y desde hace 10 años impar-
te asignaturas de relaciones públicas en la Universidad Nacional Autónoma de México. Es el primer mexi-
cano en impartir, a nivel maestría, el módulo de manejo de crisis. Es uno de los más reconocidos expertos
en el tema de manejo de crisis en México, y ha sido conferencista y capacitador sobre el tema en Chile, Co-
lombia, Panamá y otros países en América. Su cuenta de correo electrónico es: eturincio@avantimx.com
"Curiosamente, al final de sus días Ivy Lee se vio envuelto en una crisis cuando fue acusado de apoyar a
una empresa financiada por el gobierno de Adolfo Hitler.
#En 1906 un tren de la Pennsylvania Railroad Company sufre un accidente y Lee, asesor de la compañía,
rompe las normas habituales de la época y en lugar de coartar a los periodistas y negarles información, los
traslada al lugar del accidente y con toda transparencia les provee de los elementos necesarios para estruc-
turar su información. Esta actitud fue bien recibida por los medios quienes aplaudieron la transparencia
en el actuar de la organización y compararon a la empresa con la New York Central Railroad propiedad del
millonario William Vanderbilt quien en esas mismas fechas también sufrió un accidente en uno de los tre-
nes de su propiedad y a quien se atribuye la frase de: “Al diablo con el público”. Obviamente Vandebilt no
contó con la benevolencia de los medios ni de la opinión pública.
$Véase: http://www.inter-mediacion.com/ebooks/ebookCLINICADECONFLICTOSen Consultada el 4 de
abril de 2010.
%Véase: http://www.grupoelron.org/fisicaastronomia/entropia.htm Consultada el 4 de abril de 2010.
!Véase: http://www.antroposmoderno.com/antro-articulo.php?id_articulo=152 Fecha de consulta: 4 de
abril de 2010.
&Idem. Fecha de consulta: 4 de abril de 2010.
'Meng identificaba seis grupos de públicos clave para la atención de Issues: Asociados, Asociaciones de
empleados, el público en general, el gobierno, los medios y grupos de interés específicos o genéricos.
"A este punto se le llama “la Regla Tylenol”, por la crisis que enfrentó ese producto y el éxito con que se
manejó tal situación.
!#Se trata de la crisis de jeringas para diabéticos en latas de Pepsi y donde la empresa tardó tres días en
dar respuesta, pero cuando lo hizo fue con contundencia y detuvo la crisis de un solo plumazo.
!!Véase: http://gmje.mty.itesm.mx/articulos2/cesar_nicolas_ot04.html. Fecha de consulta: 4 de abril de
2010
7
Francisco Lorenzo
P e r s p e c t i v a s d e e s t u d i o e n e l ma n e j o d e c r i s i s
Francisco Manuel Lorenzo Valdés
1
Introducción
Inundaciones, terremotos, fraudes financieros internacionales, suicidios recurrentes
de trabajadores en empresas o de jóvenes en alguna región del mundo, junto con pan-
demias, ataques terroristas y demandas millonarias han hecho de la palabra crisis
una de las más utilizadas en las sociedades contemporáneas. La crisis está de moda.
O quizá siempre lo estuvo pero bajo otros nombres. Hoy los problemas, los escánda-
los, las situaciones difíciles son elevados a la categoría de crisis para denotar su carác-
ter fatalista, de urgencia y súplica de atención inmediata.
¿Qué significa estar en crisis? Lo que para alguien puede ser una crisis para otro pue-
de constituir un triunfo o una oportunidad.
2
En ese sentido la crisis pude ser también
una posición de desventaja de una organización, grupo de personas o individuos fren-
te a una controversia pública.
El clasificar un suceso como crisis es también una práctica llevada a cabo por diver-
sos personajes públicos o grupos de interés, con el objeto de provocar cambios signifi-
cativos en la sociedad. Esto es más común de lo que se piensa, ya que al clasificar un
hecho como crisis se incrementa notablemente la atención de la sociedad y eso permi-
te que se den cambios importantes en las instituciones y organismos públicos.
Detrás del manoseo del concepto está también la percepción de que todo lo malo que
nos pasa pudo haberse evitado, y de que en cada situación crítica hay un culpable o
culpables a los que se les puede pasar la factura.
El hecho de que el término aparezca todos los días en los medios de comunicación
masiva de todo el mundo, hace que el individuo común tenga la percepción de que se
encuentra en un mundo de riesgos crecientes y de caos, en el cual es cada vez más difí-
cil sobrevivir. Esta percepción no concuerda con la habilidad que ha alcanzado la hu-
manidad para enfrentar los embates de la naturaleza y mejorar los sistemas de seguri-
dad en sus organizaciones. Grandes cantidades de dinero se emplean hoy en día para
“blindar” empresas, instituciones, economías y gobiernos de posibles crisis.
Hablar de crisis ha sido desde hace mucho tiempo un lugar común. Hoy el término es
parte de lo cotidiano en todas las regiones del mundo, y es materia prima de todos los
medios de comunicación masiva (los noticieros y periódicos existen gracias a la cober-
tura de sucesos catalogados como crisis).
La crisis es un momento decisivo y definitorio para individuos, sociedades o institu-
ciones, los cuales cuentan hoy con toda una serie de profesionales para ayudarlos:
consultores, agencias, expertos en sistemas, psicólogos, médicos, funcionarios públi-
cos y policías. En América Latina tenemos de todos ellos, lo que hace falta es más in-
vestigación.
Como objeto de estudio
Llegará el día en que un gran meteoro caerá en la tierra y arrasará con la humanidad.
De ahí que hay que prepararse y mejorar los sistemas de detección de objetos interes-
telares y desarrollar la tecnología para destruirlos antes de que impacten en el plane-
ta. De aquí y para abajo todo es manejo de crisis.
Calentamiento global, fraudes, explosiones, pandemias, desastres naturales, negligen-
cia, errores humanos y atentados han desarrollado todo un aparato de anticipación
de asuntos, respuesta inmediata, resolución, remediación y aprendizaje en lo que es
llamado manejo de crisis.
Esta disciplina constituye un tema que interesa a diversas áreas del conocimiento,
como a la economía, la sociología, la ciencia política y la administración pública y pri-
vada, así como también, desde el punto de vista individual, a la psicología y a la cien-
cia médica.
82
Los “manejadores de crisis” pueden ser especialistas en informática y en continuidad
de negocio (Business Continuity Managers), publirrelacionistas, ingenieros industria-
les certificados en manejo de riesgos, consultores en políticas públicas o politólogos,
así como, psicólogos, médicos y consejeros matrimoniales.
El término “manejo de crisis” ha sido utilizado para designar las teorías, técnicas, pro-
cedimientos y habilidades para lidiar con situaciones difíciles y complicadas que tie-
nen el potencial de afectar negativamente a personas u organizaciones.
Los intentos por estudiar y entender este fenómeno han generado toda una serie de
tratados, libros, manuales y recetas que buscan anticipar, minimizar, controlar y redu-
cir los impactos negativos de las crisis, y proteger a individuos y organizaciones.
En todo ese universo de interpretaciones, definiciones y aproximaciones al tema, sub-
yace la idea de que las crisis se pueden anticipar y prevenir, aunque hay también apro-
ximaciones que niegan la anticipación como base para el buen manejo de crisis y par-
ten del hecho de que estas situaciones son complejas y por lo tanto recomiendan ma-
yor flexibilidad y adaptabilidad para su manejo.
Al estudiarse miles de crisis en todo el planeta se ha logrado determinar sus similitu-
des, y con ello se han creado patrones en su desarrollo y evolución que los expertos
convierten en teorías, procedimientos y recomendaciones.
En el caso de la comunicación durante crisis se ha llegado al axioma de que lo funda-
mental es proteger la reputación de la organización, grupo o personaje público impac-
tado por la situación adversa a través del manejo oportuno de la información con sus
llamadas audiencias fundamentales. Lo que se busca es generar una “buena opinión”
en el público con respecto a la respuesta que la gente esperaría de un individuo u or-
ganización en situación de crisis.
Enfoques
Debido a los distintos enfoques teóricos y metodológicos que existen, lo recomenda-
ble es que los estudiosos de las crisis acepten los cruces interdisciplinares, ya que su
objeto de estudio es complejo.
En este texto no se pretende abarcar todas las aproximaciones al estudio de la discipli-
na de manejo de crisis, sino solamente describir las más representativas desde un
punto de vista muy particular y con el interés de ofrecer una estructura para los inte-
resados y estudiosos en el tema. Para ello lo he dividido en dos enfoques que permiti-
rán una mejor clasificación y comprensión: El enfoque positivista o funcionalista, y el
enfoque crítico.
En el enfoque positivista se agrupan todas aquellas perspectivas teóricas encamina-
das a ayudar a las organizaciones a desarrollar sistemas de anticipación, manejo y
control de situaciones que no forman parte de sus operaciones normales y que pue-
den o no evolucionar en crisis.
En el caso de las perspectivas teóricas críticas, se describen aquellas encaminadas a
entender las crisis desde su dimensión histórica, política y social, y a partir del análi-
sis de sistemas dinámicos y generadores de políticas públicas.
Figura 1 Principales enfoques en el manejo de crisis
POSITIVISTA CRÍTICO
Elaboración de procedimientos y capacitación Análisis sistémico
Manejo de audiencias Confrontación entre actores
Apologética Toma de decisiones
Restauración de la imagen Simbólico político
Flexibilidad y adaptabilidad Evento foco
Fuente: Elaboración propia.
83
Enfoque Positivista
De la creación de procedimientos, capacitación y manejo de audiencias, a
la mezcla de mensajes.
El manejo de crisis es hoy una asignatura común en las escuelas de comunicación,
sobre todo en la especialización en comunicación corporativa y relaciones públicas.
El tema es bastante habitual también en los programas de las escuelas de administra-
ción, y es una asignatura cada vez más frecuente en los programas de maestría en ad-
ministración de empresas (Masters in Business Administration, MBA´s). Las grandes
agencias de comunicación ofrecen sus servicios de manejo de crisis a las organizacio-
nes e incluso hay consultores especializados en el tema por tipo de industria o tipo de
crisis.
Hoy las organizaciones creen estar convencidas de la necesidad de generar sistemas
de anticipación y manejo de asuntos, y de contar con sólidos departamentos de comu-
nicación externa que ayuden a proteger su reputación a partir de establecer un buen
sistema de comunicación con sus audiencias o públicos relevantes.
Hacer el manual y aprender a usarlo
Desde el punto de vista positivista, uno de los principales objetivos de la disciplina es
la creación de procedimientos, y otro es la capacitación para que los miembros de la
organización aprendan a utilizarlos (véase la figura 2).
Para crear un sistema efectivo de manejo de crisis será necesario contar con planes
que especifiquen las acciones antes, durante y después de las crisis, contar con meca-
nismos para identificar a las audiencias fundamentales de la organización, y tener un
listado de las potenciales crisis que puedan afectarla (Andriole 1985, Booth 1993, Bar-
ton 2001, Fink 1986, Meyers & Holusha, 1986.).
La aproximación de la anticipación y prevención de crisis es eminentemente táctica y
busca construir un sistema de patrones previamente delineados para que cada organi-
zación tenga una respuesta inmediata a cada tipo de crisis previamente determinado.
¿Cómo surgió la metodología para la elaboración de las llamadas mejores prácticas
en manejo de crisis desde la perspectiva positivista?
Para la creación de los procedimientos se han analizado cientos de crisis y se han com-
parado diversas situaciones para determinar las mejores prácticas por tipo de indus-
tria o sector, lo que ha derivado en planes de emergencia por categorías de situacio-
nes y modelos, y se han determinado las mejores actitudes de individuos o grupos
para resaltar las mejores prácticas y los mejores sistemas de capacitación y mejora
continua.
Esta aproximación ha abierto grandes posibilidades de negocio para las agencias de
comunicación y relaciones públicas, las cuales ofrecen sus servicios para crear los pro-
cedimientos de respuesta inmediata y de contacto con audiencias, generar los siste-
mas de detección de “asuntos”, así como llevar a cabo talleres de capacitación de voce-
ros, planes de relaciones comunitarias y organización de simulacros para entrenar al
personal en la utilización de los planes de emergencia.
En un modelo clásico de este enfoque se busca crear los mecanismos de detección de
los llamados pródromos,
3
que son aquellos asuntos que si no son atendidos debida-
mente se convertirán en crisis. En este modelo lineal se identifican los tipos de crisis
que pueden impactar a la organización y se crearán manuales y procedimientos por
cada uno de ellos. Posteriormente se capacitará al personal de la organización en ca-
da uno de los procedimientos establecidos y se pondrá en práctica todo el sistema a
través de simulaciones o simulacros.
La capacitación del personal encargado de la comunicación es pieza clave de este sis-
tema, ya que es primordial contar con la habilidad de transmitir la versión de la orga-
nización con respecto a su situación particular de manera efectiva, en especial a tra-
vés de los medios de comunicación masiva.
Bajo este enfoque, el énfasis del manejo de crisis recae en el trabajo de equipos o co-
mités especializados, los cuales tienen roles perfectamente delineados previamente y
supuestamente probados a través de simulacros.
84
El peligro de este enfoque es la proliferación de recetas que se cree pueden aplicarse
en todo lugar y momento, y la proliferación de practicantes reduccionistas que no al-
canzan a ver la complejidad de la disciplina.
4
Por otro lado, el enfoque preventivo no contempla todos los elementos que compo-
nen una crisis con relación a las múltiples interrelaciones que generan debido a la in-
certidumbre y la complejidad en su desarrollo. Estructuras rígidas y exceso de planea-
ción provocan descontrol, y en ocasiones son factores que ayudan a la escalada de
eventos.
Para los especialistas en este enfoque es muy fácil señalar los errores en la comunica-
ción durante crisis de las organizaciones, sobre todo cuando hablan de su incapaci-
dad de “comunicar” efectivamente. La comunicación “efectiva” de las acciones que
emprende la organización para responder ante la emergencia muchas veces no es sufi-
ciente para alcanzar un buen manejo de la crisis.
Figura 2. Modelo lineal
C
R
I
S
I
S
D P M R
Fuente: Elaboración propia.
Manejo de audiencias o la construcción de la imagen del buen vecino
Cuando el “chico bueno de la cuadra” se encuentra en problemas, siempre habrá al-
guien que quiera echarle una mano. Incluso si el chico “modelo” es acusado de haber
cometido un acto indebido y reprobable, siempre obtendrá el beneficio de la duda y
la oportunidad de explicarse y ofrecer su versión de los hechos.
En la perspectiva del manejo de audiencias lo fundamental es la construcción previa
de relaciones positivas con las audiencias internas y externas, las cuales ayudarán a la
organización a responder de manera efectiva frente a las crisis (Caponigro 2000,
Coombs, 1999).
Bajo esta perspectiva se deberán establecer mapas de audiencias y clasificarlas a par-
tir de la relación que tienen con la organización. Es recomendable que existan planes
de comunicación con todas las audiencias fundamentales determinadas previamente
para generar percepciones positivas e incluso incluir procedimientos específicos de
comunicación con cada una de ellas en caso de crisis.
Figura 3. Manejo de audiencias durante situaciones crisis
Fuente: Elaboración propia.
85
Durante una crisis será importante comunicarse tanto con accionistas, proveedores y
clientes, así como con líderes comunitarios, autoridades y familiares de las víctimas,
ya que una audiencia desatendida puede generar percepciones negativas para la orga-
nización e incrementar la gravedad de la crisis.
Así también será importante tener identificados a los grupos contrarios a la organiza-
ción (competencia, grupos interesados en perjudicar a la organización o aprovechar
la crisis para favorecer sus intereses o generarse un capital político) para neutralizar-
los, contrarrestar la información errónea o fuera de contexto, o exhibirlos pública-
mente.
En el manejo de audiencias es imperdonable que la autoridad se entere de las crisis
por los medios de comunicación masiva, o que los familiares de las víctimas no ten-
gan una atención personal por parte de los directivos. La falta de planes de comunica-
ción comunitaria puede provocar que activistas sociales y políticos le ganen a la orga-
nización la definición de la crisis y movilicen a la comunidad en contra de ella.
La perspectiva del manejo de audiencias ha generado grandes oportunidades para los
especialistas en comunicación, quienes no solamente se encargan del tradicional ma-
nejo de medios, sino que ahora han desarrollado diversos productos para las organiza-
ciones, los cuales van desde programas de comunicación comunitaria, de responsabi-
lidad corporativa, o de comunicación de riesgos. Por otro lado, los departamentos de
“asuntos públicos” han crecido de manera significativa en muchas organizaciones y la
jerarquía de los especialistas en cabildeo y relaciones con gobierno ha aumentado sig-
nificativamente en los organigramas.
Teoría de la restauración de la imagen
El contar con sistemas de respuesta inmediata no garantiza que el personaje público
o la organización puedan “manejar” su crisis de manera efectiva, ya que el simple lis-
tado de acciones para atender a cada una de las audiencias fundamentales no le dirán
nada concerniente a la estrategia o mensaje más adecuado. Lo más común en esos
casos es que la organización, pese a toda la inversión que hizo en infraestructura y
capacitación, dependa del consultor para elaborar la mejor respuesta frente a la opi-
nión pública.
Dentro de una perspectiva positivista, quizá la que más aporta a la investigación en
cuanto a la estructura de creación de significados en la disciplina de manejo de crisis,
es la llamada teoría de la restauración de la imagen (image restoration discourse),
propuesta por Benoit 1997.
Para el manejo de crisis no basta con que la organización cuente con un sistema de
respuesta inmediata y buena relación con sus audiencias fundamentales. Es necesa-
rio que tenga una estrategia de comunicación basada en un buen mensaje o mezcla
de mensajes que le ayuden a proteger su reputación.
La teoría de la restauración de la imagen busca defender al individuo u organización
acusado de ser responsable de una acción reprobable a nivel público, a través de selec-
cionar el mejor “mensaje”. De ahí que si un personaje público u organización es acusa-
do de cometer una falta grave bajo los principios morales de la sociedad en un mo-
mento determinado, puede escoger entre una serie de “estrategias” basadas en mensa-
jes o mezcla de mensajes que le ayuden a proteger o defenderse frente a la opinión
pública.
Si una empresa química es acusada de contaminar el ambiente, puede escoger entre
distintas opciones dependiendo de la información verificable con la que cuente. De
ahí que puede optar por negar que sea una empresa contaminante y que la afectación
de la que se le acusa proviene de otra fuente (uno de sus vecinos). También puede
aceptar que contamina, pedir perdón a la sociedad, remediar la afectación que provo-
có y garantizar que mejorará sus procesos para no volverlo a hacer.
En ciertos casos la mejor estrategia puede ser optar por reconocer la falta y señalar
que en estos momentos no es posible técnicamente dejar de contaminar, sin embargo
es un mal menor si se toman en cuenta los beneficios que en materia de desarrollo,
empleos y bienestar se producen a raíz de sus procesos productivos.
86
La restauración de la imagen surge como una evolución de la llamada apologética y lo
que ofrece son distintas categorías y variables de mensajes para ayudar a proteger la
reputación de la organización que ha sido puesta en duda por alguna o algunas au-
diencias en la opinión pública.
Willem Benoit 1997, describió cinco categorías (y algunas variantes) que permiten
determinar el mejor mensaje o mezcla de mensajes, a partir del tipo de acusación pú-
blica que sufre la organización. Esas cinco categorías de mensajes son: negación, eva-
sión de responsabilidad, reducción de la ofensa, ataque al acusador y disculpa total
(humillación).
Dependiendo de la naturaleza del ataque hay diversas variaciones a las cinco catego-
rías expuestas; de ahí que es posible utilizar una negación simple u otra que busque
cambiar la culpabilidad del acto hacia otra audiencia. La evasión de la responsabili-
dad puede comprender desde argumentar que el acto fue provocado, sostener que la
información que se tuvo para responder fue insuficiente o inadecuada, o señalar que
fue un accidente, o que se actuó con buenas intenciones.
Para reducir la gravedad de la ofensa se pueden reforzar los aspectos positivos que
tiene la organización, minimizar la gravedad del daño u ofensa, hacer una diferencia-
ción con otros sucesos graves, esgrimir que se actuó en la búsqueda de un bien ma-
yor, o de plano contraatacar a la parte acusadora, u ofrecer una compensación por los
actos fallidos. La acción correctiva es tal cual: remediar la situación con todos los re-
cursos disponibles. En el caso de la disculpa total, lo que se busca es reconocer la cul-
pabilidad del acto y buscar el perdón de la sociedad.
La importancia de la teoría de la restauración de la imagen reside en que su enfoque
es estratégico, a diferencia de la creación de procedimientos y la capacitación en la
comunicación con audiencias que son eminentemente tácticas (no basta tener la capa-
cidad de decir, sino es importante saber qué decir).
A la aproximación teórica de la restauración de la imagen no le interesan los tipos de
crisis ni sus etapas, sino que busca la mejor respuesta dependiendo de la información
disponible durante la crisis. En caso de que no exista información suficiente en los
primeros momentos de iniciada la crisis, lo que recomienda el enfoque es utilizar la
respuesta ambigua: Responder ante los cuestionamientos públicos qué pasó y qué
hace la organización para atender la emergencia.
La restauración de la imagen busca generar simpatía en las audiencias frente a la opi-
nión pública a partir del valor de la honestidad. De ahí que si alguna organización es
acusada de haber provocado alguna crisis, se esperaría que externara su consterna-
ción por el hecho, se disculpara, o procediera a aclarar el porqué de la situación, iden-
tificara al culpable o culpables, o de plano reconociera su responsabilidad en el acto,
garantizando la remediación del mismo y la no repetición de una crisis con caracterís-
ticas similares.
Figura 4. Restauración de la imagen
Fuente: Elaboración propia, basada en W. Benoit.
87
Sistemas complejos y respuestas flexibles y adaptables
Una de las aproximaciones positivistas más singulares y recientes para el manejo de
crisis la proponen Gilpin y Murphy 2008. Los investigadores parten del hecho de que
no es posible anticipar y controlar situaciones futuras, por lo que una rígida planea-
ción lo que crea es una falsa sensación de control que puede derivar en un mal mane-
jo de crisis.
Bajo esta perspectiva se señala que los sistemas de anticipación de asuntos, así como
la excesiva planeación y capacitación sobre tipos de situaciones y respuestas específi-
cas, no consiguen alcanzar el objetivo de manejar las crisis.
Las crisis son sistemas complejos que no pueden anticiparse así como los aconteci-
mientos futuros son inciertos e inestables. Desde un punto de vista de la complejidad
del mundo, las perspectivas sobre el manejo de crisis requieren de una aproximación
diferente por parte de las organizaciones. La capacidad de ser flexibles y adaptables
es lo que hace que una organización esté más preparada para enfrentar una crisis de
manera efectiva.
Hay tres ejes fundamentales a partir de los cuales una organización debe prepararse
para el manejo de crisis:
Creación de conocimiento y conciencia.
La organización deberá familiarizarse con sus audiencias internas y externas y
los ambientes en los cuales interactúan.
Crear mecanismos para hacerse de información de manera oportuna y compar-
tirla de manera apropiada.
Desarrollar cierta “intuición” a partir del conocimiento de los distintos contex-
tos en los que se dan las distintas interrelaciones con sus audiencias.
Nivel de adaptabilidad.
Para desarrollar su nivel de adaptabilidad, la organización deberá ser sensible
al contexto y hábil para tomar decisiones rápidas.
Capacidad de respuesta ante la complejidad.
En el tema de la absorción de la complejidad, la organización deberá ser flexi-
ble, planear enfocándose en los procesos más que en los resultados y desarro-
llar habilidades de trabajo en equipo en todos sus niveles.
La aproximación de la flexibilidad y adaptabilidad ofrece un nivel de análisis que
rompe la estructura lineal del manejo de crisis tradicional y ofrece una mejor explica-
ción de los procesos que se desarrollan durante una crisis.
Muchos de los errores que cometen hoy en día las organizaciones en su manejo de
crisis, se pueden explicar mejor a partir de su falta de adaptabilidad y flexibilidad du-
rante la serie de acontecimientos derivados de las situaciones de crisis, que por su
falta de procedimientos o de comunicación abierta con sus públicos.
Ante la crisis reciente de Toyota (enero 2010) que la obligó a revisar el sistema de ace-
leración de más de tres millones de vehículos y provocó una disculpa pública interna-
cional, diversos practicantes de manejo de crisis no dudaron en señalar la falta de co-
municación oportuna de la compañía con sus audiencias como su principal error en
el manejo de la crisis. Probablemente la causa principal de la crisis de Toyota se en-
cuentre en su rigidez organizacional y su falta de adaptabilidad en el manejo de situa-
ciones complejas.
Otra de las causas de la crisis de Toyota se puede encontrar en la definición misma de
la crisis, la cual coincidió con el rescate del gobierno estadunidense de su industria
automovilística. La crisis de Toyota y de otras empresas asiáticas puede ayudar a las
armadoras estadunidenses a recuperarse después de décadas de recesión. Un análisis
más profundo de la rápida reacción del gobierno de Obama para definir la crisis de
Toyota y el impacto contundente que tuvo en la opinión pública internacional podría
aportar valiosos elementos para entender el origen de las crisis y su desarrollo. Sin
88
embargo para ello será necesario un enfoque que contemple aspectos sociales, históri-
cos, económicos y políticos en su análisis desde una perspectiva más crítica.
Enfoque crítico
La respuesta institucional y el liderazgo
El enfoque crítico ha aportado elementos muy valiosos en el estudio de las crisis, so-
bre todo en el sector público. Dentro de las preguntas a contestar, a partir de este en-
foque, están las encaminadas a explicar los efectos de las políticas públicas derivadas
de las crisis, el manejo institucional de situaciones de emergencia, y el proceso y con-
secuencias de la toma de decisiones durante las crisis.
El estudio crítico de las crisis tiene ya varias décadas en Europa, sobre todo en lo con-
cerniente a la recopilación de información y la toma de decisiones durante las emer-
gencias. El estudio de las crisis ha buscado explicar cómo se identifican las crisis, có-
mo los individuos y las organizaciones actúan bajo presión y mejoran su desempeño
frente a emergencias, y sobre todo, cómo se pueden prevenir, evitar o mitigar.
La crisis bajo esta perspectiva es estudiada no para clasificarla y ponerla en un catálo-
go que permita a otros seguir una serie de pasos para lidiar con ella, sino como un
sistema complejo en el cual intervienen fuerzas sociales que interactúan de forma di-
námica y afectan a la sociedad en su conjunto. En la dinámica del desarrollo de las
crisis intervienen factores sociales, económicos, políticos y culturales.
Uno de los principales problemas desde una perspectiva crítica es elaborar una estruc-
tura analítica bajo la cual estudiar situaciones que en su momento son difíciles de
afrontar y por lo mismo de definir teóricamente. Sin embargo es posible hoy tener
cierto consenso en este enfoque, en cuanto a una definición de crisis a partir de tres
elementos que la constituyen:
Crisis es un acontecimiento que:
a)Genera incertidumbre,
b)Requiere de una actuación inmediata.
c)Amenaza valores fundamentales de la sociedad.
5
Esta perspectiva considera a las crisis como parte integral de los contextos sociales y
fenómenos culturales. De ahí que para que una crisis pueda ocurrir, ésta tiene que
darse a partir de una serie de significados previamente constituidos sobre todo en lo
referente al concepto de amenaza e incertidumbre en los diversos sistemas sociales.
Para estudiar las crisis desde una perspectiva crítica se han desarrollado distintos ni-
veles de análisis. Dentro de los niveles de análisis más representativos están el sisté-
mico, el de confrontación entre actores, el de toma de decisiones y la aproximación
simbólico- política.
El análisis sistémico (McClelland 1972) estudia la afectación en todas las estructuras
del sistema social durante la crisis. Una aproximación sistémica aporta diferentes ele-
mentos para entender la reacción de los distintos sectores sociales ante las crisis y la
interacción entre sus distintos niveles.
En el caso de una crisis como la pandemia de dengue en las regiones tropicales latino-
americanas, una aproximación sistémica involucraría la interacción entre las distin-
tas instituciones de salud regional, los gobiernos estatales y los nacionales, así como
la respuesta de los sectores de la comunidad afectados. El potencial de un estudio de
esta naturaleza aportaría elementos primordiales para generar políticas públicas in-
tergubernamentales y acuerdos internacionales para su control y manejo.
La confrontación entre actores (Williams 1976) es un tipo de análisis que permite es-
tudiar la comunicación conflictiva entre dos o más instancias enfrentadas entre sí.
Una perspectiva de este tipo busca aportar elementos de análisis que ayuden a enten-
der los resultados de distintos conflictos a partir de la argumentación que se da sobre
ellos en la opinión pública.
89
El análisis sobre toma de decisiones (Hermann 1963, 1972, 1989; ’t Hart 1993) tiene
como referente al líder encargado de dirigir los esfuerzos en el manejo de crisis. Du-
rante la crisis, el líder tiene que tomar distintas decisiones, las cuales pueden ayudar
a controlar la crisis o a empeorarla, conseguir aliados durante el proceso o generar
oposición ante las medidas que quiera instrumentar. En el estudio de la toma de deci-
siones durante crisis interviene la parte institucional, el contexto social que influye en
las decisiones y también las consecuencias de las mismas en el corto, mediano y largo
plazo.
Por su parte, la aproximación simbólica política (Lasswell 1948, Edelman 1988, ’t
Hart 1993) estudia la interacción y manipulación de símbolos, rituales en los distin-
tos niveles de actuación y las relaciones de poder.
El surgimiento de la guerrilla zapatista el primero de enero de 1994, en México, gene-
ró una crisis política y social de grandes magnitudes, no solamente en la región latino-
americana, sino a nivel mundial a partir de la redefinición de los llamados movimien-
tos sociales en contra del neoliberalismo (Lorenzo 2001). En el transcurso de la crisis
se pudo observar toda una serie de manipulación de símbolos, redefinición de signifi-
cados y generación y aprovechamiento de rituales para la construcción de una legiti-
midad al movimiento armado que atentó en contra de la institucionalidad del gobier-
no mexicano y el estado de derecho.
En su libro The politics of crisis managemen (Boin, ’t Hart, Stern y Sundelius, 2005)
utilizan las dos perspectivas anteriores para analizar el liderazgo en el manejo de cri-
sis y para ello señalan las cinco tareas primordiales que debe llevar a cabo un líder
frente a las emergencias: creación de sentido, toma de decisiones, creación de signifi-
cado, terminación y aprendizaje.
Creación de sentido
Cuando la crisis es evidente en la opinión pública, distintos grupos, sectores y líderes
públicos (funcionarios, ministros o secretarios de estado, así como gobernadores y
presidentes) comienzan a evaluar las distintas consecuencias de los eventos y se dan
a la tarea de buscarles un “sentido” o explicación a partir de sus propios intereses.
Incluso un suceso repentino puede ser catalogado como crisis o no dependiendo de la
habilidad de los líderes o grupos a la hora de ofrecer su interpretación de los hechos
en la opinión pública.
En el caso reciente de la emergencia por la gripe AH1N1 en México, en 2009, las auto-
ridades mexicanas comenzaron una batalla en la opinión pública para elevar la per-
cepción de riesgo en la población y con ello poder justificar las medidas sanitarias ex-
tremas. El posicionar su versión sobre la gravedad de la pandemia logró la conforma-
ción de la crisis en la mente de diversos sectores sociales, lo que ofreció congruencia
y “sentido” a las acciones y políticas públicas instrumentadas para controlar la situa-
ción. Por otro lado, grupos contrarios al gobierno federal buscaron crear “sentido” en
la otra dirección, reducir la percepción de riesgo en la población y con ello descalifi-
car las medidas tomadas por las autoridades. Las acciones de los grupos opositores al
gobierno buscaban esa ventana de oportunidad que ofrecen todas las crisis para en-
contrar un mejor posicionamiento en su búsqueda del poder político a través de la
generación de una percepción pública negativa de los líderes a cargo del manejo de la
crisis.
Las fuertes lluvias en febrero de 2010, en el Valle de México, generaron una crisis al
dejar por varios días extensas zonas inundadas y miles de damnificados. Cuando es-
campó se inició una verdadera lucha por dominar el “sentido” de la crisis entre el re-
presentante de la federación, el director de la Comisión Nacional del Agua -Luis Lue-
ge Tamargo-, y el jefe del gobierno del Distrito Federal -Marcelo Ebrard Casaubon-.
El director de CONAGUA intentó que gran parte de la población entendiera que la
crisis era producto de la negligencia de los gobiernos de izquierda de la Ciudad de Mé-
xico, los cuales no invirtieron en su momento en sistemas adecuados de drenaje ni en
el mantenimiento de la red subterránea (debido a que son obras que no se ven y por
lo tanto no generan capital político). Por su parte, el jefe del gobierno del Distrito Fe-
deral acentuó el carácter extraordinario de las lluvias de ese tipo en febrero en la capi-
tal del país, con el objetivo de dar un “sentido” extraordinario a la crisis. A través de
esta lectura de los sucesos se buscó culpar de la crisis al calentamiento global.
90
Toma de decisiones
En el momento de la crisis, los líderes toman decisiones que afectan no solamente a
los ciudadanos durante el tiempo en que dura la emergencia, sino que se establecen
mecanismos que alteran las mismas estructuras institucionales.
Gobiernos y líderes que enfrentan crisis deciden asuntos que difícilmente pueden ser
analizados y revisados en su totalidad debido a la urgencia por atenderlos. Muchas
consecuencias de las decisiones tomadas durante las crisis pueden generar, incluso,
crisis aún mayores.
Cuando el gobierno mexicano se vio envuelto en una crisis de gobernabilidad y legiti-
midad provocada por manifestaciones estudiantiles callejeras en 1968, la decisión de
terminar la crisis a través de la utilización de la fuerza letal del Estado en contra de
grupos opositores generó una percepción negativa en la opinión pública nacional que
perdura hasta nuestros días, e inició una recomposición social e institucional que ter-
minó por transformar todo el sistema político mexicano. La decisión de terminar las
manifestaciones estudiantiles con el uso de la fuerza extrema buscaba acabar con una
crisis política que ponía en riesgo la estabilidad del gobierno en turno y la celebración
de los juegos olímpicos en el país. Esta decisión terminó con la crisis que enfrentaba
el gobierno del presidente Gustavo Díaz Ordaz (1964-1970), sin embargo provocó
una percepción negativa a su imagen y a su gobierno, así como la del ejército mexica-
no como protector de la sociedad mexicana.
Creación de significado
En los primeros momentos de la crisis se genera una gran incertidumbre en los dife-
rentes públicos. Los líderes no solamente se encargan de la emergencia y de la cons-
trucción de sentido de las crisis, sino que deberán ofrecer mayor certidumbre a partir
de la creación de significado, que ayude a reducir la percepción de riesgo.
Durante la crisis, la información se acumula en forma de datos, rumores, imágenes e
interpretaciones diversas de distintos actores. Los líderes tienen la obligación de pre-
sentar una pintura coherente de los hechos para dar ciertos parámetros de certidum-
bre.
Esta creación de significado es fundamental para el buen manejo de la crisis por par-
te del líder, lo cual tiene que llevarse a cabo en un periodo de tiempo muy corto a fin
de contar con suficiente espacio de maniobra y control. Sin embargo en ocasiones se
provocan equivocaciones que cuestan muy caro a los tomadores de decisiones. El pre-
sidente estadunidense George Bush logró de manera efectiva crear el significado de
los atentados terroristas del 12 de septiembre del 2001 (Boin, ’t Hart, Stern, Sunde-
lius 2005, pág. 13) y transformar con ello la geopolítica mundial, sin embargo en la
segunda invasión a Irak, en 2003, el líder estadunidense falló al intentar justificar la
guerra con el argumento de detener la proliferación de armas de destrucción masiva,
lo que afectó de manera definitiva la imagen de su gobierno y su partido.
El 4 de noviembre del 2008, Juan Camilo Mouriño, el entonces titular de la Secreta-
ría de Gobernación en México (ministro del interior), murió al desplomarse el avión
en el que viajaba. En las primeras horas de la crisis circularon versiones de que la caí-
da del avión fue producto de un atentado por parte del crimen organizado. La estabili-
dad del gobierno mexicano estuvo por momentos en riesgo, lo que obligó a que el
equipo del presidente construyera rápidamente el significado de la crisis a partir de la
versión de que se trató de un accidente y con ello reducir la percepción de riesgo en
toda la ciudadanía. Elementos posteriores confirmaron la versión inicial y con ello se
logró manejar de manera efectiva la crisis.
Terminación
Las crisis tienen que terminar para que regrese la cotidianidad y el sentido de norma-
lidad a la sociedad. El proceso de terminación de la crisis llega a ser muy complejo, ya
que tiene que ver con la determinación de las causas o posibles causas y sobre todo
con la repartición de la responsabilidad de la misma crisis. El líder siente como obli-
gación el señalar que no es culpable del origen de la crisis o del desarrollo de la mis-
91
ma, y muchas veces, para llevar a cabo su objetivo se inicia una guerra sin fin de des-
calificaciones por parte de distintos actores.
La terminación de la crisis será posible siempre y cuando se inicie verdaderamente
un proceso reflexivo sobre la misma, lo cual dependerá en gran medida del ambiente
político y la estructura de fuerzas en el sistema.
Para lograr la terminación de crisis a nivel nacional o global, muchas veces es necesa-
rio un acto simbólico que ayude a crear la sensación de cierre del tema y vuelta a la
normalidad. El 31 de enero del 2010, un grupo de sicarios asesinó a 15 jóvenes que se
encontraban en una fiesta en Ciudad Juárez, Chihuahua. El presidente Felipe Calde-
rón, al enterarse de los hechos, señaló que el asesinato de los jóvenes se debió a un
ajuste de cuentas entre pandillas, lo que provocó la reacción inmediata de amplios
sectores de la sociedad mexicana, al comprobarse que las víctimas eran inocentes y
no estaban conectados con grupos criminales. Las declaraciones del jefe del Ejecutivo
Federal provocaron una crisis que afectó la legitimidad de la estrategia del gobierno
en su lucha en contra del crimen organizado. La crisis obligó a redefinir la estrategia
en Ciudad Juárez y se estableció todo un plan de sanidad, educación y ayuda social
para esa ciudad fronteriza con Estados Unidos. Para finalizar la crisis, el presidente
Felipe Calderón viajó a Ciudad Juárez con todo su gabinete para dar a conocer el
plan, ofrecer disculpas por sus primeras declaraciones de la tragedia a los familiares
de las víctimas, y reconocer la incapacidad hasta el momento de su gobierno para es-
cuchar los reclamos de la ciudadanía. Con ese acto se pretendió dar por terminada la
crisis provocada por la “insensibilidad” del gobierno con las víctimas del crimen orga-
nizado en Ciudad Juárez.
Aprendizaje y des-aprendizaje
Lo que la sociedad o los distintos grupos afectados exigen a los líderes, es la garantía
de que las causas que originaron la crisis serán corregidas y que nunca más volverán
a ocurrir situaciones similares. El aprendizaje de las crisis ha mejorado significativa-
mente los sistemas de seguridad de las organizaciones y de las mismas sociedades,
así como sus sistemas de respuesta inmediata. El desarrollo de nuevas políticas públi-
cas y nuevos sistemas de seguridad y respuesta ante emergencias son resultado del
análisis de las crisis.
Las oportunidades que generan las crisis también pueden provocar retrocesos en las
sociedades. Las crisis son interrupciones en los procesos normales de las organizacio-
nes, e incluso de las mismas sociedades, lo que genera un espacio en el que pueden
ganar apoyo público ciertas ideas o tendencias ya superadas por la humanidad. Debi-
do a la crisis provocada por los atentados terroristas del 11 septiembre del 2001 en
Estados Unidos, las garantías individuales de los ciudadanos se vieron afectadas ante
el temor de un nuevo ataque. Es evidente que las medidas de seguridad en los aero-
puertos de todo el mundo a raíz de los ataques terroristas son un retroceso en cuanto
a las libertades y comodidades de los pasajeros. Los intentos de censura y control a
los medios de comunicación masiva en Estados Unidos durante la segunda invasión a
Irak son otro ejemplo del retroceso social provocado por las crisis.
El tema del retroceso social (institucional) por las crisis es un terreno poco explora-
do, y constituye una gran oportunidad para redefinir el papel del aprendizaje y des-a-
prendizaje después de las emergencias.
Figura 5 El liderazgo durante la crisis
Fuente: Elaboración propia, con base en postulados de Boin, ’t Hart, Stern y Sunde-
lius
92
Evento Foco
Un novedoso nivel de análisis de las crisis bajo una perspectiva crítica, es la de Tho-
mas Birkland
1997. Birkland estudia lo que denominó como “evento foco”, el cual es
un acontecimiento único (sin antecedentes inmediatos) el cual llega a situarse de in-
mediato en el centro mismo de la opinión pública. Los eventos terroristas del 11 de
septiembre del 2001 en Estados Unidos, así como la devastación que provocó el hura-
cán Katrina en Nuevo Orleans en 2005, serían considerados, bajo esta perspectiva,
como eventos foco.
El evento foco provoca de inmediato una serie de acciones que derivan en la transfor-
mación de instituciones o creación de nuevas para lidiar con la presión pública que
exige una pronta remediación y castigo inmediato de los culpables. Los líderes al en-
frentarse a un evento foco llevan a cabo acciones que, si bien la percepción pública no
reconoce como las más asertivas en un primer momento, inician una transformación
de fondo en las estructuras sociales y culturales.
Los eventos foco son crisis en el sistema que alteran de manera importante el proceso
de generación de políticas públicas. La aproximación teórica del evento foco, que con-
sidero más cercana al enfoque crítico, se nutre de aspectos importantes de la teoría
del establecimiento de la agenda (agenda setting), considerada más cercana a una po-
sición positivista o funcionalista.
Conclusiones
El estudio de las crisis es fundamental para la supervivencia de las organizaciones y
la sociedad misma. A partir del desarrollo de distintas perspectivas de estudio de las
crisis es posible tener un mejor entendimiento de sus causas y desarrollo, así como
determinar las mejores prácticas para manejarlas.
Hoy es importante que los países latinoamericanos intervengan en la discusión sobre
el tema, y que sus investigadores consideren tanto el enfoque positivista como el críti-
co y sus distintas aproximaciones. Las crisis en Latinoamérica poseen características
muy particulares y su estudio puede aportar elementos muy valiosos que ayuden no
solamente a la supervivencia de instituciones sino también a proteger la vida de las
personas y sus sociedades.
El hecho de que la palabra crisis sea utilizada todo el tiempo en diversas regiones de
América Latina nos habla de que se ha convertido en un elemento cotidiano. En Amé-
rica Latina podemos hablar incluso de crisis recurrentes, lo cual contradice uno de
los elementos fundamentales de los estudiosos de esta disciplina que señalan que las
crisis son eventos inesperados.
Cada año en extensas regiones de Latinoamérica se presentarán inundaciones en los
mismos lugares de siempre, casi de manera programada, lo que de antemano sabe-
mos provocará víctimas y cuantiosos daños materiales. El clamor popular en todos
estos casos es el mismo: ¡por qué no se hace nada para evitarlo!
En ciertas regiones del continente se pueden predecir conflictos políticos, pandemias
por enfermedades como el dengue e inestabilidad política a raíz del encuentro entre
grupos y facciones. Hay comunidades enteras en América Latina que viven en cons-
tante crisis ante la falta de seguridad pública, servicios básicos como agua potable, o
con rezagos importantes en materia de educación y salud.
El manejo de crisis en América Latina está dominado por practicantes que ayudan a
algunas organizaciones a enfrentar la incertidumbre y el escrutinio público. Expertos
en comunicación durante crisis preparan a las empresas, dependencias de gobierno,
personajes públicos y políticos a lidiar con los medios de comunicación masiva para
construir o defender reputaciones. Es éste un alcance muy limitado y pobre para una
región enmarcada en crisis contantes, sobre todo en el tema institucional y de gobier-
no.
El manejo de crisis representa hoy una gran oportunidad para toda la región, siempre
y cuando se discuta el tema desde una perspectiva interdisciplinaria y con base en las
particularidades de nuestros sistemas políticos y culturales.
93
Es fundamental que se inicie la investigación del fenómeno en toda su complejidad y
dentro de un contexto social más amplio para ayudar a que los países latinoamerica-
nos empiecen a salir de la crisis y comiencen realmente a manejarla.
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Williams, P. (1976). Crisis Management, New York, Wiley.
95
____________________________________________________________________
!Francisco Lorenzo se ha desempeñado desde hace más de 15 años como consultor en manejo de
crisis. Estudió la licenciatura en comunicación en la Universidad Iberoamericana. Cursó la maestría
en negocios internacionales en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), y una segunda
maestría en ciencia política en el Boston College (becario Fulbright). Actualmente se dedica a activi-
dades de investigación y docencia en la Universidad Anáhuac México Sur. Su correo electrónico es
francisco.lorenzo@anahuac.mx
"Steven Fink, en su clásico libro Crisis Management, planning for the inevitable (1986), hace notar
que el ideograma chino para crisis es una combinación de los conceptos “peligro” y “oportunidad”.
#Pródromo es un término utilizado por Fink (1986), quien lo tomó de la ciencia médica para desig-
nar a aquellos asuntos o problemas que tienen el potencial de convertirse en crisis.
$Hace unos meses un reconocido consultor mexicano en manejo de crisis, bastante inflado en lo que
se refiere a su experiencia en el tema, me comentó que de nada servían los procedimientos de mane-
jo de crisis, ni los manuales y mucho menos la capacitación. Para él el verdadero experto era el que
tenía buenos contactos con algunos líderes de opinión, los cuales son capaces de detener cualquier
crisis con señales de escalar por una cierta cantidad de dinero, o simplemente por amistad. Claro
que a la empresa le vendía todos los fierros, entrenamientos y demás sistemas que pudiera, con la
idea de que si algo pasaba terminarían hablándole para que los rescatara. Este tipo de consultores
se han multiplicado en los últimos años, los cuales aprenden ciertas normas básicas del gobierno
corporativo y con ello buscan ayudar a cuanta empresa, institución o personaje público se interese
por sus servicios.
%Cf. Hermann 1963, 1972b; Holsti 1972; Rosenthal, ’t Hart & Charles 1989.
8
Ruiz Mora y Castillo
La responsabilidad social como estrategia proactiva en la gestión de cri-
s i s
Isabel María Ruiz Mora
1
y Antonio Castillo
2
1. Introducción
La responsabilidad social de las empresas se ha convertido en una de las exigencias
recurrentes de los grupos de interés. No sólo los accionistas se han convertido en rei-
vindicadores de empresas que actúan conforme a principios y códigos de conducta.
Los consumidores demandan servicios producidos bajo estándares de calidad y segu-
ridad, los empleados valoran positivamente las medidas conciliadoras y la conducta
ética de las empresas para las que trabajan. Junto con esas demandas, las empresas
comienzan a asumir sus responsabilidades desde una triple perspectiva: social, labo-
ral y medioambiental, estableciendo modelos de gestión basados en la transparencia
y buen gobierno.
Derivado del establecimiento de una correcta política de responsabilidad social, la
gestión de crisis y conflictos potenciales se verá reforzada por una actitud responsa-
ble y proactiva, que repercutirá favorablemente, entre otros aspectos, en la actitud de
nuestros públicos durante una crisis, o en la capacidad de la organización para preve-
nir situaciones de riesgo con anticipación, como es la inclusión de medidas de control
en la cadena de valor orientadas a verificar la responsabilidad de nuestros proveedo-
res.
Por supuesto hay entidades que ven la integración de políticas de Responsabilidad
Social, en sus programas de gestión, como una moda, y en realidad son indiferentes a
la responsabilidad social. Esta situación provocará, en un futuro no muy lejano, situa-
ciones de crisis por la falta de interiorización y asimilación de los principios que predi-
can y que representa la responsabilidad social, ya que establecen esas políticas de ges-
tión en materia de responsabilidad social o gestión de riesgos esperando obtener re-
sultados a corto plazo.
Como objetivo principal de este artículo, nos proponemos comunicar la relación que
se establece entre la Responsabilidad Social como enfoque de gestión, y la prevención
de crisis en la organización, coordinados siempre por la comunicación. Consideramos
que una empresa que efectivamente adopta un enfoque de gestión responsable, hace
gala de una actitud proactiva ante la gestión de riesgos potenciales y además contará
con diferentes factores que incidirán positivamente en el desarrollo de eventuales cri-
sis que pudiera enfrentar la organización.
2. Las organizaciones ante las crisis
Una información se genera, se reproduce y se transforma, pero nunca se destruye.
Ello implica que permanentemente está circulando en distintos sectores, ya sean eco-
nómicos, financieros, sociales, políticos, mediáticos, etc. Los actores sociales, en con-
secuencia, forman y re-forman su percepción sobre las personas físicas y jurídicas,
por lo que la imagen que tenemos de gran parte de las organizaciones es una percep-
ción mediada. Y es aquí donde las relaciones públicas pueden realizar un papel de
gestión sobre la comunicación que circula en el seno de la sociedad. Con respecto a la
importancia de la comunicación en las organizaciones, Diana Azuero afirma: “otro
atributo deseable de la comunicación de la RSE: el énfasis en la gestión y luego en la
comunicación como requisito indispensable para hacer de los hechos cumplidos, de
los resultados obtenidos, el núcleo de la información” (2009: 11).
La planificación es uno de los elementos inherentes al propio concepto de relaciones
públicas. Sin preparar previamente las actividades que se van a concretar no existe
una verdadera acción de relaciones públicas. Y sin investigación tampoco es posible
planificar aquello que se va a elaborar. En consecuencia, toda acción de relaciones
públicas conlleva la realización de una investigación y la planificación de las activida-
des necesarias, considerando al personal y los materiales adecuados.
Del conjunto de acciones comunicativas que pueden realizar las organizaciones, cabe
destacar las situaciones de crisis, que deben estar previamente planificadas. El térmi-
97
no planificar significa: “Hacer plan o proyecto de una acción” (RAE, acepción 2). Y
qué mejor que estar proyectado lo que se va a hacer en una crisis.
2.1 La organización ante las crisis: las relaciones públicas en la gestión de
riesgos potenciales
Las relaciones públicas tienen un amplio campo de actuación en el seno de las organi-
zaciones. La mayoría de sus funciones se pueden enmarcar en la comunicación inter-
na y la comunicación externa. Toda situación de crisis afecta externa e internamente
a las organizaciones. Se puede definir la crisis como una situación imprevista de re-
percusión social, mediáticamente negativa, que afecta la percepción de los públicos.
Ello significa que las situaciones de crisis pueden aparecer en cualquier momento. No
podremos controlar el tiempo de su génesis, pero sí podremos estar preparados y no
actuar de manera improvisada.
La exposición pública de carácter negativo es otro de los elementos inherentes a las
crisis, por lo que la actuación se debe realizar a partir de la dinámica mediática en la
que se vea reflejada la crisis.
Cualquier organización está expuesta a que se produzcan situaciones que distorsio-
nen la percepción que tienen las personas e instituciones sobre ella. La imprevisibili-
dad no obstante no justifica improvisaciones. Una cosa es que se puedan producir
situaciones de crisis y otra muy distinta es que pensemos que no podemos hacer nada
para solucionarlas.
El elemento sorpresa es inherente a los momentos de crisis. Una crisis esperada re-
presenta un fracaso organizativo por no haber podido atajarla adecuadamente. La
sorpresa es uno de los factores recurrentes en las crisis (Piñuel, 1997: 168) y de ahí
que sea necesario protocolizar nuestra actuación.
Aunque no todas las crisis son iguales ni afectan de idéntica manera a las organizacio-
nes, algunas constantes en situaciones de crisis son:
•
Sorpresa
•
Atención mediática
•
Repercusión social
•
Afecta al público interno
•
Interés de los poderes públicos
•
Urgencia
•
Buena imagen de las víctimas
•
Afectan a la imagen organizativa
El trabajo de las relaciones públicas en una situación de crisis, implica desempeñarse
como promotores e iniciadores en la presentación pública de los hechos, y no ir con
una actitud defensiva y a merced de lo que vayan publicando los medios. La respues-
ta no debe ser nunca reactiva.
Uno de los principales mecanismos de defensa de las crisis son las acciones social-
mente responsables que pueden realizar las organizaciones. Si nuestra inserción y
consideración social es positiva y relevante, las situaciones de crisis se pueden ver
amortiguadas y proveernos de una cierto tiempo de respuesta sin que nuestra imagen
social se vea afectada negativamente.
2.2. El plan de prevención y gestión de crisis
Desde el imaginario de la comunicación, recuperamos la siguiente definición de cri-
sis:
98
“una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre
ésta y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria de los responsable de la em-
presa para minimizar o evitar posibles consecuencias negativas. Dicha situación restringe,
asimismo, el tiempo que los ejecutivos tienen para responder y suele producir niveles de es-
trés no presentes en circunstancias normales.” (González Herrero, 1998: 30).
Toda crisis requiere de la intervención directa de la dirección, por lo que la identifica-
ción previa de los posibles riesgos es clave a la hora de reaccionar ante ellos. La co-
rrecta identificación y planificación suelen aminoran considerablemente los efectos.
Según ese mismo autor, podemos clasificar las crisis en función de las posibilidades
de intervención que tiene la organización en ellas, distinguiendo aquellas que resul-
tan evitables de las no evitables o accidentales:
Crisis evitables: acontecimientos que pueden evitarse mediante una intervención
oportuna y eficaz. El fin principal sería evitarlas. La organización debe preverlas y
adoptar medias proactivas que reduzcan sus posibles consecuencias.
Crisis no-evitables o accidentales: situación con origen normalmente externo a la or-
ganización, en agentes de la naturaleza, pero también en errores o acciones humanas
no controlables por la empresa, como son los accidentes.
La gestión de crisis representa una de las principales funciones del equipo directivo
en organizaciones socialmente responsables, no sólo limitándose, por supuesto, a la
reacción ante el desarrollo de acontecimientos críticos, sino considerando las medi-
das necesarias en materia de previsión, prevención y planificación. Gigliotti y Jason,
definen de gestión de crisis como:
La gestión de la comunicación de crisis se encuentra supeditada a la filosofía de ges-
tión de crisis. La gestión de la comunicación de crisis la podemos definir como:
El issues management, entendido como la gestión de conflictos potenciales, se con-
vierte en un principio esencial que caracteriza la actitud proactiva de las organizacio-
nes socialmente responsables, ligada íntimamente con la gestión de la comunicación
de crisis. Según W. Howard Chase, asesor en relaciones públicas, el issues manage-
ment se puede entender como:
En el marco de la comunicación de crisis, el concepto sirve para designar: “una técni-
ca de previsión cuya misión es detectar aquellos asuntos que pudieran convertirse en
crisis e influenciar la evolución de los mismos con el fin de evitar sus efectos negati-
vos sobre la organización” (González Herrero, 1998: 120).
Según Seitel (2002: 223), la gestión de conflictos potenciales se compone de cinco
fases:
1. Identificar asuntos de los que debe preocuparse la organización.
2. Analizar y delimitar cada asunto en relación con su impacto sobre los públicos
constituyentes.
3. Mostrar las diversas opciones estratégicas de las que dispone la organización.
4. Aplicar un programa de acción para comunicar los puntos de vista de la organiza-
ción e influir sobre la percepción del asunto.
5. Evaluar el programa respecto a la consecución de los objetivos de la comunica-
ción.
E implica los siguientes elementos (2002: 224):
•
Anticipación a asuntos emergentes. Se realiza una planificación anterior a la
crisis.
99
“la capacidad de una organización de asumir de manera rápida, eficiente y efectiva las
operaciones de emergencia necesarias para reducir las amenazas a la salud y seguridad
del individuo, la perdida de propiedad pública o privada, o una consecuencia negativa
sobre el desarrollo normal de los negocios” (Citado por González Herrero, 1998: 38).
“la capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incerti-
dumbre respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera
rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a reducir o
eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputa-
ción” (González Herrero, 1998: 38).
“la capacidad de comprender, movilizar, coordinar y dirigir todas las funciones estraté-
gicas y de planificación de políticas, y todas la cualidades en asuntos públicos/relacio-
nes públicas, para lograr un objetivo: una participación significativa en la creación de
la política pública que afecta al destino personal e institucional” (Citado por Seitel,
2002: 223).
•
Identificar los asuntos de forma selectiva. El departamento encargado deberá
seleccionar los asuntos más importantes para la organización, centrando así
sus esfuerzos.
•
Se ocupa de las oportunidades y vulnerabilidades, debido a la anticipación en
la planificación de los asuntos que pueden afectar a la organización.
•
Planificar de afuera adentro. El issues management depende fundamental-
mente de factores externos que pueden afectar a la entidad.
•
Orientación hacia las líneas de beneficio. Enfoque orientado no sólo a la pre-
vención de crisis sino también a la defensa de la organización y al aprovecha-
miento de las oportunidades.
•
Calendario de acciones. Una correcta planificación de las políticas, programas
y actuaciones.
•
Resolución desde arriba. La gestión de conflictos potenciales debe contar con
el apoyo y confianza de la alta dirección.
Las organizaciones responsables que basan su relación con los grupos de interés en el
diálogo y la transparencia, deben cumplir las expectativas de sus grupos de interés,
asumir sus compromisos y evitar que sus actuaciones desemboquen en acontecimien-
tos críticos que afecten su relación con la sociedad. Para ello, el departamento encar-
gado de la política de RSC deberá contar con un plan de prevención, o lo que Marín
Calahorro denomina “Plan de Continuidad de Negocio y de Prevención de Riesgos”,
un plan que concrete: “las necesidades y acciones para garantizar la continuidad del
negocio, mediante el análisis de impactos potenciales que puedan impactar a la enti-
dad y adoptar las medidas necesarias para prevenir, afrontar y recuperarse de la acti-
vación de cualquier riesgo” (2008: 209).
Basado en el enfoque de la RSE, las organizaciones contarán con un área de preven-
ción formada por profesionales de la comunicación y de los principales departamen-
tos susceptibles de sufrir una crisis. El equipo desarrollará un “mapa de riegos”, don-
de se identifican los posibles riesgos que pudiera enfrentar la organización, y diseña-
rán un plan de planificación, prevención y reacción.
El Plan de Continuidad de Negocio y de Prevención de Riesgos integrará varios pla-
nes en torno a dos de las áreas de gestión de riesgos: la proactividad y la reactividad
de la organización (Marín, 2008).
La gestión proactiva contemplará las acciones anticipadas de gestión y prevención de
riesgos, transmitiendo la filosofía de trabajo preventivo a todo el organigrama organi-
zativo. La gestión reactiva abarcará los planes que diseñe e implemente la organiza-
ción para la actuación antes los riesgos que se acontezcan y afecte a la organización, a
sus públicos y al entorno.
Según Marín (2008: 213-217) la gestión proactiva o de prevención contemplará una
serie de actuaciones dentro del Plan de Gestión de Riesgos y Crisis, entre éstas desta-
ca:
1. Identificación y análisis de riesgos. Elaborar un mapa que refiera los diversos
acontecimientos, incidentes, problemas que pudieran crear situaciones de crisis,
considerando la gravedad de su impacto y la frecuencia de su aparición.
2. Anticipar acciones estratégicas a realizar cuando se presente algún problema.
Elaborar procedimientos, principios a respetar en la comunicación de crisis, pre-
parar informaciones estratégicas sobre lo que la empresa hace para prevenir inci-
dentes, identificar públicos sensibles (implicados y opinión pública), establecer
plazos de reacciones, definir opciones de respuesta según el tipo de crisis.
3. Se concretarán instrumentos que se implementarán apenas sean detectados los
primeros síntomas de una posible crisis: célula de crisis, plataforma de comuni-
cación interna, normas de procedimiento para el equipo de comunicación, en su
relación con los medios.
100
4. Formar a la plantilla. A través de planes de formación, manuales, realización de
simulacros, contando con una infraestructura de apoyo y preparación adecuada
de los portavoces.
5. Estrategia de comunicación a concretar en el periodo previo para apoyar las ac-
ciones de la reacción. Asignación del objetivo a alcanzar mediante la comunica-
ción, considerar alternativas, establecer las posibles reacciones en el entorno
(entre ellas, los medios de comunicación), designar a los integrantes del equipo,
diseñar la estrategia global a aplicar en la relación con los medios, crear un argu-
mentario general de la entidad para que el portavoz oficial y otras fuentes forma-
tivas puedan utilizarlo como apoyo en informaciones críticas, elaborar página
web de crisis (dark site), dossier estratégico, establecer modelos de reacción an-
te acontecimientos diversos, planificación y gestión de programas de comunica-
ción para resguardar la imagen corporativa, prever la reacción mediática.
6. Consolidar la relación con los representantes de los medios de comunicación.
Las buenas relaciones con los medios deben cimentarse en periodos de normali-
dad.
La faceta reactiva se concreta en un Plan de Recuperación y Gestión de Crisis (Marín,
2008: 217), que debe definir los plazos de reacción e información, los cuales deben
ser breves. Estas son las indicaciones propuestas por el autor:
1. Reaccionar con rapidez.
2. Informar en el plazo más breve posible a los afectados, públicos internos, provee-
dores, clientes, medios, otros grupos de interés, administraciones públicas.
3. Criterios a respetar en comunicación: comunicar con credibilidad y transparen-
cia, planificar las relaciones con los medios, debe primarse la continuidad en la
comunicación, ofrecer información puntual de los hechos, siempre con un único
mensaje institucional, reforzar la comunicación interna. Asegurar coherencia en
los mensajes internos y externos, coordinar la información, evitar distorsiones y
rumores, evaluar el impacto de la comunicación y su evolución durante las fases
de crisis.
4. Diseñar el plan de superación de impactos, mediante la aplicación de acciones
técnicas (recuperación de daños) y la comunicación.
3. Responsabilidad Social en las empresas
En el Libro Verde de la Unión Europea Fomentar un marco europeo para la Respon-
sabilidad Social de las empresas. (2001:7), la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) es definida como: “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores (stakeholder)”. En esta definición podemos apreciar
cómo las políticas de RSE principalmente se integran en las relaciones externas de la
empresa, aunque también se toma en consideración a los stakeholders como grupos
de interés de las empresas.
Otra interesante definición parte del Foro de Expertos creado por el Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales del gobierno español, en sus sesiones I, II y III (2008):
En esta definición podemos advertir como la voluntariedad se integra en todos los
ámbitos de la empresa, en su gestión y desarrollo, y se hace hincapié en la relación y
el diálogo que toda empresa debe mantener con sus grupos de interés.
Un aspecto a destacar es la inclusión de las responsabilidades que las empresas de-
ben hacer de sus acciones. Vemos cómo la gestión de crisis se integra en la estructura
de la responsabilidad social. Las empresas que asumen las consecuencias de sus accio-
101
“la responsabilidad social de la empresa es, además del cumplimiento estricto de las obliga-
ciones legales vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia,
políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y
de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes
con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que
se derivan de sus acciones”.
nes y sus responsabilidades están incidiendo positivamente en la prevención de futu-
ras crisis o en la gestión de las que se estén produciendo, porque con anterioridad la
empresa está asumiendo su responsabilidad, evitando así rumores y noticias que po-
drían incidir de forma desfavorable en la gestión de una situación de crisis. Además
vale la pena subrayar la importancia otorgada a la “relación y el diálogo transparente
con sus grupos de interés”. Apreciamos cómo la comunicación, y en particular las re-
laciones públicas están íntimamente ligadas con la responsabilidad social de y en las
empresas.
3.1 Componentes de la Responsabilidad Social
De acuerdo con Kristensen (Citado por Morrós y Vidal, 2005: 89), la RSE supone: “el
intento de promover una nueva forma de comunidad, o de solidaridad fraternal, basa-
da en las responsabilidades y obligaciones individuales hacia aquellos miembros de
la comunidad próximos a nosotros”.
Esta definición es clave en la relación que se produce entre la organización y sus gru-
pos de interés. La organización adquiere su carácter individual al formar parte de la
sociedad con la que se relaciona, por lo que debe asumir sus obligaciones y responsa-
bilidades como miembro de esa sociedad. La interrelación de la organización con sus
públicos/grupos de interés/sociedad es inevitable y la Responsabilidad Social se con-
vierte en una herramienta esencial para dar respuesta a las demandas de los stakehol-
ders.
De acuerdo con Carroll (citado por Castillo, 2009: 225) en su Pirámide de la Respon-
sabilidad Social de la Empresa, debemos considerar cuatro niveles o estados de res-
ponsabilidad social de una empresa o corporación:
•
Responsabilidad económica. El principal objetivo de la empresa es la maximi-
zación del beneficio derivado de su actividad económica. El principal objetivo
es la búsqueda de la rentabilidad.
•
Responsabilidad legal. La empresa actúa de acuerdo con determinadas leyes y
normas que debe cumplir.
•
Responsabilidad ética. La empresa debe satisfacer las expectativas que los ac-
cionistas, trabajadores, clientes y la sociedad en general tienen respecto a su
comportamiento social, laboral y medioambiental. Debe actuar de forma co-
rrecta y justa, evitando el “daño”. Debe ser ética en su comportamiento.
•
Responsabilidad filantrópica. La empresa actúa como “buen ciudadano” y se
compromete a contribuir a la mejora del bienestar de la sociedad. Este nivel
no implica una obligación para las empresas, ya que su incumplimiento no in-
dica que puedan ser tachadas de inmorales.
Podríamos concluir afirmando que la empresa debe crear beneficios económicos,
cumpliendo las leyes, siendo ética en su comportamiento y actuando como “buen ciu-
dadano” para la sociedad. Además las empresas deben integrar el concepto de diálo-
go multistakeholder, pues: “para garantizar el éxito de la RSE es necesario conseguir
un diálogo abierto, sincero y activo entre todas las partes interesadas de la empresa”
(Morrós y Vidal, 2005: 101). Con ello daremos sentido a las responsabilidades de la
empresa, no sólo las que tiene para con sus públicos y la sociedad, sino para ella mis-
ma como miembro activo de la sociedad.
Volviendo a los componentes de la responsabilidad social de las empresas, podemos
comentar que su presencia en la empresa dependerá en gran medida de la política de
plazos de la empresa. Con esta afirmación nos referimos al incipiente objetivo princi-
pal que es posible advertir en la mayoría de las empresas: la obtención del beneficio,
de la rentabilidad.
Las empresas que persiguen resultados a corto plazo verán que el cumplimento de la
ley, los compromisos sociales o seguir una conducta filantrópica no generan benefi-
cios en poco tiempo, y que tales compromisos entran en conflicto con la responsabili-
dad económica. Por el contrario, aquellas empresas que establezcan compromisos
sostenidos a largos plazos obtendrán los beneficios de la responsabilidad social. No
sólo tendrán buenos resultados económicos, mejorarán su imagen, podrán contribuir
a la mejora de las competencias de sus trabajadores, reducirán costos derivados de la
gestión de los procesos productivos, reducirán el impacto ecológico en el medio am-
biente, se beneficiarán del establecimiento de sólidas y mejores relaciones con sus
102
stakeholders, incidirán positivamente en la opinión de sus públicos, dialogarán más
con ellos y, como consecuencia, la actitud de éstos ante posibles situaciones críticas
será mucho más favorable que en las empresas que no cuidan sus relaciones por solo
ocuparse de conseguir beneficios económicos a corto plazo. Como menciona Gonzá-
lez Herrero:
Las empresas que en situaciones críticas, como la crisis actual, apuestan por la forma-
ción de sus trabajadores, manteniendo su implicación y constancia, verán reforzadas
sus capacidades competitivas y de liderazgo en el mercado, y seguramente saldrán
adelante de situaciones adversas con mayor facilidad que aquellas empresas que no
reparen en la importancia de la RSE. Nos encontramos ante una actitud preventiva
con miras al largo plazo.
3
3.2 Enfoques teóricos de la Responsabilidad Social
De los actuales enfoques teóricos sobre responsabilidad social en el mundo empresa-
rial, citaremos brevemente aquellos que por su pertinencia observan estrecha rela-
ción con el propósito de este texto. De ellos deducimos cómo su aplicación en el mun-
do empresarial dota a las organizaciones de esta actitud preventiva y proactiva.
1. Enfoque Ético. La responsabilidad social tiene una perspectiva ética. Las empresas
deben mostrar responsabilidad por sus acciones y decisiones. Deben ser éticas. Cuan-
do una empresa tiene un comportamiento socialmente responsable, se espera que
tenga un comportamiento ético. Del comportamiento ético, la empresa asume sus res-
ponsabilidades y establece políticas de prevención de riesgos orientadas a minimizar
las consecuencias negativas de las situaciones adversas que pudiera enfrentar. Las
acciones de responsabilidad social de las empresas se han enfocado desde dos para-
digmas éticos: el teleológico o utilitarista, y el deontológico. En seguida nos ocupare-
mos de ellos.
- Visión utilitarista. Se contemplan las consecuencias de las acciones y se ve si dichas
acciones son buenas o no (útiles), si satisfacen las necesidades humanas de manera
que contribuyan a la mayor felicidad del mayor número posible de personas. Se eva-
lúan las consecuencias, los efectos o resultados de dichas acciones.
- Visión deontológica. Esta visión se centra en los motivos de las acciones y no en sus
consecuencias. Evaluando las acciones por sus motivaciones e intenciones. Husted y
Salazar (2005) clasifican la motivaciones en altruistas (se invierte en proyectos sin
estudiar su impacto en la reputación), derivadas de una coacción social (se invierte
en la solución de problemas porque ejercen una influencia directa en la compañía);
motivadas por razones estratégicas (se persiguen beneficios adicionales para la em-
presa). Cabe destacar que estas dos últimas motivaciones estarían cerca del enfoque
utilitarista, puesto que se estudia también el resultado de la acción.
2. Enfoque de la Comunicación. La comunicación es una característica inseparable de
las organizaciones. La comunicación tiene un papel predominante en la relación que
se establece entre la empresa y los distintos grupos implicados. Podemos afirmar que
la comunicación en las organizaciones tiene dos dimensiones, por un lado se comuni-
ca el saber hacer (actividad de la organización), y por otro, el hacer saber (acciones de
comunicación). En cuanto al sistema de relaciones entre comunicación y responsabili-
dad social, podemos destacar dos tendencias, una estratégica y otra relacional.
a)Vertiente estratégica. Se distingue por la transparencia en la comunicación de la
empresa con sus stakeholders. Desde el punto de vista de la responsabilidad social,
se hace especial hincapié en que la comunicación no se debe confundir con la informa-
ción. La comunicación significa poner en común.
b)Vertiente relacional. Es necesario contar con un sistema de comunicación basado
en el diálogo, que permita el desarrollo de los intereses individuales y comunes, así
como el desarrollo individual y de la comunidad. Este proceso de comunicación debe
estar basado en la ética, reconociendo la igualdad y la autoridad de ambos interlocuto-
res. En esta vertiente la comunicación deja de ser un medio para convertirse en un
fin, pero sabiendo qué comunicar y cuándo hacerlo.
103
“la responsabilidad social de la empresa debe estar por encima de sus objetivos económicos
de tal forma que la protección de las propiedades y activos de la empresa quede subordina-
da a la protección de sus trabajadores, de sus clientes y de la comunidad en general” (1998:
134).
La reputación es resultado del comportamiento de una empresa y de su comunica-
ción. En su página web, Justo Villafañe la define así:
La reputación incidirá favorablemente en la percepción de los públicos de la empresa
como resultado de los compromisos adquiridos y mantenidos, tal como Isabel López
afirma en el Informe Anual 2008 sobre La comunicación empresarial y la gestión
de los intangibles en España y Latinoamérica, la reputación: “es un escudo contra la
crisis. La reputación no evita las crisis empresariales pero sí minora sus efectos”
(2007: 13). La correlación entre el discurso y la acción se convierte en imperativo pa-
ra cualquier organización, puesto que su correcta gestión influirá positivamente en
las opiniones que los stakeholders conforman sobre la entidad, sobre su imagen y re-
putación.
3. Enfoque de los Stakeholders. En este enfoque destacamos la orientación de la em-
presa hacia sus stakeholders. El término stakeholders se emplea para designar a los
grupos que mantienen alguna relación particularmente significativa con la organiza-
ción, ya que interactúan con ella en mayor o menor grado. De ahí que también poda-
mos emplear el término “grupos de interés” para referirnos a los stakeholders. Mo-
rrós y Vidal los denominan “partes interesadas”, y los definen como: “grupos o indivi-
duos que influyen o han sido influenciados por la actividad de la empresa” (2005:
94). Según los referidos autores, la Responsabilidad Social: “implica un gran número
de partes interesadas” (2005: 94).
Este enfoque es uno de los más importantes, por ser los grupos de interés de la empre-
sa los afectados más directos de las acciones en materia de RSC en las organizacio-
nes. Un comportamiento ético y una buena comunicación facilitan la relación y el en-
tendimiento con los stakeholders.
El nivel de implicación en las empresas de los “grupos de interés”, variará en función
de la naturaleza de la organización. A continuación ofrecemos una clasificación de los
principales stakeholders. Nuestra relación no constituye una lista jerárquica ni tam-
poco cerrada:
•
Propietarios y directivos
•
Accionistas e inversores
•
Trabajadores y futuros trabajadores
•
Representantes de los trabajadores
•
Autoridades públicas e instituciones
•
Comunidad Local y ONG’s
•
Proveedores
•
Consumidores, clientes y/o usuarios
•
Medios de Comunicación
•
Competencia
•
No clientes
Con frecuencia la competencia es un grupo que no es considerado como stakeholder.
En muchas ocasiones, la conducta responsable de una organización influirá en el com-
portamiento de sus competidores. Es frecuente apreciar cómo empresas del mismo
sector se alían o participan conjuntamente en el desarrollo de acciones o campañas
de RS, llegando a ser verdaderos aliados en situaciones de crisis o de falta de credibili-
dad en el sector.
Otro stakeholder olvidado son los medios de comunicación. Usualmente tienen gran
importancia para la empresa como transmisores de sus mensajes o como grupo al
que hay que prestar especial interés, sobre todo considerando las noticias que pue-
104
“El reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen del comportamiento
corporativo de esa compañía a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con
relación a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en gene-
ral”. (Villafañe y Asociados Consultores).
4
dan publicar sobre la organización. En ocasiones olvidamos que son públicos con los
que hay que establecer una relación bidireccional, basada en el diálogo y la transpa-
rencia, sabiendo escuchar sus demandas y estableciendo las estrategias y herramien-
tas idóneas para satisfacerlas.
Además resulta recomendable incluir a los “No clientes” como público. Su incorpora-
ción en la lista de stakeholders está motiva por el hecho de que la organización debe
conocer las características de los miembros de la sociedad que aún no han estableci-
do una relación con ella, saber cuáles son sus principales motivaciones. Resulta indis-
pensable saber escuchar ese silencio que se produce al no existir una relación.
Podemos afirmar que este enfoque es resultado de los dos anteriores. Un comporta-
miento ético y una buena comunicación facilitan la relación y el entendimiento con
los stakeholders. Nos encontramos ante un enfoque proactivo de la Responsabilidad
Social. Gestionamos adecuadamente nuestra comunicación y nuestro comportamien-
to para establecer una correcta relación con nuestros públicos, basada en el diálogo y
la trasparencia, incidiendo positivamente en nuestra reputación e imagen en la socie-
dad.
Tomando como referencia el enfoque multistakeholder anteriormente expuesto, apre-
ciamos como la relación con los grupos de interés de las organizaciones son diálogo,
el cual parte del reconocimiento de cada uno de los stakeholders y de su importancia
para el buen funcionamiento de la sociedad. No podemos olvidar que la empresa está
integrada en la sociedad que la rodea, de igual forma que sus clientes o empleados. Y
todos se benefician del diálogo abierto. Por supuesto el sistema de relaciones puede
verse afectado por factores externos e internos a la organización, pudiendo llegar a
situaciones de crisis, de ahí que se desarrollen políticas y acciones de responsabilidad
social para mantener una buena relación con los grupos de interés, basados nueva-
mente en el diálogo.
3.3. Capital Social
Esta relación que acabamos de describir se denomina Capital Social. Basándonos en
la definición aportada por Kristensen (2001), podemos afirmar que la RS es un inten-
to de moralizar la economía y la sociedad al incorporar la ética de la responsabilidad,
de la reciprocidad y de la obligación (Citado por Morrós y Vidal, 2005: 89).
Por capital social se entiende la existencia de relaciones sólidas y redes entre perso-
nas, en el sentido de derechos y obligaciones que se han construido a lo largo del tiem-
po, basadas en la confianza. En el contexto económico y empresarial, el término hace
referencia a las relaciones entre los actores económicos, y se expresa en el grado de
reciprocidad y confianza necesaria para realizar de forma continua y coordinada acti-
vidades productivas (Morrós y Vidal, 2005: 89). El capital social hace referencia a
todos los factores que hacen posible una acción social, sin necesidad de recurrir a pre-
siones de ningún tipo. Constituye un recurso que se genera en base a las relaciones
entre la organización y sus stakeholders, con base en su implicación y compromiso, y
aquí es donde nuevamente la comunicación y la ética vuelven a estar presentes.
Antiguo paternariado social y nuevo paternariado social
Desarrollamos el concepto de paternariado; es decir, el medio por el cual la organiza-
ción coopera con la sociedad en distintos ámbitos. Presentaremos dos enfoques.
•
El antiguo paternariado social. Se centra en las relaciones que mantenían las
empresas con sus empleados. Esta relación se enmarcaba en el mercado de
trabajo. El fin principal de esta relación era: “el crecimiento económico, esta-
ble y continuado compatible con una situación de pleno empleo y en coopera-
ción con los gobiernos”. (Morrós y Vidal, 2005: 91).
•
El nuevo paternariado social. Va más allá e incluye las asociaciones volunta-
rias. Nelson y Zadek lo define como:
105
“diferentes combinaciones de personas y organizaciones procedentes de diferentes ám-
bitos públicos y sociales que se comprometen a desarrollar relaciones voluntarias, de
ayuda mutua, que generan nuevos beneficios, dirigidas a alcanzar objetivos de interés
público mediante la combinación de recursos y competencias” (Citado por Morrós y
Vidal, 2005: 91).
Nelson y Zadek afirman que esta nueva forma de paternariado representa una “Nue-
va gobernanza”. Podemos decir que se trata de un trabajo en red, voluntario y recípro-
co, pero en el momento en el que se decide entrar se asumen obligaciones con el resto
de stakeholders que buscan objetivos comunes (Morrós y Vidal, 2005: 91).
4. Los directivos, actores de la Responsabilidad Social como actitud
El desarrollo de las políticas e iniciativas en materia de responsabilidad social corres-
ponden, en una primera instancia, a la dirección de la empresa. Luego ésta deberá
trabajar estrechamente con los departamentos implicados. En caso de no contar con
un departamento de responsabilidad social, los departamentos con mayor implica-
ción son comunicación, recursos humanos, medio ambiente, aunque la presencia y
denominación de los mismos dependerá de la naturaleza y contexto de la organiza-
ción.
Independiente del departamento implicado, lo importante es la actitud que impere
en la dirección hacia la responsabilidad social. Aunque la RSE incluye como uno de
sus pilares el diálogo con los stakeholders, el desarrollo de una estrategia y las decisio-
nes que conlleva el desarrollo de esta estrategia competen directamente a la direc-
ción.
A continuación ofrecemos una clasificación inicial que divide a las empresas en dos
grupos, en función de la actitud que siguen de sus directivos en materia de RSE (Mo-
rrós y Vidal, 2005: 95-96).
a) Directivos que actúan por convicción. Podemos considerarlos como directivos
dedicados.
b) Directivos que actúan por estrategia. Actúan anticipándose o por reacción a
los acontecimientos. Es aquí donde los autores ubican el método proactivo co-
mo deseable, pero afirman que a menudo las iniciativas de RSE se adoptan co-
mo reacción al surgimiento de una crisis determinada.
Desarrollar este modelo proactivo de RSE como medida de anticipación a posibles
conflictos y, por consecuencia, como actitud general en la organización, supone com-
partir más información con los públicos. Ello permitirá que desde una fase temprana
sea posible anticiparse a los cambios y restructuraciones que cualquier organización
puede resentir en entornos cambiantes y afectar lo menos posible a sus grupos de in-
terés.
4.1. Un cambio sostenible
Tomando como referencia el último informe Forética 2008 sobre Responsabilidad
Social Empresarial, apreciamos cómo en una clasificación de las empresas, atendien-
do a la actitud hacia la RSE, podemos encontramos con 6 tipos de empresas según la
percepción que tienen de sí mismas.
5
Nos encontramos con actitudes positivas, escép-
ticas y contrarias. La segmentación fue estructurada siguiendo el siguiente modelo:
•
Líder. Cree en la RSE y la aplica (4,4%)
•
“Me Too”. No acaba de creer en la RSE pero hace algo (12,7%)
•
Rezagado. Cree en la RSE pero no la aplica (33,1%)
•
Pragmático. No ve útil la RSE y no la aplica (27,2%)
•
Detractor. Ni cree en la RSE ni la aplica (17,8%)
•
Inconsistente: Es escéptico ante la RSE pero cree en su utilidad (4,9%)
Cincuenta por ciento de los encuestados (líderes, “me too” y rezagados) consideran la
responsabilidad social útil para sus empresas. Sin embargo, 45 por ciento (pragmáti-
cos y detractores) no hacen nada en RSE y 5 por ciento proceden de manera inconsis-
tente.
106
4.2. La correcta comunicación con los grupos de interés
La comunicación se convierte, una vez asumido un enfoque de gestión responsable,
en un eje fundamental para la organización y para los directivos. Gracias a ella y a su
correcta planificación y ejecución, se produce la transmisión de los valores e iniciati-
vas adquiridos por la organización al adquirir un enfoque basado en la RSE a la socie-
dad. El éxito de esta labor, iniciada idealmente desde la dirección, está en la compren-
sión y comprehensión de la vinculación que se produce con las estrategias e iniciati-
vas de negocio.
La comunicación se incorpora al funcionamiento de la organización, y por lo tanto el
estilo de trabajo sobre el que la organización desarrolle su política comunicativa se
convertirá en una herramienta clave para la gestión de la relación con los stakehol-
ders. Con ello y con una correcta gestión se comunicarán las políticas de RSE que se
han planificado, desarrollado y ejecutado en la organización, contribuyendo así a la
credibilidad y transparencia de la información.
El valor intangible de la reputación está íntimamente relacionado con los stakehol-
ders y con la gestión de la comunicación en la organización. Será labor de los directi-
vos, incluyendo la dirección de comunicación y de RSE, asegurar la correcta identifi-
cación de los grupos de interés de la organización.
Tomando en consideración la propuesta de los autores del “Manual para la práctica
de las relaciones con los grupos de interés” (Krick, Van der Lugt, Partridge et al,
2006),
6
la identificación de los grupos de interés puede realizarse con base en los si-
guientes criterios:
•
Responsabilidad. Personas, organizaciones, empresas e instituciones con las
que la organización tiene o tendrá responsabilidades (ya sean legales, financie-
ras y operativas).
•
Influencia. Stakeholders que tienen o tendrán posibilidades de influir en la
labor y capacidad de la empresa para alcanzar sus metas, considerando que
sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas
con influencia informal o con poder de decisión formal.
•
Cercanía. Públicos con los que interactúa la empresa, incluyendo grupos de
interés internos o con relaciones de larga duración con la empresa, o aquellos
de los que la empresa depende para el desarrollo de sus operaciones cotidia-
nas, así como aquellos que viven cerca de las plantas de producción.
•
Dependencia. Se trata de las personas que más dependen de su empresa, por
ejemplo, los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad, salud o bie-
nestar depende de sus productos, así como determinados proveedores.
•
Representación. Personas que a través de estructuras regulatorias o culturales,
representan a otras personas. Por ejemplo, líderes de las comunidades locales,
representantes sindicales, consejeros, etcétera.
La metodología sugerida por los referidos autores para reducir el riesgo de no identifi-
car a todos los grupos de interés relevantes, se desarrolla en tres fases:
•
Convocar a un grupo interfuncional que tenga amplios conocimientos de la
organización, el proyecto, el departamento o el tema específico para el que se
desean identificar los grupos de interés relevantes.
•
Generar una lista de categorías de posibles grupos de interés siguiendo el es-
quema de dimensiones antes propuesto, o agrupándolos en tres grandes gru-
pos como mínimo: personas con las que la empresa tiene responsabilidades;
personas que tienen probabilidad de influir en el desempeño de la organiza-
ción y grupos de interés afectados por las operaciones de la organización.
•
Agrupe a los grupos de interés en distintas categorías y subgrupos que compar-
tan perspectivas similares. La diferenciación por subgrupos sirve para determi-
nar la relevancia de los distintos grupos y los pasos a seguir.
Esta misma metodología podría aplicarse con criterios de clasificación distintos, por
ejemplo, la relación que la empresa mantiene con los grupos de interés:
107
•
Relaciones contractuales: clientes, proveedores, instituciones financieras y em-
pleados.
•
Relaciones económicas: inversores, accionistas y socios.
•
Relaciones de colaboración: organizaciones sociales y medioambientales, sindi-
catos, administración local, regional y/o nacional, líderes de opinión y socie-
dad en general.
Como resultado de esa jerarquización y del diagnóstico de la relación con los grupos
de interés, la dirección deberá establecer los canales y periodicidad de contacto con
cada uno, con base en los objetivos comunicativos que se establezcan para cada públi-
co, considerando, además, la estrategia de comunicación así como los recursos huma-
nos y el calendario de ejecución. La información obtenida como consecuencia de la
identificación, definición de estrategias y políticas comunicativas para cada grupo de
interés, deberá ser procesada por la empresa, de modo que:
5. Conclusiones
La situación social basada en múltiples actores organizativos, grupos de interés diver-
gentes, complejidad del proceso productivo y públicos cada vez más activos, hace im-
prescindible gestionar proactivamente las organizaciones. Por ello, uno de los elemen-
tos de protección ante situaciones de crisis puede ser la responsabilidad social obser-
vada por las organizaciones.
La gestión que trabaja desde un enfoque responsable podrá disponer de aspectos
amortiguadores ante las situaciones críticas, y dispondrá de una consideración social
que coadyuve a responder adecuadamente a las situaciones conflictivas. Las situacio-
nes de crisis se caracterizan por la imprevisibilidad y la exposición negativa de la orga-
nización ante la opinión pública.
Una correcta definición de los públicos objetivos de la organización, así como el esta-
blecimiento de estrategias adecuadas para cada uno de ellos, permitirá que la organi-
zación conozca sus características, demandas y expectativas. Gracias a ello los sta-
keholders de la organización formarán parte de ella y, por ende, mejorará la reputa-
ción de la organización en ellos.
Las organizaciones que se han empoderado de un enfoque responsable, deben hacer
de la comunicación la pieza clave que articulará la responsabilidad social dentro y fue-
ra de la organización. La correcta gestión de la comunicación en todos los niveles de
la organización actuará como elemento proactivo, facilitando el conocimiento y la re-
lación entre todos los miembros y actuando como amortiguador de las posibles crisis
que se puedan acontecer.
Derivado de la correcta gestión de la comunicación en la organización, el estableci-
miento de planes adecuados a los diferentes estados de las crisis supondrá para la or-
ganización contar con instrumentos que ayudarán a gestionar y solucionar las posi-
bles situaciones en las que se vean envueltas.
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108
“entre a formar parte de los inputs necesarios en la toma de decisiones a todos los
niveles, incluyendo la estrategia misma de comunicación. El desarrollo de iniciativas
a partir del feedback recogido en el proceso de diálogo con los grupos de interés no
sólo demuestra la proactividad de la empresa sino que constituye el principal agente
motivacional para el mantenimiento de dicho diálogo. De ahí la importancia de comu-
nicar estas iniciativas a los públicos respectivos como una consecuencia directa de su
participación en el proceso de diálogo” (Azuero, 2009: 30).
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109
______________________________________________________________
!Isabel María Ruiz Mora es investigadora y docente en la Facultad de Ciencias de la Comunica-
ción, Universidad de Málaga, España. Actualmente investiga sobre Responsabilidad Social y Co-
municación Organizacional. Su cuenta de correo electrónico es: isabelruiz@uma.es.
"Antonio Castillo es Doctor en Comunicación por la Universidad Autónoma de Barcelona. Profe-
sor de Relaciones Públicas de la Universidad de Málaga. Director del Programa de Doctorado “Co-
municación Organizacional”. Director del Máster Oficial “Gestión Estratégica e Innovación en
Comunicación”. Su cuenta de correo electrónico es: acastilloe@uma.es
#Véase: Beatriz Lorenzo. “La creación de valor a largo plazo, la mejor herramienta para que las
e mp r e s a s s u p e r e n l a c r i s i s ” ( 2 0 0 9 , o c t u b r e ) . Di s p o n i b l e e n
http://tallerdecrisis.blogspot.com/2009/10/la-creacion-de-valor-largo-plazo-la.html. Fecha de
consulta: 20 de noviembre de 2009.
$Véase: http://www.villafane.info/index.php?section=reputacion#quees Fecha de consulta: 24
de noviembre 2009
%T. Krick., C. Van der Lugt., K. Partridge et al. De las palabras a la acción. El compromiso con los
stakeholders. Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. Account-ability,
United Nations Environmental Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc. Citado
por Azuero, D. (2009). La comunicación de la RSE. Propuesta para un modelo de Comunicación
Responsable. Madrid. España: Colección Cuadernos Forética, p. 24-26.
9
Juan Andrés Rincón
Apuntes hacia un modelo compasivo de comunicación durante crisis
Juan Andrés Rincón González
1
Introducción
Una noche de tormenta. Los pasajeros han pasado por tribulaciones para llegar al ae-
ropuerto de una ciudad como la de México, ahora ya están a punto de subir al avión
que ha de llevarlos a su destino. Demoras, explicaciones confusas, incertidumbre,
preocupación, y al fin, una instrucción: abordar. Una vez dentro de la aeronave, los
minutos se suceden, nuevamente inquietud; mal clima, un anuncio: “problemas con
el rotor de la marcha de una turbina”. La espera termina cuando el capitán decide ini-
ciar el recorrido hacia la pista en que han de despegar. Cuando el avión levanta el vue-
lo, súbitamente se derrumba. Al caer, el tren de aterrizaje se despedaza, así como tam-
bién el ala izquierda.
Según los afectados, no hubo ayuda por parte del personal de la aerolínea para eva-
cuar el avión. Algunos refieren a los medios de información que tuvieron que salir
por donde pudieron. Una pasajera, entrevistada un par de días después del accidente
por un influyente noticiero radiofónico, señala que “no hubo apoyo, no vimos al per-
sonal de la aerolínea, les hace falta humanidad”. El periodista remata: “se trata de
una empresa de mariquitas (sic)”. La empresa tarda en responder, cuando lo hace, es
a través de sus abogados, y la intención es defenderse. Un par de meses después, los
pasajeros ratifican una denuncia ante el Ministerio Público “por daños y posibles per-
juicios, daños psicológicos, físicos, que pudiéramos tener a futuro”. La reputación y
subsistencia de la compañía están en entredicho (NB: Hoy la empresa ha quebrado).
1. Paradigma preexistente: La lógica del más fuerte
Hablemos de vulnerabilidad: De acuerdo con Swiss Re 2009, pág 6, tan sólo durante
2008, aproximadamente 5 mil 600 personas perdieron la vida en siniestros causados
por el hombre. “Un ataque terrorista en lujosos hoteles y otras instalaciones en Mum-
bai finalizó con un balance de 172 muertos; a pesar de que el número de muertes en
el sector de la aviación descendió con respecto a 2007, unas 500 personas, entre pasa-
jeros y tripulantes, perecieron en accidentes aéreos en 2008”. De hecho, el primero
de junio de 2009, el director general de Air France, Pierre-Henri Gourgeon, se vio en
la terrible necesidad de salir ante el público a confirmar: "Estamos ante una catástro-
fe aérea", en relación con la desaparición del avión de la compañía que cubría la ruta
Río de Janeiro-París con 228 personas a bordo. A estos eventos pueden agregarse el
incendio en las instalaciones de los Estudios Universal. Tales siniestros dejaron pérdi-
das superiores a los 500 millones de dólares, de acuerdo con el estudio de la firma
reaseguradora. En el mismo año, el gigante francés de telecomunicaciones, France
Telecomm, debió hacer frente al suicidio de 25 miembros de su personal, lo cual le
colocó en el centro de las miradas mundiales.
Esta dolorosa numeralia refleja la frágil situación que viven las organizaciones frente
a diferentes tipos de riesgos que pueden evolucionar en crisis.
A partir de los actos terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos -y de
los múltiples efectos colaterales que tuvieron en la estructura gerencial y de opera-
ción de muchos sectores empresariales-, un sinnúmero de multinacionales se dieron
a la tarea de revisar sus planes de continuidad de negocio y de manejo de crisis, y aho-
ra dedican más tiempo y recursos a la evaluación de riesgos, incluso de algunos que
antes no hubieran querido siquiera imaginar, así como al fortalecimiento de sus pla-
nes de continuidad del negocio. Esta nueva condición genera un contexto en el cual
las prácticas de diagnóstico, diseño, respuesta y evaluación organizacional frente a
situaciones de crisis, también han experimentado transformaciones.
Si bien es cierto que en los años recientes: “las crisis han favorecido la evolución de la
visión y actitudes de los directivos de empresa con respecto la fuerza que representa
la capacidad de comunicarse con otros” (Rincón 2007), para muchas empresas -a pe-
111
“[...] los pesimistas somos útiles, mientras que los optimistas son peligrosos y dañi-
nos. Si uno es pesimista y advierte los peligros, obliga a reflexionar, y tal vez contri-
buya a que se resuelvan los problemas. Los optimistas, en cambio, dicen que todo es
maravilloso, que no hay que hacer nada, y los problemas llegan”.
Giovanni Sartori
sar de las numerosas oportunidades de aprendizaje ofrecidas por el entorno- una cri-
sis sigue siendo el peor de los escenarios que otros pueden enfrentar.
Esta sensación de invulnerabilidad, tan ingenua y perversa como puede parecer, no
sólo existe,
2
sino que se presenta en multiplicidad de casos,
3
y puede sin duda, llevar
a dichas organizaciones a desatender la visualización de los peores y más probables
escenarios, e incluso les puede conducir a desarrollar altos niveles de insensibilidad
frente a las necesidades de las personas que pueden resultar afectadas, directa o indi-
rectamente, cuando se desencadena alguno de esos desastres. Ante este panorama
complejo pero real, parece pertinente preguntarnos si ¿el manejo de crisis y, particu-
larmente, de la comunicación, continúa siendo apenas un lujo morboso (Rincón
2004) en el que no es indispensable invertir?
Las implicaciones de un descuido pueden ser fatales, por ello, se debe tener cautela
en el plano de las recomendaciones, sean operativas o comunicativas, muchas de las
cuales han sido plasmadas en un extenso y valioso material de la literatura de admi-
nistración de crisis. El terreno que se pisa cuando se enfrenta una crisis es frágil, par-
ticularmente cuando la empresa no cuenta con una preparación formal para atender
la situación. Como se evidenció anteriormente, los desastres son más frecuentes de lo
que se piensa y, sin embargo, las firmas no siempre manejan adecuadamente los pro-
cesos de comunicación con los afectados.
Harold Burson (2002), pionero de la disciplina y práctica de las relaciones públicas
señala que: “en el siglo XIX, las corporaciones se convirtieron en vehículos no sólo
del intercambio de acciones bursátiles, sino de creación de monopolios y restricción
del comercio. La violencia -resalta- era usada con frecuencia para lograr la voluntad
de la corporación”. Violencia que puede tomar diferentes formas en la actualidad: pre-
potencia, omisión, descuido, desatención insensible de los reclamos de poblaciones
enteras respecto del actuar de una empresa.
Factores determinantes en la evolución del paradigma preexistente
Autores como Werner y Weiss 2003, y Schwartz 2000, ponen en la mira de la socie-
dad a compañías de todo tamaño y reputación, en sendos libros con nombres tan cla-
ros como amenazantes: El libro negro de las marcas: El lado oscuro de las empresas
globales y Cuando las compañías buenas se portan mal: Responsabilidad y riesgos
en una era de globalización. Y si hablamos de espacios en Internet en los que se juz-
ga el desempeño de las organizaciones, encontraremos una gran variedad, entre los
que podemos subrayar Apestan.com, CorporateWatch
4
, entre otros. Y ni qué decir
del riesgo que representan los medios sociales, como blogs y redes como Facebook,
Youtube o Twitter, que con su inmediatez y accesibilidad elevan el nivel de riesgo re-
putacional de las empresas.
¿Por qué con todos estos riesgos algunas organizaciones enfrentan las crisis en for-
mas por demás inadecuadas? ¿Por qué les cuesta tanto trabajo aprender? ¿Por qué
las empresas, con todo su poder, fallan al reconocer las implicaciones de comporta-
mientos comunicativos tan insensibles? ¿En qué medida la sociedad civil y las organi-
zaciones de activistas han evolucionado para demandar respuestas diferentes a situa-
ciones recurrentes? ¿Cuál es el papel real del gobierno y sus entidades? Estas son pre-
guntas que deben provocar discusiones y propuestas en diferentes sectores.
Es importante considerar que, a partir de la globalización de los procesos de intercam-
bio económico, social, cultural y tecnológico, el pensamiento corporativo contemporá-
neo ha sido influenciado por preocupaciones acerca del desarrollo sustentable y la
atención de asuntos de interés público.
Harold Burson afirma que el liderazgo corporativo ha evolucionado de la actitud del
siglo XIX de “al diablo con el público” hacia el reconocimiento de la empresa co-
mo entidad social. Los miembros de la Sección Mexicana del Club de Roma
5
van un
paso más allá cuando sugieren que “para proteger a la humanidad futura y garantizar-
le la calidad de vida necesaria, el desarrollo sustentable debe no sólo valorar los recur-
sos del planeta, sino además asegurar que se obtenga mayor equidad social” (Urquidi
1996, pág. 11) Desde la óptica de las empresas, el imperativo de la competitividad las
112
obliga continuamente a reestructurar sus operaciones en función de favorecer un de-
sempeño más equitativo. Aunque no es lo único que deben cuidar.
Varias organizaciones mundiales
6
coinciden en señalar que las compañías enfrentan
nuevos retos y responsabilidades, cuyo análisis y comprensión contribuye a explicar
el proceso de evolución del paradigma de respuesta frente a situaciones de crisis que
más adelante se explicará. Concretamente, la Caux Round Table
7
(2001) propone,
entre otros, los siguientes Principios para los Negocios:
•
Las corporaciones deben responder a los asuntos que afectan los ambientes
físico, social y económico no sólo por el impacto de su operación sino por un
sentido proactivo de responsabilidad para con todas las audiencias a quienes
sirven.
•
Las corporaciones necesitan considerar el balance entre las preocupaciones de
corto plazo de los accionistas y aquellas de largo plazo de la empresa misma y
sus otros grupos de interés específico.
•
Sin embargo, no es suficiente alcanzar los objetivos y desempeño tradiciona-
les. Es necesario desarrollar estándares voluntarios que excedan los requeri-
mientos legales vigentes para alcanzar un desarrollo sustentable. La “licencia
para operar”, la expide la sociedad y la empresa debe ganársela.
•
Las empresas no pueden actuar en solitario, sino que deben buscar acuerdos
de cooperación con los gobiernos, otras instituciones y comunidades locales
para atender los asuntos sociales más apremiantes.
•
Las empresas deben conducirse de manera ejemplar, esto es, en forma ética y
transparente, lo que reflejará un compromiso con la dignidad humana, con las
libertades políticas y económicas y con la preservación del planeta.
Estos principios deben orientar la actuación corporativa de manera consistente y más
allá de la simulación o la apariencia. Las empresas deben conocer, comprender y, en
su caso, atender las grandes inquietudes de su tiempo, de tal forma que constituyan
-también en esto- un verdadero ejemplo de civilidad responsable. En este sentido, las
preocupaciones por los efectos del cambio climático global, enfermedades infecciosas
como Influenza A H1N1, SIDA, SARS, la fiebre aviar o el llamado “mal de las vacas
locas”; amenazas como el ántrax; inquietudes por el cuidado de la salud y temas co-
mo la obesidad o sus antónimos anorexia y bulimia, el terrorismo; la polarización de
la pobreza; el lento pero constante desarrollo de injusticias en el lugar de trabajo o la
lucha por un empleo digno (Euro RSCG Worldwide 2004), entre muchos otros asun-
tos, son motivo justificado de ansiedad para muchos empresarios, o al menos lo son
cuando evolucionan y se tornan en algún tipo de crisis.
Frente a una realidad que revela la fortaleza de las corporaciones y empresas, no sólo
para dominar a través de su capacidad económica, sino para transformar al mundo
en que operan, no queda mucho lugar en el cual esconderse (o tomarse un momento
para pensar) del escrutinio público. Las organizaciones viven en el centro de las mira-
das, son buscadas, interpeladas, negadas, admiradas, odiadas, temidas, deseadas, en-
vidiadas, apoyadas o exterminadas. Nada de lo cual es cómodo o ventajoso, como con-
dición sostenida en el tiempo. El imperativo moral de dar la cara está determinado
por a) la obligación de reportar los logros de la empresa con base en la llamada Triple
Línea de Resultados (financieros, sociales y ambientales) y b) por el carácter perma-
nente de mayor visibilidad. La tendencia mundial indica que el buscar y alcanzar es-
tos tres tipos de resultados convierten a un país o a una empresa, en un atractivo de
negocios o en un sinónimo de problemas (Rincón 2001).
Peter Sutherland (citado en Mcintosh et al 1998), CEO de British Petroleum resume
en una forma muy clara esta condición de notoriedad:
113
“Una compañía que abusa de su fuerza de sus empleados, o que emplea trabajos forzados,
no quebranta solamente la Declaración Universal de los Derechos Humanos y la Declara-
ción de Viena, sino que se encuentra expuesta en la cara del pensamiento civilizado en todo
el mundo. Tal compañía está actuando irresponsablemente en un área que está dentro de su
competencia. Y en un mundo de transparencia en aumento y de comunicaciones globales,
está cometiendo un grave error si piensa que tales comportamientos no llamarán la aten-
ción”.
2. Aproximaciones conceptuales que sustentan el modelo
2.1 Los públicos clave
Toda organización está compuesta por la interrelación de diversas personas que, agru-
padas por intereses, constituyen públicos a los que se debe atender en función de las
necesidades que la organización contribuye a satisfacer o bien, a aquellas que los gru-
pos satisfacen a la empresa. Uno de los padres fundadores de esta conceptualización,
R. E. Freeman (1984), define a los públicos clave como: “cualquier grupo o individuo
que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la organización”. Ca-
pron (1997) los denomina actores o coalición de actores que están en juego; mientras
que Clarkson (1995) los concibe como “personas o grupos que tienen, o reclaman, de-
rechos, intereses o participación en una corporación y con sus actividades presentes,
pasadas o futuras. Tales derechos o intereses reclamados son el resultado de transac-
ciones con, o acciones tomadas por, la empresa, y pueden ser legales o morales, indi-
viduales o colectivas”.
Durante una situación de crisis, los públicos clave pueden ser disímiles de aquellos
para quienes prevemos el plan de comunicación convencional. Aunque debemos no-
tar que las diferencias son particularmente complejas de identificar y más aún de ma-
nejar, toda vez que la urgencia de respuesta, la legitimidad en su constitución y recla-
mo como grupo, y el súbito poder que adquieren, puede desencadenar efectos en ca-
dena respecto de la situación original.
Debemos entonces diferenciar las necesidades tanto de información como de comuni-
cación, de los públicos con base en a) su nivel de afectación directa; b) su nivel de in-
terés en el asunto; c) su nivel de participación activa en el problema o en su solución
y d) el grado de poder o legitimidad para influir en el destino de la empresa u organi-
zación. Es importante anotar que los criterios anteriores pueden actuar al mismo
tiempo o presentarse de manera aislada, lo cual deberá determinar la intensidad de
la respuesta.
Frente a una crisis, los niveles de afectación, interés, participación y grado de poder
se retroalimentan y determinan la reacción. Las víctimas, sus parientes, o los tes-
tigos, reaccionarán de maneras diferentes a lo que se puede suponer. Los encarga-
dos de la respuesta organizacional frente a una crisis deben estar preparados para
entender y respetar la debilidad, física y emocional de los involucrados. Además, de-
ben encontrar el momento adecuado para hablar con ellos sobre procedimientos o
políticas de la compañía. Los residentes locales pueden ser defensores u oposito-
res a las actividades y posturas de la empresa. Los rescatistas suelen estar acostum-
brados a vivir toda clase de tragedias, pero no deben ser sobreestimados; también
necesitan información oportuna y clara de la situación. No tienen tiempo que perder
y pueden transformarse en apoyo en los esfuerzos para controlar la situación. Los tes-
tigos son a menudo públicos clave circunstanciales, pueden estar afectados por lo
que pudieron haber oído o visto, con lo que suelen reconstruir la historia y, por ende,
favorecen la primera impresión de lo ocurrido. Los medios de información bus-
can primordialmente a estos públicos. De la organización depende atenderles antes
que los reporteros. Y desde luego, los empleados de la organización afectante, quie-
nes en medio de la situación de crisis deben hacer frente tanto a la consecuencia in-
mediata en términos de operación como a la difícil tarea de atención de las personas
afectadas.
2.2 Crisis como quebranto del equilibrio cotidiano
El ser humano parece buscar cotidianamente mantener bajo control la mayor canti-
dad posible de circunstancias que afectan su entorno inmediato. Esta condición de
equilibrio homeostático no siempre es factible, los problemas se agrandan y las crisis
estallan.
Las respuestas frente a una crisis pueden variar en la medida en que las crisis mis-
mas son diferentes, por ejemplo, cuando resultan catastróficas por la alta afectación a
vidas humanas, la organización se encuentra particularmente vulnerable a la atribu-
ción de responsabilidad por parte de públicos especiales, por lo que la intensidad y
frecuencia de la comunicación debe ser mayor. Situada en el ojo del huracán por la
crisis misma y por su capacidad de escalamiento, la empresa requiere tomar decisio-
114
nes que le permitan transitar por el difícil camino de restablecer un equilibrio perdi-
do y contener la erosión gradual de su reputación.
Como vimos anteriormente, una crisis provoca el surgimiento de públicos clave espe-
cíficos y también altera la prioridad que se había concedido previamente a cada gru-
po en los programas comunicativos convencionales. Activa el plan de manejo de cri-
sis y con ello, pone a la vista aún más la sutileza con que debe ser atendida la comuni-
cación de la organización.
El cuidado extremo otorgado a la comunicación durante una situación extrema es jus-
tificado porque “una de las resultantes más frecuentes de una crisis, experimentada
por individuos o grupos, es el trauma” (Wilson 1994, pág. 10).
Wilson (1994, pág. 12) asevera que: “el trauma sacude, porque 1) lastima o destruye
la capacidad de una persona para adaptarse al mundo ordinario y 2) añade presión a
los factores de estrés preexistentes en la vida cotidiana de las personas”.
Las cuatro fases que experimenta una persona afectada por el trauma son: Shock, Im-
pacto, Recuperación y Resolución Post Traumática (Rincón, 2004).
La etapa de Shock comienza cuando la crisis estalla y puede continuar hasta por una
semana. En esta condición, la persona afectada tiene dificultades para comprender la
situación misma en la que está involucrada. Se presenta un estado de miedo, alarma
e inmovilización, los sentidos se saturan por la cantidad de información que reciben
(olores, imágenes, sonidos, sabores, tacto), puede haber distorsión visual, auditiva o
temporal, el cerebro es incapaz de procesar satisfactoriamente e inicia un periodo de
insensibilidad emocional.
Con frecuencia las personas afectadas directamente se ven rodeadas de reporteros,
cámaras, rescatistas, autoridades, entre otros, lo cual incrementa su desesperación y
angustia. En muchas ocasiones a esta condición se añade la presencia de representan-
tes de la organización afectante tratando de comunicarse con ellos en medio de tan
difícil estado.
La fase de Impacto inicia cuando se abandona el lugar donde sucedió la crisis y pue-
de durar desde unos días hasta varias semanas. Generalmente se extiende hasta que
la gente es capaz de recuperar sus patrones de comportamiento rutinario. Frecuente-
mente se acompaña de confusión, en tanto se comienza a tener claridad del tamaño
del daño, de la presencia de la muerte o heridas. Es un periodo intensamente emocio-
nal.
La fase de Recuperación comienza cuando la gente afectada recupera su rutina nor-
mal y la acompaña de días estables en términos emocionales. Se comienza a presen-
tar una disminución en los síntomas (emocionales, cognitivos, físicos y sociales) de la
etapa de Impacto, por lo que se da un retorno gradual del estado de alerta, habilidad
para razonar, recuerdos, y expresión de emociones que anteriormente habían sido
alteradas.
La fase de Resolución Post Traumática se presenta con el desarrollo de nuevas
rutinas. Implica cambios en comportamientos, formas de pensar y en los niveles de
percepción, los cuales pueden ser permanentes. La gente afectada no llega a esta reso-
lución por sí misma, sino que la resolución debe ser orientada por los expertos en psi-
cología. Sin una Resolución Post Traumática positiva, la gente afectada vivirá en una
lucha permanente con el distress ocasionado por los ciclos de trauma no resuelto.
El entendimiento y manejo primario de un trauma es una condición importante para
individuos dedicados a la atención de situaciones de crisis, aún cuando suele ser un
tema que se piensa exclusivo para los especialistas en psicología. Es por ello que la
multidisciplinariedad es una condición necesaria para atender adecuadamente una
crisis. Los mejores equipos pueden contener abogados, ingenieros, especialistas en
sistemas de cómputo, ajustadores, médicos, sociólogos, psicólogos y comunicólogos
organizacionales, entre otros profesionales. No obstante, durante la crisis, con equipo
de respuesta o sin él, la organización tendrá que entender y ocuparse directamente de
las necesidades inmediatas de los afectados.
En particular, el responsable de comunicación difícilmente podrá evitar el contacto
con la gente afectada, y muy probablemente buscará atenderlos, entenderlos, escu-
char sus reclamos, responder sus preguntas, recabar sus demandas. Y ante ello, es
115
vital contar con una capacitación relevante y profesional, fundamentada, específica;
además de la ayuda de expertos, que es invaluable para la atención inmediata y poste-
rior de las personas afectadas, así como para el diseño de las respuestas adecuadas.
El reconocimiento de los síntomas de un trauma
8
puede ayudar a las organizaciones
a comprender mejor el proceso por el cual las personas o grupos afectados constru-
yen su interpretación del suceso y elaboran su visión de las responsabilidades o cul-
pas. La respuesta comunicativa tiene que estar, en consecuencia, determinada por la
forma en que se sienten, lo que necesitan saber, lo que podemos decir, lo que no debe-
mos decir o hacer, y por las posibilidades que tenemos de ayudar.
2.3 Teorías de la Atribución y de la Justicia Organizacional
Referirse a públicos afectados alude a colectividades que se conforman en torno de
una búsqueda en común a partir del impacto sufrido por la crisis misma. Dicho colec-
tivismo puede ser definido como un patrón social en el que individuos se ven a sí mis-
mos como parte de uno o más grupos, motivados por normas, quehaceres y metas
semejantes (Triandis 1995). En el caso de los grupos afectados por una crisis, su crea-
ción no tiene precedentes, ya que ninguno de ellos habría deseado ser parte de dicha
situación.
La gente cuyo equilibrio ha sido perturbado y que se encuentra afectada por el trau-
ma, buscará de forma individual o colectiva, directa o indirectamente, dar sentido a
la crisis desde la perspectiva de su propia afectación. Esta noción es denominada atri-
bución de responsabilidad (Coombs 2007). De acuerdo con el autor, las atribuciones
generan emociones y afectan la forma en que las personas interactúan con aquellos
involucrados en el evento. Las crisis son eventos negativos y son repentinos, de tal
forma que crean atribuciones de responsabilidad por parte de los diferentes públicos
clave. Es posible que la gente culpe a la organización y, de ser así, la gente reacciona-
rá negativamente.
Las atribuciones se dan con base en la información inicial del evento y están determi-
nadas en gran medida por las valoraciones que realizan los directamente afectados.
Una parte importante de la construcción del sentido de una crisis pasa entonces por
la comprensión de la causa de la situación (hacer sentido), sin embargo, esta deman-
da cognitiva es precedida por la búsqueda de un responsable, incluso se llega a la cali-
ficación (fundamentada o no) de culpables. La culpabilidad es el grado máximo de
atribución de responsabilidad frente a una crisis.
Por ello, desde el momento en que la crisis es declarada, las implicaciones para la or-
ganización y los públicos clave les llevarán a tomar postura, e incluso, a pronunciarse
al respecto, de tal forma que les sea posible incidir en la atribución inicial de causa y
responsabilidad sobre el evento.
Las organizaciones tienden a estar mejor preparadas para determinar la convenien-
cia y las formas que habría de tomar la respuesta comunicativa, en caso de considerar-
se prudente. No obstante, los públicos clave tendrán menos experiencia, tiempo y pre-
paración para considerar si es conveniente o no hablar o si es válido o no exigir res-
puestas, y de frente a esa circunstancia, muy probablemente asignarán culpa basados
en la información de que disponen, en las impresiones que obtengan del entorno, de
los rumores o historias relativas a la empresa afectante y no dudarán en dar a cono-
cer su punto de vista a los medios de información y a cuanta persona esté dispuesta a
escucharlos o leerlos en los medios o redes sociales.
Detrás de la conducta de los públicos clave y de la empresa estarán implícitos no sólo
los valores personales u organizacionales, sino que, como parte importante de la to-
ma de postura, estarán las ideas de justicia o injusticia de cada uno de ellos.
En opinión de Sheppard, et al (1992), la justicia salta a la discusión cuando las accio-
nes o decisiones de algunas personas en la organización, benefician o dañan los inte-
reses de algunos individuos o grupos en formas diferenciadas.
Las organizaciones llevan a cabo diferentes actividades; sin embargo, no todas ellas
despiertan la preocupación por la justicia o la injusticia. Tan subjetivo como pueda
116
parecer, no puede restarse importancia al hecho de que frente a una crisis en la que
una organización está involucrada, se generarán nociones de justicia o injusticia, a
favor o en contra de la misma. A este respecto, se debe notar que las crisis son cons-
trucciones sociales con causas y efectos diversos y, por ende, sistemas complejos de
intereses, y en la medida en que se involucran más actores se torna más compleja la
interpretación de la justicia de las decisiones y las resultantes de la actuación organi-
zacional.
Existen dos factores generales que influencian la necesidad de responder frente a una
injusticia (Sheppard 1992, pág. 12) el impacto de la injusticia en el perceptor (produc-
to de la magnitud de la injusticia) y la culpabilidad percibida del agente, procedimien-
to o sistema (culpa); y b) el nivel de preocupación por limitar la posibilidad de ocu-
rrencia de una injusticia en el futuro (producto de la magnitud de la injusticia y de la
probabilidad de que exista en el futuro).
Esta percepción de injusticia conlleva necesariamente un daño a la reputación de
marca o empresa. En consecuencia, Dukerich, et al (2002), sugieren que existen dos
componentes críticos que determinan la necesidad de una organización de iniciar un
proceso de respuesta que conduzca a la reparación de su reputación: 1) el grado en
que las señales reputacionales son negativas y 2) la importancia o notoriedad de los
públicos clave que están enviando las señales negativas.
En una condición de crisis es muy probable que existan señales reputacionales que
deban atenderse, ya que, como se señaló anteriormente, la notoriedad de ciertos pú-
blicos clave los conducirá a la generación de opiniones que pueden afectar a la organi-
zación. La necesidad de responder frente a una injusticia conlleva a la necesidad de
dar la cara.
3 Hacia la definición de un modelo compasivo de comunicación
Cuando una crisis ocurre, una organización debe actuar en consecuencia. Las respues-
tas frente a una crisis son de tres tipos: operacional, comunicativa y psicológica. Ideal-
mente han sido diseñadas y entrenadas para atender las diferentes dimensiones en
que opera una crisis. Tanto la operativa-evidente como aquellas en que se instalan las
emociones, las interpretaciones y atribuciones de responsabilidad.
Si bien resulta obvio en apariencia, lo cierto es que la organización de las respuestas
no siempre sucede con la facilidad enunciada. La inmovilización puede ser incluso
una de las respuestas típicas de personas y organizaciones. En la vasta investigación
especializada en el tema, se encuentran numerosos contenidos que refieren las res-
puestas operacionales típicas frente a crisis de ciertas características comunes (incen-
dios, temblores, amenazas de bomba, entre otras). Asimismo, se ha escrito mucho
respecto de la organización de la respuesta comunicativa, particularmente observan-
do la relación con los medios de comunicación.
La mayoría de las veces, los tres tipos de respuesta deberían tener lugar simultánea-
mente, pero no necesariamente sucede así, y pocas veces se las percibe sincronizadas
(Rincón 2004). Incluso, las respuestas comunicativas tienden a abordar sólo aspectos
técnicos del problema y no necesariamente, aspectos personales.
3.1 Estructura de la comunicación en situaciones traumáticas: El modelo
de Care Giving
Muchas veces se ha mencionado a la compasión como una de las condiciones que de-
be cumplir la respuesta comunicativa. No obstante, el planteamiento debe moverse
menos a la forma y más hacia el fondo. Esto responde a la premisa de que la compa-
sión es una actitud estrictamente personal, es decir, no puede asegurarse que una or-
ganización sea compasiva por el sólo hecho de que así lo diga. Y más vale no insinuar-
lo siquiera si no se es así. Para hablar de compasión desde la perspectiva de la organi-
zación, se requiere transformar la manera de pensar de quienes intervienen en el dise-
ño de las estrategias de respuesta frente una situación de crisis, para hacer patente la
necesidad de comprender y vivir la compasión como la actitud consistente en com-
prender y cuidar los sentimientos y necesidades de la gente afectada negativamente
por la situación.
117
Para tener posibilidad de ser efectiva, la comunicación debe ser diseñada de acuerdo
con la evolución emocional-cognitiva de la persona afectada; en consecuencia, se de-
be tener claridad acerca del funcionamiento de las emociones humanas (como se ar-
gumentó al hablar de trauma), las cuales entran en juego no sólo en condiciones críti-
cas, sino a lo largo de la vida misma. Rincón (2004) afirma que es necesaria la inte-
gración de las respuestas comunicativa y psicológica, con un claro vínculo con la ope-
rativa. Esto lleva al planteamiento del modelo de Care Giving, es decir, el brindar
una atención especial -humana, cercana, cierta, compasiva, abierta, responsable, ex-
presiva, integral- durante una situación de crisis, que tiene que ver con el hecho de
que los públicos clave atribuyen responsabilidad a la organización y que perciben que
la afectación es una injusticia, en términos de la existencia de inequidad entre lo que
el sujeto afectado hizo para provocar la situación misma y lo que el culpable (visto así
en términos perceptuales, subjetivos, y no necesariamente legales) parece haber he-
cho o dejado de hacer para provocar el daño al afectado.
Desde la perspectiva del Care Giving, la comunicación en la fase de Shock debe con-
centrarse en proveer la información fundamental, la más básica, que permite a la gen-
te salvar su vida o tomar las medidas inmediatas de salvaguarda de sus bienes. El ca-
nal primordial para esta fase es la comunicación cara a cara, ya que se requiere de
alta expresividad. La comunicación debe ser sensible y evitar el discurso técnico o le-
gal.
La comunicación en la fase de Impacto puede ir más allá de lo básico, la gente es
capaz de comprender lo sucedido y lo que puede esperar en el futuro inmediato. En
esta etapa puede utilizarse una mezcla de tácticas que incluyan cara a cara y medios
con menor capacidad expresiva. Es muy importante haber logrado unidad y consis-
tencia en los mensajes que se han transmitido antes y en esta fase ya que pueden de-
terminar la primera impresión de la persona afectada con respecto a la actuación de
los representantes de la organización afectante.
En el periodo de Recuperación los esfuerzos de comunicación son particularmente
importantes puesto que la gente está buscando activamente restablecer el equilibrio
perdido. La comunicación puede proveer detalles de lo sucedido, ayudar a la gente a
comprender y a seguir adelante. En esta etapa se pueden utilizar canales menos expre-
sivos pero mantenerse abierto a la interacción cara a cara. Las actividades comunicati-
vas pueden orientar la recuperación a través de reuniones con grupos afectados. En
este periodo se fortalecen las relaciones con los públicos que la crisis creó. Si bien la
intencionalidad es muy acotada por el impacto y por sus repercusiones legales y mora-
les, la organización puede ganar mucho en términos reputacionales si es capaz de en-
frentar la realidad que implica la convivencia respetuosa con los afectados a lo largo
del tiempo.
Tanto en la Recuperación como en la Resolución Post Traumática, la organiza-
ción afectante debe asegurarse de que sus esfuerzos comunicativos tengan el ambien-
te adecuado para alcanzar los efectos deseados. Para esto es vital que permanezcan
atentos al monitoreo de necesidades de información o comunicación de las personas
afectadas y definan el perfil comunicativo que es conveniente asumir. Asimismo, es
importante que favorezcan actividades de recuperación psicológica para los afectados
a través de terceras partes (especialistas). De esta forma, la organización afectante
sabrá que está gestionando su reputación de manera estratégica al tener la visión del
mantenimiento de las relaciones a un largo plazo.
Durante la respuesta comunicativa, las organizaciones deben crear los ambientes en
los cuales los afectados pueden iniciar la tarea de reconstrucción de sus capacidades.
En este sentido, la comunicación busca la recuperación de la confianza en la organiza-
ción. Este esfuerzo puede ser favorecido a través de una comunicación respetuosa y
compasiva.
Desarrollado en 2004, el modelo de Care Giving propone cuatro estrategias de res-
puesta básica:
1. Compasión; no sólo como forma sino como fondo, que involucra la habilidad para
entrar en contacto con la realidad del Otro.
2. Accountability, es decir, la habilidad u obligación (moral y, a veces, legal) de res-
ponder, de rendir cuentas.
118
3. Respeto, por la persona, por su familia, por su patrimonio, por la empresa, por su
nombre, por su reputación, por su compromiso con la sociedad y con la historia.
4. Expresividad, entendida como la capacidad entrenada de la organización para dar
a conocer sus puntos de vista; la expresividad demanda sensibilizar a la organiza-
ción de las implicaciones comunicativas del decir y del no decir, del actuar, no ac-
tuar, o de cierto tipo de actuación.
El Care Giving es un proceso dinámico que abre la posibilidad de conversaciones que
acerquen a la organización con los públicos afectados y en consecuencia, propone he-
rramientas de comprensión y conciliación orientadas por el legítimo interés de prote-
ger y/o reparar la reputación y operación de la organización, sin dejar de lado la pro-
tección y respeto de la dignidad humana.
El modelo ayuda a la organización a ser consistente en sus acciones y palabras con la
filosofía corporativa que le da sustento y con la reputación que le antecede. En la ac-
tuación correcta de la organización está la base de una comprensión precisa y hones-
ta de las preocupaciones de las personas afectadas y del favorecimiento, en conse-
cuencia, de una construcción de relaciones positivas a lo largo del tiempo, aún con
este tipo de públicos clave.
El modelo como tal podría aportar un grano de arena al vasto campo de estudio, ya
que es claro que un nuevo paradigma de respuesta a crisis continuará en defini-
ción por parte de las organizaciones mismas; las condiciones del entorno en que se
desenvuelven; por las nuevas y viejas estrategias de las organizaciones, por la reorien-
tación del concepto y materialización de Gobierno Corporativo; por la influencia del
proceso de “auto corrección de las corporaciones hacia una verdadera ciudadanía cor-
porativa (Burson, op cit, s/n)”; y de manera importante, por la perspectiva personal y
profesional de los responsables del diseño y ejecución de las respuestas organizacio-
nales antes, durante y después de una crisis. En este último sentido, hace falta redun-
dar en la importancia de dar mayor celeridad y seriedad a la formación profesional
en este campo.
4 Consideraciones finales
El presente texto pretende solamente formalizar las reflexiones del autor, ya que for-
ma parte de un proyecto más amplio de análisis, instrucción y asesoría especializada;
y desde esa intención, busca propiciar el acercamiento y discusión académica de las
ideas que se desarrollan actualmente en torno de las implicaciones éticas y psicológi-
cas del manejo de la comunicación de crisis. En esta línea y en la medida en que esto
es posible, el modelo de Care Giving contribuye a la vivencia del concepto de Desem-
peño Social Corporativo.
A manera de cierre, destaca el planteamiento hecho por Karl Weick (2003), respecto
de la pertinencia de desarrollar una paranoia razonable en las organizaciones, una
obsesión por la falla; lo cual se diferencia de la consideración, que en ocasiones se asu-
me, de que el estudio de las crisis se desprende de una actitud de pesimismo por par-
te del analista, idea que no es exacta, ya que -con base en la argumentación ofrecida-
cuando se habla de Triple Línea de Resultados, se debe tener claro que la exigencia
hacia las organizaciones de diseñar la estrategia de respuesta -particularmente la co-
municativa- debe anclarse en la obligación moral de responder de manera ejemplar,
reflejando un compromiso con la dignidad humana, reorientando las prácticas corpo-
rativas a través de un optimismo constructivo e informado, sin perder de vista que “el
modelo de Care Giving resulta apropiado durante una crisis, porque -como organiza-
ción- le hemos cambiado la vida para siempre a los afectados, aún cuando ellos no lo
hayan pedido o buscado (Rincón, 2004)”.
9
119
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121
__________________________________________________________________________________________
!Juan Andrés Rincón González (México) es maestro en educación y comunicación, profesor de la Universidad
Iberoamericana y la Universidad del Mayab. Consultor, capacitador y conferencista frecuente en temas de comu-
nicación estratégica, responsabilidad social y manejo de crisis. Su cuenta de correo electrónico es
juanandres.rincon@gmail.com Su blog puede ser consultado en: http: //organizationalpassion.blogspot.com
!Como testimonio de esta visión de las crisis, en las cuales la empresa permanece distante y fría, se ofrece al lec-
tor la situación que se describe en el inicio del capítulo, y de cuya empresa involucrada deliberadamente se omite
el nombre.
"Una descripción detallada de la respuesta frente a crisis enfrentadas, adecuada o inadecuadamente, por empresas
como Air France, Singapore Airlines, TAESA, Firestone/Ford, Bayer, NASA, entre otros, es presentada en Rin-
cón (2004). Recientemente, en diferentes conferencias, el autor ha presentado la descripción y análisis de crisis
vividas por Mattel, Toyota, Sanlu y Fonterra, Jet Blue, France Telecomm, Air New Zealand, Southwest Airlines,
British Petroleum, entre otras.
$Véase: http://www.apestan.com/ http://www.corpwatch.org/ Fecha de consulta: 25 septiembre 2008.
%Iniciativa de pensamiento global, constituida por empresarios, científicos, economistas, gobernantes y pensado-
res convencidos de que el futuro de la humanidad no está predeterminado y que, por el contrario, cada individuo
tiene la posibilidad de contribuir a la mejora de la sociedad en general.
!Acción Empresarial; Business for Social Responsibility; Centro Mexicano para la Filantropía, A. C.; Corporate
Social Responsibility Forum; Institute for Business Ethics; International Chamber of Commerce; The Caux
Round Table; The Institute for Global Ethics; Institute of Social and Ethical AccountAbility; The Millennium
Project of the American Council for the United Nations University; The World CSR; Prince of Wales Business
Leaders Forum; World Business Council for Sustainable Development, entre otras.
&La Caux Round Table es una red internacional de líderes de negocios que buscan promover un capitalismo mo-
ral.
'Una descripción detallada de las reacciones cognitivas, físicas, emocionales y psicológicas experimentadas fren-
te al trauma y de las implicaciones para la comunicación organizacional durante crisis, son discutidas en Rincón
(2004); así como en numerosos textos especializados.
"Disclaimer: Las opiniones vertidas por el autor son estrictamente personales y pueden no reflejar aquellas de
sus empleadores.
10
Salvador García
La comunicación en momentos de crisis: los gabinetes de comunicación
municipales en España
Salvador García Infantes
1
En esta investigación abordamos el panorama que presentan los gabinetes de comuni-
cación de ayuntamientos españoles ante una crisis de la imagen corporativa. No pode-
mos olvidar que cualquier organización o institución, pública o privada, puede verse
afectada por acontecimientos tanto internos como externos que ponen en riesgo no
sólo la estabilidad de la propia institución o empresa, sino también, el sector en la
que ésta se desenvuelve. En concreto, y debido a la naturaleza política de las corpora-
ciones municipales, el riesgo de una crisis al que se enfrentan día a día estos gabine-
tes de comunicación municipales es aún mayor que aquél que enfrentan las empresas
generalmente. Con este estudio pretendemos averiguar cuáles son estos peligros y
analizar las características propias de la comunicación local en tiempos de crisis.
Introducción
En la actualidad, casi 80 por ciento de los ayuntamientos con más de diez mil habitan-
tes cuentan con un gabinete de comunicación. Ya sea porque la Administración local
se hace consciente de la necesidad de atender las demandas informativas de la opi-
nión pública o simplemente porque corren el riesgo de no ser reelegidos si la opinión
general no les es favorable. Esto último es consecuencia de una crisis de imagen que
puede ser de tres tipos: de la política, de los políticos o ambas, es decir, mixta. Esta
crisis de imagen puede derivar, entre otras cosas, en un deterioro de la credibilidad.
Debemos destacar que el ámbito local de gobierno (ayuntamientos y comunidades
autónomas) ha sido uno de los que ha aplicado algunas de las más interesantes inno-
vaciones tecnológicas en la gestión pública (Criado y Ramilo 2001, pág. 9). El desarro-
llo y promoción de la comunicación y las nuevas tecnologías para su mejora, se han
convertido en una prioridad política. Es evidente que la administración se hace más
cercana al ciudadano con el objetivo principal de regenerar o mantener su imagen.
Este gran esfuerzo que realizan las administraciones locales no es cuestión baladí, se
debe fundamentalmente a que, debido a su propia naturaleza política, la energía em-
pleada para crear, gestionar, mantener y reparar su imagen es mayor que el de cual-
quier otra “empresa”. Variables tan influyentes como la ideología política de los ciuda-
danos y/o agentes sociales, el papel de los medios, las circunstancias políticas y econó-
micas, y la corrupción entre otras, hacen que el trabajo que los gabinetes de comuni-
cación municipales tengan que realizar a diario sea admirable.
1 El concepto de comunicación institucional en situaciones de crisis
Comenzaremos realizando una distinción entre la comunicación empresarial e institu-
cional. En este sentido, la comunicación empresarial e institucional en muchos casos
podría decirse que persiguen un mismo fin y que, por tanto, son lo mismo desde un
punto de vista comunicativo. De hecho, muchos son los autores que no realizan dife-
rencia alguna entre ambas (Ackoff, 1974; Arrieta, 1991; Martín, 1995; etc.). Según
Drucker (1975, pág. 550) existe una diferencia básica, la forma en que son pagadas.
El objetivo último de la comunicación empresarial es hacer clientes y obtener el máxi-
mo beneficio económico. Para la institucional, su objetivo no es obtener un beneficio
económico ya que su principal fuente de ingresos son los impuestos. Por el contrario,
Ackoff (1974, pág. 61) sostiene que no son importantes las diferencias entre institucio-
nes y empresas y que, por tanto, los objetivos comunicativos son afines.
Así, de manera imprecisa, se ha llamado comunicación institucional a:
•
La comunicación que no estaba destinada a vender un producto, sino más
bien, a modificar un comportamiento, una actitud, o adhesión a una idea.
123
“La comunicación institucional puede definirse como el tipo de comunicación realizada de mo-
do organizado por una institución o sus representantes, y dirigida a las personas y grupos del
entorno social en el que desarrolla su actividad. Tiene como objetivo establecer relaciones de
calidad entre la institución y sus públicos, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública
adecuada a sus fines y actividades” (La Porte 2005, pág.1).
Por tanto, la noción de comunicación institucional se ha definido más por lo que no
era que por lo que era. Es por eso, que este concepto se ha desarrollado muy unido al
de comunicación empresarial, y las principales estrategias de comunicación se han
llevado a cabo en el terreno comercial. Es en ese terreno donde cada vez se ha dado
mayor importancia a la comunicación de la alta dirección y no únicamente como un
medio de difusión de los valores y la cultura empresarial.
Pero, ¿realmente existen tantas diferencias entre comunicación institucional y empre-
sarial? La respuesta es no, aunque es necesario matizar. En la actualidad cada vez son
más los autores que describen e incluso defienden una única definición, comunica-
ción corporativa. La idea de usar el nombre de comunicación corporativa persigue
“eliminar lo máximo posible esa confusión propia y ajena” (Castro 2007, pág.15).
Este mismo autor, analiza y describe las razones que animan a apostar por este nom-
bre.
1. En primer lugar, lleva consigo la palabra Comunicación, que es esencial. Pero,
ya que esta palabra sola es insuficiente al usarse en múltiples ámbitos (comuni-
cación audiovisual, comunicación escrita, comunicación hablada, comunica-
ción televisiva, comunicación interpersonal...) es necesario encontrarle un ape-
llido.
2. Y el apellido necesario es Corporativa, pues, si lo pensamos, podemos llegar a
considerar como corporación a una empresa, una institución pública o priva-
da, una ONG, un sindicato, al Ejército, a la Conferencia Episcopal...
3. Todos hemos dicho que, cuando se trabaja en Comunicación Corporativa,
nuestra tarea se divide en dos: Comunicación Interna y Comunicación Exter-
na, que unidas dan el producto: Comunicación Integral o Comunicación Glo-
bal. El origen latino de la palabra Corporativa es corpus, que se vincula al to-
do.
4. La palabra corporativa transmite ideas y sentimientos de homogeneidad, de
algo compacto, de trabajo en equipo, de objetivos comunes, de contundencia,
y sirve también de punto de referencia y guía de consulta válida en caso de con-
flicto o duda.
En cualquier caso, e independientemente de que hagamos o no distinción nominati-
va, la comunicación es, hoy por hoy, la herramienta estratégica necesaria para lograr
proyectar una imagen adecuada que contribuya a conquistar fácilmente los objetivos
de cualquier organización, ya sean sociales, económicos, políticos, electorales, etc. El
matiz lo pondríamos sobre las características propias de cada institución, las cuales
veremos más adelante.
Evolución histórica
La comunicación institucional ha existido desde que existen instituciones, desde que
el ser humano se organizó con sus semejantes para alcanzar un objetivo común. Pero
su perfeccionamiento teórico no se produce hasta principios del siglo XX. Es durante
estos años cuando comienzan a desarrollarse una serie de teorías que procuran diluci-
dar su correcta definición y su aplicación profesional.
Fue en Estados Unidos donde las empresas comerciales empezaron a vender sus pro-
ductos a gran escala y vieron la oportunidad de comunicar con sus clientes de un mo-
do masivo a través de múltiples fórmulas comunicativas que ofrecían los nuevos me-
dios de comunicación, las cuales, fueron apareciendo a lo largo de este siglo, -prime-
ro la radio, después la televisión y por último la era digital e internet-.
En la década de los 20 y 30, se fueron imponiendo dos corrientes esencialmente: la
clásica y la humanista. La primera, según Martín (1995, pág.25), es un modelo de co-
municación organizacional “muy lineal y descendente”, mientras que la segunda, iba
de los empleados a la alta dirección.
En los años 40, los estudios se volcaron en el desarrollo de la corriente clásica y en la
mejora de la comunicación descendente. En la década siguiente hasta casi llegar a los
80 el interés de la comunicación institucional y empresarial se centró en los efectos
124
que los medios de comunicación descendentes tenían sobre los empleados de la orga-
nización y la rentabilidad.
En los 80 y 90 se empezó a observar la preocupación, según Martín (1995, pág.19), de
un estudio de la influencia de las nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación hori-
zontal.
A España no llegaría el concepto de comunicación empresarial hasta finales de los
años sesenta y principios de los setenta. De hecho, y como asevera Joan Costa (2001,
pág. 47), habría bastante confusión terminológica, que habría de llegar hasta nues-
tros días.
No queremos concluir sin señalar que en los años recientes estamos asistiendo a la
emergencia de dos nuevos conceptos en el campo de la gestión empresarial e institu-
cional y que están íntimamente relacionados con la gestión y/o dirección de la comu-
nicación: la reputación corporativa (Villafañe 2000, pág. 67) y la responsabilidad so-
cial corporativa (Carroll 1999, pág. 268).
La especificidad de la comunicación institucional en situaciones de crisis
Una crisis, según Fedullo Torres
2
es “un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero
bastante más frecuente de lo que en principio podría pensarse”.
Tanto las empresas como las instituciones están expuestas a acontecimientos no de-
seables que amenazan sus objetivos. Desde el punto de vista de la comunicación pue-
de llegar a ser de vital importancia saber gestionar una crisis; evitando así consecuen-
cias y/o repercusiones negativas tanto para ella como para el resto de sus públicos.
La noción de crisis está ligada a un momento de cambio, sobre todo a aquel que ocu-
rre de forma repentina, lo que conlleva una situación de incertidumbre. En este senti-
do se expresa Piñuel (1997:, pág.167):
Por lo tanto, gestionar una crisis significa planificar de forma preventiva las posibles
situaciones de crisis que se puedan producir en una institución, capacitando a la mis-
ma para ejecutar de forma rápida y eficaz las medidas necesarias para contrarrestar-
la. En consecuencia, la organización deberá reaccionar para salvaguardar o recuperar
de nuevo la imagen.
Westphalen (1993, pág.87) enumera cinco rasgos comunes de cualquier crisis:
1. Sorpresa. No existe ninguna crisis totalmente anticipada, puesto que un riesgo
que hubiese sido íntegramente tomado en cuenta en los planes de la empresa ja-
más produciría una crisis. Como mucho, puede generar disfunciones puntuales,
anomalías menores y controladas, pero la imagen no se ve dañada, contrariamen-
te a lo que sucede en situaciones de crisis.
2. Unicidad. Ninguna crisis producirá un desequilibrio igual. Cada crisis es única,
debido a que rara vez dos crisis tienen las mismas causas, y, llegado el caso, las
mismas causas jamás tendrán las mismas connotaciones, no crearán los mismos
problemas. Las mismas causas jamás producirán los mismos efectos.
3. Urgencia. Toda crisis crea una situación de urgencia y de emergencia caracteriza-
da por las complejas dificultades que hay que afrontar y por la cantidad de infor-
maciones de carácter negativo que hay que atajar. Los medios de comunicación
avanzan mucho más rápido que las reacciones de la organización, ya que ellos pue-
den tratar el suceso en tiempo real y la empresa debe encontrar las causas que pro-
vocaron la crisis, al mismo tiempo que atender a los medios para dar explicacio-
nes. Es por ese motivo que ganar la apuesta de la comunicación en periodo de cri-
sis es sobretodo ganar tiempo.
125
“la noción de crisis responde a un cambio repentino entre dos situaciones, cambio que pone
en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos situacio-
nes (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se produce un acontecimiento
súbito frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su
equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante sus públicos”.
4. Desestabilización. Una situación de crisis provoca una desestabilización en to-
dos los procesos comunicativos. Las relaciones de la empresa con su entorno se
modifican. Si antes de la crisis las relaciones con los periodistas era cordial, cuan-
do ésta estalla los periodistas se agolpan a las puertas de la empresa, de la que pre-
tende extraer “noticias calientes” e intentarán obtenerla de la manera que sea.
Consecuencia de ello, los instrumentos habituales del servicio de comunicación se
vuelven inapropiados, lo que provoca desestabilización.
5. Tendencia descendente de la calidad de la información. Esta característi-
ca es consecuencia de la anterior. Los medios de comunicación tienden a disputar-
se la primicia informativa, en detrimento de la calidad de la información. Lo cual
quiere decir que los medios pueden cometer errores ya que, en ocasiones, al consi-
derar la primicia como valor, suele descuidarse la fiabilidad. No disponen de tiem-
po para controlar todas las informaciones que se les proporcionan en ese momen-
to, ni la autentificación de sus fuentes, lo cual provoca que cualquier rumor se con-
vierta rápidamente en información. El uso de Internet ha acentuado estas situacio-
nes.
Hasta ahora hemos visto las características generales de cualquier crisis
3
pero, ¿exis-
ten características propias de las instituciones públicas que inducen a un aumento
del riesgo de que se produzca una crisis, respecto a cualquier otra empresa u organis-
mo, por su propia naturaleza política? Analicemos esta cuestión a continuación.
Las características propias de la crisis en instituciones locales, ayunta-
mientos
En nuestro caso, el interés lo vamos a depositar sobre las corporaciones locales o
ayuntamientos españoles. A grandes rasgos no existen diferencias significativas en el
ámbito político, salvo el de la proximidad. Es decir, una institución local siempre será
más cercana al ciudadano que una de carácter provincial, autonómico, nacional o in-
ternacional. A un alcalde sus públicos (los cuales, definiremos más adelante) le exigi-
rán mayor cercanía que al presidente del gobierno. Por tanto, esto influirá en la per-
cepción de los stakeholders y, en consecuencia, en las medidas a tomar ante una cri-
sis.
Antes de conocer cuáles son las diferencias propias del ámbito político, es necesario
manifestar que no nos detendremos demasiado en explicar los motivos sociológicos y
culturales que alientan estas diferencias, estrictamente, por su complejidad:
4
Mayor escepticismo. Los actores (instituciones, organizaciones o individuos) polí-
ticos generan más escepticismo y desconfianza de los públicos a la hora de transmitir
mensajes y más aun si esos mensajes se trasladan a un contexto de crisis. Por lo tan-
to, la comunicación política en tiempos de crisis tiene que hacer un esfuerzo doble
para dar una imagen de control y solución de la crisis.
En esta misma línea se expresa Ronald Inglehart (1998, pág. 392):
En febrero de 2008, la consultora de comunicación Edelman publicó el estudio Trust
Barometer, en el cual afirma que las empresas y los medios de comunicación en Espa-
ña generan más confianza que las instituciones públicas.
Tabla 1. Confianza en las instituciones españolas (2008)
Organismo Porcentaje. Total de menciones
ONG 51%
Empresas 49%
Medios de comunicación 46%
Instituciones públicas 37%
Fuente: Elaboración propia según los datos obtenidos por el Trust Barometer de
febrero de 2008 de la Consultora de comunicación Edelman.
126
“Los públicos de las sociedades industriales avanzadas democráticamente, estables y próspe-
ras, no muestran niveles más altos de satisfacción con sus sistemas políticos que los públicos
de los países autoritarios y pobres; muy al contrario, por asombroso que parezca, muestran
significativamente menos confianza en sus líderes e instituciones políticas que sus iguales en
los países en vías de desarrollo”.
Mayor repercusión mediática. Depende de las causas y repercusiones de la cri-
sis. Pero, por lo general, la política genera una mayor cobertura en los medios de co-
municación. Por consiguiente, la comunicación será mucho más sensible y delicada
que lo que puede ser una comunicación de crisis empresarial. Independientemente
de la repercusión mediática, lo que más afecta a la imagen de los organismos públicos
de carácter local es el rol que tienen los medios.
El rol de los medios. Según Uriarte (2001, pág. 50): “los medios de comunicación
se otorgan a sí mismos el papel de vigilantes de las acciones de los políticos, vigilan-
tes del poder y de sus abusos, y, sobre todo, defensores de los intereses ciudadanos”.
Los medios, por tanto, han asumido el papel de defensores de los ciudadanos frente a
la política. Por consiguiente, y según este mismo autor (2001, pág. 52):
La imagen que los medios se han construido de sí mismos y la imagen que han cons-
truido de los políticos y de la política, está en buena medida determinada por los valo-
res que alientan a los periodistas en la actualidad. Un estudio, en este sentido, de Or-
tega y Humanes (2000: págs.197-198), realizado en 1995, comprueba que, después
de informar, la segunda tarea a la que los periodistas otorgan mayor importancia es
la de influir. De hecho, en el estudio realizado por estos mismos autores en 1999, se
les preguntaba a los futuros periodistas por la razón de dicha elección y ellos destaca-
ban en segundo lugar la posibilidad de influir en la sociedad, seguidamente después
del gusto por escribir. De estos datos dichos autores (2000, pág. 214) hacían la si-
guiente reflexión:
Hay bastantes datos que muestran que la confianza en los medios de comunicación
se mantiene en España por encima de la confianza en las instituciones políticas. Por
ejemplo, podemos citar los datos del CIS referente al barómetro de octubre de 2006,
en ella podemos observar que, de una escala del 0-10, los medios de comunicación
eran valorados con un 4.84 frente a un 3.81 que obtenía la clase política.
Mayor influencia del entorno. Aquí convergen varios factores que vamos a ver
con estilo lacónico.
Los ciudadanos. Según Uriarte (2001, pág. 49) los ciudadanos de las democracias
están crecientemente informados sobre la política. Ronald Inglehart (1998, pág. 386)
destaca que ha aumentado su capacidad de intervención en la política así como tam-
bién su disposición a esa intervención cuando lo creen necesario. De hecho, “los ciu-
dadanos son, en este momento, mucho más exigentes con las instituciones públicas y
someten a un minucioso análisis todas sus actuaciones”. El desarrollo del Estado del
Bienestar, según Uriarte, ha dado lugar a la formación de un ciudadano acostumbra-
do a que la responsabilidad de la solución de los problemas recaiga en el Estado (por
extensión a las administraciones locales) y no en los individuos. Y por último, como
tercer y último supuesto, este investigador destaca que el desarrollo de la democracia
y de los derechos democráticos, y, más específicamente, el proceso electoral en el que
los partidos dependen para su supervivencia de los votos ciudadanos, ha traído consi-
go otro efecto paradójico, la formación de un ciudadano exigente con los políticos,
acostumbrado al papel de cliente, “del cliente que siempre lleva la razón”.
127
“los periodistas españoles se sienten como representantes preferentes, privilegiados, de los
ciudadanos españoles. Una de sus motivaciones principales es la de influir en las decisiones
políticas y, además, se sienten fuera de y por encima de los partidos políticos y de las ideolo-
gías. En suma, se erigen en representantes objetivos, desinteresados y cargados de verdad y
razón, que superan todas las limitaciones de esa clase política egoísta, ambiciosa y corrupta
que desoye las reivindicaciones de los ciudadanos […] Por tanto, los medios no se limitan a ser
un mero canal aséptico de transmisión de informaciones, sino que tienen una enorme influen-
cia en ese proceso”.
“Un dato sin duda claro y demoledor. Para nuestros periodistas ellos representan a, y al mis-
mo tiempo son, la opinión pública. Porque esta identificación de (la) opinión con (sus) opinio-
nes se hace inevitable en la misma medida en que descartan dos de las principales vías para
conocer la opinión pública: la de las elecciones, y sobre todo la de los sondeos. Ni el resultado
de aquéllas ni los datos de éstas son necesarios a un grupo profesional tan firmemente persua-
dido de ser el oráculo más preclaro de su sociedad. Deslegitimación, en suma, por partida do-
ble: de las ciencias sociales como metodología para conocer la opinión, de la democracia for-
mal como mecanismo capaz de construir una clase política adecuadamente representativa. En
El resto de administraciones públicas. La imagen de una administración local
no se ve afectada única y exclusivamente por los agentes internos y externos locales,
sino que, además, se ve influida por la imagen del resto de administraciones. De he-
cho, cuando se produce un escándalo público de cualquier índole, se ve reflejada nor-
malmente en la toma de decisiones de los políticos propiciando medidas para que no
se vea alterada su imagen y la de su administración. Esto es debido, fundamentalmen-
te, a la percepción de la ciudadanía española de que todos los políticos “son iguales”,
la desconfianza y, como hemos citado anteriormente, la exigencia de estar demostran-
do continuamente la “honorabilidad” del político. El resto de administraciones afec-
tan también en la toma de decisiones, y en multitud de ocasiones, la responsabilidad
directa de una crisis viene provocada por una decisión de una administración jerár-
quicamente superior o de igual rango y que interviene tomando decisiones que provo-
can una respuesta negativa que interfiere en la imagen que los públicos tienen.
La corrupción. Siguiendo la misma línea defendida en el párrafo anterior, la co-
rrupción provoca no sólo un deterioro muy significativo de la imagen sino que, ade-
más, es una percepción ciudadana generalizada (Tabla 2). Por tanto, esta sospecha
permanente, hace complicado la creación, mantenimiento y regeneración de una ima-
gen positiva de todos los miembros que intervienen en la administración pública.
Tabla 2 ¿En qué medida cree que está extendida la corrupción en la Administración
Pública?
Fuente: Estudio CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), núm. 2575, octubre
2004.
5
Los grupos de presión social y los intereses particulares, empresariales y
partidistas. La mayoría de decisiones que se toman en un país las llevan a cabo las
administraciones públicas. Por consiguiente, la influencia de estos grupos es mayor
en los niveles de gobierno que en las empresas, ya que la capacidad de influir en la
sociedad de las segundas es menor y, como resultado, la atención de estos grupos
también será menor.
Mayor idealismo simbólico. El discurso político posee características propias,
pero la más original es que debe funcionar desde el mundo de lo simbólico, de las
ideas, de lo ideológico. Es por tanto, que se hace más complicado aportar argumentos
legitimadores. Otros niveles de la simbología política pueden referirse a los signos
que determinan por sí solos la identificación de una ideología concreta, de la cual de-
penderá la imagen que tengan los ciudadanos como el resto de los públicos, según, su
propia ideología. O dicho de otra forma, la ciudadanía, dependiendo de si comparten
los mismos valores ideológicos del partido político que representa a la institución, así
será su grado de concordancia con la imagen que se desea transmitir desde la misma.
Mayor implicación social. La administración pública goza, por excelencia, de una
mayor implicación social por el hecho de ser productora y articuladora de la construc-
ción colectiva y social. Es decir, su poder coercitivo y capacidad no sólo de influir sino
de articular la sociedad puede derivar en un mayor rechazo social. Lo que conlleva
que las medidas sociales tengan una mayor repercusión en la opinión pública y esto
es un factor de riesgo ya que no se pueden controlar ni prever con exactitud las conse-
cuencias directas e indirectas sobre los objetivos de la administración pública.
Percepción negativa. Ésta es consecuencia directa, en menor o mayor medida, de
todas las anteriores. Los datos muestran que las percepciones negativas se centran
fundamentalmente en los políticos y, en menor medida, en las instituciones públicas.
Sin embargo, esta distinción no impide que la percepción de la política en su conjun-
to sea fundamentalmente negativa. Esta percepción se ve muy influenciada por la de-
bilidad en la confianza que los españoles depositan en las instituciones. De hecho, en
128
el estudio de mayo de 2008 del CIS sobre la calidad de los servicios públicos, pode-
mos comprobar esta afirmación:
Tabla 3. Imagen de las instituciones públicas españolas (2008)
Valoración Porcentaje
Muy positiva 1.7%
Bastante positiva 29.5%
Ni positiva ni negativa 25.4%
Bastante negativa 34%
Muy negativa 5.9%
No sabe o no respondió 3.5%
Total 100%
Fuente: CIS, Estudio núm. 2.762, mayo, 2008. La pregunta era la siguiente: En gene-
ral, ¿la imagen que tiene Ud. de la forma en que funcionan las Administraciones Pú-
blicas en España es…?
Según el reciente estudio realizado por ese mismo organismo, en 2009 se demuestra
nuevamente que la imagen de la política en general es negativa:
Tabla 4. Principales problemas que existen actualmente en España (2009)
Principales Porcentaje Problemas
La clase política, los partidos políticos 13.3%
La corrupción y el fraude 5.2%
Fuente: CIS, Estudio núm. 2.815, octubre, 2009. La pregunta era la siguiente: ¿Cuál
es, a su juicio, el principal problema que existe actualmente en España? ¿Y el segun-
do? ¿Y el tercero?
Esta información es relevante, ya que sitúa a la clase política en el quinto lugar, des-
pués del paro, la economía, la inmigración y el terrorismo. Si a esta apreciación le su-
mamos la opinión sobre la imagen de los políticos, este porcentaje aumenta hasta si-
tuarse en tercer lugar, con 18.3 por ciento.
Normalización de la crisis. Debido al aumento del riesgo que sufren las adminis-
traciones públicas de sufrir una crisis de la comunicación deriva la última de las carac-
terísticas propias que vamos a enumerar, la normalización de la crisis. Si los conflic-
tos se producen de manera constante, podemos caer en el error de minimizarlos. Por
consiguiente, es importante una actitud proactiva frente a las situaciones de crisis y
una óptima planificación de comunicación mermará tanto las crisis como sus efectos.
3 Clasificación de los públicos
La importancia que poseen los públicos para una empresa o institución pública es
determinante, ya que éstos son capaces de influir, en mayor o menor medida, afectan-
do de manera positiva o negativa la imagen de la misma. Por lo cual, es imprescindi-
ble identificarlos.
Grunig (2000, pág. 236) define a los públicos como: “un sistema libremente estructu-
rado cuyos miembros detectan el mismo problema o tema, interactúan, ya sea cara a
cara o por medio de canales interpuestos, y se comportan como si fueran una sola uni-
dad”.
Existen diferentes clasificaciones para estructurar los públicos, pero no queremos de-
tenernos en este aspecto, ya que no aporta diferencias significativas de los públicos
de cualquier otra empresa, simplemente vamos a enumerar los públicos tanto inter-
nos como externos que participan e interactúan con la administración pública local:
•
Los empleados (funcionarios, personal laboral, personal eventual, etc.).
•
Los partidos políticos.
•
Otras administraciones públicas (locales, autonómicas, nacionales e internacio-
nales).
129
•
Las empresas.
•
Los proveedores.
•
Los agentes sociales (asociaciones, federaciones, ONG´s, etc.).
•
La ciudadanía.
•
Los medios de comunicación.
•
Los mercados.
3 Metodología
Esta investigación es resultado de una exploración teórica y práctica de las caracterís-
ticas y el trabajo que realizan los gabinetes de comunicación de las administraciones
públicas en España, ante una crisis de la comunicación. El estudio se ha llevado a ca-
bo en dos fases. Para la primera, hemos realizado una revisión sistemática y concep-
tual de la literatura que aborda el problema de conocimiento planteado, dando lugar
al marco teórico. La segunda fase es la investigación empírica, en la cual, hemos anali-
zado una serie de ayuntamientos del territorio español. Antes de explicar las etapas
en las que se ha articulado este trabajo, estableceremos y justificaremos el ámbito de
estudio.
Para escoger la muestra se ha pensado en administraciones públicas locales que ha-
yan integrado en su organigrama un gabinete de prensa o alguna figura que se encar-
gue de la comunicación. De hecho, los Ayuntamientos han evolucionado en los últi-
mos 40 años, y un ciudadano cada vez más informado y exigente ha obligado a los
mismos a crear servicios comunicativos que revaloricen su imagen y credibilidad fren-
te a la opinión pública. En este sentido, Picos Freire (1996, págs. 72-73) expresa que
las corporaciones locales, incluso antes de ser dotadas con una ley que recogiera los
aspectos de participación y comunicación, fueron las pioneras en lanzarse a desarro-
llar sistemas de información cercana.
España cuenta con un total de 8,112 municipios.
6
Se han tomado como referencia pa-
ra la elección de la muestra la densidad de población y se han elegido los primeros 15
municipios por densidad. Esta elección se debe a que, se entiende que una mayor den-
sidad de población conlleva indudablemente a un aumento del riesgo de que se pro-
duzca una crisis comunicativa.
Tabla 5 Datos de los principales ayuntamientos en España
Nombre Población (2008) Provincia Comunidad
Autónoma
1 Madrid 3.213.271 Madrid Comunidad de
Madrid
2 Barcelona 1.615.908 Barcelona Cataluña
3 Valencia 807.200 Valencia Comunidad
Valenciana
4 Sevilla 699.759 Sevilla Andalucía
5 Zaragoza 666.129 Zaragoza Aragón
6 Málaga 566.447 Málaga Andalucía
7 Murcia 430.571 Murcia Región de Murcia
8 Palma de Mallorca 396.570 Islas Baleares Islas Baleares
9 Las Palmas de Gran
Canaria
381.123 Las Palmas Canarias
10 Bilbao 353.340 Vizcaya País Vasco
11 Alicante 331.750 Alicante Comunidad
Valenciana
12 Córdoba 325.453 Córdoba Andalucía
13 Valladolid 318.461 Valladolid Castilla y León
14 Vigo 295.703 Pontevedra Galicia
15 Gijón 275.699 Asturias Asturias
Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadística), 2008.
Establecido y justificado el ámbito de estudio, es el momento ahora de explicar las
etapas en las que se ha articulado la presente investigación.
130
En una primera etapa, comprendida entre los meses de septiembre y octubre de
2009, se ha realizado un estudio documental sobre las principales aportaciones teóri-
cas en el ámbito de la comunicación de crisis y, en concreto, en el ámbito institucio-
nal. A partir de este estudio teórico se han sustraído los principales ítems para la en-
cuesta que servirá de base para el estudio específico sobre el trabajo que los gabinetes
de comunicación de estas administraciones locales realizan respecto a la gestión de
crisis.
Para el estudio hemos observado:
•
Funciones y características del Gabinete de Comunicación: número de emplea-
dos, grado de formación, funciones del gabinete, estructura, jerarquía, etc.
•
El grado de implicación en la resolución de conflictos (internos y externos).
•
La adopción de medidas ofensivas/defensivas ante una crisis: protocolo, activi-
dades postcrisis, simulacros, etc.
•
Las herramientas utilizadas: planes de comunicación, memorias anuales, comi-
tés de crisis, etc.
•
Características de las crisis: tipos, frecuencia y públicos involucrados.
A partir de los resultados obtenidos en las diferentes fases de la investigación, y de
sus correspondientes matizaciones o ajustes, podremos ofrecer una visión general de
cómo se encuentra el sector de la comunicación en los ayuntamientos españoles, con-
cretamente, cuál ha sido su gestión respecto a la comunicación en crisis, y de cómo se
actúa en la administración pública local para resolver un conflicto.
3 Resultados y conclusiones
Después de llevar a cabo la investigación podemos considerar que del total de munici-
pios objeto de estudio, el 100 por ciento cuentan con un gabinete de comunicación.
Este dato no se podría extrapolar indudablemente al resto del universo. Aunque las
administraciones públicas se han dado cuenta que, para llegar a sus públicos, para
satisfacer sus necesidades comunicativas y transmitir unos valores e imagen, han de
dotarse de estructuras organizadas, aunque no siempre existe un gabinete de comuni-
cación. El motivo es principalmente económico, ya que muchos municipios tienen
presupuestos limitados que le impiden contratar personal para la gestión de la comu-
nicación, cuanto menos para la resolución de un conflicto; en segundo lugar, la volun-
tad de quién gobierna es desfavorable o simplemente caen en la creencia errónea de
que no lo necesitan por ser pocos habitantes. En cualquier caso, la tendencia del sec-
tor ha sido de crecimiento
7
(Almansa 2004 pág. 426), aunque en los años recientes
este crecimiento haya descendido considerablemente, debido, entre otros factores, a
la ralentización de la economía española y la profunda crisis económica que azota el
país.
Perfil del gabinete
Si ante la ausencia de registros oficiales resulta complicado contabilizar el número de
gabinetes de comunicación existentes en España, aún es más difícil averiguar el nú-
mero de trabajadores que desarrollan su labor en estos departamentos. Por tanto, al
no existir datos al respecto, nos hemos de limitar a los resultados presentes en esta
investigación.
131
Gráfica 1
Fuente: elaboración propia
En la Gráfica 1 podemos observar esta tendencia segregada en porcentajes. El 50 por
ciento de los gabinetes de comunicación cuentan con un mínimo de dos o tres trabaja-
dores, el 37,5 por ciento con 6 ó más y por último, el 12,5 por ciento entre cuatro o
cinco trabajadores. Es significativo también el número elevado de gabinetes que sólo
cuentan con 2 ó 3 trabajadores, de lo que podemos deducir que es menos probable
que se integren todas las herramientas comunicativas ante cualquier conflicto, y en
consecuencia, será más difícil satisfacer las necesidades de comunicación con pocos
trabajadores.
La formación más frecuente de quienes trabajan en gabinetes de comunicación es la
de periodista. La mayoría (el 71,43 por ciento) son licenciados en periodismo, mien-
tras que sólo el 5 por ciento han estudiado publicidad y relaciones públicas o comuni-
cación audiovisual. El porcentaje restante se refiere a otras profesiones tan dispares
como profesor de enseñanza, economista, informático o ciencia política. Asimismo,
hay personas que desempeñan su trabajo en gabinetes de comunicación y que su úni-
ca formación es bachillerato (concretamente, el 9,5 por ciento). Por tanto, podemos
deducir que no son siempre criterios profesionales los que priman en la selección de
personal. Cuestiones como la simpatía o la cercanía ideológica siguen primando en la
contratación de los directores de comunicación. Aunque 87 por ciento de los casos
reconocen no formar parte del Equipo de Gobierno.
También se suele valorar el hecho de que la persona que se vaya a contratar tenga
una trayectoria profesional en los medios de comunicación, esto es debido a que se
piensa que así se conocerá mejor a quienes trabajan en los medios y sus rutinas pro-
ductivas.
Grado de implicación para la resolución de conflictos
Gráfica 2 Grado de preocupación frente a una crisis comunicativa
Fuente: elaboración propia
Respecto al grado de preocupación frente a una crisis comunicativa, podemos obser-
var, en la gráfica 2, que destaca como objetivo prioritario para su solución la identi-
dad corporativa sobre las demás (87,5 por ciento), después están la publicidad y la
comunicación interna al mismo nivel (37,5 por ciento), las relaciones públicas (25
por ciento) y la menor identificación se produce con los programas de resolución de
132
conflictos (12,5 por ciento). El 37,5 por ciento restante incluyen como actividad para
resolver el conflicto el asesoramiento al alcalde, las relaciones con los medios y la
adopción de un plan de crisis. Resulta paradójico este último dato, ya que la planifica-
ción y prevención son las mejores aliadas para que no se produzca una crisis.
En lo referente al uso que realizan sobre las herramientas de comunicación para la
prevención de una crisis, podemos observar la siguiente gráfica.
Gráfica 3 Herramientas de comunicación consideradas para la prevención de una
crisis
Fuente: elaboración propia
De la gráfica anterior podemos destacar el uso generalizado que se hace de las nuevas
tecnologías, como es el caso del correo electrónico, lo que permite reflejar a su vez la
adaptación de las rutinas productivas a estas nuevas herramientas de comunicación.
Es bastante significativo que instrumentos como las circulares, los comunicados inter-
nos o el tablón de anuncios sean los menos utilizados. De hecho, 12,5 por ciento de
los casos muestran desinterés por estas herramientas. Gracias a estos datos llegamos
a la conclusión de que la comunicación interna sigue siendo la hermana pobre. Es de-
cir, los gabinetes de comunicación tienen muy interiorizado como objetivo fundamen-
tal, para prevenir una crisis, las relaciones con el entorno y conocer la opinión públi-
ca en general, por lo que no existen protocolos de actuación frente a las crisis inter-
nas. En este sentido, lo que más inquieta a los gabinetes es la imagen que los medios
de comunicación reflejan de la administración, de hecho, el 95 por ciento reconocen
que la mejor forma para detectar una crisis es conocer continuamente la imagen que
los medios o líderes de opinión manifiestan sobre la organización. En segundo lugar
se sitúa conocer el sentir de la opinión pública.
En definitiva, lo que está claro es que el trato personal con los periodistas ayuda al
buen entendimiento entre gabinetes y medios de comunicación. Y dicho entendimien-
to es muy importante para los profesionales que trabajan en estos gabinetes.
Adopción de medidas
La mejor medida a adoptar, según el 90 por ciento de la muestra, es la aplicación de
un plan de comunicación de crisis. Esto resulta paradójico porque sólo el 25 por cien-
to reconocen tenerlo. En segundo lugar encontramos la creación de un comité de cri-
sis (40 por ciento) y, por último, la adopción de un protocolo de actuación.
Respecto a las medidas post crisis, la mayoría aseguran que lo más importante es re-
cuperar la legitimidad, aprender de los errores y recuperar la imagen. Echamos en
falta la realización de simulacros o un mayor seguimiento de la crisis una vez supera-
da.
Parece evidente que estas medidas son insuficientes, sobre todo cuando se cuenta
con un alto riesgo de padecer una crisis debido a factores como un público cada vez
más exigente y escéptico y menos confiando. Por consiguiente, el mayor esfuerzo lo
han de realizar en la creación y mantenimiento de la imagen pero sin caer en el error
de ignorar una situación de crisis o su proceso de incubación.
Características de la crisis
Existen muchas clasificaciones de crisis pero nosotros vamos a realizar la nuestra pro-
pia con los resultados obtenidos en la investigación. La clasificaremos según su natu-
133
raleza en crisis objetivas, subjetivas, técnicas y políticas. Todas ellas pueden ser, ade-
más, internas o externas, de corta o larga duración y/o endógenas o exógenas.
Según esta categorización la mayoría de crisis que se producen en las administracio-
nes públicas son de carácter político. Es innegable este dato, es su propia naturaleza.
De hecho, la mayoría de los gabinetes reconocen que ésta es la principal cuestión ge-
neradora de conflictos, sobre todo aquellas que tienen que ver con decisiones de ca-
rácter político y que afectan a la amplia mayoría de los ciudadanos. Además, es la que
se presenta con mayor frecuencia. Por detrás se sitúan los conflictos sociales, la multi-
plicidad de fuentes informativas y el enfrentamiento político. Como poco frecuentes
encontramos, por ejemplo, los desastres naturales.
Por último, hemos de señalar un dato muy significativo, y es que el 100 por ciento de
la muestra no reconoce haber padecido ninguna crisis de carácter interno, es decir,
de sus propios empleados. Por lo menos, que hayan deteriorado la imagen de la admi-
nistración. Sólo en el 15 por ciento de los casos reconocen evaluar las opiniones de
sus públicos internos y en ningún caso lo relacionan con desprestigio de la institu-
ción.
Consideraciones finales
La situación de los gabinetes de comunicación en España es muy variada y depende
de la situación política, social y económica de cada administración pública para deter-
minar la adopción de medidas en la resolución de conflictos tanto presentes como
futuras que ponen en riesgo los valores y la imagen de cada administración. Los gabi-
netes desempeñan una gran labor, principalmente, en dos frentes: medios de comuni-
cación y opinión pública. El diálogo continuo y el entendimiento son los principales
pilares para prevenir y detectar cualquier situación de conflicto.
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La Porte, J.M. (2005): “Introducción a la comunicación institucional” en Perspecti-
ves on communication, Revista de la Ponticia Universidad de la Santa Cruz, noviem-
b r e , 2 0 0 5 . D i s p o n i b l e e n :
http://www.cecs.cep.pe/documentos/comunicacion_institucional.pdf . Consultado
el 14/10/09.
Trust Barometer 08. Estudio de la empresa Edelman correspondiente a 2008. Dispo-
nible en: http://www.edelman.co.uk/files/trust-barometer-2008-summary.pdf Con-
sultado el 13/05/09.
135
______________________________________________________________________
Salvador García (España) es licenciado en publicidad y relaciones públicas egresado de la Universidad de Málaga.
Experto en comunicación para la igualdad y nuevas tecnologías. Su cuenta de correo electrónico es:
sgarcia@alu.uma.es
Véase: Fedullo M. Comunicación para una crisis [en línea]. Disponible en:
http://www.mailxmail.com/curso-comunicacion-crisis/que-es-comunicacion-crisis Consultado el 25/07/2009.
Esto no implica que cualquier crisis no pueda ser considerada como única debido a sus características y consecuen-
cias.
La complejidad de las causas que explican el aumento de la falta de confianza en los políticos queda reflejada en el
análisis de las posibles hipótesis explicativas que ofrecen Joseph Nye Jr., Philip D. Zelikow y David C. King (1997).
Why people don´t Trust Government. Harvard University Press, Harvard, Massachusetts.
Disponible en: http://www.cis.es/cis/opencms/-Archivos/Boletines/37/BDO_37_Administracion.html. Consulta-
do el 14/08/2009.
Según el INE a 01-01-2009. Disponible en: http://www.ine.es/inebmenu/mnu_cifraspob.htm Consultado el 23/
08/2009.
No existen datos oficiales ni un registro estatal de esta actividad. Por tanto, hemos tenido que basarnos en las in-
vestigaciones de varios autores como Almansa (2004), García Orosa (2002) y Ramírez (1995a).
11
Benassini
La batalla por el mercado de las telecomunicaciones en México: un caso
de comunicación de riesgo
Claudia Benassini Félix
1
PRESENTACIÓN
El escenario que se presenta a continuación forma parte de uno más amplio y comple-
jo, relacionado con la participación de los principales grupos mediáticos mexicanos
en el mercado de las telecomunicaciones. Se ha seleccionado porque hasta el momen-
to es el más completo, en consecuencia, permite un análisis de las prácticas discursi-
vas subyacentes en un conjunto de inserciones pagadas, además de que constituye un
ejemplo de comunicación de riesgo. Se trata de la disputa entre Telmex-Telcel, empre-
sas integrantes del Grupo Carso, comandado por Carlos Slim, Televisa y Televisión
Azteca –el llamado duopolio televisivo en México por su participación en la indus-
tria-, la Cámara Nacional de la Industria de la Televisión por Cable (Canitec) y las
compañías telefónicas que buscan competir en el sector. Para ubicar al lector en el
contexto en que se ubica el escenario seleccionado cabe presentar los siguientes ante-
cedentes:
1. Hace aproximadamente diez años la Secretaría de Comunicaciones y Transportes
(SCT) aprobó el ingreso de compañías telefónicas que ofrecieran sus servicios y
compitieran con Telmex
2
. Sin embargo, hasta la fecha, esta empresa mantiene la
dominancia en materia de interconexión
3
, además de que le corresponde fijar las
tarifas de los servicios que ofrecerá a la competencia. Esto ha propiciado que las
telefónicas denuncien esta práctica y, más recientemente, se agrupen para defen-
der sus intereses frente a Telmex.
2. En una situación similar se encuentra buena parte de las empresas afiliadas a la
Canitec
4
: para ofrecer sus servicios de triple play –teléfono, televisión e Internet-
necesitan también la correspondiente interconexión y el respectivo pago de las
tarifas fijadas por Telmex. Adicionalmente, esta agrupación se ha opuesto a que la
SCT modifique el título de concesión de la empresa integrante del Grupo Carso
para ofrecer televisión y entrar en el mercado del triple play.
3. En febrero de este año, el Grupo Carso tomó la decisión de no anunciarse en Tele-
visa argumentando la falta de acuerdos en materia de tarifas publicitarias. Una
semana después tomó una decisión similar con respecto a Televisión Azteca aun-
que por otro motivo: Iusacell, filial del Grupo Salinas igual que Azteca, solicitaba
una rebaja en las tarifas de interconexión como una especie de requisito para que
el Grupo Carso se anunciara en sus canales de televisión. A la fecha el escenario
no tiene visos de solución.
Este trabajo se ubica en este contexto, al que cabe añadir una campaña en contra de
Telmex, en la que están aliadas la mayoría de las compañías telefónicas y las empre-
sas de televisión por cable. Una campaña que se inserta en los noticiarios televisivos
en cuyas agendas están presentes Telmex y Telcel, ya sea por el alto costo de sus tari-
fas o por las deficiencias ofrecidas en los servicios, particularmente de Internet a tra-
vés de la banda 3G. Esta campaña se apoya también en un spot transmitido en los
canales de televisión de paga que aborda los mismos temas, dirigidos a las audien-
cias, a final de cuentas, las que pagan el servicio. Este escenario ha dado lugar a la
publicación casi alternada de una serie de inserciones pagadas a través de las que ca-
da uno de los actores manifiesta su posición y añade nuevos datos a su favor con la
finalidad de legitimar sus decisiones frente a un destinatario poco claro.
De acuerdo con los escenarios arriba perfilados, este trabajo tiene tres objetivos. Pri-
mero, una aproximación analítica a los discursos generados a través de ambas instan-
cias y publicados como inserciones pagadas en la prensa
5
mexicana. Segundo, esbo-
zar las condiciones de producción, elaboración y recepción de estos discursos. Final-
mente, a la luz de estos resultados, contextualizar el escenario como un caso de comu-
nicación de riesgo, para un posterior desarrollo más exhaustivo.
137
Caracterización del escenario
El punto abordaje es la propuesta que, para este tipo de casos propone Patrick Chara-
deau (2003, pág.16), cuyo punto de partida reside en que los mecanismos del análisis
dependen del punto de vista seleccionado:
La doble lógica de los medios informativos sugerida por Charadeau encuentra su sus-
tento económico
6
en la lógica que subyace tras la elaboración de los discursos: la bata-
lla de estos grupos por la dominancia en el mercado de las telecomunicaciones mexi-
canas. Recordemos que mientras las telefónicas buscan una reducción en las tarifas
de interconexión fijadas por Telmex-Telcel en 89 centavos a principio de este año.
Las cableras, indirectamente vinculadas con este proceso, buscan además que no se
modifique el título de concesión de Telmex, de tal modo que no pueda ofrecer servi-
cios de televisión y, en consecuencia, no participe en el mercado del triple play. En
contraparte, el grupo telefónico buscará mantener sus intereses en lo que se refiere a
las tarifas de interconexión, así como ampliar su posición frente al mercado de las
telecomunicaciones mediante la concesión de televisión, con la que participaría en el
triple y cuádruple play.
En este sentido, siguiendo a Charadeau (2003, pág. 27), la lógica semiológica de estos
medios radica en el lugar en el que se construye el discurso y “la estructuración men-
tal del espacio social de intercambio y, por lo tanto, del espacio público”. Este lugar a
través del que los diversos grupos intentan legitimarse está conformado por una com-
binación de sus mismos órganos responsables de la comunicación y los gabinetes or-
ganizados para cumplir objetivos similares a determinados clientes utilizando, entre
otras estrategias, inserciones pagadas. Según Ramón Reig (2004, pág.137)
El discurso
Para los objetivos de este trabajo se ha seleccionado el diálogo entre inserciones más
completo hasta el momento
7
. El que se lleva a cabo entre la Cámara Nacional de la
Industria de la Televisión por Cable y las compañías telefónicas con Telmex, cuyo con-
texto puede resumirse de la siguiente manera:
1. A mediados de enero, la Comisión Federal de Telecomunicaciones (COFETEL)
solicitó a Telmex la reducción de las tarifas de interconexión de 95 a 42 centavos,
según lo pactado con las telefónicas, a fin de estimular la competencia entre las
empresas del sector. Ante la negativa de la empresa integrante del Grupo Carso, el
órgano regulador de las Telecomunicaciones comenzó a acumular denuncias que
hasta el momento de escribir este trabajo estaban parcialmente resueltas
8
.
2. Un mes más tarde, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi-
co (OCDE) dio a conocer las cifras anuales del sector entre los 34 países miem-
bros. México ocupó el lugar 33 en costos de telefonía fija y también uno de los
más elevados en la dotación de servicios de televisión por cable. En contraparte,
las tarifas de telefonía celular resultan más económicas que las de otros países.
3. Ambos escenarios contextualizan la generación y publicación de inserciones paga-
das, cuyo análisis forma parte de este trabajo:
138
“Desde una perspectiva empírica, podemos decir que los medios de información (entendi-
dos aquí como conjunto de soportes tecnológicos cuyo rol social consiste en difundir las
informaciones relativas a los acontecimientos que se producen en el mundo-espacio-públi-
co, ya sea la prensa, la radio o la televisión) funcionan con una doble lógica: una lógica eco-
nómica, según la cual todo órgano informativo actúa como una empresa cuya finalidad
consiste en la fabricación de un producto que se define por el lugar que ocupa en el merca-
do de intercambio de bienes de consumo (y por lo tanto los medios tecnológicos utilizados
para fabricarlo forman parte de esta lógica); (y) una lógica semiológica (en el sentido am-
plio) según la cual todo órgano de información debe considerarse como una máquina pro-
ductora de signos (es decir, de formas y de sentidos), que se originan en la parte de la activi-
dad humana dedicada a construir sentido social”.
“En la actualidad se observan profesionales especializados que trabajan para determinados
gabinetes de comunicación y otros que ofrecen sus servicios a las instituciones desde empre-
sas de comunicación que ellos mismos han creado. Pero ambos tipos de profesionales partici-
pan de forma decisiva en las estrategias de información, es decir, en llevar a término una in-
formación estructurada que sea estructurante respecto a la mente de los receptores. En este
requisito básico coinciden con sus colegas que trabajan para cualquier medio de comunica-
ción perteneciente, como es la norma genérica, a un grupo de comunicación conectado, a su
vez, a conglomerados con intereses de diversa índole; he aquí el sistema mundial de estrate-
gia informativa que busca la funcionalidad del mensaje conforme a los intereses a la vez plura-
les y únicos de la economía de mercado”.
Primera inserción: Canitec denuncia a Telcel (Anexo1).
Entre el lunes 14 y el martes 15 de febrero de 2011, la Cámara Nacional de la Indus-
tria de la Televisión por cable publicó en los principales periódicos capitalinos una
inserción cuyo hilo conductor era la elevada tarifa de interconexión ofrecida por Tel-
cel, un 127% más cara que la establecida por el gobierno. Este argumento se abre en
dos ejes. Primero, la decisión arbitraria de Telcel de fijar estas tarifas ignorando la
regulación de la autoridad, que no ha aprobado dichas tarifas. Segundo, el bloqueo al
sector mediante estos precios, y un desprecio por los usuarios de las telecomunicacio-
nes en el país.
Segunda inserción: Telcel responde a Canitec (Anexo 2).
El martes 16 de febrero de 2011, la empresa filial de Grupo Carso respondió a los con-
cesionarios de la televisión por cable. Las tarifas de interconexión se han reducido
gradualmente desde 2005 por acuerdo de operadores y concesionarios, algunos
miembros de Canitec). Esta reducción ha propiciado que la tarifa de interconexión de
Telcel sea una de las más bajas y competitivas de la OCDE y de Latinoamérica. Un
segundo argumento sostiene que los acuerdos sobre las actuales tarifas de intercone-
xión se tomaron en diciembre de 2010, entre los operadores del sector y de algunos
integrantes de la Canitec. Tercero, la rebaja en los costos de interconexión a los bene-
ficiados no se ha traducido en una rebaja de los servicios a los usuarios, pues no hay
obligación de hacerlo.
Tercera inserción: la respuesta de Telefónicas y Cableras a Telmex-Tel-
cel, primera parte (Anexo 3).
El martes 8 de marzo de 2011, casi un mes después, se generó una nueva inserción.
Telefónicas y cableras se dirigían a Telmex y Telcel como si fuese la primera vez que
lo hacían. El contenido se refería a las denuncias y demandas que enfrentan ambas
empresas frente a las instancias gubernamentales correspondientes, como la COFE-
TEL y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y se abre en dos ejes. Primero
el caso omiso que dichas autoridades han prestado al asunto, sosteniendo que los an-
teriores secretarios de Comunicaciones y Transportes fueron doblegados por Telmex
y Telcel. Segundo, la situación desventajosa de los competidores, que afecta directa-
mente a los usuarios de los servicios por los costos a pagar.
Cuarta inserción: la respuesta de Telefónicas y Cableras a Telmex-Telcel,
segunda parte (Anexo 4).
El miércoles 9 de marzo de 2011 una nueva inserción publicada por los mismos acto-
res añadía nuevos datos a la previa. Ahora se publicaban los datos de la OCDE, en los
que México ocupa el lugar 33 de 34 en materia telefónica, gracias al abusivo y deshon-
roso Monopolio de Telmex-Telcel. Asimismo, comparados con América Latina tene-
mos las tarifas más caras y el Monopolio nos da un precio más elevado a los me-
xicanos del que cobra en otros países. Para evitar que continúen los abusos y
los precios elevados hoy iniciaremos varias denuncias ante la Comisión Fede-
ral de Competencia.
Quinta inserción: la respuesta de Telmex-Telcel (Anexo 5)
El jueves 10 de marzo de 2011, Telcel responde con un desplegado titulado: México
y EUA con los menores precios de telefonía móvil de la OCDE. La gráfica
que sostiene el argumento presenta a Estados Unidos y a México en segundo lugar en
materia de tarifas de telefonía celular. Finaliza con “La preferencia de 65 millo-
nes de mexicanos lo confirman”, seguido de un anuncio para obtener gratis un
equipo mediante la contratación de un plan.
Sexta inserción: los banners de Telmex-Telcel (Anexo 6).
A partir del martes 8 de marzo de 2011, Telmex-Telcel incluyó en su estrategia discur-
siva la publicación de banners en portales e impresos de diversos periódicos capitali-
nos, en los que subyacen tres argumentos. Primero, apoyado en los datos de la OC-
DE, los servicios de televisión de paga más caros. Segundo, la negativa del duopolio
televisivo a dialogar para evitar la competencia y por negar la compra de anuncios
publicitarios. Tercero, de la participación de Iusacell en el mercado de la telefonía ce-
lular.
139
Séptima inserción: la respuesta de Iusacell a Telcel (Anexo 7).
El jueves 17 de marzo de 2011, Grupo Iusacell, filial de Grupo Salinas concesionario
de Televisión Azteca, respondió al banner publicado un día antes en diversos espa-
cios periodísticos por Telcel. En este espacio, reitera los argumentos ya manejados
por otras telefónicas y empresas de televisión por cable y añade argumentos relaciona-
dos con la fortaleza del grupo y con la calidad de los servicios que ofrece, en este mo-
mento superiores a los de Telcel.
La interpretación
Volviendo nuevamente a Charadeau (2003, pág.27), señala dos tipos de destinata-
rios, relacionados con la interpretación del mensaje:
En este contexto, es importante destacar la relevancia del código en la generación del
mensaje comunicativo. A grandes rasgos, podemos definirlo como el conjunto de sig-
nos y símbolos comunes entre emisor y destinatario que hace posible la comunica-
ción. A su vez, el código supone dos componentes del proceso comunicativo: la codifi-
cación (el emisor recurre el código común para generar el mensaje) y la decodifica-
ción (el receptor recurre a ese código común para interpretar el mensaje). Ambos pro-
cesos son fundamentales para la construcción del sentido. Tomando en cuenta estos
elementos, los dos tipos de destinatarios arriba señalados y el análisis de las insercio-
nes cabe hacer las siguientes observaciones:
1. Únicamente la segunda inserción, publicada por Telcel el martes 16 de febrero,
manifiesta abiertamente que se trata de una respuesta a la publicada dos días an-
tes por la Canitec. De cualquier, manera, las siete inserciones se constituyen en
discursos autónomos, toda vez que se erigen en sujetos enunciadores que presen-
tan datos para descalificar al otro, justificar sus acciones, sobre todo en el caso de
Telcel, y legitimarse frente a una instancia enunciataria a la que intentan conven-
cer sobre la validez y veracidad de sus argumentos. En resumidas cuentas, no hay
diálogo sino monólogos paralelos.
2. Desde luego, esa instancia enunciataria no es el usuario de las telecomunicacio-
nes, quien es utilizado como telón de fondo por la Canitec y las telefónicas para
justificar la imposibilidad de abaratar los servicios. Las inserciones se dirigen cla-
ramente a los dos bandos, a las instancias responsables de tomar las decisiones en
materia de telecomunicaciones, a “la opinión pública” que se manifiesta a través
de los medios y, en último lugar, a los legisladores para ofrecerles argumentos pa-
ra elaborar iniciativas tendientes a ordenar el sector.
3. Esta “opinión pública” se erige en una instancia enunciataria independiente. Se
traduce en la generación de información sobre el tema desde diversos ángulos. En
un segundo momento, aunque quizá más importante, las inserciones se traducen
en la materia prima para los análisis de columnistas y articulistas, quienes suelen
presentar una posición con respecto al giro que van tomando los acontecimientos
en los que se ven envueltos los dos grupos enfrentados. Adicionalmente, la prensa
de opinión incluirá en sus análisis la actitud de la Cofetel y de la Comisión Federal
de Competencia en este momento en el que no han tenido una intervención abier-
ta
9
. Información y opinión también estarán relacionadas con la elaboración y pu-
blicación de las inserciones a manera de respuesta por el tratamiento recibido por
la prensa
10
.
4. En resumidas cuentas, el blanco descrito por Charadeau está conformado las ins-
tancias gubernamentales responsables de las telecomunicaciones en México y la
“opinión pública”. Por su parte, el público estará conformado por los lectores de
periódicos con una observación. Por sus características y contenido, las insercio-
nes no suelen estar incluidas en la agenda del lector, exceptuando los especialistas
en el campo, así como académicos e investigadores, que buscará otros referentes
para tener un panorama más global sobre el tema
11
.
140
“En el primero se encuentra el destinatario ideal, en el que la comunicación se denomina
blanco, imaginado por la instancia mediática como alguien capaz de percibir los efectos
que ella prevé. Por lo tanto, éste es el lugar de los “efectos supuestos”. En el segundo, se
encuentra el receptor real, al que denominaremos público, la instancia de consumo de la
información mediática, el lugar de los “efectos producidos” en el consumidor, en función
de lo que es”.
5. En esta caracterización también se han tomado en cuenta los procesos de codifica-
ción y decodificación de la información. Los anexos, particularmente los que con-
tienen las estadísticas de la OCDE muestran que la información contenida en las
tablas no es accesible al público de los medios. Al respecto, el público promedio
no necesariamente cuenta con los referentes para interpretar las gráficas tal como
están presentadas en las inserciones.
6. En consecuencia, si consideramos que el sentido es construido a través de los pro-
cesos de codificación y decodificación, las inserciones están más pensadas para un
blanco, que posee los códigos para la construcción de sentido que para un públi-
co, que no cuenta con todos los elementos para participar en un sentido construi-
do por los actores involucrados el resto además de los ya señalados en el punto 4.
Conclusiones: ¿Un escenario de comunicación de riesgo?
El tema hasta aquí descrito y analizado se ubica en la comunicación de riesgo que,
según Jordi Farré Coma (2005, págs. 104-105) debe diferenciarse de otras líneas sec-
toriales que se interesan por identificar conflictos parciales
12
. Previamente (2005,
pág. 95), el autor hace una caracterización de esta modalidad comunicativa conside-
rando que
Por su parte Pablo Francescutti (2008, pág. 13) ofrece una primera caracterización de
la comunicación del riesgo como un:
Finalmente, Pablo Lozano (2008: pág.106) alude explícitamente al destinatario de la
información: “de una mayor información del riesgo no se sigue que se dé una mayor
implicación por parte del destinatario, público o gente”. Farré Comas (2005, pág.107)
añade que desde el enfoque de los actores, la Comunicación de Riesgo como proceso
incluye:
Hechas estas consideraciones, a continuación se presentan los argumentos que sus-
tentan que la batalla por el mercado de las telecomunicaciones en México es un esce-
nario propicio para su acercamiento desde la comunicación del riesgo.
1. El punto de partida es responder a la pregunta ¿de qué tipo de peligro, crisis o ca-
tástrofes estamos hablando? De la falta de acuerdos entre las principales grupos
mediáticos que pretenden competir por el mercado mexicano de las telecomunica-
ciones. De la participación de las instancias gubernamentales en esta disputa co-
mo actores invitados, que hasta ahora han permanecido en calidad de espectado-
res o tomando tímidas decisiones que muestren a los actores su disposición a re-
solver las diferencias
13
. De la falta de una legislación acorde con los nuevos escena-
rios de las telecomunicaciones, que –entre otras cosas- contribuya a dirimir éstas
y futuras diferencias entre grupos mediáticos. De la falta de decisión para enfren-
tar si uno o más de estos grupos está incurriendo en prácticas monopólicas.
2. ¿Qué tipo de información están proporcionando estos grupos a individuos, grupos
o instituciones que muestre la naturaleza del riesgo? Información encontrada,
que incluso recurre a las mismas fuentes, como la OCDE, presentados para justifi-
car las decisiones y legitimarse frente a la llamada “instancia enunciataria” confor-
mada por la competencia, las instituciones estatales, la opinión pública y, con mu-
cha menor importancia, el destinatario de los servicios de telecomunicaciones.
141
“La Comunicación de Riesgo es un campo emergente que surge de la necesidad de investigar
qué tipo de información requiere la opinión pública en circunstancias de peligro, crisis o catás-
trofe. La formación de procesos de espirales del miedo constituye un frente inexplorado de
lucha social por la emancipación tanto para las instituciones y organizaciones como para los
públicos que conforman sus vidas cotidianas rodeados de riesgo percibido”.
“proceso interactivo de intercambio de información y opinión entre individuos, grupos e insti-
tuciones. Implica mensajes sobre la naturaleza del riesgo y otros no ceñidos estrictamente a
éste, que expresan preocupaciones, opiniones o reacciones a mensajes de riesgo o a disposicio-
nes legales e institucionales de la gestión de riesgo”.
“…el público en general, las comunidades locales afectadas, las autoridades públicas, los profe-
sionales de la industria, los expertos científicos y técnicos, las organizaciones civiles o me-
dioambientales y los medios de comunicación. Todos ellos se aproximan a las potencialidades
asociadas con las situaciones de riesgo a partir de una progresiva hibridación de los niveles de
comunicación”.
3. ¿Quiénes son los actores del proceso de comunicación arriba descrito? Sus nom-
bres y posiciones en la industria se han repetido a lo largo de este ejercicio. De
nueva cuenta, el usuario ocupa un lugar secundario en relación con el resto de los
actores. Sin embargo, cabe volver a los gabinetes de comunicación, cuyas funcio-
nes se han expuesto en párrafos anteriores y que contribuyen a mantener las dife-
rencias más que a resolverlas. Un asunto que está dentro de sus funciones pero
que en esta ocasión no llevan a la práctica por instrucciones de sus “clientes”.
4. ¿Existe compromiso por parte de los destinatarios de la información del riesgo?
Una última incógnita cuya respuesta no necesariamente se agota mediante el aná-
lisis de las inserciones pagadas. En este sentido, caben las siguientes consideracio-
nes:
a) Existe compromiso entre los miembros de la Canitec, unidos por una misión y
una visión que los conducen a la consecución de objetivos comunes. Sin embar-
go, la respuesta de Telcel a Canitec (Anexo 2) señala a algunos miembros de la
Cámara que estuvieron presentes en distintos momentos de la negociación pa-
ra reducir las tarifas de interconexión. No menciona sus nombres, que segura-
mente son conocidos por los afiliados. Un punto que no representa un riego,
toda vez que puede más la unión, aunque sea a nivel discursivo, para evitar
hasta donde sea posible el ingreso de Telmex al triple play mediante la modifi-
cación de su título de concesión, que le permitiría ofrecer servicios de televi-
sión. Un escenario similar se presenta en el caso de las telefónicas.
b) Existe compromiso entre Telmex-Telcel como empresa. Sin embargo, y a pesar
de tratarse de un integrante del Grupo Carso, a primera vista no tiene aliados.
Además de sus diferencias con la Canitec, Televisa y Televisión Azteca, no tie-
ne la televisión para presentar su posición frente a una audiencia como lo ha-
cen sus competidores. Y los banners insertados cotidianamente en portales y
periódicos impresos no proporcionan al público información suficiente como
para formarse una opinión. Además, la campaña que contra estas empresas
mantienen radio y televisión, aunada a los servicios deficientes que de un tiem-
po a la fecha caracterizan a Telcel
14
, no contribuyen a lograr el apoyo del públi-
co.
c) Sin embargo, hablar de “compromiso del público” es mucho más complejo,
pues existe la tentación de caracterizarlo como una totalidad homogénea, tal
como se hizo en los primeros estudios durante la década de 1940. Al menos
una parte del público está comprometido con cada una de las instancias arriba
presentadas, en la medida en que está satisfecho con los servicios. Pero siem-
pre existe el riesgo del cambio de opinión ya sea por la calidad del servicio, las
tarifas o, incluso, el contenido de la programación en el caso del triple play.
De aquí que el usuario sea visto como una instancia cambiante y, en conse-
cuencia, como el eslabón más débil de la cadena. De aquí el recurso del telón
de fondo tal como se presenta en las inserciones 3 y 4 (ver anexos).
d) Existen compromisos entre el blanco –el público meta de Charadeau- y las te-
lefónicas, Canitec y Telmex-Telcel. Un compromiso que tampoco puede identi-
ficarse a través de las inserciones pagadas. Es evidente que las denuncias con-
tra los órganos gubernamentales presentadas en la tercera inserción son más a
nivel discursivo que en los hechos. En consecuencia, para una reconstrucción
más completa del blanco de las inserciones –la instancia enunciataria- es nece-
sario recurrir un aun análisis cuya complejidad y características rebasan los
fines de este trabajo.
Como puede observarse, las cuatro preguntas han sido respondidas parcialmente, o
no de manera exhaustiva. Esto es producto de la necesidad, ya destacada, de hacer un
análisis más complejo para completar la caracterización de este escenario como una
comunicación de riesgo. Sin embargo, y para terminar, cabe aclarar que estos vacíos
se derivan también de las brechas del conocimiento, producto del lenguaje cifrado de
las inserciones. El término fue construido por Jordi Farré Comas (2005, pág. 106) y
da cuenta de la complejidad de responder a las cuatro preguntas únicamente desde el
análisis de las inserciones:
142
“La primera evidencia como, para conocer la efectividad de una campaña informativa, es
indispensable controlar factores y situaciones específicas como el grado de conflicto sobre el
tema o los rasgos específicos de una comunidad. En cualquier forma, ocurre que estas cam-
pañas pueden provocar el efecto contrario a lo previsto, es decir, aumentar las brechas entre
los pocos que conocen el mensaje y la gran mayoría que no accede al conocimiento del mis-
mo. En consecuencia, muchas de las lógicas institucionales no toman en cuenta que no es
suficiente con el diseño de una buena campaña informativa para lograr los objetivos, sino,
Hasta aquí el ejercicio. Como puede observarse, se han alcanzado los tres objetivos,
de los que quizá el tercero sea el más importante, puesto que pone frente a los intere-
sados el caso de los grupos mediáticos mexicanos como un escenario de comunica-
ción de riesgo. Los propósitos de este trabajo llegan hasta la caracterización como tal.
Sin embargo, dan cuenta del trabajo que queda por completar, para dar cuenta de la
complejidad del escenario y de la imposibilidad de aventurar visos de acuerdos. De
aquí que se trate, efectivamente, de un caso de comunicación de riesgo.
Fuentes de información
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cial, Barcelona, Edit. Gedisa.
Farre Coma, J. “Comunicación de riesgo y espirales de miedo”, en Comunicación y
Sociedad, Departamento de Estudios de Comunicación Social, Universidad de Guada-
lajara, Nueva época, número 3, enero-junio de 2005.
Francescutti, P. (2008). (Ed.). Comunicación de riesgo, comunicación de crisis, Ma-
drid, Ediciones de la Universidad Rey Juan Carlos.
Lozano, J. “La comunicación del riesgo y el riesgo de la comunicación”, en Frances-
cutti, Op. Cit.:105-113).
Reig, R. (2004). Dioses y diablos mediáticos, Barcelona, Ediciones Urano.
143
antes al contrario, se pueden provocar los efectos opuestos pretendidos, alejando del cono-
cimiento y del interés a aquellos que no se sienten (identificados)”.
$A pesar de sus deficiencias, desde entonces contaba con la red más completa de interconexión telefó-
nica a nivel nacional. De ahí que las telefónicas que actualmente participan en el sector tengan que
pagar a Telmex por este servicio una cuota que normalmente es aprobada por la empresa y puesta a
consideración de la Comisión Federal de Telecomunicaciones.
%Televisa, a través de sus filiales Cablevisión y SKY, tiene una fuerte participación en la Canitec, que
se traduce en su influencia en la toma de decisiones de la organización.
!La prensa tiene un importante papel puesto que, junto con el resto de los medios de comunicación,
da pie a las aclaraciones pertinentes.
Un segundo sustento económico está presente en el cobro de las inserciones por parte de los periódi-
cos. Un rubro que representa una entrada importante, además de no necesariamente implicar un
compromiso moral con una de las instancias enfrentadas en este conflicto.
&Un segundo diálogo en construcción se refiere a las acusaciones de Telmex hacia la telefónica Bestel,
filial de Televisa y ganadora de una licitación en el Instituto de Seguridad Social y Servicios para los
Trabajadores del Estado (ISSSTE) de inflar más del 40% los costos para establecer y operar la red
interna de comunicaciones de la institución. La telefónica respondió argumentando que estaba pro-
porcionando servicios de última generación, además de reiterar las acusaciones contra Telmex en un
sentido similar al del resto de las telefónicas: monopolio y bloqueo de la competencia ante la pasivi-
dad de las instancias gubernamentales responsables de la regulación de las telecomunicaciones y,
supuestamente, la complacencia del poder legislativo. El tercer diálogo, todavía monólogo, fue genera-
do por Telmex en respuesta a la información publicada durante los primeros días de febrero a propósi-
to de su relación con el Grupo MVS, asociado con Echostar para administrar el sistema Dish, que se
limita a la prestación de servicios de facturación y cobranza en el recibo telefónico y de la comerciali-
zación de sus servicios a través de la red de distribución de la telefónica. Una práctica que sostiene
con varias empresas públicas y privadas.
'Las telefónicas llevan individualmente su proceso legal ante la COFETEL, hasta el 17 de marzo de
2011, Axtel había obtenido una tarifa de 42 centavos y Alestra de 39. No obstante quedan muchas
denuncias similares por resolver, además de la demanda de Televisa ante esta instancia y la Comisión
Federal de Competencia por monopolio encubierto de Telmex.
"“En este momento” porque las aristas del análisis pueden modificarse de acuerdo a las estrategias y
tácticas seguidas por los actores. La única intervención reciente ha sido por parte de la Cofetel, pues
el miércoles 16 de marzo de 2011 decidió reducir a 39 centavos la tarifa de interconexión a Telmex,
como si hicieran caso a la segunda inserción.
!#La referencia es específicamente a la prensa pues ahí se publican las inserciones. Sin embargo, no
debe perderse de vista que telefónicas y Canitec han emprendido una campaña que está presente en
radio y televisión, tanto abierta como de paga.
_____________________________________________________________________
!Profesora de asignatura en las universidades Lasalle y Simón Bolívar; miembro del Consejo Directi-
vo de la Revista Electrónica Razón y Palabra y responsable del Observatorio MediosMéxico, que con-
centra información sobre diversos asuntos relacionados con los procesos sociales y los medios de co-
municación.
"La entrada de la competencia se inició hacia 1997, cuando la Secretaría de Comunicaciones y Trans-
portes aprueba que, además de Telmex, otras compañías telefónicas participen en los servicios de
larga distancia.
3Telmex fue vendida a Carlos Slim durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari (1988-1994).
144
!!Un argumento adicional que contribuye a la caracterización del público se relaciona con la ubica-
ción de la información y la opinión de estos temas en prácticamente todos los periódicos. Única-
mente cuando se trata de un acontecimiento excepcional la información forma parte de la agenda
de la primera sección. Pero de manera sistemática, su lugar está en la sección de negocios. Un espa-
cio que con un perfil de lector más especializado en estos asuntos, que más bien correspondería al
blanco y no al público.
!"De acuerdo con el autor, la información de crisis se ocuparía básicamente de los protocolos de
actuación que se deben seguir en situaciones planificadas y predefinidas, (…) la comunicación de
crisis se encargaría de las relaciones entre la comunicación empresarial y los medios de comunica-
ción social fundamentalmente.
!#Como la decisión de la Cofetel de bajar las tarifas de Alestra a 39 centavos, cuando todavía queda
un cúmulo de pendientes a desahogar en este mismo sentido.
!$Específicamente los servicios proporcionados a través de la banda 3-G. De hecho, la misma em-
presa Telcel ha reconocido que desde noviembre hay una interferencia en la transmisión de las se-
ñales que no se ha resuelto completamente.
12
Vidal y Hernández
Medios y crisis: Una nueva visión sobre la estrategia de respuesta
Francisco Vidal Bonifaz
1
e Hilda Gabriela Hernández Flores
2
Vivimos un momento crucial para las empresas, pues el reto de la competencia gene-
ralizada como efecto de la globalización de las economías implica grandes peligros,
pero a la vez, muchas oportunidades. Los desajustes sociales y políticos, el sorpren-
dente avance de la tecnología y el desbordante crecimiento de la información, hacen
que los negocios enfrenten cada día circunstancias distintas y riesgosas que ponen a
prueba su estabilidad en el mercado en el que se desempeñan sin importar el giro o la
magnitud de la organización. En estas circunstancias, las empresas deben ser cada
día más flexibles y responder a los cambios en forma rápida y adecuada. La cultura
del cambio y de la prevención no es solo una moda y, quienes sean capaces de asimi-
larla, sobrevivirán. Continuar haciendo las cosas como se hacían en el pasado, sin vi-
sión estratégica de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades es descono-
cer la realidad organizacional actual, por lo que pensar que las crisis no suceden o
pueden manejarse y enmarcarse en un esquema único, hoy día es un error. Hoy es
posible superar las situaciones críticas y, a la postre, fortalecerse, si se cuenta con un
sistema integral de manejo de crisis. Así, comprender el contexto y revivirlo aportará
aprendizaje organizacional para enfrentar cualquier suceso que altere el ritmo habi-
tual de la empresa y que pueda afectar negativamente, su imagen y reputación públi-
ca y, de forma específica, a sus productos, clientes, empleados, prescriptores. Un men-
saje, un hecho inesperado o una actuación equivocada pueden llegarle a miles de per-
sonas en segundos, con consecuencias devastadoras. Del desempeño que se tenga
frente a los medios de comunicación en un momento de crisis depende, en gran medi-
da, la imagen que quedará grabada en la memoria de millones de personas que for-
man la audiencia de esa empresa y que son la razón de ser de la organización. He
aquí las reflexiones.
I
El Institute for Crisis Management (ICM), con sede en Louisville, Kentucky, Estados
Unidos, realiza un balance anual de las crisis empresariales que se difunden en los
medios de comunicación. Para lograr este objetivo realiza una verificación de las no-
tas que se publican en mil 500 periódicos, revistas, noticiarios en medios electrónicos
y servicios de información en línea de todo el mundo.
No todas las crisis empresariales trascienden al ámbito público, ni todas las dificulta-
des graves son seguidas por los medios, pero en el último reporte difundido por el
ICM, correspondiente a 2009, consigna un total de 6 mil 20 notas publicadas sobre
diferentes crisis y un promedio de 8 mil 700 notas en cada año durante la última
década.
3
Por su naturaleza las crisis rompen la operación normal de una empresa u organiza-
ción y, en esa misma medida, la relación habitual con sus audiencias. Las audiencias
son todas aquellas personas, organizaciones, autoridades que mantienen una cone-
xión, vínculo o interés en las actividades de las empresas y organizaciones. Una de las
audiencias más importantes para las empresas son los medios de comunicación.
En una perspectiva amplia los medios de comunicación son los intermediarios al
transportar los mensajes de las compañías u organizaciones a los públicos más am-
plios y depositar en ellos los mensajes clave de las empresas. Además de cumplir esta
importante misión, en el día a día, los medios y los periodistas se transforman en una
audiencia más para las empresas u organizaciones.
La función de transportar mensajes y de convertirse en una audiencia más, está pre-
sente, desde luego, durante las operaciones normales de una compañía o institución,
pero se acentúa con cierto dramatismo durante el estallido, desarrollo y cierre de una
crisis. En la sociedad contemporánea, los medios de comunicación se transforman en
un canal de primer orden, y prácticamente inigualable, para que circule la informa-
ción sobre cualquier situación crítica de interés social.
146
II
Todas las escuelas de negocios hacen énfasis en desarrollar el sentido de la previsión
y el trabajo sistemático y ordenado entre los futuros gerentes.
Sin embargo, es frecuente que la improvisación todavía gobierne el desempeño de las
corporaciones cuando estalla la crisis. No se tiene preparación, se confía en la suerte,
en la influencia de la empresa, en la capacidad de negociación de los propietarios y en
un absurdo “a nosotros nunca nos va a suceder”.
Por esta razón es frecuente que se presenten historias como la que sigue. Se reporta
un conato de incendio en la planta. Llegan los equipos de protección civil y los bombe-
ros. Los periodistas están afuera de la planta y los vigilantes del establecimiento no
los dejan entrar a reportear, a tomar fotografías, a hacer su trabajo.
No importa. Cuando se abren las puertas para que ingresen los bomberos, los reporte-
ros se encaraman en los mismos y entran a la unidad industrial. Se dispersan sin con-
trol, no existe ninguna persona que los encauce y algunos son localizados hasta en el
área de producción.
Los periodistas buscan, a veces a toda costa, la información porque saben que los me-
dios de comunicación son uno de los canales para que la sociedad se informe, no es el
único, pero hasta ahora –más allá de todas sus problemas— es la vía más expedita
para que la información llegue a las grandes masas e influya en la opinión pública.
Las empresas u organizaciones estratégicas y conscientes de su entorno suelen contar
con una política y una estrategia de acercamiento a los medios en condiciones norma-
les de operación.
En estos preceptos se sintetizan los objetivos de la relación con los medios de comuni-
cación y las formas y normas que la orientarán en “los tiempos de paz”. Usualmente
se denomina a esta serie de elementos la política de comunicación. Pese a todo, si en
etapas de tranquilidad no se establecen estas políticas o normas, cuando se enfrenta
una situación crítica la carencia de una estrategia comunicativa global y de manejo de
crisis, es todavía más notoria.
La gestión de la relación con los medios en una etapa de crisis se denomina “comuni-
cación en crisis” y la misma debe ayudar a orientar la relación de las organizaciones y
empresas con todas sus audiencias, pero especialmente con quienes envían los mensa-
jes inmediatos a la sociedad, los medios de comunicación.
En nuestra cultura contemporánea, al menos en nuestro país, la relación con los dife-
rentes públicos, y con los medios de comunicación en específico, en una situación de
crisis, todavía se desarrolla de una manera intuitiva e improvisada.
En una gran mayoría de empresas y organizaciones públicas y privadas no existen
lineamientos que guíen su actuación en situaciones críticas y, en esa misma medida,
que definan los parámetros de su relación con los medios de comunicación, es más
no se observan políticas y escasamente existen manuales para una situación de incer-
tidumbre y crisis.
Así las organizaciones están a expensas de la improvisación, de los errores y de las
componendas para tratar de hacer frente al vendaval mediático que generan las crisis
más agudas y dañinas. Falta una necesaria visión estratégica, planteada en los si-
guientes términos:
147
"Para adoptar decisiones estratégicas sistemáticamente sensatas en condiciones de incerti-
dumbre, hace falta un enfoque diferente... Es poco frecuente que los directivos no sepan
absolutamente nada de importancia estratégica, ni siquiera en los entornos más inciertos.
De hecho suelen ser capaces de identificar una variedad de posibles resultados o por lo me-
nos un conjunto específico de escenarios. Esta simple información resulta extraordinaria-
mente útil, ya que la determinación de la mejor estrategia y de los procesos que se han de
utilizar para desarrollarla depende principalmente del nivel de incertidumbre al que se en-
frenta la empresa" (Courtney et al 1999, pág. 5).
III
El 25 de julio de 2000, el vuelo 4590 de Air France, un aparato tipo Concorde, se des-
plomó poco después de despegar del aeropuerto parisino Charles de Gaulle. En el ac-
cidente fallecieron 109 personas que estaban a bordo del avión y 4 personas más que
se encontraban en tierra.
La investigación del accidente fue conducida por la Oficina Francesa de Investigación
y Análisis para la Seguridad de la Aviación Civil (Bureau d'Enquêtes et d'Analyses
pour la Sécurité de l'Aviation Civile). El reporte preliminar inicial fue liberado el pri-
mero de septiembre de 2000, un mes y medio después de la catástrofe y el reporte
final fue divulgado el 14 de diciembre de 2004, más de cuatro años después del
siniestro.
4
La investigación fue larga y compleja, al grado de que el aparato dejó de
volar en 2003 y todavía en 2010 se está desahogando el juicio penal.
5
Los periodistas son personas con una especial versatilidad, capacidad de adaptación
y experiencia, pero eso no quiere decir que estén preparados para comprender la na-
turaleza de una crisis y sus complicaciones inmediatas y de largo plazo, especialmen-
te los aspectos técnicos.
Existe una propensión de la prensa actual a actuar y reaccionar a toda velocidad fren-
te a situaciones críticas o de emergencia, sin reparar en los detalles técnicos que con-
lleva la investigación de un accidente de transportación, el estallido de una unidad
industrial o el asesinato de una persona.
Durante una crisis están presentes varios aspectos que para los medios no son siem-
pre sencillos de distinguir:
a) El ya mencionado aspecto técnico, que generalmente explica la falla o anoma-
lía que conduce al accidente o situación que provoca una crisis. Por ejemplo,
tras un accidente aéreo puede existir alguna anormalidad técnica que explica
el deficiente desempeño de la aeronave. El accidente genera una crisis para la
compañía operadora de la aeronave y, eventualmente, puede envolver a los
fabricantes o a las autoridades. Pero las fuentes de la información, en lugar de
informar y explicar con paciencia la forma y el tiempo que se llevarán la inves-
tigaciones, se cierran, dando paso a una amplia zona de duda y desinforma-
ción.
b) La situación de los afectados. Las personas o grupos de personas que están en
contacto directo con la emergencia y que pueden resultar lastimados o poten-
cialmente, pueden recibir un daño físico o emocional.
c) El comportamiento de las familias de los afectados, que suelen estar sujetos a
una gran presión y que se convierten en uno de los públicos más asediados
por los medios.
d) Los propios empleados o colaboradores de las empresas u organismos –que
también pueden ser afectados– se convierten en una muy importante fuente
de información periodística sobre la crisis y sus detalles.
e) En una situación crítica suelen involucrarse las autoridades, llámense organis-
mos de ayuda y socorro, autoridades judiciales u organismos reguladores, apa-
recen en la crisis y son socorridos por los periodistas en búsqueda de informa-
ción.
f) Las audiencias oportunistas, o sea todas aquéllas personas, instituciones u or-
ganismos con algún vínculo con la empresa u organización que enfrenta una
situación crítica y que se pueden transformar en otra fuente periodística.
¿Están los periodistas preparados para manejar este conjunto de fuerzas que se pre-
sentan durante una situación crítica?
Es posible que, sin menospreciar a los comunicadores mexicanos, muy pocos cuenten
con la capacitación necesaria para el manejo y la administración de la información en
crisis. Puede afirmarse que existe una propensión a privilegiar los aspectos dramáti-
cos de una crisis, incluso más en sus manifestaciones visuales que en buscar informa-
ción verdaderamente útil para la comunidad, con el argumento de que con ello se lo-
148
gra ampliar el interés de las audiencias y, a su vez, la circulación o penetración de los
propios medios y, en consecuencia, sus ventas o ingresos.
¿Están las empresas y organizaciones preparadas para conducirse en medio de esta
masa de informantes, de las prácticas periodísticas y de los intereses en juego que se
expresan en una crisis?
En adición: ¿están preparados para comunicar los puntos de vista de la empresa, pa-
ra defender sus legítimos intereses o puntos de vista en medio de una situación caóti-
ca?
Por si fuera poco, existe otro elemento que complica la cobertura de una situación de
crisis y puede provocar desviaciones en lo que se publica.
De un lado la obsesión de los medios por conocer las causas de una crisis y, con ésta,
establecer el culpable o los culpables del incidente.
Como expusimos en el ejemplo del Concorde, establecer las causas de un siniestro
puede traducirse en un largo periodo de indagatorias que los medios no siguen con
regularidad y, en muchas ocasiones, las empresas no divulgan.
Así, en más de una ocasión, las causas de un accidente se inventan –el famoso “corto
circuito” que acompaña a todo incendio– o no quedan, a la postre, claras.
Los medios tienden a culpabilizar, a crear víctimas y victimarios. Las empresas y orga-
nizaciones suelen enfrentar esta situación cerrándose, en lugar de intentar una pa-
ciente y reiterada explicación de lo que sucedió y de lo que están haciendo para hacer
frente a la emergencia.
Por otro, y lo que es peor. A la postre ni las empresas ni los medios suelen dar cuenta
de los estudios y peritajes que establecen las posibles causas de una crisis, con lo que
se complica el aprendizaje social y con ello el compromiso de la comunidad, incluyen-
do a la empresa u organización involucrada, para que no vuelva a suceder una situa-
ción igual.
IV
La cortina del silencio nos protege. Que nadie se entere de la crisis y, si se enteran, es
necesario negarla.
Esta es la filosofía que se emplea en varias empresas y organismos cuando están en-
frentando una situación de emergencia.
El silencio –aparente– se convierte en la tabla de salvación para las empresas, una
solución de corto plazo que, a la postre, puede dañar su relación con todos sus públi-
cos, incluidos los medios de comunicación.
Es un hecho que los organismos y empresas, en sus operaciones normales, no tienen
como objetivo provocar crisis o generar malestar entre sus comunidades. Las crisis
son situaciones irregulares ocasionadas en la mayoría de los casos por accidentes y,
eventualmente, por una actitud negligente predeterminada.
¿Es posible que la comunidad comprenda que esa situación difícil, molesta y dramáti-
ca que enfrenta es en realidad fruto de un accidente?
¿Es viable que el público se entere de que el cuerpo gerencial de la empresa está ac-
tuando de manera responsable, enfrentando rápida y eficazmente la emergencia? ¿La
comunidad puede informarse de que la empresa u organización involucrada actuó
rápida y responsablemente para auxiliar a los heridos y demás afectados y para miti-
gar los daños?
¿La opinión pública conocerá que los ejecutivos y todo el personal de la institución
afectada colaboraron desde el primer momento con los organismos de rescate y, en
general, han cooperado abiertamente con las autoridades?
Si no se establece un vínculo rápido y eficaz con los medios de comunicación, será
muy difícil que la comunidad pueda informarse de la manera en que la crisis y sus
peores manifestaciones están siendo atendidas por la empresa u organismo en donde
detonó el conflicto.
149
La percepción de que esa compañía es un ciudadano corporativo irresponsable se
acentuará a medida que se extiende el manto de silencio y de que la comunidad se
entere por medios informales –y en la mayoría de las veces imprecisos– sobre la suer-
te de la crisis, las víctimas y sus principales protagonistas.
No existe mayor veneno para una organización que intentar acallar una crisis pública
o potencialmente pública bajo el pretexto de que su conocimiento será un duro golpe
a la imagen de la empresa.
En rigor, la mayoría de las crisis, al menos en nuestro país, no trascienden a la esfera
pública, pero las que se conocen suelen entrañar peligros potenciales o daños a las
personas y propiedades.
Lo cierto es que para las compañías no es sencillo cumplir con su cometido de infor-
mar y comunicar en medio de una crisis.
En los términos de la comunicación moderna, en muchas ocasiones no basta con dis-
tribuir un comunicado de prensa informando de la crisis. Es necesario, como sucedió
con la crisis de los juguetes con plomo de Mattel en México que la empresa emitiera
boletines, concediera entrevistas, habilitara una parte de su sitio y coordinara las ac-
ciones de información con las autoridades, como la Comisión para la Prevención de
los Riesgos Sanitarios (Cofepris) o la Procuraduría Federal del Consumidor (Profe-
co), esta última que emitió una alerta pública sobre algunos juguetes de la compañía.
Como puede verse en este ejemplo, se ponen en juego todas las herramientas y todos
los recursos al alcance, sin embargo: ¿están las compañías y sus ejecutivos realmente
preparados para acometer estas tareas? ¿Están los principales ejecutivos convencidos
en desarrollar programas para estar preparados, para responder eficientemente?
V
En la literatura clásica sobre el manejo de crisis, sobre todo en los manuales más anti-
guos que circulan en las oficinas gerenciales de las grandes empresas, se establece
una relación directa entre el manejo de la crisis y el manejo de los medios de comuni-
cación.
Para decirlo en forma sencilla: el manejo de la crisis se resumía a tener un manejo
adecuado de los medios de comunicación e intentar controlar lo que se publicaría so-
bre el caso.
Lo característico de esta posición es que pasa por alto la necesidad de involucrar
otras caras en el manejo de la crisis, como son el manejo de los aspectos técnicos (“de
nada sirve decir que todo está bajo control cuando el incendio lleva varias horas sin
apagarse”) y de la comunicación con otros auditorios estratégicos en la crisis, como
son los mencionados en el epígrafe III.
De esta forma, el primer reto de toda organización hoy día es contar con un enfoque
de comunicación integral en épocas de crisis que incluya como una de las audiencias
más importantes a los medios de comunicación.
Se requiere así de un despliegue de fuerzas que sea capaz de:
•
Atender los efectos técnico-operacionales más graves: apagar el incendio, reco-
ger el producto potencialmente tóxico, contener el derrame, etc.
•
Atender a los afectados y sus familias: colaborar en la restitución de la salud
de los dañados y tender la mano a las familias que se encuentran sujetas a, en-
tre otras cosas, una gran presión.
•
Tener permanentemente informados a los empleados y colaboradores, espe-
cialmente si dentro de este grupo existen afectados y heridos.
•
Negociar e informar a las autoridades de manera continua.
150
•
Mantener un estrecho vínculo, prácticamente con todos los medios de comuni-
cación.
Los actuales sistemas de manejo de crisis se están enfocando hacia esta metodología
más general, lo que no elimina el desarrollo de instrumentos más adecuados para ca-
da caso, que hoy ya incluyen el manejo de tecnología de punta y, en ocasiones, en
tiempo real.
En este marco, el trato con los medios en situaciones de crisis requiere el desarrollo
de los siguientes elementos, a saber:
•
Un equipo que pueda gestionar esa relación. Incluye, en términos generales al
coordinador del equipo que mantiene la relación con la prensa, el vocero que
emite los mensajes a los medios, una persona que sigue el desenvolvimiento
de la noticia en los medios, otra que redacta la posición oficial y los boletines
de prensa del día a día y, un encargado de atender a los periodistas. Se trata
del Comité de Comunicación en Crisis o bien de la sección de Atención a los
Medios del Comité de Manejo de Crisis.
•
La capacitación adecuada y constante al equipo que le permita actuar de mane-
ra rápida y ordenada y, con ello, reducir al máximo el grado o margen de error
en lo que se hace y se comunica.
•
Un procedimiento en el que se marca de manera clara las funciones y cometi-
dos del equipo de atención a los medios de comunicación y de sus diferentes
integrantes. Estamos hablando del Manual de Comunicación en Crisis o bien
de la sección de Atención de los Medios de Comunicación del Manual de Mane-
jo de Crisis.
•
Una infraestructura específica que comprende las instalaciones para que traba-
je el equipo de atención a periodistas, así como otras propiamente acondiciona-
das para tener encuentros con ellos, tanto en las entrevistas uno a uno, como
en la eventualidad de una conferencia de prensa.
Sin estos elementos, el equipo de actuación con los medios de comunicación se con-
vertirá en un simple dique que impedirá el adecuado tránsito de la información, pero
que no ayudará a que el mensaje de la empresa u organización llegue a las amplias
audiencias y minimice el impacto negativo en los diversos aspectos que se presentan.
Se requiere de un equipo que cumpla varias funciones. Lo ideal es contar con una per-
sona para cada función, pero en los esquemas de gestión modernos, que tienen a re-
ducir los equipos gerenciales, el esquema ideal está cada vez más fuera del alcance de
las compañías, por lo tanto el gestor de comunicación en crisis en variadas ocasiones
se convertirá en el que piensa y habilita la estrategia de respuesta a la par que los me-
dios la cubren.
Adicionalmente, la mayoría de las empresas, sobre todo las que manejan las unida-
des industriales, desconocen o no cumplen cabalmente con las normas del manejo de
la comunicación en situaciones de emergencia establecidos en ordenamientos oficia-
les.
Por ejemplo, la Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2000 emitida en septiem-
bre de 2000 por la Secretaría del Trabajo, establece que en la unidad laboral debe
existir una “brigada de comunicación” y que, entre otras obligaciones, este agrupa-
miento deberá “dar informes a la prensa, cuando el alto riesgo, emergencia, siniestro
o desastre lo amerite”.
6
Además, también es necesario contar con mecanismos de protección a los periodis-
tas. Como hemos señalado se trata de un audiencia particular que, para cumplir con
su cometido, suele acercarse en demasía a algunos focos de peligro que existen en
una crisis.
El reportero o el fotógrafo, con o sin conciencia del peligro, buscará estar cerca del
lugar de la explosión, del sitio del derrame, del foco del incendio o de la instalación
en donde se encuentren los cadáveres, situaciones que sin prevención pueden gene-
rar un daño al profesional de la información y, en esa misma medida, una crisis ma-
yor o más compleja.
151
Bajo esta situación, es responsabilidad de la empresa u organismo que tiene el foco
de peligro salvaguardar la integridad de los comunicadores. Pero para lograrlo no se
trata solamente de tener buena voluntad, sino de incluir esta situación en los linea-
mientos y procedimientos y para enfrentar la crisis y a la vez, atender a los periodis-
tas involucrados en su cobertura.
VI
En una situación crítica también se requiere de cierta sensibilidad para comunicar
los mensajes corporativos o de la organización respectiva.
Una lección de lo que no se debe hacer es la que nos están dando algunos personajes
de la Iglesia Católica que, ante la andanada de denuncias sobre supuestos casos de
pederastia buscan explicaciones absurdas para disminuir la conducta inadecuada de
algunos miembros de la Iglesia.
Se requiere sentido común y una gran responsabilidad para no culpar públicamente a
terceros del origen y consecuencias de la crisis propia.
Pero también es sensato seguir otras reglas de comunicación básica, como el evitar
los ataques al calor de la contienda crítica o las declaraciones poco fundamentadas.
Lo que la corporación necesita es sumar comprensión y apoyo, no incrementar su lis-
ta de enemigos. “Evita adoptar posiciones de combate” se convierte en una divisa de
oro.
Suele ser importante la sensibilidad en el trato a los sectores vulnerables o socialmen-
te marginados, como son los ancianos, las minorías étnicas, los discapacitados. Si es-
tán involucrados en la crisis, se trata de que la empresa los atienda con prestancia y
que la comunidad se entere de esas acciones.
En el momento de emitir mensajes es muy dañino minimizar o menospreciar el daño.
Siempre que existe un lesionado es absurdo, desde el punto de vista de la comunica-
ción, establecer comparaciones de dimensión. Las palabras de Felipe Calderón sobre
los muertos civiles en la guerra contra el narcotráfico son una muestra viviente de ese
error y se convertirá en un clásico de lo que no se debe hacer:
Cuando los afectados por la crisis son niños el clima de irritación suele aumentar. Por
eso es muy importante realizar las acciones pertinentes para apoyarlos, junto con sus
familiares y dar cuenta a los medios de estas acciones.
La comunicación sensible y con empatía sólo puede lograrse si existe un apego a la
cultura organizacional de la empresa –que haga prevalecer sus valores— si se actúa
con base en esta guía y se informa eficazmente de estas acciones a los medios de co-
municación, será más fácil restablecer la imagen y el posicionamiento de la empresa.
VII
Ninguna empresa cuenta con los recursos para llegar a las grandes audiencias como
los que tienen los medios de comunicación en México y, en prácticamente, todo el
mundo.
Tómese en cuenta que de acuerdo con las cifras oficiales el 95.1 por ciento de los hoga-
res del país cuentan con un televisor.
Adicionalmente en México existen 729 estaciones de televisión, 851 emisoras de AM
en radio y 726 en FM.
9
152
"Han demostrado muchos sicólogos, muchos siquiatras, que no hay relación entre celibato
y pedofilia. Pero muchos otros han demostrado, y me han dicho recientemente, que hay
relación entre homosexualidad y pedofilia", dijo Tarcisio Bertone, secretario de Estado del
Vaticano.
7
“Ha habido muchos soldados y muchos policías caídos en cumplimiento de su deber, pero
es un porcentaje que no llega por ejemplo al cinco por ciento de esas muertes. Y son menos
todavía, aunque los ha habido y por desgracia y lo lamentamos, algunos civiles inocentes,
alguna vez atrapados, digamos, en el fuego cruzado, entre delincuentes o de policía con de-
lincuentes, pero son realmente los menos”.
8
También opera una red de periódicos que cubre la mayoría de las grandes ciudades,
adicionalmente una variedad de revistas cada vez más especializadas sin descontar a
una buena cantidad de sitios de Internet que distribuyen información en todos lados,
hasta el más lejano.
Dicho de otra manera, existe un amplio entramado a lo largo de todo el país para
transportar información a las diferentes audiencias.
Es cierto que el público mexicano no es especialmente ávido para el consumo de noti-
cias, pero esta situación no elimina el hecho de que los medios se han convertido en
la vía más rápida para llevar la información sobre el desenvolvimiento de una crisis y
los mensajes de responsabilidad, apoyo y consuelo por parte de la empresa o institu-
ción involucrada a los diferentes públicos de su comunidad.
Las noticias se despliegan por medio de diversos servicios noticiosos que se emiten a
lo largo del día por diferentes vías. Por ejemplo, el usuario de la televisión abierta en
la zona metropolitana de la ciudad de México tiene a su disposición 31 diferentes ser-
vicios de noticias –noticiarios– en los diversos canales que existen en esta zona del
país.
10
Al mismo tiempo, existen alrededor de 60 noticiarios en las diferentes estaciones de
radio que se pueden sintonizar en la ciudad de México y su área metropolitana.
11
Y
existen sitios de Internet de algunos periódicos que reportan hasta 700 mil visitantes
únicas diarias.
1
Es innegable, además, que en situaciones extremas, como el retiro acelerado de un
producto que puede ocasionar un posible daño a la salud, el trabajo de los medios y
periodistas es de gran ayuda para solventar la problemática y no elevar o acrecentar
la crisis.
Esta sería la situación ideal: un libre flujo de información y de cooperación para orien-
tar a la comunidad sobre el desempeño de la crisis. Ahí se reflejaría más claramente
la responsabilidad social de ambas partes: empresa y periodistas con un objetivo co-
mún.
Pero en la realidad, además de los límites ya señalados en los medios de comunica-
ción, existe la propensión de las empresas a querer controlar el flujo de la informa-
ción.
Es una crisis, máxime cuando ésta ya se hizo pública, es imposible que una empresa,
institución e incluso algunos niveles de gobierno, pretendan controlar todo el flujo de
la información y, sobre todo, que se intente un confuso tono “favorable” en la cobertu-
ra del fenómeno crítico.
Esta tendencia a controlar la información lo único que provoca es desconcierto, des-
control y falta de confianza entre los auditorios que deberían ser informados.
Lo único que las organizaciones y empresas pueden y deberían intentar controlar es
el propio flujo de la información que emiten, siempre pensando en preservar, al máxi-
mo posible, el bienestar comunitario.
VIII
La empresa petrolera British Petroleum habilitó una sección en su página de Inter-
net para divulgar información en línea sobre la destrucción de una de sus platafor-
mas petroleras que operan en el Golfo de México y el posterior derrame de crudo en
la región.
13
¿Ayudan las nuevas tecnologías a llevar con mayor eficacia los mensajes a las audien-
cias y con ello a un mejor manejo de la crisis?
Todo indica que sí, pero el uso de las nuevas tecnologías para la comunicación en cri-
sis, especialmente para mantener el contacto permanente con los medios, también
implica un cambio en la mentalidad de las empresas.
En primer lugar implica entender que es benéfico tener un sitio de Internet de la em-
presa u organismo. En el caso de las primeras, el sitio debe ir más allá de las simples
153
intenciones mercadológicas y debe estar estructurado de manera accesible y viable a
todas las audiencias involucradas.
Un segmento o micrositio de información corporativa es muy importante. Si dentro
de esta sección existe el apartado de sala de prensa, mucho mejor, pues se convierte
en el lugar de la relación virtual entre la empresa y los periodistas.
No se trata de solamente poner a disposición de los periodistas una sección con algu-
nos de los boletines de prensa que divulga la compañía. El primer propósito sería es-
tablecer un lugar donde los medios tengan acceso a la información básica de la mis-
ma, su semblanza numérica, las biografías de los principales funcionarios, la informa-
ción de los contactos básicos, los boletines de prensa, etcétera.
Además, una vez que estalla la crisis, se puede habilitar un micrositio o sección espe-
cial, en el que se brinde información fundamentada y clara acerca de la crisis y los
esfuerzos que se están haciendo para superarla. Un buen ejemplo es el caso de la ya
mencionada British Petroleum. El sitio es tan sofisticado que incluye:
•
Explicaciones técnicas.
•
Videos.
•
Fotografías.
•
Mapas.
Es llevar al plano virtual los dos grandes principios de la comunicación en crisis: in-
formar qué sucedió y qué está haciendo la empresa u organización para superar la
situación.
Pese a todo, en México, aún estamos lejos de ese ideal, si se considera que más de las
dos terceras partes de los sitios de las 50 empresas más grandes del país ni siquiera
cuentan con una sección regular dedicada a la prensa. (Véase la tabla anexa número 1
al final de este capítulo).
En la actualidad, la versatilidad del Internet permite que cada vez más personas o gru-
pos estén compartiendo información por medio de las llamadas redes sociales y, even-
tualmente, al margen de los mismos medios de comunicación.
La irrupción de Facebook, Twitter, LinkedIn y otras redes sociales en la vida de los
ciudadanos ha posibilitado que se habiliten otras vías de comunicación más rápidas y
con mayor cobertura y posibilidad de impacto.
Se estima, por ejemplo, que existen más de cuatro millones de cuentas de mexicanos
en Facebook
14
y más de 100 mil cuentas abiertas en Twitter.
15
Así, las llamadas redes sociales se convierten en otra vía para que fluya información
sobre la crisis, sin el menor control, por parte de la empresa o institución involucra-
da. Por ejemplo, en los primeros meses de 2010 la organización ecologista internacio-
nal Greenpeace organizó una campaña viral en contra de la empresa suiza Nestlé a
través de YouTube.
16
Por medio de la red social, la organización no gubernamental acusa a Nestlé de ser
corresponsable de la destrucción de los bosques de Indonesia.
17
Todavía se discute la forma concreta en que las empresas y organizaciones pueden
aprovechar a las redes sociales para mantener un contacto con sus diferentes audito-
rios.
Pero si la redes sociales se pueden convertir en una vía de cuestionamiento directo al
comportamiento de una empresa, al mismo tiempo se pueden transformar en un ca-
nal que junto con el de los medios tradicionales, pueda servir para llevar el mensaje a
toda la comunidad de lo que realmente sucedió y de lo que se está haciendo para sol-
ventar la emergencia, su utilidad en crisis es innegable pero depende de la estrategia
inicial de respuesta que sea más benéfica que perjudicial.
Una acción coordinada que envuelva a los medios y a las redes sociales puede tradu-
cirse en importantes beneficios para una rápida diseminación del mensaje de la com-
pañía o institución comprometida en la crisis.
154
La acción de la empresa puede desdoblarse para entablar una comunicación continua
con los medios, utilizar su propio sitio de Internet e incluso evaluar la posibilidad de
actuar en el seno mismo de las redes sociales.
IX
Las empresas deben acostumbrarse a vivir en un mundo de incertidumbre, en el que
cada día es más difícil el control unilateral de la información y esta tendencia tam-
bién se expresa con todo su poderío en el momento que se presenta una crisis.
La organización en su conjunto, en función de la capacitación para el desarrollo de
habilidades, el diseño de procedimientos y la habilitación de infraestructura, todas
estas actividades, deben estar matizadas por su realidad, por su capacidad de respues-
ta ante cualquier situación compleja.
Sin embargo, existe la propensión por parte de algunas empresas, organismos e inclu-
so de los consultores a intentar controlar a la prensa y a los medios, aunque para ello
se tenga que recurrir a mecanismos que están en contra de la conducta ejemplar que
se espera de un ciudadano corporativo contemporáneo.
Se venden, bajo este manto, el desarrollo de programas de “patrocinio” o de “fideliza-
ción” de periodistas en tiempos de paz con el propósito adicional –entre otros– de
lograr su respaldo y cooperación durante una etapa crítica.
Bajo esta perspectiva, los programas para el desarrollo de un sistema de comunica-
ción en crisis se convierten en mera escenografía, pues los mecanismos de relación
con los medios pasan a través del dinero y no de la ética periodística y la responsabili-
dad social corporativa.
Bajo esta misma conducta se presenta la tentación de utilizar a la pauta publicitaria
como una forma de negociar con los medios –cuando no, de imponer– el tono de la
cobertura mediática a la crisis.
Se pretexta, a veces con razón, el proceder inadecuado o falto de ética de algunos pe-
riodistas que, también al calor de la crisis, pretenden obtener beneficios a cambio de
negociar el tono de la información o, de plano, su silenciamiento.
A la postre, el intento de manipular a los medios de comunicación, en lugar de fortale-
cer a las empresas u organismos que lo emprenden, sólo los debilita y les resta fuerza,
no solo a las organizaciones, sino a la misma comunidad o sociedad en vías de ser
afectada, poco atendida o hasta engañada.
En el fondo ni siquiera logran engañar a las audiencias cautivas –la mayoría de los
miembros de la comunidad– y sobre todo a los públicos más calificados, que por su
cercanía, conocimiento o información sobre el asunto, no caen en la falsedad y, que
en cambio, a la larga logran desmoronar la imagen de la empresa u organización invo-
lucrada y de los medios que cubrían la información.
Por lo tanto, la crisis no sólo son los incendios, los accidentes, los secuestros, la crisis
sigue siendo interna, sigue siendo parte de la visión corporativa y de la decisión estra-
tégica de los líderes empresariales para mejorar el sistema de respuesta con y hacia
los medios de comunicación y a las audiencias involucradas ya sea en tiempos de paz,
de crisis o de complejidad dentro del mercado local, nacional o internacional.
X
Existen trances que dejan una honda huella en las comunidades. Todavía hoy se re-
cuerda la fuga tóxica gas de metil isocianato que en la madrugada del 3 de diciembre
de 1984 provocó la muerte de alrededor de 4 mil personas en el poblado de Bhopal,
en la India.
El impacto en la comunidad fue tan brutal que, todavía el año pasado, se registraron
manifestaciones en esa ciudad para recordar el 25 aniversario de la tragedia y exigir
la total limpieza del sitio.
18
155
En ese entonces la química Union Carbide fue la principal responsable de la tragedia.
Ahora la compañía ya no existe aunque la secuela de la tragedia todavía está viva.
Las empresas deben estar preparadas para evitar estas situaciones pero, en caso de
que se presenten, responder de la mejor manera posible en todos los órdenes necesa-
rios, en especial, en la reparación integral del daño causado a los afectados, sean per-
sonas, instituciones o comunidades.
Así, la preparación responsable ante una posible crisis, su enfrentamiento acorde a
los procedimientos y a los lineamientos establecidos y el actuar responsablemente
frente a todos los compromisos, son una importante muestra de transformación en la
cultura corporativa moderna.
Es una señal clara de que la corporación está dispuesta a asumir todas las consecuen-
cias de su operación y desempeño en la comunidad que la cobija.
De la misma manera, la búsqueda de un contacto serio, profesional y respetuoso con
los medios en plena crisis será un reflejo más de este avance.
Las crisis son fenómenos que pueden remover a las organizaciones, que modifican las
relaciones al interior de las empresas y en su relación con la comunidad.
Casi en todos los casos pueden tener como consecuencia un alto costo económico,
pero más alto aún será que el prestigio de la organización salga lastimado y que se
enturbie la relación con dicha comunidad.
Todas las crisis sí tienen un costo y en la medida que los corporativos no estén prepa-
rados, es posible que estos sean mayores. En caso contrario, pueden traducirse, a la
postre, en una vía para el aprendizaje para forjar una mejor relación de las institucio-
nes, las empresas y organizaciones con sus audiencias.
Por lo tanto, un plan de comunicación en crisis serio, mesurado y realista, abona a
lograr este objetivo y a que las empresas y organizaciones logren finalmente fraguar
una relación sana, profesional y mutuamente benéfica con los medios de comunica-
ción.
Anexo
Tabla 1. Las 50 empresas más importantes de México y su relación con
los medios de comunicación.
156
Bibliografía citada
157
Bibliografía citada
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d e 2 0 1 0 . D i s p o n i b l e e n :
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nible en: http://www.nytimes.com/2010/02/02/world/europe/02concorde.html/.
Vidal Bonifaz, F. “El auge de los noticiarios de televisión”. La Rueda de la Fortuna,
1 8 d e f e b r e r o d e 2 0 1 0 . Di s p o n i b l e e n :
http://ruedadelafortuna.wordpress.com/2010/02/18/el-auge-de-los-noticiarios-en-t
elevision/.
158
159
_____________________________________________________________________
!Francisco Vidal es periodista, economista y analista de medios. Su trayectoria en los medios lo llevó
a incursionar en los sitios de Internet Intermanagers.com y To2.com. Forma parte del cuerpo acadé-
mico del diplomado en Periodismo de Investigación que patrocina la revista Proceso y se ha desempe-
ñado como instructor de temas empresariales en diversas compañías de México y América Latina.
Ha escrito varios ensayos sobre empresas, hombres de negocios y aspectos económicos de los medios
de comunicación y de las telecomunicaciones. Actualmente es consultor en materia de estrategias de
comunicación y manejo de crisis. correo electrónico: fj_vidal@yahoo.com.mx
"Gabriela Hernández es especialista en comunicación corporativa y relaciones públicas. Ha colabora-
do con diferentes agencias y clientes para elaborar estrategias de comunicación enfocadas a las au-
diencias clave, entre ellas los medios de comunicación. Actualmente es Profesor Investigador de
Tiempo Completo de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP) y combina su labor
docente y de investigación brindando servicios de capacitación y consultoría a organizaciones en te-
máticas relacionadas con su área. A su vez cuenta con un libro para la elaboración de tesis y con artí-
culos publicados en la revista Razón y Palabra. Correo electrónico: gaby_hf@yahoo.com.mx
#Institute for Crisis Management. Annual ICM crisis report, junio de 2010. Disponible en:
http://crisisconsultant.com/2009CR.pdf/ Fecha de consulta : junio de 2010.
$Véase el sitio web del Bureau d'Enquêtes et d'Analyses pour la Sécurité de l'Aviation Civile (BEA)
sobre el accidente. Disponible en: http://www.bea.aero/en/enquetes/concorde/concorde.php/.
%“Trial opens in Concorde disaster”. The New York Times, 1 de febrero de 2010. Disponible en:
http://www.nytimes.com/2010/02/02/world/europe/02concorde.html/.
!Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2000, Condicio-
nes de seguridad, prevención, protección y combate de incendios en los centros de trabajo. Diario
Oficial de la Federación, 8 de septiembre de 2000, p. 45.
&“El Vaticano relaciona pederastia con homosexualidad”, BBC Mundo.com, 13 de abril de 2010. Dis-
p o n i b l e e n :
http://www.bbc.co.uk/mundo/internacional/2010/04/100412_0253_vaticano_relaciona_pederasti
a_homosexualidad_lf.shtml/
'“Civiles muertos en fuego cruzado son los menos: Calderón”, SIPSE.com, 16 de abril de 2010. Dispo-
n i b l e e n :
http://www.sipse.com/noticias/41741-civiles-muertos-fuego-cruzado-menos-calderon.html/. El sub-
rayado es nuestro.
"Comi s i ón Feder al de Tel ec omuni c ac i ones . I nf r aes t r uc t ur a. Di s poni bl e en:
http://www.cofetel.gob.mx/wb/Cofetel_2008/Cofe_infraestructura. Fecha de consulta: mayo de
2010.
!#Francisco Vidal Bonifaz, “El auge de los noticiarios de televisión”. La Rueda de la Fortuna, 18 de
f e b r e r o d e 2 0 1 0 . Di s p o n i b l e e n :
http://ruedadelafortuna.wordpress.com/2010/02/18/el-auge-de-los-noticiarios-en-television/.
!!Véase la sección de “Noticiarios” de la sección Radio-guía en el sitio de la Asociación de Radiodifu-
sores del Valle de México. Disponible en: http://laradioenmexico.com/
!"El diario El Universal informa cada sábado del promedio diario del tráfico semanal de su sitio
www.eluniversal.com.mx/
#"Véase “Gulf of Mexico response” en la página oficial de la empresa. Disponible en:
http://www.bp.com/. Consulta: mayo de 2010.
#$Inside Facebook en Español, “España supera a Colombia y lidera el ranking de los países hispanos
en penetración de Facebook”, 13 de agosto de 2009. Disponible en:
http://es.insidefacebook.com/2009/08/13/espana-supera-a-colombia-y-lidera-el-ranking-de-los-paises-
hispanos-en-penetracion-de-facebook/.
#%El Universal.com, “Twitter y sus números en México”, 5 de febrero de 2010. Disponible en:
http://www.eluniversal.com.mx/articulos/57446.html/.
#!“Greenpeace contra Nestlé: ¿el fin justifica los medios?”, Marketigdirecto.com, 26 de marzo de
2010. Disponible en:
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/greenpeace-contra-nestle-fin-justifica-medi
os/.
#&En YouTube aparecen varios ejemplos de la campaña. Véase por ejemplo:
http://www.youtube.com/watch?v=1pZPb93uDdM7. Fecha de consulta: junio de 2010.
#'“Víctimas de fuga de gas en Bhopal exigen limpieza del área”, MSN Latino Noticias, 3 de diciem-
bre de 2009. Disponible en:
http://noticias.latino.msn.com/internacionales/articulos.aspx?cp-documentid=22784277/.
13
Luengas
Preparándose para las crisis que vienen
José Luengas
1
Una primera lectura del título de este documento, obliga de inmediato a ofrecer un
par de aclaraciones. La primera tiene que ver con la definición de crisis, que si bien es
difícil seleccionar una definición única, sí es posible integrar una suma de conceptos
que nos ayuden a entender una situación de crisis como un evento disruptivo con la
capacidad de afectar negativamente las operaciones, la integridad de empleados, pro-
veedores o la comunidad, atraer la atención de medios de comunicación, autoridades
regulatorias y en consecuencia afectar la reputación de la organización y los intereses
de los accionistas (Business Continuity Guideline 2005, pág. 7). La segunda aclara-
ción supone que para estar preparados es necesario conocer el contexto o problema
que es necesario enfrentar. En este sentido se ha realizado un análisis cuyo universo
contempla las principales crisis sucedidas en el año 2009 reportadas por los medios
de comunicación. La conclusión de ese análisis nos arroja las tendencias, los cambios
sociales y tecnológicos frente a los cuales es necesario calibrar los sistemas de res-
puesta organizacionales.
1 El contexto actual en el que operan los negocios y surgen las crisis
Durante los últimos diez años el Institute for Crisis Management ha publicado un
reporte anual que da cuenta de las principales características y categorías de las crisis
que se han presentado cada año. De tal suerte que durante 2009,
2
51 por ciento de las
crisis se debieron a la mala administración de riesgos, entendiendo dicho rubro como
el hecho de que a pesar de que las organizaciones sabían que podían suceder ciertas
crisis, poco o nada hicieron para evitarlas o minimizarlas. Además 30 por ciento de
las crisis se debieron a errores humanos; es decir, el no seguir los procedimientos in-
dicados y 19 por ciento de los casos son atribuibles a otras causas, incluyendo eventos
fortuitos.
Gráfico 1 Origen de las crisis (2009)
Las evidencias nos muestran que el manejo de las crisis parte de la prevención. Si en
51 por ciento de casos relacionados con una mala administración de riesgos se hubie-
sen hecho con oportunidad las reparaciones necesarias a instalaciones, la capacita-
ción correspondiente o la contratación de seguros necesarios, muy probablemente
dicho porcentaje hubiera sido mucho menor. De ahí que valga la pena decir que la
mejor crisis es la que no sucede, o al menos, aquella de la cual no nos enteramos por
los medios de comunicación porque fue correctamente controlada y administrada.
El mismo reporte del Institute for Crisis Management destaca los delitos de cuello
blanco como la categoría en la cual se presentaron más crisis (18 por ciento) como se
indica en nuestra primera tabla:
161
Tabla 1. Tipología de las principales crisis ocurridas en 2009
CATEGORIAS DE CRISIS 2009
Crímenes de cuello blanco 18%
Errores administrativos y de control 16%
Accidentes con víctimas fatales 11%
Otras categorías 9%
Problemas laborales 8%
Retiro de productos (recalls) 8%
Daños materiales e interrupción de
operaciones 7%
Demandas colectivas de consumidores 7%
Daños financieros 5%
Violencia en el trabajo 4%
Fuente: Institute for Crisis Management (2009).
Análisis de tendencias 2009
Al revisar con más detalle un análisis de las principales crisis ocurridas durante
2009, es posible identificar una serie de eventos que marcan nuevas aristas y compli-
caciones al momento de administrar situaciones de crisis, entre las que destacan tres
principales tendencias que enmarcan el complejo contexto en el que operan los nego-
cios hoy día y frente a las cuales es necesario contar con un efectivo sistema de res-
puesta:
a) consolidación de las redes sociales
b) escándalos, accidentes y emergencias
c) contingencias sanitarias y escalada de violencia
Gráfico 2. Tendencias detectadas a partir de crisis 2009
Fuente: Elaboración a cargo del autor.
Consolidación de las redes sociales
Durante el mes de enero de 2009, nos enteramos del acuatizaje de un avión de US
Airways sobre el río Hudson sin fallecidos que lamentar. Lo relevante del caso es que
la noticia llegó a los medios de comunicación vía Twitter, anticipándose a cualquier
agencia informativa. El hecho permite afirmar el surgimiento del periodismo ciuda-
dano o periodismo-participativo como también se le conoce, destacando la consoli-
dación de las redes sociales como nuevos canales informativos, que pueden poner en
predicamento a las organizaciones. El uso de esa red también lo vimos aplicado du-
rante las elecciones en Irán, donde muchos ciudadanos estuvieron dando cuenta del
avance del proceso e informando al mundo a través de Twitter.
162
Durante el mes de enero de 2009, nos enteramos del acuatizaje de un avión de US
Airways sobre el río Hudson, sin fallecidos que lamentar. Lo relevante del caso es que
la noticia llegó a los medios de comunicación vía Twitter, anticipándose a cualquier
agencia informativa. El hecho permite afirmar el surgimiento del periodismo ciuda-
dano o periodismo-participativo como también se le conoce, destacando la consolida-
ción de las redes sociales como nuevos canales informativos, que pueden poner en
predicamento a las organizaciones. El uso de esa red también lo vimos aplicado du-
rante las elecciones en Irán, donde muchos ciudadanos estuvieron dando cuenta del
avance del proceso e informando al mundo a través de Twitter.
Si en este momento está usted pensando que Twitter es una realidad lejana para Mé-
xico, vale la pena recordar que diarios como El Universal, Acir Noticias o el destaca-
do periodista Raymundo Rivapalacio cuentan con servicios de noticias en Twitter pa-
ra dar cuenta de manera inmediata de los principales eventos de la realidad nacional.
Un ejemplo más tangible del impacto de las redes sociales lo encontramos en el uso
de YouTube, un sitio donde cualquiera puede subir y ver videos. Partiendo de esa faci-
lidad, un grupo de empleados de Domino’s Pizza grabaron en video algunos actos vio-
lando cualquier cantidad de buenas prácticas en las instalaciones de la cocina de una
de las sucursales, y en un acto de suprema ingenuidad, subieron el video a YouTube.
Como era de esperarse, la reacción mediática y la difusión viral del video obligaron a
Domino’s a reaccionar de la misma manera, montando un video en el cual el director
general de Domino´s se disculpaba por la mala actitud de los ex-empleados, aclaran-
do que no eran las prácticas comunes de operación y deslindando del hecho a la orga-
nización.
Hoy resulta indispensable contar con las herramientas o servicios necesarios para
monitorear blogs y redes sociales, y ser capaces de reaccionar a tiempo y evitar así
que un cliente inconforme escriba y suba a YouTube un video denunciando su mala
experiencia con nuestra marca, como le sucedió a United Airlines y la canción United
breaks guitars (United rompe guitarras), luego de que el grupo musical Sons of
Maxwell tratara infructuosamente, durante todo un año, que la aerolínea les pagara
la guitarra que rompieron en el torpe manejo de su equipaje. La canción se convirtió
en la número uno en ventas de música country en iTunes en Inglaterra y alcanzó los
principales lugares en las listas de popularidad en Canadá. Luego del impacto de la
canción, la empresa fue la que trató de negociar con el cantante, por cierto, sin mu-
cho éxito.
El tema de redes sociales podría parecer lejano a México. Impresión debatible si revi-
samos el creciente número de usuarios de redes sociales, y para muestra un evento
que tal vez no ocuparía el calificativo de crisis, pero que sí representó un “dolor de
cabeza” para la marca de artículos deportivos PUMA y para el Patronato del Club de
Futbol UNAM. La nueva camiseta del equipo no gustó a la afición. Pronto irrumpie-
ron en Facebook grupos de seguidores inconformes, decididos a extender su descon-
tento e iniciar un boicot a las ventas de la camiseta.
Otro ejemplo significativo ocurrió en diciembre del 2009, cuando el conductor de te-
levisión Esteban Arce realizó en su programa una serie de comentarios que se consi-
deraron homofóbicos. A los pocos días, dicho segmento del programa circulaba en
algunas redes sociales y en enero de 2010 el periódico El Universal retomó el tema. A
partir de ese momento otros medios, tanto la prensa escrita como radio y televisión,
también comenzaron a dar seguimiento al evento. Es decir, durante un par de sema-
nas la noticia “hirvió” en las redes sociales hasta que llamó la atención de los medios
tradicionales y se formalizó como asunto público.
Escándalos, accidentes y emergencias
Siguiendo con el tema deportivo, Neri Castillo, futbolista nacionalizado mexicano,
dio muestra de lo que no debe hacer un vocero durante una conferencia de prensa:
perder los estribos e insultar a los periodistas. Diferente fue el proceder de Michael
Pelphs, el atleta olímpico estadounidense que se vió envuelto en un escándalo por
unas fotos que alguien filtró a la prensa sensacionalista, donde el plusmarquista apa-
rece fumando marihuana en una fiesta. La manera de aceptar la situación, disculpar-
se y seguir adelante ayudó a que solo uno de sus patrocinadores decidiera retirarle su
apoyo.
163
En abril de 2009, dos trenes del Tren Suburbano de la Ciudad de México chocaron.
El saldo fue de más de 100 lesionados sin que sus vidas corrieran peligro. La empresa
Ferrocarril Suburbano logró evitar los cuestionamientos por el origen de la falla así
como las críticas a la atención de los afectados, ya que surgió la epidemia de influen-
za A(H1N1) y el accidente fue olvidado.
Otro lamentable accidente ocurrió al incendiarse una guardería del Instituto Mexica-
no del Seguro Social (IMSS), en Hermosillo, Sonora. El incendio en un local anexo se
propagó a la guardería causando la muerte a 49 infantes y, además al menos 20 infan-
tes fueron hospitalizados. La respuesta por parte de las autoridades del IMSS se dio
tarde y de manera descoordinada, situación que solamente reflejó la ausencia de una
estrategia de control de daños.
Contingencia sanitaria y aumento en la escalada de violencia
La influenza A (H1N1) marcó un parteaguas en cuanto al tema de contingencias sani-
tarias se refiere. La experiencia de hacer frente a una contingencia que originalmente
no estaba contemplada en la mayoría de los manuales de emergencias, permitió en-
tender el alcance e importancia de los planes de continuidad de negocio así como el
impacto económico que este tipo de eventos puede provocar en los negocios. Aunque
la verdadera crisis la vivió el gobierno federal.
Otra amenaza que no se esperaba en México tuvo que ver con la escalada de violen-
cia. En meses recientes se ha registrado un sensible incremento en los ataques a nego-
cios a través de Dispositivos Explosivos Improvisados (IED por sus siglas en inglés).
Son más de 200 los ataques que se atribuyen a grupos con consignas ecológicas y de-
fensores de los derechos de los animales. Sus blancos se han limitado a dañar instala-
ciones de cajeros automáticos, agencias de autos, teléfonos públicos y negocios rela-
cionados con la venta de prendas de vestir hechas de pieles animales. De acuerdo con
el Reporte de Inteligencia y Seguridad Stratfor,
3
preocupan tres hechos:
a) Tan sólo en el mes de septiembre de 2009, los eventos contabilizados supera-
ron al número de eventos similares que las contrapartes de estos grupos han
realizado en Estados Unidos desde 2001 a la fecha
b) Esos grupos han aumentado en la efectividad del funcionamiento de los IEDs
c) Es posible advertir un aumento significativo en el número de grupos de defen-
sa a la ecología así como la radicalización de sus acciones.
Tomando como punto de partida el listado de las principales crisis sucedidas durante
2009 y sus características, es posible encontrar una primera conclusión que dividire-
mos en tres partes:
a) Conviene conocer el mapa de riesgos y crisis potenciales de la organización
para identificar aquellas vulnerabilidades existentes a la luz de los nuevos escenarios
con mayor violencia externa.
b) Resulta conveniente contar con un sistema de respuesta ante crisis que fun-
cione paralelamente con otros sistemas de respuesta de manera armónica, como con-
tinuidad de negocio, manejo de emergencias o seguridad.
c) Como parte de las herramientas de prevención y respuesta es importante garanti-
zar la capacidad de identificar y monitorear aquellas redes sociales y blogs
que pudieran mencionar detalles negativos de la organización, para poder reaccionar
a tiempo y desactivar esos riesgos a través de una estrategia de atención a los grupos
inconformes.
2 Cómo debe operar un sistema de respuesta ante crisis
Un sistema de respuesta ante crisis potenciales debería ser capaz de permitir a cual-
quier organización el poder identificar las señales previas a una situación de crisis, de
forma tal que sea posible activar los procedimientos de alerta y convocar los equipos
humanos involucrados, analizar el impacto potencial y activar el plan de respuesta
164
para, de esta forma, poder dedicar los esfuerzos mínimos a la contención del evento y
enfocar los esfuerzos en el retorno a las operaciones normales.
Tomando como base el modelo señalado en el estándar ASIS SPC 1-2009 Resilencia
Organizacional,
4
a continuación se propone un modelo que permita visualizar las ten-
dencias en los tipos de crisis, el esquema de respuesta a seguir, así como los elemen-
tos necesarios que deben integrar el sistema de respuesta ante crisis que permitan a
la organización tener el mayor control posible de la situación de crisis.
Gráfico 3. Modelo de respuesta
Fuente: Elaboración propia.
Detectar
La capacidad de detección de que algo está sucediendo fuera de las condiciones nor-
males, se puede comparar con una alarma que se activa cuando detecta la presencia
de un elemento extraño y adquiere una dimensión clave para anticipar y preparar
cualquier tipo de reacción. Tomemos por ejemplo el caso de las redes sociales, que
como ya se ha comentado, son una herramienta cada vez más común y con una ma-
yor capacidad de influencia. El consultor Daniel Valli, en el Grupo Comunicación de
Crisis de la red LinkedIn,
5
da cuenta del caso de American Airlines, que durante la
crisis humanitaria por el terremoto en Haití se vio envuelta en el rumor de que entre-
garía pasajes gratuitos a doctores y enfermeras que quisieran viajar a Haití. Rumor
que surgió desde Haití cuando alguien colocó vía Twitter dicha información.
La situación se complicó cuando dos importantes líderes de opinión, Roger Ebert -re-
conocido crítico de cine- y el actor Rain Wilson, que es seguido en Twitter por más de
1,8 millones de personas, decidieron darle impulso a la noticia, transformándola en
un verdadero dolor de cabeza para American Airlines.
Lo cierto es que la aerolínea no había puesto en marcha ninguna decisión de ese tipo,
pero su equipo de comunicaciones, que monitorea el tráfico de mensajes en las redes
sociales, detectó a tiempo la información errónea y rápidamente envío mensajes a las
agencias de noticias, sitios de Internet y blogs, para comunicar que esa información
no era cierta. Al mismo tiempo utilizó su propia cuenta en Twitter -AAirwaves- para
informar sobre la situación.
Como resultado de esa rápida acción, The New York Times comenzó a informar que
la información era un rumor, y que AA la había desmentido. El tema ocupó un lugar
destacado en la web de CNN, que refirió lo sucedido, indicando que la aerolínea sola-
mente había fletado 3 aviones para llevar agua a Haití.
6
Entre el primer rumor y la primera reacción de AA pasó 1 hora, lo que muestra que es
posible enfrentar y anticipar una situación de crisis adecuadamente si se actúa rápi-
do, a diferencia del caso de United Airlines, que dejó evolucionar el problema del da-
ño de la guitarra del grupo Sons of Maxwell hasta que se convirtió en una crisis de
imagen pública.
La rapidez con la cual AA detectó el problema, sencillamente es consecuencia de ha-
ber integrado con oportunidad al sistema de respuesta procedimientos de monitoreo
en el tráfico de redes sociales y monitoreo en medios tradicionales. Además es necesa-
rio integrar en estos nuevos equipos a las personas responsables del conmutador, las
165
áreas de vigilancia perimetral y hasta los equipos de ventas para que sean sensibles a
la importancia de identificar oportunamente elementos diferentes en las operaciones
y proceder a notificar a las áreas clave y así activar el sistema de respuesta. A estos
equipos les llamaremos “Primeros Contactos” y repararemos en su importancia al
abordar la selección de los elementos necesarios en un sistema de respuesta.
Desde luego una parte importante en la labor de detección tiene que ver con la cons-
tante actualización del análisis de riesgos que enfrenta la organización. Por ejemplo,
frente a la creciente actividad del narcotráfico, mediante una actualización de sus ries-
gos potenciales, una institución bancaria podría anticipar posibles problemas por el
lavado de dinero y fortalecer sus sistemas de control y vigilancia de sus operaciones.
Alertar
La labor de detección no tendrá sentido si no se informan a las áreas claves en la orga-
nización, capaces de activar el sistema de respuesta. Lo cual significa que debe existir
un equipo compacto al que se informe sobre aquellas situaciones anormales y, desde
luego, los procedimientos por escrito que dejen en claro a quienes contactar. Es decir,
considerando que una situación irregular puede ser detectada a través del monitoreo
de medios y de redes sociales, a través de la fuerza de ventas mediante la detección de
llamadas telefónicas irregulares, como una llamada de amenaza de bomba, por ejem-
plo, o puede suceder desde la caseta de vigilancia, la recomendación es que se tenga
por escrito que dicha situación sea notificada no sólo al jefe superior de dichos nive-
les sino también a alguno de los miembros del que llamaremos “Equipo de Pre-Eva-
luación”, que es un grupo compacto en el cual participan algunos de los integrantes
del Comité de Crisis, y que se recomienda se conforme al menos por las siguientes
funciones: Comunicación, Seguridad, Jurídico y el responsable de dar mantenimien-
to al programa de crisis.
La idea es que cualquiera de los miembros del Comité de Crisis podrá convocar al res-
to del Equipo de Pre-Evaluación, para que lleven a cabo una evaluación temprana de
la situación y determinen si se trata de una emergencia, una crisis potencial, una cri-
sis en gestación o una crisis formal a partir de evaluar la gravedad del hecho, el tipo
de afectados y el impacto económico al negocio, con el objetivo de determinar los pa-
sos a seguir y de ser necesario convocar en su totalidad al Comité de Crisis de la orga-
nización para decretar el status de crisis y activar la respuesta conveniente.
Es decir, que logren determinar si se trata de una emergencia, problema grave, una
situación de crisis, y hasta tener mayor información, convocar al Comité de Crisis.
Vale la pena destacar que en caso de definirse un problema grave, la respuesta se da-
rá mediante los procedimientos de emergencia establecidos, se deberá dar seguimien-
to a la situación y solamente se informará a los miembros del Comité de Crisis de la
existencia del evento así como el área que controla la situación, sin tener que convo-
carlos.
Evaluar
Para efectos prácticos, esta etapa también es reconocida como la etapa de análisis de
la situación y sucede cuando una vez convocado el Comité de Crisis en el famoso War
Room o Sala de Crisis, se evalúa con un mayor detalle el impacto que el evento ten-
dría en los diferentes ámbitos del negocio, así como con cada una de las audiencias
clave involucradas. Se determinan cuáles son las necesidades de comunicar hacia el
interior y hacia el exterior de la organización, así como las posibles soluciones técni-
cas del evento, estableciendo para ello un plan de acción y delegando actividades pa-
ra cada uno de los miembros del Comité.
Por ejemplo, la situación donde se alertó sobre una posible afectación a consumido-
res debido a cierto producto de consumo y donde la marca productora ya ha sido invo-
lucrada por los medios de comunicación. El equipo de pre-evaluación determinó que
hay los elementos suficientes para que se convierta en una situación de crisis y ha con-
vocado al Comité. Una vez reunidos, deben evaluar el impacto potencial de la situa-
ción hacia la marca, los consumidores, las autoridades sanitarias, las ventas, los distri-
buidores, los clientes detallistas, los clientes en cadenas comerciales, y decidir si es
166
necesario realizar una sustitución del producto, un retiro de producto (recall) y cómo
deberán comunicarlo.
Una posible tabla que permita la evaluación de la situación en cada una de las audien-
cias clave la ofrece el consultor James J. Donelly
7
mediante su matriz de Reacción de
las Audiencias (figura 5) en donde se enlistan cada una de las audiencias involucra-
das en la situación y se desglosan las reacciones potenciales de dichas audiencias pa-
ra poder determinar un plan de acción para cada audiencia.
Tabla 2. Matriz de Reacción de Audiencias
Audiencias clave
involucradas
Posibles
reacciones
Reacciones deseadas Enlace entre
reacciones
Prioridades
Paso 1: Enlistar
todas las
audiencias
involucradas en
orden de
importancia.
Paso 2:
Anticipar la
peor reacción
posible de
cada
audiencia.
Paso 3: Anticipar
¿cómo queremos
que sea percibido el
manejo de la crisis
por cada una de las
audiencias?
Paso 4: Definir
las mejores
estrategias,
acciones y
mensajes que
apoyen a motivar
a cada audiencia
a evitar el peor
escenario y
formular las
reacciones
deseadas.
Paso final: Cuando
todas las columnas
están terminadas
revisar cuáles
estrategias son
parecidas y cubren
varias audiencias.
Definir la prioridad
de la estrategia en
función del número
de audiencias
impactadas.
Fuente: Donnelly, 2110
Reaccionar
Solución técnica o comunicación de crisis
Una crisis opera en dos canales paralelos: la estrategia de mitigación y la estrategia
de comunicación. La primera supone todas las acciones operativas para contener y
solucionar técnicamente el evento y sus consecuencias, mientras que la segunda supo-
ne influir en la manera en que la crisis es percibida por las audiencias clave (ver a con-
tinuación el gráfico 4), una no funciona sin la otra. Por tal motivo una estrategia de
comunicación supone la definición de la posición oficial, el desarrollo de mensajes
clave así como documentos de preguntas y respuestas (Q&As), que serán la materia
prima con la que operará el Vocero de la Crisis, que bien puede ser el vocero corpora-
tivo o bien voceros locales en aquellas unidades de negocio geográficamente distantes
del corporativo y que atiendan los cuestionamientos de los medios de comunicación
durante los primeros minutos de la crisis.
Gráfico 4. La estrategia de operación y la estrategia de comunicación
Fuente: Autor: José Luengas
167
Retomando el caso del retiro de producto en la supuesta empresa de productos de
consumo, la estrategia operativa supondrá todas las acciones relacionadas con la in-
vestigación interna del lote, los análisis de calidad, la trazabilidad del producto, es
decir el mapa de la distribución del producto en el mercado, el estatus de los afecta-
dos y su atención correspondiente. Y de manera simultánea, definir la estrategia de
comunicación, cuyo objetivo es generar la percepción de que se están tomando las
acciones correctas en el manejo de la situación a través de comunicar a las diferentes
audiencias involucradas que se cuentan con los elementos, las herramientas y se es-
tán realizando las acciones para tener control de la situación.
La Matriz de Reacción de Audiencias puede resultar una herramienta muy útil al mo-
mento de establecer las estrategias a seguir y delegar las acciones correspondientes
entre las diferentes áreas de la empresa representadas por cada miembro del Comité
de Crisis.
Una vez activado el plan de respuesta, la labor del líder del Comité de Crisis será ad-
ministrar y dar seguimiento a que los diferentes objetivos trazados para cada audien-
cia se vayan cumpliendo y, en un momento dado, poder ajustar la respuesta si los re-
sultados no son los esperados.
Análisis post-crisis
Como parte de las labores de mejora continua, se recomienda que una vez terminada
la crisis se lleve a cabo un análisis interno que permita identificar las causas que die-
ron origen a la crisis, los tiempos de respuesta, los flujos internos de comunicación,
las acciones correctas y las acciones que pueden mejorarse para establecer un plan de
remediación y evitar que una situación similar vuelva a presentarse.
3 Elementos del sistema de respuesta
Hasta aquí hemos revisado los riesgos potenciales para las organizaciones y hemos
trazado las líneas generales de solución que deben aplicarse al momento de enfrentar
una crisis. A continuación se revisarán las características generales de aquellas herra-
mientas con las que deben contar las organizaciones para hacer frente a cualquier ti-
po de crisis (Gráfico 5), y que en forma resumida se traducen en contar con los proce-
dimientos necesarios, los equipos humanos preparados y capacitados así como con la
infraestructura necesaria para enfrentar las contingencias.
Gráfico 5. Herramientas con que deben contar las organizaciones para enfrentar
crisis
Fuente: Autores Joaquín de la Torre, Francisco Lorenzo y José Luengas
168
Identificación del Portafolio de Crisis Potenciales
Difícilmente una organización podrá prepararse frente a todas las crisis que podrían
presentarse durante su periodo de vida. Lo que sí es posible hacer es identificar cuá-
les son las crisis con mayor posibilidad de ocurrir a partir de un análisis que permita
identificar los tipos de riesgo, medir su probabilidad, el impacto consecuencial en el
negocio así como identificar aquellos elementos de mitigación que ya existan en la
organización para poder enlistar las diez crisis potenciales con mayor probabilidad
de ocurrencia. Partiendo de este dato será posible desarrollar los procedimientos de
respuesta correspondientes. Para lograrlo una metodología que se recomienda es la
de análisis de riesgos.
Gráfico 3 Tabla de análisis de riesgos
Categoría
de crisis
Tipo de riesgo Probabilidad Impacto Herramientas
para mitigar
efectos
negativos
Vulnerabilidad Crisis
potenciales
Producto Contaminación
Adulteración
Falsificación
Fuente: Proceso análisis de riesgo Crisis Control (2007).
Manual de Crisis
Este documento incluye las políticas y criterios a seguir, se indica quiénes son los inte-
grantes del Comité de Crisis y cuáles son sus funciones, así como los procedimientos
a observar para cada crisis en el Portafolio de Crisis, el cual, según Alcat (2005, pág.
69): “garantiza una respuesta planificada y una actuación coordinada y eficaz ante
cualquier eventualidad”.
Retomando las tendencias en los tipos de crisis y, desde luego, con base en los resulta-
dos de análisis de crisis potenciales, podría anticiparse que un Manual de Crisis consi-
dere en la realidad de México, entre otros tipos de crisis, procedimientos para Crisis
de Reputación (en caso de escándalos), Crisis 2.0 (a través de redes sociales), Crisis
por actos terroristas, Crisis por Secuestro (de algún alto funcionario) o Crisis de Segu-
ridad (alguna eventualidad producto de la guerra contra el narcotráfico)
Gráfico 4 Elementos del Manual de Crisis
Fuente: Elaboración propia.
Comités de Crisis
La base de un eficiente sistema de respuesta ante crisis radica en la existencia del Co-
mité de Crisis, que regularmente está integrado por aquellas funciones representati-
vas de la organización (Dirección General, Finanzas, Operaciones, Comercial, Jurídi-
co, Comunicación, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Cadena de Suministro, etc.).
Es importante que los miembros de este Comité sean capaces de tomar decisiones en
cada una de las áreas representadas, ya que el análisis y decisiones que se tomen de-
berán traducirse en acciones en las diferentes áreas de la organización. La idea de te-
169
ner a las áreas representativas de la organización supone poder contar con una visión
de 360º del negocio, de forma tal que sea posible visualizar la manera en que una cri-
sis puede afectar a cada una de las diferentes partes de la organización y tomar deci-
siones al respecto.
La principal función del Comité de Crisis será analizar la situación y tomar las mejo-
res decisiones que ayuden a anticipar y/o contener los impactos colaterales que una
crisis trae consigo, tanto en los efectos a las operaciones como los impactos a la repu-
tación. Las mejores prácticas en materia de crisis recomiendan que el Comité de Cri-
sis reciba capacitación por lo menos una vez al año.
Voceros capacitados
Un elemento de vital importancia al momento de comunicar, aclarar y difundir el
mensaje de la organización frente a la opinión pública, sin duda lo es el vocero de la
crisis. Como todas las funciones en el Comité de Crisis, debe tenerse bien definido al
titular como al suplente. Se recomienda, además, que se cuente con un vocero corpo-
rativo y también con voceros locales, en caso de que la organización cuente con unida-
des de negocio geográficamente distribuidas, que atiendan las necesidades de los me-
dios locales mientras se definen los flujos a seguir con el vocero corporativo. Todo
esto significa una capacitación y desarrollo de habilidades para esta función.
El entrenamiento al equipo de voceros entonces no puede limitarse a la transmisión
de mensajes y manejo de preguntas difíciles. Debe considerar, además, la prepara-
ción de escenarios de crisis potenciales en donde practicar los posibles mensajes a
manejar. Se recomienda también la simulación de diferentes formatos de entrevista-
dor y diferentes formatos de medios de comunicación (prensa escrita, entrevista “ban-
quetera”, entrevista en cabina de radio, entrevista telefónica, entrevista en televi-
sión).
Es altamente recomendable que el equipo de comunicación elabore de antemano la
“Carpeta de Comunicación de Crisis”, documento similar a un Manual de Comunica-
ción de Crisis, en la cual resulta indispensable señalar las Políticas de Comunicación,
los flujos de notificación y escalación pero sobre todo, incorporar a manera de docu-
mento base la Posición Oficial, las cartas a manejar para las diferentes audiencias cla-
ve así como el boletín de prensa a enviar según cada una de los tipos de crisis defini-
dos en el Portafolios de Crisis y estipulados en el Manual de Crisis.
Primeros Contactos
Una área que usualmente se deja sin considerar y que sin embargo supone un filtro
importante antes y durante una situación de crisis, es la llamada “Primeros Contac-
tos”, conformada por los guardias de seguridad, las secretarias de ciertas gerencias o
direcciones clave, el conmutador, la recepción y el Call Center. Todas esas funciones
tienen la posibilidad de recibir vía telefónica la notificación de que algo está sucedien-
do y es mejor involucrarles como parte del sistema de respuesta para que en cuanto
detecten una situación extraña, sepan manejar una llamada sospechosa o bien alar-
mante, como puede ser una amenaza de bomba. Y lejos de entrar en pánico, saber
reaccionar, funcionar como filtros recolectores de información, en vez de improvisa-
dos voceros no autorizados por donde se fugue información. Los “Primeros Contac-
tos” deben informar sobre ese tipo de llamadas al Comité de Crisis, quienes podrán
tomar decisiones con información oportuna y confiable. La capacitación recomenda-
da supone el entrenamiento en llamadas de amenaza de bomba, queja de producto,
accidentes de tránsito, correspondencia sospechosa, correos electrónicos amenazado-
res, llamadas de extorsión, llamadas de amenazas, llamadas de secuestros, llamadas
de periodistas y llamadas de autoridades.
Herramientas de permanencia y gestión
El dicho “lo que no es medible no es mejorable”, aplica a la perfección al momento de
contar con herramientas que ayuden a controlar y administrar el sistema de respues-
ta ante crisis. Es decir, establecer un sistema auditable que permita evaluar y saber
que cada unidad de negocio de la organización cuenta con los elementos necesarios
para operar frente a una crisis. Se recomienda que la auditoría del sistema de respues-
170
ta genere un Índice de Crisis que permita establecer indicadores y, por lo tanto, pro-
gramas de mejora. Se recomienda además poder incluir esta auditoría al calendario
de revisiones y controles, con el propósito de que los objetivos considerados en la im-
plementación del sistema de respuesta permanezcan como parte de los sistemas de la
organización, no importando los cambios entre los administradores o responsables
de mantener vivo el sistema.
No basta saber que se cuenta con los elementos necesarios para el manejo de una cri-
sis, es necesario probar el sistema de respuesta para identificar áreas de mejora, tan-
to en los procedimientos, flujos de alertamiento y comunicación, manejo de audien-
cias clave, estrategia de comunicación manejada, análisis de la situación, toma de de-
cisión involucrada y la aplicación de los procedimientos por parte del Comité de Cri-
sis. Todo lo anterior para identificar lo que opera bien pero, sobre todo, aquellas
áreas de mejora que se traduzcan en planes de ajuste al sistema.
Un sistema de respuesta estaría incompleto si no se considera la infraestructura don-
de operar durante una crisis, es decir, tener definida y equipada la Sala de Crisis, tam-
bién conocida como el Cuarto de Guerra, el cual debe contemplar la sala principal y
una alterna, en caso de que las oficinas no puedan ser utilizadas. En ambos casos, de-
ben estar equipados con los elementos necesarios para tener acceso a instalación eléc-
trica todos los equipos de cómputo del Comité, acceso a la intranet de la organiza-
ción, acceso a Internet, Manuales de Crisis y Manuales de Operaciones, sistemas de
comunicación telefónica, material de papelería, fotocopias y destrucción de documen-
tos. Debe contar además con algún área o sala independiente para alguna negocia-
ción o entrevista con autoridades o afectados. También debe considerar servicios de
alimentos y servicios sanitarios para los miembros del Comité de Crisis.
A la vez que evolucionan las tecnologías y las sociedades, también evolucionan los
tipos de riesgos frente a los cuales las organizaciones deben convivir y operar. Lo im-
portante es contar con las herramientas, los procedimientos y los equipos humanos
entrenados y sensibilizados para prevenir y evitar la aparición de crisis en la organiza-
ción. Sin embargo y si pese a todos esos esfuerzos se llega a presentar un evento de
crisis, la idea es que el Comité de Crisis tenga la capacidad de contener el evento y
regresar a las operaciones normales de la organización lo antes posible.
Bibliografía
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t Fecha de consulta: 8 de octubre 8, 2009.
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_____________________________________________________________________
!José Luengas Benítez (México) Actualmente es director y socio de la firma Crisis Control. Cuenta
con 13 años de experiencia en la consultoría de manejo de crisis, desarrollando e implementando pro-
gramas de crisis para empresas líderes en las industrias de consumo, farmacéuticas, servicios, cons-
trucción, petroquímica y financiera. Es miembro fundador de la Asociación de Planeadores Anti-Con-
tingencias (ACP) Capítulo México. Es miembro de la American Society for Industrial Security (ASIS)
y cuenta con la Certificación como Profesional de la Protección (CPP). Su cuenta de correo electrónico
es: jluengas@crisiscontrol.com.mx
!Disponible en: http://crisisconsultant.com/2009CR.pdf Fecha de consulta: 1 de julio, 2010
#Véase: http://www.stratfor.com/weekly/20090930_mexico_emergence_unexpected_threat Fecha
de consulta: 8 de octubre de 2009.
$Véase: http://www.asisonline.org/guidelines/ASIS_SPC.1-2009_Item_No._1842.pdf Fecha de
consulta: 1 de octubre 1, 2009.
% V é a s e : h t t p : / / w w w . l i n k e d i n . c o m/ g r o u p A n s w e r s ?
v i e wQu e s t i o n A n d A n s we r s = &g i d = 7 5 7 2 0 7 &d i s c u s s i o n I D= 1 4 0 6 9 6 8 2 &s i k =
1266817669777&trk=ug_qa_q&goback=%2Eanh_757207%2Eana_757207_1266817669777_3_1 Fe-
cha de consulta: Febrero 11, 2010.
!Véase: http://www.cnn.com/2010/TECH/01/14/twitter.hoax.haiti/index.html Fecha de consulta: 11
de febrero de 2010.
&Véase: http://www.jamesjdonnelly.com/2010/01/desert-island-crisis-tool/#more-157 Fecha de con-
sulta: 12 de febrero de 2010.
14
Rodriguez
“Redes Sociales y Medios Cibernéticos: Nuevos Retos de Comunicación
en Situaciones Críticas
Luis Alberto Rodríguez Juárez
1
"Es sólo un rumor, pero me enteré que cayó un helicóptero. ¿Alguien sabe algo?”
Era la noche del 10 de enero del 2010. El comentario-pregunta fue hecho por un pro-
minente empresario e inversionista mexicano a través de Twitter, una de las redes
sociales que mayor crecimiento está experimentando, por su principal característica:
la comunicación en tiempo real.
De inmediato, una periodista de radio y prensa escrita contestó: "escuché algo. Pare-
ce ser que es de los Sada".
El intercambio de mensajes ocurrió alrededor de las 21:30 horas, no más de una hora
después de que -efectivamente- un potente y exclusivo helicóptero Augusta Elite
Power 109 se desplomó en un vecindario ubicado dentro de una zona boscosa del
área metropolitana de la ciudad de México.
En Twitter particularmente, pero en otras redes sociales como Facebook, la noticia
corrió como reguero de pólvora. Pronto empezaron a surgir detalles entremezclados
con especulaciones sobre las posibles causas del percance. El interés no era menor:
quienes fallecieron en la aeronave eran el empresario Moisés Saba -uno de los más
importantes en México- y tres familiares.
Como una sala de redacción de un medio periodístico, Twitter recogía informes de
sus usuarios en distintos ángulos. Se comentaba que el Jefe de Gobierno de la ciudad
de México, Marcelo Ebrard Casaubón, estaba ya en lugar del percance. En paralelo,
algunos de los más relevantes usuarios de la red social -periodistas, algunos de ellos-
integraban información: la vida, negocios y problemas de la familia Saba. En particu-
lar, de algunos escándalos financieros que se habían tejido alrededor del empresario
en años anteriores, tanto en sus negocios como en diferencias familiares.
En dos horas, el panorama del percance y de la relevancia de Moisés Saba estaba ya
montado en Twitter, en otras redes cibernéticas, así como en los portales de los princi-
pales medios periodísticos del país.
La tragedia hoy puede contarse como anécdota, pero la mecánica en que corre la in-
formación a través de los nuevos medios sociales, basados en Internet, es verdadera-
mente impresionante.
Dos hechos más que refuerzan esta apreciación:
El accidente aéreo en el cual falleció, en noviembre del 2008, el secretario de Gober-
nación de México, Juan Camilo Mouriño. A no más de 45 minutos de que ocurriera el
siniestro de la aeronave en que viajaba el miembro del gabinete presidencial, la infor-
mación estaba ya publicada en la página Web de los principales periódicos, en espe-
cial, El Universal, de la ciudad de México, que se ha distinguido por ganar rapidez en
difundir noticias, sin necesidad de entrar pronto a los detalles.
La viralidad -entendida esta como la dispersión de información a través de Inter-
net- que desató el medio periodístico abrió frente a una especulación que estuvo en la
mente del propio presidente de la República: "fue un atentado". Versión que todavía
aumentó cuando se supo que en la aeronave viajaba, también, José Luis Santiago Vas-
concelos, asesor personal y ex funcionario clave en la guerra contra el narcotráfico.
Es decir, en el contexto de la lucha contra el narcotráfico que emprendió el gobierno
mexicano bajo la administración del presidente Felipe Calderón, se fue tejiendo la
percepción de que los señores del tráfico de estupefacientes habían asestado un duro
golpe. Todavía hoy se escuchan esas versiones a pesar de que han sido desmentidas
una y otra vez.
El punto es que la viralidad -ya no sólo a través del medio periodístico sino a través
de las redes sociales, que incluye las cadenas de correos electrónicos-, dio pie a la es-
174
tructuración rápida, masiva, de una versión que podía -en su momento- no descartar-
se.
Y la segunda anécdota es que la transmisión en tiempo real deja un espacio muy redu-
cido de tiempo para los efectos de la gestión de la comunicación en situaciones críti-
cas:
Una mujer que viajaba en un avión de la aerolínea Interjet empezó a transmitir por
una red social, casi momento a momento, la manera en que la aeronave era regresada
al aeropuerto de Guadalajara por una amenaza de bomba. Con detalle, la pasajera
relató a sus seguidores en la red el modo en que, a los lados de las pistas, estaban colo-
cadas patrullas y ambulancias, las instrucciones de sobrecargos y las operaciones rea-
lizadas por efectivos policíacos.
Cierto, las redes sociales se han fortalecido con su antecedente inmediato: la telefonía
celular, a través de la cual se pueden integrar fotografía, video, textos cortos y enlace
a Internet.
Es el poder que la tecnología está concediendo al usuario para comunicarse con otros
usuarios, muchas veces sin tamices ni intermediaciones como ocurre con los medios
tradicionales, especialmente los de prensa escrita, radio y televisión.
Inmediatez, oportunidad, viralidad, término este último acuñado en relación con
los medios cibernéticos para explicar la tremenda diseminación que se es capaz de
alcanzar a través de las redes en poco tiempo, son conceptos que pueden sonar hue-
cos pero que representan un gran, enorme, reto para los expertos en manejo de la co-
municación en situaciones críticas.
La tradicional forma de gestionar las crisis obliga a repensar los mecanismos de ac-
ción para dar respuesta rápida, lo más precisa posible y en el momento y contexto
adecuado para las contingencias que pueden ocurrir a cualquier empresa, institución
o personalidad.
El control en manos de los usuarios de las redes sociales y los medios ci-
bernéticos
Cibernética no es un término que haya surgido con el auge de Internet. En su raíz eti-
mológica significa el arte del piloto o de pilotear un navío (Abbagnano 1966, págs.
161-162). En su libro Control y Comunicación en el Animal y la Máquina (1948,
pág.11), Norbert Wiener la definió como: "el estudio de los mensajes y particularmen-
te de los mensajes que efectivamente ordenan, a los fines de la construcción de las
máquinas calculadoras".
Platón empleó, en La República, el término cibernética -escrito en griego- como sinó-
nimo de gobernar, dirigir, pero desde la perspectiva de mando, de autoridad en el sen-
tido de la política y la justicia.
Desde la perspectiva de la Teoría General de los Sistemas, la cibernética está ligada al
control, el mando, las regulaciones y al gobierno de los sistemas. Para Johansen (cita-
do por Latorre 1996, pág. 50):
Sin ánimo de desvirtuar el sentido de aplicación de la cibernética para efectos de la
Teoría General de los Sistemas, se puede interpretar el concepto de Johansen de la
siguiente manera, con relación al auge de los medios cibernéticos y las redes sociales
que vivimos en la actualidad: hoy en día existe una gran retroalimentación entre los
usuarios de este tipo de medios a través de una interacción amplia con escasas barre-
175
"¿Y el piloto, el verdadero piloto, es un capitán de marineros o un simple marinero?. Es un
capitán de marineros. La circunstancia de que capitán navegue en el barco no debe ser toma-
da en cuenta; ni debe ser llamado marinero. El nombre de piloto con el que es distinguido
nada tiene que ver con la navegación. Es significante por sus habilidades y por su autoridad
sobre los marineros" (Platón 2005, pág. 19).
"la cibernética desarrollada por Wiener se basa en el principio de la retroalimentación de cau-
salidad circular y en la homeóstasis y explica los mecanismos de comunicación y control en
las máquinas y los seres vivos que ayudan a comprender los comportamientos generados por
estos sistemas que tienen unos propósitos motivados por la búsqueda de algún objetivo y con
capacidades de auto-organización y de auto-control".
ras que está conduciendo a una causalidad circular. Se están generando sistemas en
que se busca algún objetivo común que está derivando en capacidad de auto-organiza-
ción y de auto-control.
El tema de la auto-organización y de auto-control está en la discusión de quienes
usan las redes sociales como forma de integración para objetivos comunes. Se debate
particularmente el tema de control, porque al no existir limitantes en el uso de los
espacios ni en los contenidos, se han presentado circunstancias de usos inadecuados.
Pero más allá de esos aspectos, lo relevante es que nunca como ahora -debido a las
nuevas tecnologías de transmisión de voz, datos y video- la información corre en tiem-
po real, pero ahora bajo el creciente poder de los receptores que tienen la posibilidad
de hacer a un lado la pasividad, para entrar de lleno en la interacción con otros recep-
tores, convirtiéndose -a la vez- todos en emisores o, incluso, con los comunicadores
que tradicionalmente difunden información a través de la prensa, radio, televisión y
portales de Internet. Y todavía más, tener contacto con los generadores de los aconte-
cimientos. Vamos camino a una circularidad interactiva de gran escala.
De esa manera, el tradicional esquema emisor-mensaje/medio-receptor que ha evolu-
cionado a través del tiempo para perfeccionarse y lograr el proceso de la comunica-
c i ó n e f i c a z - h a s t a u b i c a r s e e n e l e s q u e ma
emisor-mensaje/medio-receptor-retroalimentación- ha revolucionado en la primera
década del siglo XXI con los medios cibernéticos y las redes sociales para generar un
proceso de comunicación-interacción.
Figura 1 Modelo de comunicación de transmisión de información
Fuente: Baena 1999.
En este modelo existen sólo cuatro elementos esenciales para que pueda darse la
transmisión de información. De un lado quien transmite el mensaje y del otro, quien
lo recibirá. El mensaje es la idea que se quiere emitir utilizando códigos específicos
de acuerdo al interés y conocimiento del receptor. Para el logro de este fin se utilizará
el medio, que es vehículo, sea oral, escrito, visual o auditivo, entre otras modalidades.
Figura 2 Modelo de comunicación persuasiva
Fuente: De Fleur 1989.
Comparativamente con el modelo de transmisión de información, en el de comunica-
ción persuasiva lo que se pretende es lograr una respuesta del receptor para el logro
de los objetivos, esencialmente, del emisor sin que por ello éste último se involucre
en la determinación del mensaje.
Figura 3 Modelo de comunicación democrática, horizontal o interactivo
Fuente: Beltrán 1991.
176
Emisor Mensaje Receptor
Medio
Retroalimentación
Emisor Mensaje Receptor
Medio
Medio
Retroalimentación
Emisor/Receptor Mensaje Receptor/ Emisor
Este modelo representa la consumación de un proceso en que emisores y receptores
se convierten en transmisores y captadores de la información a través de medios co-
munes que les permiten el logro de los objetivos mutuos, mediante una cruza horizon-
tal y vertical de mensajes.
En términos de procesos de gestión empresarial que hacen uso de los medios ciberné-
ticos, se está pasando del esquema de comunicación de Negocio a Consumidor -Busi-
ness to Consumer (B2C), por su expresión en inglés- al de Consumidor a Consumidor
-Consumer to Consumer (C2C)-.
No son menores estas dos transiciones: el paso hacia un sólido proceso de comunica-
ción-interacción y el hecho de que los receptores son también ahora creadores de con-
tenidos y mensajes que se distribuyen de manera inmediata a otros receptores y a los
mismos emisores. Están relacionadas con el poder que aumenta por parte del usua-
rio/consumidor en su toma de decisiones y generación de influencia, y en especial en
lo referente a la credibilidad y confianza.
Los medios cibernéticos y, en particular las redes sociales, están abriendo espacios
que obligan a replantear los esquemas de la manera en que se comunica a la socie-
dad, y en especial en situaciones críticas cuando la confusión, la imprecisión y los es-
tados de incertidumbre pueden conducir a la generación de percepciones erróneas,
desinformación y, al final, falta de confianza de la sociedad sobre la información ver-
dadera.
Primer Reto.- Conocer el potencial de los medios cibernéticos y las redes
sociales
En primer instancia, todo experto en el manejo de la comunicación en situaciones
críticas, debe entender la dimensión de los medios cibernéticos y las redes sociales
para comprender los flujos actuales y potenciales por donde se transmite la informa-
ción, entendida ésta no sólo como los hechos sino las interpretaciones que se derivan
de los acontecimientos.
Sólo para tener dimensión del tamaño de la viralidad que puede haber a través de los
medios cibernéticos, es importante conocer algunas cifras dadas a conocer en los pri-
meros dos meses del 2010, durante un “Taller de Negocios OnLine y Redes Sociales”,
organizado por la Asociación Mexicana de Internet y durante el evento “Social Media
Latinoamérica”.
En 2009 había 30 millones de usuarios de Internet en México y las estimaciones son
que durante el 2010 se integrarán 10 millones más, es decir la tasa de crecimiento
será de 33 por ciento -un tercio más-. Cabe mencionar que Internet llegó a México en
febrero de 1989. El primer enlace dedicado fue establecido por el Tecnológico de Mon-
terrey.
Hasta el 31 de diciembre de 2009, en todo el planeta había mil 800 millones de usua-
rios de la red, de acuerdo a la Internet World Stats. La mayoría se concentra en Chi-
na, con 384 millones de usuarios, que representan poco menos de una cuarta parte
del total de su población.
Datos presentados en enero de 2010, durante una conferencia organizada por la Aso-
ciación Mexicana de Internet y la Secretaría de Economía del Gobierno Federal mexi-
cano, por parte de la empresa Select, que analiza tendencias en la industria del cóm-
puto y las tecnologías de información, arrojan que hasta abril de 2009 se contabiliza-
ron en México 18.2 millones de computadoras, de las cuales 11.3 millones estaban co-
nectadas a Internet. Sin duda, el abaratamiento de equipos de cómputo dará cabida a
mayor número de usuarios en los próximos años, sobre todo en aquellos aparatos ela-
borados específicamente para uso con Internet, como es el caso de las llamadas Net-
book.
Otro dato que no puede minimizarse en su relación con el uso de medios cibernéticos
y redes sociales: el avance en el tipo de teléfonos celulares denominados inteligen-
tes (Smartphones, por su categoría en inglés), que integran imagen, video, Internet,
textos cortos. En México, hasta el 2009 el dato es que había más de 73 millones de
teléfonos celulares, según los datos de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI).
177
Los mismos datos de la AMIPCI revelan que la mejor muestra de una red social a tra-
vés de la telefonía celular es la impresionante cifra de que cada día se transmiten en
toda la República Mexicana alrededor de 147 millones de mensajes cortos (SMS, por
su acrónimo técnico en inglés).
Aún cuando -de acuerdo a las cifras de la Asociación Mexicana de Internet- 56 por
ciento de los usuarios de Internet en México se concentra en los niveles socioeconómi-
cos medios altos a altos, en el 2008 y 2009 se empezó a notar un crecimiento impor-
tante en el número de usuarios de niveles socioeconómicos de menor ingreso, al pa-
sar de 39 a 44 por ciento entre un año y otro. Esto debe interpretarse de manera clara
como el hecho de que los medios cibernéticos y las redes sociales tienen un carácter
de universalidad, en tanto que cualquier persona pueda acceder a la Red.
Otra información que refleja la manera en que se está dispersando la opinión pública
y, sobre todo los espacios de información y contenido para expresar los puntos de vis-
ta personales o de grupo son los denominados blogs. Cifras de la Asociación Mexica-
na de Internet contenidos en el Estudio AMIPCI Hábitos de los Usuarios de Internet
en México 2009 señalan que en México, hasta el 2008 estarían en operación 4 millo-
nes 700 mil blogs individuales.
Existen blogs de todos tipos, de gran variedad de contenidos, pero es la carta de pre-
sentación de muchas personas ante la sociedad en búsqueda de la interacción.
Los blogs son sitios que no deben perder de perspectiva en tanto que ahí se vierten
puntos de vista personales y grupales que incidirán, seguramente, en la conforma-
ción de las percepciones públicas.
Para los fines de la gestoría de comunicación en situaciones críticas ello representa
un reto muy importante, en virtud de que tendrá que tomarse en cuenta que la infor-
mación sobre un hecho crítico no pasará -necesariamente- por el tamiz de los medios
tradicionales. Este aspecto es necesario subrayarlo porque, tradicionalmente, en el
diseño de estrategias de comunicación para hacer frente a temas críticos, por lo regu-
lar, siempre se piensa en los medios periodísticos como forma esencial de control de
daño.
Sin duda, el control de daño deberá atenderse en los medios tradicionales, más si ahí
se publicó algún tipo de información crítica para la empresa o institución. En virtud
de la revolución que hay en los medios masivos de comunicación, habrá que tomar en
consideración los medios cibernéticos porque ahí podrán desencadenarse las dos
grandes vertientes de una crisis, de acuerdo a la clasificación del Institute for Crisis
Management (ICM): las repentinas que son aquellas que surgen sin que se haya pre-
sentado algún antecedente y las latentes en que varios elementos se integran hasta
que revienta un gran problema.
Vale la pena mencionar en este caso un ejemplo:
Una importante empresa de bebidas lanzó al mercado mexicano un producto estrella
en cuya elaboración se integraba un componente que si bien se encontraba dentro del
catálogo de productos autorizados por entidades gubernamentales, era controversial
en algunas partes del mundo por supuestos efectos en la salud de los consumidores.
La compañía, que cuenta con una estructura de anticipación y control de situaciones
críticas, previó desde antes del lanzamiento del producto toda una serie de potencia-
les escenarios que podrían ocurrir y, por ende, hubo una ardua preparación, la que
exige un buen sistema de gestoría de crisis.
Un año después de que el producto se encontraba en el mercado, empezaron a surgir
cadenas de correos electrónicos -la principal y más extendida expresión de las redes
sociales-, advirtiendo del presunto daño que causaría el componente a los consumido-
res.
Duró varios meses esa campaña, sin consecuencias aparentes. Digamos que de forma
latente se fue conformando una situación crítica y se fue formando una percepción
negativa en contra del producto y su componente, a través de las redes sociales.
El correo electrónico se retransmitió una y otra vez por cientos o miles de ocasiones.
La comunicación viral estaba actuando.
178
Bastó que uno de los principales medios tradicionales de prensa escrita, El Universal,
tomara la información que circulaba por las redes sociales, para que cambiara el cur-
so de los acontecimientos y la crisis latente en que se encontraba la bebida se convir-
tiera en repentina.
Tras varias notas de prensa sobre el tema, algunos periodistas preguntaron a un alto
funcionario gubernamental qué haría su dependencia con respecto a los señalamien-
tos contra la bebida y su componente. La respuesta fue que se abriría una investiga-
ción y, a manera de precaución, sugería que algún tipo de personas no consumiera el
producto para evitar daños a su salud.
Esa situación llevó a la empresa productora de bebidas a replantear su estrategia de
gestión de crisis, que implicó no simplemente acciones de comunicación, sino de revi-
sión del producto.
El ejemplo muestra claramente la relevancia de los medios cibernéticos y las redes
sociales en la conformación de las percepciones públicas y su interacción con los me-
dios tradicionales que se han montado también en las redes como una forma de ir en
la misma vía de los consumidores de información que, a la par, se están convirtiendo
también en gestores de información.
El párrafo inmediato anterior es importante considerarlo porque, de acuerdo con las
nuevas tendencias, se están creando especialidades periodísticas en varios países que
incluyen la de search blogger que en traducción libre al español sería como el busca-
dor de información en blogs. Su función esencial es localizar contenidos en los blogs
para obtener de ella hechos que puedan tener relevancia periodística.
Los medios estarán yendo, cada vez más, hacia las noticias que se generan en las re-
des sociales en franca competencia a la libre difusión de información que se está pre-
sentando a través de Internet.
Un caso que es importante analizar para entender la relevancia de los blogs puede
seguirse en el documento "Respondiendo a la Crisis usando los Medios Sociales", ela-
borado por Market Sentinel, una empresa británica de monitoreo y respuesta en lí-
nea. Se trata de lo ocurrido a la empresa de equipos de computación Dell que, en el
año 2005 enfrentó serios problemas con su servicio al cliente.
A través de su blog, denominado BuzzMachine, el joven Jeff Jarvis inició una batalla
contra Dell. Los titulares de sus textos -que pronto empezaron a llamar la atención-
iban desde "Dell miente", "Dell apesta”, hasta "El infierno Dell".
Casi como en juego de tablero, cada uno de los componentes del proceso de escala-
miento de una crisis se presentó: los comentarios en el blog de Jarvis generaron sor-
presa entre los directivos de Dell; siguió la atención selectiva de otros usuarios que
también empezaron a señalar las deficiencias en el servicio de Dell. Sin duda apareció
la percepción de ser atacado -no necesariamente por los usuarios, sino por los compe-
tidores-.
El hecho concreto es que la viralidad corrió a gran velocidad. Otros blogs tomaron
la información y se extendió a las cadenas de correos electrónicos. De ahí brincó a
varios de los principales medios tradicionales, generando daños a la reputación de la
empresa.
Dell enfrentó el asunto de manera exitosa. El manejo de la situación crítica implicó
atacar el hecho en las mismas redes, respondiendo a las imputaciones al mismo tiem-
po que se resolvían casos específicos de problemas con los equipos de cómputo, inclu-
yendo el retiro de baterías que tenían serias deficiencias que ponían en riesgo la inte-
gridad del cliente.
La lección se aprendió. Dell estableció un sistema en el cual un equipo de personas
está haciendo un monitoreo permanente de blogs. Donde se encuentra que hay co-
mentarios negativos, de inmediato se atienden para dar el seguimiento respectivo.
Un siguiente aprendizaje del caso Dell, expuesto por Market Sentinel en su documen-
to, es medir adecuadamente el impacto de los blogs en la red. Pregunta la empresa
consultora:
179
El tema, como puede observarse, va más allá de la comunicación. Como en cualquier
manejo de una situación crítica, el control de daños demanda atención del problema
que origina la acción de grupos y personas que demandan atención.
Dell revirtió lo negativo de la crisis y logró una venta de 3 millones de aparatos gra-
cias a la recuperación de la credibilidad y confianza del cliente, abrió un campo im-
portante en la relación de compañías y clientes: un diálogo sólido, respetuoso, de be-
neficio mutuo.
De ese modo, el experto en Manejo de la Comunicación en Situaciones Críticas debe-
rá estar atento al curso de los medios cibernéticos y las redes sociales, pero también a
los cambios que están experimentando los medios tradicionales que se están integran-
do al mundo de la Red para potenciar su presencia.
Segundo Reto.- Saber qué está pasando en los medios tradicionales
Durante la reunión anual 2010 del Foro Económico Mundial que se realiza cada año
en Davos, Suiza, el presidente de Grupo Televisa, Emilio Azcárraga Jean, compartió a
través de Twitter el texto "El Futuro del Periodismo", del cual es coautor, en el cual se
afirma: "el contenido libre en línea y el periodismo ciudadano han afectado el modelo
tradicional de negocios de la industria de los medios". Dicho texto obra en poder de
quien escribe este capítulo.
Se indica en el texto que hoy se consume más información que nunca antes. Por ello,
en el documento, la pregunta es: ¿cómo harán frente los medios tradicionales a los
que están en línea las 24 horas, los 7 días de la semana e incluso que ofrecen informa-
ción al minuto?
Más aún, se plantea en el texto que los periodistas tendrán que moverse de una situa-
ción de ser el que controla el acceso del público a la información (gatekeeper) a conec-
tor o administrador de la red de información (networker).
Azcárraga Jean dejó plasmada una pregunta abierta en el documento ¿cuál será la
perspectiva de los medios en cinco años?
Sin duda, los medios tradicionales mexicanos tendrán que integrarse a la competen-
cia por tener la información de manera más rápida, oportuna y distribuida por todos
los medios posibles que incluyen dispositivos móviles de telefonía celular con acceso
a Internet, computadoras, redes sociales, sitios de acceso y descargas de video, ima-
gen, voz y textos.
La tendencia de los medios tradicionales será interactuar con los usuarios de los me-
dios cibernéticos y redes sociales, y darles espacio para la participación activa.
Por ende, el experto en manejo de la comunicación en situaciones críticas tendrá un
gran reto de saber identificar los cambios en los medios tradicionales y las nuevas ví-
as de seguimiento de la información para anticipar acontecimientos críticos y, en ca-
so de que éstos se hayan desencadenado, actuar en los flujos adecuados para el con-
trol de daño.
Tercer reto.- Identificar con precisión cuáles son los medios cibernéticos
y las redes sociales
La Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) distingue claramente dos tipos de me-
dios cibernéticos, de acuerdo con su uso: los de "Actividad Social" y los de "Entreteni-
miento".
Datos de TGI Kantar Media Research México 2008, revisados en diciembre de 2009,
y difundidos por AMIPCI, en su "Estudio Hábitos de los Usuarios de Internet en Mé-
180
"¿Los bloggers son una influencia? No necesariamente -responde-... sólo bajo ciertas circunstan-
cias: si realmente hay un asunto crítico detrás de las quejas; si la empresa no ha manejado ade-
cuadamente el asunto; y si los medios convencionales se vinculan al blogger y no a la compa-
ñía" (Market Sentinel 2007, pág.4)
xico 2009"señalan que en el ranking de "Actividad Social" aparecen los siguientes me-
dios, por orden de importancia:
•
Correo electrónico, que lo usan 70 por ciento de los internautas
•
Mensajes instantáneos, lo utiliza 58 por ciento del total de internautas
•
Cuartos de chat, 41 por ciento
•
Sitios para compartir fotografías y videos, 34 por ciento
•
Envío de postales electrónicas, 26 por ciento
•
Crear, mantener un blog o una bitácora personal, 16 por ciento
•
Acceder a blogs, 16 por ciento
•
Crear o mantener un sitio propio, 15 por ciento
•
Acceder a sitios de comunidad virtual, 10 por ciento
•
Encuentros on line, 10 por ciento
•
Crear o mantener sitos de comunidad virtual, 9 por ciento
Un nicho que va en crecimiento es la transmisión de eventos a través de sistemas de
video en tiempo real. El único inconveniente es que requiere especificaciones técni-
cas de alta calidad (relacionadas con el ancho de banda) para una óptima difusión
por la red.
Un dato también muy relevante, dado a conocer en Social Media Latinoamérica, es
que mientras en 2008 una persona que se conecta a la red realiza tres actividades en
línea, la perspectiva es que para 2010 esté realizando 8 actividades, que incluye va-
rias de las señaladas antes, más uso de servicios de telefonía por la red, mirar televi-
sión, escuchar radio y editar documentos de manera simultánea entre varios usua-
rios.
Esa tendencia de mayor número de actividades en línea, está colocando a los espacios
cibernéticos como el tercer medio de comunicación masiva más importante, después
de la televisión y la radio, que tienen el primero y segundo lugar, por la dimensión de
su cobertura, de acuerdo a comentarios expuestos por especialistas durante el Social
Media Latam, realizado en febrero de 2010 en la ciudad de México.
En la parte de entretenimiento, el informe de TGI Kantar Media Research, referido
por AMIPCI en su Estudio Hábitos de los Usuarios de Internet en México 2009, des-
taca que en el ranking de uso están, por orden de relevancia:
•
Bajar música, 49 por ciento
•
Ver chistes o páginas de humor, 32 por ciento
•
Jugar en línea, 30 por ciento
•
Visitar sitios deportivos, 28 por ciento
•
Consultor horóscopos, astrología, 20 por ciento
•
Otras actividades, 18 por ciento
•
Contestar encuestas, 11 por ciento
•
Entretenimiento para Adultos, 10 por ciento
•
Reservar pasajes para viajar, 9 por ciento
•
Bajar podcasts, 9 por ciento
•
Reservar hoteles y paquetes de vacaciones, 6 por ciento
181
•
Reservar alquiler de automóviles, 2 por ciento
Es importante señalar que en la encuesta realizada las personas que participaron tu-
vieron opción de elegir varias respuestas. De ahí que el porcentaje total no sume 100
por ciento.
Dentro de esta categoría se encuentra la lectura de periódicos, revistas, mirar televi-
sión o escuchar radio. Vale la pena mencionar a este respecto que en, el Estudio de
consumo de medios digitales en México 2009, elaborado por Millward Brown Méxi-
co, creció el número de personas que leían noticias a través de Internet, de 33 a 54
por ciento, con respecto al año 2008. También aumentó la cantidad de usuarios que
buscan información por Internet, de 63 a 77 por ciento.
La convergencia de la radio y la televisión en Internet incrementará en el futuro un
aumento importante en el número de usuarios que accedan a esos medios, en línea.
Un aspecto relevante a mencionar: si bien hay una tendencia creciente al uso de los
medios cibernéticos, no debe desecharse la utilización de éstos y los medios tradicio-
nales. Todo dependerá de los objetivos que se pretendan alcanzar en la comunica-
ción.
Cuarto reto.- Viajar como viaja el usuario de los medios cibernéticos y las
redes sociales
Uno de los principios centrales en toda gestión de situaciones críticas es conocer ade-
cuadamente a las audiencias, públicos o grupos de interés -como se quiera denomi-
nar-.
En el caso de las estrategias de control de daño a través de los medios cibernéticos y
las redes sociales habrá que seguir esa regla de oro, pero también habrá que conside-
rar nuevos factores: el modo en que el usuario realiza actividades en la red.
Las nuevas tecnologías están llevando al usuario de los medios cibernéticos a un nivel
de hiperrealismo (la tecnología de Tercera Dimensión en video y en las mismas com-
putadoras), de presencia omnímoda (a través de varios dispositivos, muchas veces
móviles, desde cualquier sitio) y en tiempo real frente a cualquier acontecimiento. A
ello habrá que agregar la gran capacidad de que el usuario no sólo es ya un receptor
pasivo, sino que puede asumir un rol de gran interactividad y ser, a la vez, emisor de
contenidos.
El escritor estadounidense Ray Bradbury escribió en Zen en el Arte de Escribir (1995,
pág. 34):
La cita es importante porque los medios cibernéticos están conformando una vía fun-
damental para acercarse a los acontecimientos. Cierto, dista mucho todavía de la ex-
periencia vivencial. Pero la experiencia virtual está incidiendo de manera importante
en la construcción de las percepciones.
Los grandes especialistas están llamado a ese fenómeno la conformación de la "expe-
riencia de usuario", donde el internauta o cibernauta tienen una relación directa con
la información y, a través de compartirla o ponerla en discusión o compararla, se ge-
neran puntos de vista con mayor solidez. La sensación juega un papel central en ese
proceso de estructuración de las percepciones.
Por ello, el reto de los gestores de la comunicación será -no sólo para atender casos
críticos sino dentro de la proactividad- tener en cuenta la manera en que experimen-
ta el usuario, la forma en que navega a través de la red en su búsqueda de informa-
ción, para lograr efectividad en el diálogo.
Si bien Bradbury aplica los siguientes conceptos al arte de escribir, bien podrían te-
ner una aplicación en el campo de las estrategias de comunicación:
182
"A lo largo de la vida nos llenamos de sonidos, de visiones, olores, sabores y texturas de per-
sonas, animales, paisajes y acontecimientos grandes y pequeños. Nos llenamos de impresio-
nes y experiencias y de las reacciones que nos provocan. Al inconsciente entran no sólo datos
empíricos sino también datos reactivos, nuestro acercamiento o rechazo a los hechos del
mundo"
¿Cuáles serían algunos de los elementos que habría que considerar para viajar de la
mano del usuario, sobre todo en situaciones críticas?
Sin duda no se está hablando de hacer simplemente un monitoreo extensivo y acucio-
so de las redes para acompañar al cibernauta. Hay que ir más allá.
Cuatro aspectos que fundamentan la inmediatez, oportunidad y viralidad con que
opera la comunicación a través de los medios cibernéticos y las redes sociales -y que
deben ser tomadas en consideración para viajar con el usuario- son:
•
La alta velocidad con que corre la información.
•
La demanda de las personas por contar con elementos ciertos.
•
La gran importancia que tiene el diálogo, la interacción.
•
El uso de diversos medios en línea.
La alta velocidad está relacionada directamente con la viralidad y con la
inmediatez
Sobre el tema es posible referir muchas anécdotas, pero es oportuno mencionar la
forma en que a principios del 2010, el famoso músico mexicano Alex Syntek reaccio-
nó a algunos ataques que empezó a recibir a través de Twitter.
Una noche, el joven artista -quien goza de gran cantidad de seguidores- entró a esa
red social. El mundo todavía no salía de la sorpresa de los graves efectos que dejó un
terremoto en Haití. Decenas de miles de personas murieron y millones quedaron
damnificadas.
Un comentario mal planteado, a manera de chiste, sobre lo ocurrido en Haití, provo-
có que varios seguidores del músico manifestaran su molestia y comenzaran a atacar-
lo. La respuesta del artista fue caer en el juego de increpaciones. Pero no había consi-
derado un pequeño factor: más de 35 mil personas estaban dando seguimiento en
tiempo real a la discusión. Y la molestia se estaba expandiendo.
Cuestión de horas. El músico cambió la estrategia. Tomó la causa de Haití. Uso la
fuerza que le da su influencia en la red social de Twitter para impulsar la ayuda. Colo-
có información de los sitios donde se podía llevar ayuda humanitaria en el Valle de
México y produjo dos videos de manufactura casera -uno en español y otro en inglés-
convocando a las personas a dar respaldo solidario a los haitianos.
Pero fue más allá. En la propia red empezó a surgir la conveniencia de hacer un disco
y luego un concierto en beneficio de la población de Haití. Anunció -por la red- que
parte de las regalías de uno de sus principales éxitos los donaría.
En menos de 24 horas entró en una nueva dinámica. El número de seguidores del jo-
ven pasaron de 35 mil a más de 130 mil en menos de un mes. Hoy tiene casi 180 mil.
El comentario del artista mexicano fue que no le interesaba comprar imagen porque
se hablara bien o mal de él, pues eso no le quitaba su carácter de buen músico.
Sin embargo, nuevos ataques surgieron en Twitter cuando meses después de lo ocurri-
do en Haití se presentó una catástrofe en el Valle de México: aguas negras se esparcie-
ron sobre miles de casas en dos zonas de ingresos bajos, causando daños graves y pér-
didas patrimoniales de gran cuantía.
183
"¿Por qué esta insistencia en los sentidos? Porque para convencer al lector de que está ahí
hay que atacarle oportunamente cada sentido con colores, sonidos, sabores y texturas. Si el
lector siente el sol en la carne y el viento agitándole las mangas de la camisa, usted tiene me-
dia batalla ganada. Al lector se le puede hacer creer el cuento más improbable si, a través de
los sentidos, tiene la certeza de estar en medio de los hechos. Entonces no se rehusará a parti-
cipar. La lógica de los hechos siempre da paso a la lógica de los sentidos. A menos, claro, que
cometa usted algo imperdonable que saque al lector del contexto" (Bradbury 1995, pág. 39)
Algunos seguidores del músico empezaron a cuestionar por qué si había dado ayuda
a los haitianos, ahora no aportaba a los mexicanos afectados por la inundación. ¿Por
qué no también un concierto?, ¿por qué no atenderlos también?
La muestra de inconformidad fue tomada por un medio de prensa escrita diaria, el
periódico Milenio, que también llevó la información a su portal en Internet, magnifi-
cando el hecho. Paradójicamente ese periódico no resaltó la obra realizada en pro de
Haití.
Esa reacción del público volvió a generar molestia en el artista. Por más que informó
que la ayuda a Haití estaba comprometida y no podía, de un momento a otro, cance-
lar todo para dar los conciertos en apoyo a los mexicanos damnificados. Los seguido-
res inconformes se mantuvieron en su posición de cuestionamiento.
Hoy en día, Alex Syntek ejercita la tolerancia y el diálogo de manera cotidiana a tra-
vés de Twitter consciente del impacto que genera.
Lo que puede sacarse de lección en este caso es que la alta velocidad con que corre la
información demanda respuestas rápidas, consistencia, persistencia y una actitud de
mantener el diálogo a pesar de todas las increpaciones que pueda haber y, en particu-
lar, de transparencia.
La demanda de veracidad y la necesaria interacción para el diálogo públi-
co
En oposición al caso del músico están dos acontecimientos que también generaron
polémica en México.
El caso del conductor de televisión Esteban Arce, quien conduce en uno de los cana-
les de Televisa el programa "Matutino Express". En diciembre del 2009, cuando los
niveles de audiencia bajan de manera importante, una reconocida especialista en te-
mas de sexualidad, Elsy Reyes, fue invitada para hablar de homosexualidad. El con-
texto amplio es que, en la Ciudad de México, los legisladores locales aprobaron una
ley que permite las bodas entre personas del mismo sexo y la posibilidad de que adop-
ten niños.
Más allá de la ironía, el conductor del programa expresó comentarios que denostaban
la esencia humana de las personas con gustos distintos. Los comparó -prácticamente-
con animales y concluyó que no era natural la homosexualidad.
Tal vez en muchos espacios mediáticos se fijaron posiciones igual de radicales sin que
ello trascendiera. Pero la relevancia del conductor y la empresa en la cual trabaja fue-
ron suficientes para desatar la polémica.
El hecho ocurrió en diciembre, pero en los primeros días de enero, desde el anonima-
to, alguien subió a YouTube (la red social más importante en el mundo en la transmi-
sión de videos) la grabación del programa en que se observa a un conductor iracun-
do, cerrado al diálogo que, prácticamente, aplastó a la especialista en sexualidad al
no dejarla -siquiera- hablar para fundamentar sus comentarios.
La alta viralidad de YouTube alcanzó en pocas horas a otras redes sociales, particu-
larmente a Twitter, que en el 2009 tenía registrados 146 mil personas y activos a 67
mil -muchos de ellos ligados a la academia, la comunicación, la política, las artes y
estudiantes, de acuerdo con la información de Guillermo Pérez Bolde en su estudio
Twitter en México 2010-1.
Fue en Twitter donde se desató una cacería de brujas contra el conductor que incluyó
pedir al dueño de la televisora, Emilio Azcárraga, una toma de posición, lo cual hizo
-al menos de una forma discursiva- porque el programa sigue sin cambio alguno.
Lo que se afectó fue la percepción en contra del conductor, amén de que el tema fue
llevado legalmente a las instancias de defensa de los derechos humanos y en contra
de la discriminación.
Aún cuando hubo un intento por contraatacar los argumentos de los usuarios de Twi-
tter, pero desde la plataforma de Facebook -a través de un movimiento denominado
184
"Todos en Defensa de Esteban"- no se siguió uno de los que serán principios en la ges-
tión de comunicación en situaciones críticas: abrir diálogo en el mismo espacio, de
manera transparente, con argumentos sólidos. Por el contrario, sólo se quería mos-
trar fuerza, pero no entrar a una discusión.
Y es que el conductor no sólo se negó al diálogo en Twitter, sino que se justificó -en
prensa escrita y radio- y hasta en cierto punto mintió sobre lo ocurrido en su progra-
ma.
Algo similar ocurrió con el conductor de radio de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Ariel Gó-
mez, quien tenía un programa en una estación de Grupo Radio Digital, en la cual se
hacen todo tipo de comentarios de ironía y burla sobre los hechos cotidianos. El locu-
tor se refirió a la situación de los damnificados de Haití. Primero dijo que él notaba
en la mirada de los haitianos una actitud de abuso -en realidad acuñó el término abu-
sivez- a la hora de que recibían la ayuda humanitaria. Y, todavía más, en plan de chis-
te dijo que para evitar que repitieran los haitianos en recibir víveres y otros apoyos,
se les marcara con una tinta blanca, en alusión al color de la piel de la mayoría de los
originarios de ese país caribeño.
La trascendencia de los comentarios del locutor no pasaría de la anécdota si no fuera
porque también era diputado federal y miembro del Partido de la Revolución Demo-
crática que -al menos en el discurso- va con las causas en contra de la discriminación
y se tilda de progresista. Tampoco sería de mayor importancia si no hubiera sido por-
que -de alguna manera- el legislador se quejó de que le hubieran quitado parte de su
salario para donarlo al pueblo de Haití.
En su primera reacción, el conductor de radio acudió a los medios periodísticos tradi-
cionales para exponer su versión, asegurar que en realidad todo lo que dijo ocurrió
fuera del aire ("lo que pasa es que se quedó encendido el micrófono") y que no tenía
por qué dar una disculpa pública.
Su plan de control de daños integró establecer comunicaciones epistolar y telefónica
con la sede diplomática de Haití en México y hasta donar ingresos propios.
Pero mintió. Por las redes sociales algunos comunicadores que tienen preponderan-
cia en medios tradicionales empezaron a solicitar el audio de lo que había ocurrido en
la cabina de radio. Por supuesto, en menos de 24 horas ya estaba montado el vínculo
para que cualquier usuario pudiera escucharlo.
El locutor se quedó sin programa. Fue expulsado del partido y además se le pidió deja-
ra su espacio como diputado federal.
La lección es la misma: quien no quiera enfrentar con transparencia, en posición de
diálogo y consistencia una situación crítica a través de las redes sociales -cuando en
ellas corre la información negativa- está en vías de perder mucho.
Por ello una pregunta interesante que surgió en Social Media Latinoamérica 2010:
¿están las empresas, instituciones y personalidades preparadas para establecer un
diálogo público?
La respuesta es que en menos tiempo de lo que pudiera preverse tendrán que estable-
cerse esos puentes de comunicación, de interacción.
El uso de varios medios en línea
Brian Solís es uno de los más prominentes líderes y autores sobre nuevos medios. Pro-
pietario de FutureWorks, una agencia que tiene su sede en Silicon Valley, California,
Estados Unidos, es creador de un mapa que reúne el potencial de todas las vías que
abren los medios cibernéticos y las redes sociales para hacer comunicación pero, tam-
bién, para anticipar los posibles flujos que pueden quedar abiertos en situaciones crí-
ticas.
Solís denomina a esa imagen como “El Prisma de la Conversación” -la cual se puede
e n c o n t r a r e n s u p á g i n a p e r s o n a l
(http://www.briansolis.com/2008/08/introducing-conversation-prism)- que es una
representación de los medios sociales que hay en Internet. Un punto interesante de
185
ese mapa es que, en el centro aparecen tres condiciones básicas para tener éxito en
las redes sociales en el arte de la conversación cibernética:
•
Escuchar
•
Aprender
•
Compartir
Dentro de la multiplicidad de redes sociales, que deben ser ubicadas en el contexto de
Internet 2.0, como los blogs y los ambientes comunicativos Wiki, que no se excluyen
unos a otros y, por el contrario, se integran para conformar un gran potencial mediáti-
co se encuentran:
•
Los mensajes cortos o multimedia que se transmiten por teléfono celular.
•
Las redes sociales, entre las cuales se cuentan Facebook, Hi5, Sonic y Bebo.
•
Redes específicas o microblogs como Twitter que tiene varios programas de
respaldo para subir video, imagen, texto, audio, realizar encuestas, buscar em-
pleo, etcétera.
•
Redes especializadas como el caso de LinkedIn, que sirve como un sistema de
profesionales para ofrecer servicios y ubicar oportunidades laborales.
•
Redes de transmisión diferida de programas de televisión producidos de mane-
ra individual o grupal.
•
Comunidades de blogs.
•
Blogs para conversación en tiempo real (distintos al chat).
•
Plataformas de blogs, como sería el caso en México de blog.com.mx o
blogsmexico.com.
•
Espacios para compartir fotografías con cuidado del derecho de autor, como es
Flickr.
•
Redes para transmisión en vivo de programas de televisión (stream) como es
el caso de Livestream y USstream.
•
Wikis, que son espacios donde el contenido es aportado por los usuarios, como
es el caso de la famosa Wikipedia.
•
Espacios para compartir (subir) y obtener música (bajar) mediante sistemas
de pago o de manera gratuita, como Last FM, Pandora y Odeo (que tienen es-
pacio para blogs personales).
•
Redes para compartir documentos y presentaciones, como Slideshare y Scribd.
•
Las redes para subir y bajar videos, como es el caso de YouTube.
•
Los de búsqueda de información y atención a los usuarios, como son Yahoo y
Google.
Dos retos surgen para la gestión de la comunicación en situaciones críticas:
Ubicar la mejor manera de llevar a cabo monitoreos específicos y ágiles de los temas
que interesa detectar en los medios cibernéticos y las redes sociales. Hoy en día toda-
vía se siguen desarrollando programas que faciliten esa titánica labor que requiere
horas y horas de atención.
Determinar cuáles son las redes sociales más adecuadas de acuerdo con el perfil de
usuario, su geolocalización, su movilidad e interés en el tema que interesa comunicar
dentro de una estrategia de gestión de asuntos críticos. Más aún, si esas redes tienen
articulación con los medios tradicionales.
El punto es que, cuando la viralidad arranca a gran velocidad, la capacidad de reac-
ción para el control de daños debe ser -de igual manera- pronta, buscando los nichos
186
adecuados y, sobre todo, construyendo mensajes pensados en un entorno de diálogo,
no de unidireccionalidad.
Quien deje de lado o trate de evitar el elemento de interacción en las redes sociales y
los medios cibernéticos, estará cometiendo un error estratégico grave.
Quinto Reto.- Estimar los alcances locales, nacionales e internacionales
de una crisis a través de los medios cibernéticos y las redes sociales. Me-
dir la necesidad de transparencia ante los públicos o grupos de interés
En el estudio denominado A Model of Crisis Perception: A Theoretical and Empiri-
cal Analysis (Billing y otros, 1980) se indica que el nivel de percepción de riesgo está
en función del valor de la posible pérdida, de la probabilidad de que se presente esa
pérdida y la presión del tiempo. Este último punto es interesante revisarlo aquí: si
una empresa no percibe mayor pérdida y la presión que ejerce una situación crítica
no es demasiada, seguramente se dejará para después la atención del hecho o el con-
trol de daño, se desarrollará en un perfil medio o, incluso, bajo.
Uno de los errores que se comete muchas ocasiones en la estrategia de comunicación
para atender una situación crítica radica en que, por tratar de que el asunto no se sal-
ga de control, se opte por atender localmente un asunto que -dependiendo de la em-
presa o institución- puede tener alcances nacionales o internacionales.
Pasa con frecuencia que una situación crítica se quiere atender con medios periodísti-
cos locales, dejando de lado la realidad concreta de la interrelación que existe hoy en
día entre los diferentes medios: la prensa, la radio y la televisión y, en la actualidad,
los medios cibernéticos y las redes sociales.
Cualquier situación crítica -sobre todo si es o puede ser de gran relevancia- tiene el
potencial de llegar a los medios cibernéticos, los cuales ni tienen fronteras y, en la ma-
yoría de los casos, no se tiene control en cuanto a sus contenidos.
Es un poco de la historia que ha enfrentado la empresa automotriz Toyota.
Un simple pero horrendo choque de automóvil en el sur de California, en agosto del
2009, fue el punto de partida de la crisis de Toyota que ha llevado a los directivos de
la empresa a retirar 8 millones y medio de automóviles hasta febrero del 2010, y te-
ner que comparecer ante el Congreso de Estados Unidos para explicar la situación.
Esto sin contar los 54 millones de dólares diarios en pérdidas por ventas.
El problema que originó el accidente fue un defecto en el pedal de aceleración de los
modelos Lexus ES350 que provocaban la pérdida de control del conductor sobre la
unidad
Tres semanas después del accidente en que murieron los ocupantes, la empresa que
vendió la unidad señaló que había interferencia de los tapetes con el pedal y esa po-
dría ser una causa del siniestro.
Luego de un mes del accidente, Toyota anunció el retiro de tapetes en 4 millones 200
mil vehículos, a la par de recomendar a los propietarios que cambiaran dichos tape-
tes para mayor seguridad.
El 18 de octubre de ese año, el periódico Los Angeles Times publicó la primera de va-
rias historias relacionadas con quejas no atendidas por problemas de aceleración en
vehículos de la marca Toyota. Adicionalmente, el diario -uno de los más importantes
en el estado de California, que tiene sitio en Internet (www.latimes.com)- informó
que en la pasada década hubo nueve investigaciones abiertas contra la empresa por el
mismo problema, pero también en otros modelos de Toyota. Y, en al menos cinco ca-
sos, se habrían presentado accidentes fatales.
Más aún, el diario angelino aseveró que el gobierno federal de Estados Unidos tenía
documentadas cientos de quejas por defectos de Toyota.
Hay un contexto importante que mencionar: Toyota tuvo tal crecimiento en la Unión
Americana que afectó el negocio de las empresas automotrices estadounidenses, en
gran medida.
187
Desde la perspectiva del manejo de la comunicación en situaciones críticas, uno de
los elementos centrales en el proceso de escalamiento de una crisis se estaba perfilan-
do: la atención selectiva.
Los Angeles Times ya no sólo fijó su atención en el defecto de los tapetes que interfe-
rían en los pedales de aceleramiento, sino en otras fallas.
El 25 de octubre, la Administración Nacional de Seguridad en el Tráfico y Carreteras
(NHTSA, por sus siglas en inglés) reafirmó el defecto y cinco días después Toyota em-
pezó a enviar cartas a los propietarios de automóviles de su marca, señalándoles de
un próximo retiro de vehículos para resolver el asunto de la aceleración involuntaria.
Sin embargo, Toyota aseguró en la carta que no existía defecto alguno.
El 2 de noviembre, la NHTSA expuso en un comunicado de prensa que el retiro de
tapetes era una medida que no corregía los defectos. La respuesta de Toyota ocurrió 2
días después en un comunicado de prensa en el que negó problemas en su sistema
electrónico de conducción. Más aún, la empresa abrió el tema de las investigaciones
que había enfrentado durante los años 2007 y 2008 por parte de la NHTSA, con rela-
ción a varios accidentes de Lexus ES350.
Nuevamente, Los Angeles Times arremetió: publicó que alrededor de mil 200 quejas
por problemas de aceleración no fueron atendidas por Toyota en los pasados 8 años.
En la información, el vocero de la empresa aceptó que los frenos no eran capaces de
detener el vehículo cuando "la mariposa de aceleración" está totalmente abierta.
Un espacio de acciones a través de los medios escritos se empezó a dar por parte de
Toyota para tratar de aclarar la situación y responder a la NHTSA.
El 25 de noviembre, Toyota instruyó a sus empresas distribuidoras a retirar el pedal y
recortarlo para que no sea interferido por el tapete. De manera adicional, como "me-
dida extra de confianza", pidió a sus distribuidores que actualizaran la computadora
en los modelos Camry, Avalon y Lexus ES 350, IS250 y el IS350 con un nuevo progra-
ma que controle el pedal electrónico de aceleración cuando se presione el pedal de
frenos.
Hasta ahora, lo que puede observarse es que Toyota estaba actuando en dos vías co-
rrectas, pero insuficientes: el manejo de la crisis desde la perspectiva técnica y la res-
puesta mediática. ¿Y las redes sociales? ¿Y el impacto en los medios cibernéticos, so-
bre todo considerando que Los Angeles Times difundía la información no sólo en el
medio impreso?
Para el 20 de noviembre, Los Angeles Times daba a conocer quejas de usuarios que,
aún después de haber retirado los tapetes, seguían teniendo problemas de acelera-
ción. El periódico fue más allá, al dar informes técnicos relacionados con defectos de
varios modelos de los automóviles Toyota.
El tema adquiere una nueva vertiente, cuando el mismo diario publica que Toyota
escondió defectos en la década pasada. Y señala que a la empresa se aplicaron multas
por no presentar evidencias ante demandas. También difundió que muchas de las de-
mandas fueron objeto de acuerdos extrajudiciales por cantidades de dinero no dadas
a conocer.
Toyota señaló al periódico de Los Ángeles como injusto.
Mientras esa discusión y atención mediática se daba, a la par de que se iba generando
una percepción negativa en contra de Toyota, el 26 de diciembre de 2009 ocurrió un
trágico accidente en Texas en el cual murieron los cuatro ocupantes. Nuevamente, el
problema de aceleración fuera de control.
Para el 21 de enero, Toyota no sólo había retirado los tapetes, sino que inició el retiro
de 2 millones 300 mil automóviles nuevos debido al problema con el pedal de acelera-
ción. La empresa dio a conocer que este defecto era distinto al presentado por la inter-
ferencia de los tapetes. Otro modelo de la Toyota se vio involucrado: el Scion.
El tema había escalado en tal magnitud, que para el 26 de enero Toyota anunció que
detendría la venta de todos los modelos relacionados con el retiro de vehículos con
defectos en el pedal, así como el paro en la producción de esos vehículos en sus cinco
plantas ubicadas en Estados Unidos, "para evaluar y coordinar actividades". Se supo
188
que la Secretaría del Transporte de los Estados Unidos solicitó llevar a cabo esa ac-
ción.
Un espacio para investigaciones se abrió.
¿Y la actuación en redes sociales?
En México, a través de la red social Twitter comenzaron a aparecer bromas y repro-
ches. Chistes tales como "si quieres llegar rápido... ya sabes cómprate un Toyota"
Y otra pregunta más lanzada a través de una de las redes sociales: "¿Por qué si en Es-
tados Unidos están retirando vehículos en México no lo hacen? ¿Acaso porque somos
clientes de tercera?
El 24 de febrero, el Presidente mundial de Toyota, Akio Toyoda, se disculpó ante el
Congreso estadounidense por haber descuidado los estándares de seguridad.
Pero el tema también llegó a un pronunciamiento del Presidente Barak Obama, quien
señaló que se pedirían garantías a Toyota en torno a la seguridad de sus automóviles.
El tema Toyota quedará en los anales de los casos de situaciones críticas de alto relie-
ve y, más aún como caso de estudio y análisis en torno a las estrategias seguidas por
los directivos de esa empresa a nivel local de Estados Unidos, al tender a tratar el
asunto sólo desde una perspectiva mediática, dejando que su gran cantidad de consu-
midores quedaron como espectadores en una especie de pelea de box, en el que todos
miraban la tremenda golpiza en contra de la automotriz.
Retomando el estudio A Model of Crisis Perception: A Theoretical and Empirical
Analysis (Billing y otros 1980), la percepción de quienes toman las decisiones en To-
yota seguramente fue en el sentido de que la probabilidad de pérdida realmente no
sería mayor si habían logrado alcanzar los acuerdos extrajudiciales en el 2007 con
varias personas que presentaron demandas en las cortes de Estados Unidos. No ha-
bía presión de tiempo.
El problema quedó, finalmente, como una crisis latente. Hasta que ocurrió el trágico
accidente en el sur de California y el periódico Los Angeles Times hizo suyo el asunto
y lo diseminó no sólo a través de la forma tradicional, en papel, sino mediante las vías
electrónicas.
Hasta el final, los directivos de Toyota se defendieron en negar que sus automóviles
tuvieran deficiencias. La falta de transparencia de la compañía quedó al descubierto
ante las indagatorias del periódico angelino.
Y de local, el asunto se fue a lo internacional.
Sexto reto.- Nunca desestimar el poder que está adquiriendo el usuario y
la posibilidad de una organización bien articulada
Como se indicó al inicio de este texto, el poder del usuario/consumidor está crecien-
do en los medios cibernéticos y las redes sociales por varios factores que deben consi-
derarse: los bajos o nulos controles sobre los contenidos (a menos que alguien provo-
que un ciberapagón o interfiera en los sistemas de telecomunicaciones, como ya ha
ocurrido en algunos países donde existe tensión social); la vinculación e interacción
de muchas personas al mismo tiempo en la red (confluencia y simultaneidad); la in-
mediatez y el tiempo real en la comunicación; y la presencia de influenciadores impor-
tantes en la red.
Situaciones como el avance del ciberactivismo es una realidad que debe ser considera-
da en la gestoría de las situaciones críticas y sus implicaciones en los procesos de co-
municación.
Es una gran oportunidad que exista la articulación de la sociedad a través de los me-
dios cibernéticos y las redes sociales porque podría facilitar la búsqueda de caminos
comunes para el logro de objetivos de alta envergadura en beneficio de las naciones.
189
Pero a la vez abre espacios a las acciones de grupos de interés que no necesariamente
vayan en beneficio de la sociedad.
Discurso, herramientas y visibilidad son los elementos clave que deben estar presen-
tes cada vez que se quiere comunicar en una red distribuida, originar un proceso
abierto -"de los que pueden acabar en ciberturba"- o simplemente organizar una con-
vocatoria, una propuesta de adhesión, señala David de Ugarte en El Poder de las Re-
des (2007, pág.87).
Es importante seguir las líneas de acción que plantea De Ugarte, porque el gestor de
comunicación en situaciones críticas debe entender la estrategia ciberactivista para
responder, en consecuencia.
De Ugarte plantea que en el ciberactivismo se deben tomar en consideración los si-
guientes elementos:
El lector se preguntará por qué reproducir los pasos que sigue el ciberactivista en su
estrategia comunicativa. La respuesta es que existe una gran similitud con lo que ha-
ce el gestor de la comunicación en situaciones críticas, de manera común pero con
mayor énfasis en el campo de los medios cibernéticos y las redes sociales.
De esa manera, ante situaciones de ciberactivismo, para poder emprender acciones
de comunicación es pertinente desarrollar:
190
“Acopio de documentación.- Se debe partir de una información exhaustiva (para) recoger
todos los argumentos a favor y en contra "de nuestra postura" y ponerlos a disposición pública
Discurso.- Se debe resumir en dos líneas (señalando) por qué una persona normal debería
movilizarse. En muchos casos se le va a pedir a la gente que reaccione ante algo que posiblemen-
te no conocen (...) Tendremos poco tiempo y pocas oportunidades para convencerles, lo que
significa ser muy claros en todos los mensajes (...) es necesario que sean evidentes los objetivos,
los medios, las causas.
Elegir los destinatarios últimos de la acción.- ¿Qué institución tiene la responsabilidad
de lo que reivindica la campaña? ¿A quién mostrarán los adherentes su descontento? ¿A quién
se trata de convencer con los argumentos? ¿Qué se pretende de aquel o aquellos a los que se
dirige (el movimiento)?
Diseño de herramientas.- (...) Se trata, en primer lugar de informar, de hacer una pequeña
selección de enlaces sobre "qué es" y "por qué nos afecta". Esto puede ampliarse a e-mails, y
SMS (mensajes cortos) tipo, carteles en formato electrónico que la gente pueda imprimir y foto-
copiar, banners que se puedan incorporar a los blogs, etcétera.
Visibilidad.- (...) Hay nodos en la red que están a caballo entre la propia red y la comunica-
ción en broadcast: radios comunitarias y emisoras online, periódicos electrónicos, periodistas
en blogs. Enviarles un e-mail con un pequeño dossier y documentación puede convertirlos en
un nodo muy activo que abra terrenos y redes para la campaña”. (De Ugarte 2007, pág. 91)
Mapeo de actores.- Esto significa identificar a todos los involucrados o potenciales interesa-
dos en el tema que se discute o puede discutir de manera pública. Además, conocer sus argu-
mentos, sus posiciones en favor, en contra o hasta la cierta neutralidad, así como los niveles de
influencia y movilidad que cada actor puede tener. El objetivo es tener un panorama lo más
amplio posible del conjunto de argumentos y las fuentes de emisión que permitan estructurar
posibles escenarios de acción en el campo de un debate público que -incluso- implique moviliza-
ciones de cualquier índole.
Estructuración de mensajes.- A partir de la identificación de argumentos, el gestor de la
comunicación en situaciones críticas articulará los mensajes que es necesario enviar a los dife-
rentes actores y los grupos de interés -e incluso la sociedad en su conjunto, si el tema lo ameri-
ta-, que se opongan al discurso ciberactivista.
Selección de audiencias o grupos de interés.- Implica identificar con claridad y de mane-
ra puntual los públicos a quienes se dirigirán las comunicaciones para generar balances respec-
to a las acciones del ciberactivismo o confrontar argumentos -desde una óptica del interés de
las audiencias. También resulta indispensable señalar, con la mayor precisión, cuáles son los
grupos de interés o actores a quienes habrá que involucrar en el tema de debate o diálogo públi-
co.
Definición de medios o canales de comunicación.- Esta actividad conlleva desarrollar
una estrategia precisa de los medios a través de los cuales se pretende llegar a las audiencias o
grupos de interés. Como se ha anotado, hoy en día existe una gran diversidad de canales a tra-
vés de los medios cibernéticos que facilitan la viralidad y la interacción: van desde los correos
electrónicos, los mensajes cortos, los chats, los blogs, los foros, las redes sociales en tiempo re-
al, los espacios donde se colocan videos, fotografías y hasta la transmisión de televisión, en vi-
vo.
Consistencia y permanencia.- Representa la necesidad de estar presente no sólo de mane-
ra reactiva, en un periodo corto, sino de mantener la comunicación con las audiencias y grupos
de interés por el tiempo que sea pertinente, de acuerdo al curso de los acontecimientos.
Como puede observar el lector, los términos pueden cambiar pero la estructura de
acción entre el ciberactivista y el comunicador que gestiona una situación de crisis
tienen similitudes. Lo que cambia es el objetivo, el contenido y la estrategia.
Un punto que es fundamental considerar es que si la tendencia de los medios ciberné-
ticos y las redes sociales sean espacios de interacción y diálogo (con toda la intensi-
dad y pasión que pueden desatar algunos temas de índole social y político), lo que es
muy importante evitar es que se transformen en campo de batallas, de polarización,
que exacerben las diferencias y el odio social.
En México, un ejemplo de ciberactivismo, con una organización bien articulada y pro-
pósito claro, sin que llegara a ser un movimiento radical o desbordado, fue el llamado
#internetnecesario.
El Gobierno Federal, en su revisión anual de ingresos fiscales, planteó al Congreso de
la Unión la necesidad de aplicar -entre otros tantos impuestos- uno específico al con-
sumo del servicio de Internet. La urgencia de captar recursos para hacer frente a sus
compromisos presupuestarios condujo a la autoridad hacendaria a buscar todas las
vías posibles de gravamen al consumo.
En virtud del alto crecimiento del tráfico en el uso de Internet, el gobierno mexicano
observó un potencial para allegarse recursos.
Ante esa situación, el 19 de octubre de 2009, el director del capítulo mexicano de la
Internet Society, Alejandro Pisanty, escribió en Twitter un vínculo hacia un artículo
escrito por él expresando su preocupación acerca del impacto del impuesto de 3 por
ciento al uso de internet. La alta velocidad de la red social derivó que en 24 horas se
conformara el movimiento #internetnecesario.
La viralidad trascendió Twitter. Se fue a YoutTube, a Flickr, corrió en blogs y po-
dcasts, entre otras vías del espacio cibernético.
De la virtualidad, el movimiento en línea pasó a la presencia física. Integrantes del
movimientos se presentaron ante la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión
para exigir se revirtiera el impuesto, lo cual sucedió parcialmente.
La experiencia del ciberactivismo en México dio sus frutos.
Séptimo reto.- La prevención y la estructuración de un sistema continuo
de vinculación con el usuario de los medios cibernéticos y las redes socia-
les
Una de las sugerencias básicas que los consultores en comunicación siempre hacen a
los directivos de instituciones y empresas, es estructurar mecanismos de vinculación
con sus audiencias y grupos de interés que hagan factible atenuar cualquier impacto
negativo en caso del surgimiento de una situación crítica.
Desarrollar sistemas de interacción y diálogo constante, dinámico, con las audiencias
a través de los medios cibernéticos y redes sociales implica nuevas formas de relación
con la sociedad.
Como se ha planteado en este texto, la efectividad y eficiencia en la comunicación a
través del espacio cibernético se logra no únicamente con el simple uso de los múlti-
ples medios que se pueden aprovechar a través de Internet. La clave del éxito está en
el contenido, en la orientación del mensaje en función de las necesidades del usuario.
Puede lo siguiente parecer un juego de palabras. Pero por una inercia, la mayoría de
las empresas y organizaciones, en general, tienden a comunicar a través de sus me-
dios institucionales, de la prensa o de los eventos que llevan a cabo, en una perspecti-
va de hablar de sí mismos todo el tiempo.
Si se permite la expresión haciendo uso de un juego de palabras en inglés, incurren
en el fenómeno del MY-ME-MINE que se interpretaría de la siguiente forma:
MY.- Como el Yo soy (la empresa o la institución fuerte, líder, magnífica...)
191
ME.- Como el "esto que tengo está hecho por mí, lo cual me hace sentir orgulloso"
MINE.- Como el "esto es o sería siempre de mi posesión" (y si lo quieres, adquiérelo
conmigo)
Ese paradigma debe cambiar, si consideramos la tendencia a que la experiencia de
usuario y del poder del usuario son los aspectos más relevantes en los medios ciberné-
ticos y las redes sociales.
Es pasar, en ese mismo juego de palabras al MY-YOU-FOR YOU, donde:
MY.- Yo soy
YOU.- Y hago esto para ti
FOR YOU.- En beneficio tuyo
Hablar a los usuarios en funciones de sus necesidades creará puentes de empatía, de
entendimiento, de credibilidad y confianza, aún en las situaciones críticas, a menos
que lo que se comunica no esté fundado en hechos ciertos.
Muchas empresas en México -especialmente de servicios- están avanzando en esa
vía.
Un ejemplo interesante es la estrategia que está desarrollando la aerolínea Volaris, a
través de un área especializada de redes sociales. Su función es de vinculación perma-
nente con el cliente, para atender aspectos de mercadotecnia, promoción y de servi-
cio a cliente, en un área toral: las quejas relacionados con los servicios.
Un concepto interesante que sustenta la estrategia de la empresa aérea -que va en la
línea de generar confianza y credibilidad- es lograr que el cliente piense: "Yo creo lo
que dices porque veo que lo estás haciendo".
Las acciones derivadas de la estrategia se sustentan en tres áreas que buscan confor-
mar la circularidad interactiva que se propone en este texto:
Escuchar.- las preguntas, las quejas, los comentarios y las felicitaciones
Conectarse.- respondiendo los comentarios y las preguntas; dar cuenta de que se
recibieron las felicitaciones y atender y canalizar las quejas
Comunicarse.- compartiendo lo que la empresa hace en beneficio del cliente, a tra-
vés de promociones, aspectos relevantes de la compañía, noticias y expresando grati-
tud al cliente.
Escuchar, aprender y compartir son las tres grandes claves del arte de conversar a
través de los medios cibernéticos y las redes sociales, de acuerdo con los conceptos
del especialista Brian Solís, de FutureWorks.
Mantener constancia en la vinculación con los usuarios será una de las mejores for-
mas de atenuar impactos negativos en casos críticos.
Octavo reto.- Planear estratégicamente con orientación a los medios ci-
bernéticos, haciendo al lado algunos métodos tradicionales de actuación
Como se ha expuesto a lo largo de este texto, trabajar a través de los medios cibernéti-
cos y las redes sociales implica un cambio de visión, el rompimiento de paradigmas y
el enfoque -en todo momento- al usuario.
Significa un trabajo de mayor análisis, de identificación de los flujos y espacios por
donde corre la información y la adopción de herramientas tecnológicas que -por fortu-
na- siguen apareciendo para facilitar los procesos de auditoría y selección necesarios
dentro de la anarquía que puede haber en la dispersión informativa en la red. Para
esto se habla ya entre los expertos en redes sociales y medios cibernéticos de la con-
formación paulatina de la Web 3.0; hoy estamos en la etapa de la Web 2.0 que signifi-
ca interacción y diálogo.
La Web 3.0 se apuntala a ser el nivel de selección y clasificación de la información.
Pero aún falta mucho.
192
En particular, sobre todo en las situaciones críticas, hacer planeación estratégica re-
presenta la necesidad de considerar la conveniencia de abrir los espacios al diálogo y
la interacción con los usuarios / consumidores. Definitivamente, dejar de hacer fren-
te a la sociedad con esta nueva herramienta puede significar más daños en el largo
plazo, que los beneficios del silencio o la evasiva.
Los medios tradicionales están perdiendo espacio como filtros de la información.
Hoy, los emisores son receptores y los receptores son emisores en un intercambio de
ideas, experiencias y conocimientos. La circularidad interactiva en toda su dimen-
sión, en un espacio universal que está abriendo lugar a todos, sin fronteras geográfi-
cas.
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194
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!Consultor en Manejo de Comunicación en Situaciones Críticas y Preparación de Voceros. Licencia-
do en Derecho. Se desempeñó como reportero en el periódico La Jornada. Su cuenta de correo
electrónico es: larj@krino.com.mx
15
Octavio Islas
Contribución desde la ecología de los medios a la comprensión de las si-
tuaciones de riesgo y crisis en los ambientes mediáticos de Internet 2.0
Octavio Islas
1
En 2011 celebramos el 100 aniversario del natalicio de Herbert Marshall McLuhan
(1911-1980), quien definitivamente admite ser considerado como uno de los más im-
portantes y citados pensadores en la breve historia de la comunicología posible
2
-y
también, por supuesto, uno de los menos comprendidos-. En este texto pretendo recu-
perar algunas de las principales tesis de McLuhan para ubicarlas en el imaginario del
manejo de la comunicación es situaciones de riesgo y crisis. En la primera parte del
texto
3
expongo algunas de las principales tesis de la Ecología de los Medios –Media
Ecology-, escuela del pensamiento científico cuyo fundamento es el pensamiento y la
obra de McLuhan. Enseguida destaco la importancia del prosumismo en algunos de
los principales ambientes mediáticos de Internet 2.0. Por último, pretendo sostener
la pertinencia de crear sistemas de seguimiento e intervención en escenarios y situa-
ciones de riesgos y crisis en los nuevos medios sociales e Internet 2.0, a partir de la
“Tétrada de McLuhan”.
1 Comprender la Ecología de los Medios como extensión de McLuhan
Las tesis de Marshall McLuhan –a quien desafortunadamente algunos académicos e
investigadores de las ciencias de la comunicación en América Latina, insisten en ubi-
car en el pensamiento Estructural Funcionalista-, representan el principal fundamen-
to teórico de la Ecología de los Medios -también conocida como “Escuela de Toron-
to”, “Escuela de Nueva York”, “Mediología”, “Escuela de San Luis” y “Escuela Norte-
americana de la Comunicación”-. Neil Postman,
4
uno de los teóricos más reconocidos
en la Ecología de los Medios, definió así su objeto de estudio:
Es posible afirmar que la Ecología de los Medios trasciende el horizonte teórico y con-
ceptual de la comunicología posible, admitiendo ser comprendida como una relevan-
te escuela sistémica que se inscribe en la perspectiva de la ingeniería social. La Ecolo-
gía de los Medios concede particular énfasis al estudio del impacto cultural de las tec-
nologías y los medios de comunicación en el cambio de las sociedades, considerando
que la fatalidad de los cambios tecnológico es un principio “ecológico” en la historia.
Los medios y las tecnologías producen profundos cambios culturales en las
sociedades.
6
Desde la perspectiva de la Ecología de los Medios, las tecnologías y los
medios son comprendidos como extensiones del hombre –la rueda, por ejemplo, es
considerada como extensión del pie, la ropa es extensión de nuestra piel- y acelerado-
res de la vida sensorial. McLuhan sostenía que “cualquier medio afecta en seguida al
campo entero de los sentidos” (McLuhan 1996, pág. 65).
En el libro Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del hombre –
que definitivamente admite ser considerado como obra seminal en la Ecología de los
Medios-,
7
McLuhan afirmó que gracias al telégrafo, el hombre por primera vez consi-
guió extender su sistema nervioso central fuera de sí. Además el telégrafo anticipó la
transición de la “Galaxia Gutenberg” a la edad eléctrica:
196
“Media Ecology looks into the matter of how media of communication affect human per-
ception, understanding, feeling, and value; and how our interaction with media facilitates
or impedes our chances of survival. The word ecology implies the study of environments:
their structure, content, and impact on people. An environment is, after all, a complex
message system which imposes on human beings certain ways of thinking, feeling, and
behaving. It structures what we can see and say and, therefore, do. It assigns roles to us
and insists on our playing them. It specifies what we are permitted to do and what we are
not. Sometimes, as in the case of a courtroom, or classroom, or business office, the specifi-
cations are explicit and formal. In the case of media environments (e.g., books, radio,
film, television, etc.), the specifications are more often implicit and informal, half concea-
led by our assumption that what we are dealing with is not an environment but merely a
machine. Media ecology tries to make these specifications explicit. It tries to find out what
roles media force us to play, how media structure what we are seeing, why media make
us feel and act as we do. Media Ecology is the study of media as environments”.
“El telégrafo revolucionó por completo los métodos de obtención y presentación de las noticias
(…) Así, en 1844, año en el que se jugaba al ajedrez y a la lotería con el primer telégrafo estadou-
nidense, Soren Kierkergaard publicó El concepto de la angustia. Había empezado la edad de la
ansiedad. Con el telégrafo, el hombre había iniciado aquella extensión o exteriorización del siste-
ma nervioso central que ahora se acerca a la extensión de la conciencia mediante la retransmi-
sión por satélite” (McLuhan 1996, pág. 260).
Internet admite ser considerado como una compleja remediación
8
del telégrafo. La
velocidad instantánea del movimiento de la información -afirmó McLuhan-, precisa-
mente procede del telégrafo.
“En la edad mecánica, ahora en recesión, podían llevarse a cabo muchas acciones sin
demasiada preocupación. El movimiento lento aseguraba que las reacciones iban a
demorarse durante largos periodos de tiempo. Hoy en día, la acción y la reacción ocu-
rren casi al mismo tiempo. De hecho, vivimos mítica e íntegramente, por decirlo así,
pero seguimos pensando con los antiguos y fragmentados esquemas de espacio y
tiempo propios de la edad preeléctrica. La tecnología de la escritura proporcionó al
occidental la capacidad de acción sin reacción (…) En la edad eléctrica, en la que nues-
tro sistema nervioso se ha extendido tecnológicamente hasta implicarnos con toda la
humanidad e incorporarla toda en nuestro interior, participamos necesaria y profun-
damente de las consecuencias de todos nuestros actos” (McLuhan1996, pág. 26).
En las primeras líneas del libro The Medium is the Massage. An inventory of effects,
McLuhan y Fiore describieron la complejidad de la ecología cultural de la Edad Eléc-
trica:
En las primeras páginas del libro Comprender los medios de comunicación. Las ex-
tensiones del hombre, McLuhan anticipó con notable claridad el tránsito hacia una
nueva etapa histórica, que sucedería a la Edad Eléctrica, a la cual designó como The
Information Age:
10
Uno de los aspectos más distintivos en la Edad de la Información, es el formidable
incremento en la velocidad con la cual circula la información, y ello, por supuesto, en
buena medida se debe a Internet. El ritmo informacional que distingue a la Edad de
la Información posibilita la instantaneidad informativa.
11
En marzo de 2011, la Inter-
net World Stats estimó 2,029,468,782 usuarios de Internet en el mundo.
12
Hoy la in-
formación se duplica cada dos años. Se estiman más de mil millones de páginas web
y The New York Times en una semana publica más información que toda la que dis-
ponía una persona en el siglo XVIII durante toda su vida. Todo hecho noticioso pue-
de ser conocido en el instante mismo en el cual se produce. Por supuesto el incremen-
to en la velocidad de los ritmos informacionales se traduce en mayor complejidad pa-
ra los individuos, las organizaciones y para las sociedades en general:
197
La velocidad con la cual circula la información representa una de las principales variables ex-
plicativas de cada etapa histórica, según la Ecología de los Medios. A cada etapa corresponde
un determinado “ritmo informacional”. En la primera edad –Preliteraria ó Tribal-, la veloci-
dad con la cual circulaba la información era sumamente lenta. En consecuencia, las reaccio-
nes resultaban tardías. En la Edad Eléctrica, la información comenzó a circular más rápido.
Por ello McLuhan afirmó que esa era admitía ser pensada como la “Edad de la Ansiedad”:
“The medium, or process, of our time –electric technology- is reshaping and restructuring
patterns of social interdependence and every aspect of our personal life. It is forcing us to
reconsider and re-evaluate practically every thought, every action, and every institution
formerly taken for granted. Everything is changing –you, your family, your neighborhood,
your education, your job, your government, your relation to “the others.” And they´re chan-
ging dramatically” (McLuhan y Fiore 1967, pág.9).
9
“Tras tres mil años de explosión, mediante tecnologías mecánicas y fragmentarias, el mun-
do occidental ha entrado en implosión. En las edades mecánicas extendimos nuestro cuer-
po en el espacio. Hoy, tras más de un siglo de tecnología eléctrica, hemos extendido nues-
tro sistema nervioso central hasta abarcar todo el globo, aboliendo tiempo y espacio, al
menos en cuanto a este planeta se refiere. Nos estamos acercando rápidamente a la fase
final de las extensiones del hombre: la simulación tecnológica de la conciencia, por la cual
los procesos creativos del conocimiento se extenderán, colectiva y corporativamente, al
conjunto de la sociedad humana, de un modo muy parecido a como ya hemos extendido
nuestros sentidos y nervios con los diversos medios de comunicación” (McLuhan 1996,
“El aumento de velocidad desde lo mecánico a la forma eléctrica instantánea invierte la
explosión en implosión- En la actual edad eléctrica, las energías en implosión o contrac-
ción. De nuestro mundo chocan con los antiguos patrones de organización, expansionistas
y tradicionales (…) De hecho, lo que genera nuestra preocupación por la población no es el
aumento de las cantidades, sino el hecho de que todo el mundo ha de vivir en la más estre-
cha proximidad creada por nuestra implicación eléctrica y recíproca en la vida de los de-
más. Del mismo modo en la enseñanza, no es el aumento en el número de personas en bus-
ca de educación lo que provoca la crisis. Nuestra nueva preocupación por la educación sur-
ge tras el cambio a una interrelación en el saber, mientras que antes las materias del pro-
grama se habían mantenido separadas” (McLuhan 1996, pág. 55).
2 La importancia del prosumismo en los ambientes mediáticos de Inter-
net 2.0
Internet en principio fue una tecnología difusa, concebida para propósitos de inteli-
gencia militar. En la breve historia de Internet, las remediaciones han sido frecuen-
tes. En años recientes, el desarrollo de Internet 2.0 posibilitó el advenimiento de nue-
vos ambientes comunicativos, los cuales han propiciado el desarrollo de nuevas prác-
ticas comunicativas. La “blogósfera” admite particular relevancia como ambiente co-
municativo en Internet 2.0, pues favoreció la transformación de no pocos internautas
pasivos en activos prosumidores. Nunca antes fue tan amigable poder publicar infor-
mación en Internet. El prosumidor es el actor comunicativo que ha observado un rol
determinante en el desarrollo de Internet 2.0.
13
McLuhan había advertido que “el efecto de un medio sólo se fortalece porque se le da
otro medio que le sirva de contenido” (McLuhan 1996, pág.39) –ese precisamente es
el sentido de la principal tesis de McLuhan: “el medio es el mensaje”-. Ello ha ocurri-
do con las redes sociales. Los sistemas de tablones de anuncios (Bulletin Board Sys-
tem o BBS), anticiparon el advenimiento de los foros en Internet, los grupos de noti-
cias, chats, y finalmente, las redes sociales. De acuerdo con Danah Boyd y Nicole Elli-
son, las redes sociales pueden ser definidas de la siguiente manera:
Las redes sociales admiten ser comprendidas como ambientes mediáticos.
15
De acuer-
do con McLuhan, un ambiente mediático, creado por una nueva tecnología, solo pue-
de ser percibido por la mayoría de las personas en el momento en el cual otra nueva
tecnología llega, procediendo a modificarlo. El ambiente mediático anterior entonces
se vuelve visible, mientras el nuevo se torna invisible para la mayoría de las personas.
Esto significa que la visión de la mayoría de las personas generalmente está ubicada
un paso atrás del cambio tecnológico. Un nuevo ambiente comunicativo -la twittósfe-
ra-, por ejemplo, hizo evidente el ambiente comunicativo precedente: la blogósfera.
Es posible afirmar, a partir de la tesis de visibilidad-invisibilidad de los ambientes
comunicativos, que el advenimiento de la twittósfera posibilitó la comprensión de la
blogósfera.
3 La comprensión de los escenarios de riesgo y crisis en los nuevos me-
dios sociales
En el libro McLuhan for managers (2003), Mark Federman y Derrick de Kerckhove
recuperaron algunas tesis de McLuhan para demostrar la utilidad del pensamiento
mcluhiano en la comunicación empresarial estratégica. A diferencia de lo que algu-
nos académicos e investigadores suponen, en el imaginario de los negocios es posible
demostrar que no hay nada más práctico que una buena teoría. A mediados de la dé-
cada de 1950 McLuhan abrió una pequeña empresa de consultoría a la que llamó
“Idea Consultants”. No pocas de las ideas de McLuhan y su socio -de apellido Ha-
gon-, de quien da cuenta Philip Marchand, reportero del Toronto Star, considerado
el mejor biógrafo de McLuhan, quien en el libro Marshall McLuhan. The medium
and the Messenger (1989), refiere algunas avanzadas propuestas que la firma presen-
tó a algunos clientes –como los envases de aluminio para las bebidas refrescantes-,
que años después se volverían realidad. “Idea Consultants” no consiguió vender un
solo proyecto y en su segundo año de operaciones desapareció.
En el libro Las leyes de los medios. La nueva ciencia -que Marshall McLuhan escri-
bió con Eric, uno de sus 6 hijos-, es posible ubicar algunas tesis de Marshall
198
“We define social network sites as web-based services that allow individuals to (1) construct
a public or semi-public profile within a bounded system, (2) articulate a list of other users
with whom they share a connection, and (3) view and traverse their list of connections and
those made by others within the system. The nature and nomenclature of these connections
may vary from site to site. While we use the term "social network site" to describe this phe-
nomenon, the term "social networking sites" also appears in public discourse, and the two
terms are often used interchangeably. We chose not to employ the term "networking" for
two reasons: emphasis and scope. "Networking" emphasizes relationship initiation, often
between strangers. While networking is possible on these sites, it is not the primary practice
on many of them, nor is it what differentiates them from other forms of computer-mediated
communication (CMC)”.
14
“With the acceleration of change, management now takes on entirely new functions. While
navigating amidst the unknown is becoming the normal role of te executive, the new need is
not merely to navigate but to anticipate effects with theirs causes”. Marshall McLuhan
16
McLuhan que particularmente resultan útiles para la solución de posibles problemas
y el manejo de situaciones críticas. El propósito del referido libro fue introducir las
cuatro leyes que, según Marshall y Eric McLuhan, pueden ser aplicadas, sin excep-
ción, a todas las creaciones del hombre, tangibles como intangibles, abstractas o con-
cretas. Para determinar las llamadas “cuatro leyes de los medios”, los McLuhan par-
tieron de las siguientes preguntas: ¿Qué afirmaciones podemos hacer acerca de los
medios de información que cualquiera pueda a poner a prueba -confirmar o refutar-?
y ¿qué tienen en común todos los medios informativos?. Las preguntas que soportan
las cuatro leyes son: ¿qué extienden los medios o tecnologías?, ¿qué vuelven obsole-
to?, ¿qué recuperan?, ¿qué revierten?
La representación gráfica de las referidas interrogantes es conocida como la “tétrada
mcluhiana”, de la cual podemos partir para analizar e intervenir en el desarrollo de
toda situación de riesgo o crisis. Es importante destacar que la tétrada no debe ser
considerada secuencialmente. En realidad se trata de cuatro procesos más o menos
simultáneos.
Figura 1. Tetrada de McLuhan
Fuente: Federman y De Kerckhove 2003.
La primera ley, relativa a la extensión, indica que toda tecnología prolonga facultades
físicas o psíquicas del hombre. Debemos tener presente que el concepto de extensión
además supone la posibilidad de reemplazar, incrementar, reforzar, acelerar, intensi-
ficar.
La segunda ley, que corresponde a la obsolescencia y es consecuencia directa de la
extensión, implica que cuando un medio prolonga alguna facultad física o psíquica,
determinadas partes del entorno de lo extendido se vuelven obsoletas. Según
McLuhan, las tecnologías extienden, pero también amputan. La amputación es inevi-
table. Mientras determinados sentidos o facultades se incrementan, otros inevitable-
mente disminuyen. Por supuesto tales desequilibrios producen situaciones de riesgo,
inestabilidad y crisis.
El concepto medular de la tercera ley es la recuperación. La estructura social resiente
los efectos de toda nueva tecnología y paulatinamente recupera su equilibrio. En oca-
siones la recuperación es resultado de adaptaciones o procesos compensatorios.
La cuarta ley se define a partir de la reversión. Cuando la tecnología llega a su límite,
–que en términos mcluhianos significa el sobrecalentamiento del medio-, suelen pre-
sentarse hechos y situaciones que revierten o “enfrían” la tendencia. Un medio solo
revierte porque se ha llevado al limite.
3.1 Creación de sistemas de seguimiento e intervención en escenarios y
situaciones de riesgos y crisis en los nuevos medios sociales, fundamenta-
dos en la Tétrada de McLuhan.
Expertos en comunicaciones estratégicas en situaciones de riesgo y crisis, recomien-
dan blindar todo plan de comunicación con su correspondiente plan de comunica-
ción para enfrentar situaciones de riesgo y crisis. En Internet 2.0, las situaciones de
riesgo y las crisis pueden gestarse en uno o en varios ambientes comunicativos, como
en la publicidad en línea, webcasts, lifestreams, videosharing, blogs, podcasting, so-
cial bookmarks, redes sociales, foros en línea, boards de mensajes, documentos, wi-
199
kis, Twitter, photo sharing, motores de búsqueda y sistemas RSS-, y extenderse con
relativa facilidad.
Por supuesto las situaciones críticas también pueden partir de los medios de comuni-
cación convencionales, trascendiendo a los ambientes mediáticos de Internet 2.0. Un
mensaje, nota, comentario, gráfico, archivo de audio o video negativo, en cualquiera
de los ambientes comunicativos de Internet 2.0, en cuestión de segundos puede ser
replicado por miles de internautas y prosumidores, quienes no necesariamente eva-
luarán la veracidad de la información como la confiabilidad de la fuente. Si la nota
negativa es generada o extendida por alguna celebridad o por un prosumidor conside-
rado como una autoridad o experto, los efectos podrían extenderse con mayor facili-
dad y rapidez a los medios convencionales. Para enfrentar posibles situaciones críti-
cas, resulta indispensable articular un eficiente sistema de seguimiento y respuesta,
como veremos enseguida.
A.- Preparación del sistema de seguimiento e intervención en escenarios
y situaciones de riesgos y crisis en los nuevos medios sociales, fundamen-
tado en la Tétrada de McLuhan.
Partiremos de reconocer la complejidad del entorno a partir de la Tétrada de
McLuhan, considerando, a través de un riguroso análisis estructurado, en qué medi-
da nuestro sistema prolonga, reemplaza, incrementa, refuerza, acelera o intensifica
las actividades asignadas al sistema de seguimiento e intervención en escenarios y
situaciones de riesgos y crisis offline; qué vuelve obsoleto; qué permite compensar o
recuperar y que revierte. La información resultante nos permitirá definir las caracte-
rísticas fundamentales de nuestro sistema, como el tipo de competencias idóneas que
debemos buscar en los integrantes del equipo, el cual deberá recibir la capacitación
necesaria, asignándole roles y responsabilidades perfectamente definidas. El equipo
básico podría ser integrado así:
Equipo local
Gerente de Comunicaciones en situaciones de crisis
•
Toma las principales decisiones en todas las actividades de comunicación en
situaciones de crisis.
•
Coordina el proceso de respuesta.
•
Es responsable de la gestión de la reputación institucional
Coordinación de monitoreo en línea
•
Responsable del monitoreo en línea y el análisis de la información estratégica
•
Responsable del desarrollo de mensajes clave
•
Produce y coordina la circulación de mensajes clave a clientes, medios de co-
municación, influenciadores, periodistas especializados en las fuentes informa-
tivas en Internet 2.0
•
Capacitación a los voceros institucionales en Internet 2.0
Responsable legal
•
Supervisa que los acciones y mensajes se ajusten a la normatividad vigente.
Expertos en comunicaciones estratégicas
•
Asesores (internos o externos) que evalúan el comportamiento del entorno,
anticipando posibles amenazas.
200
Equipo regional
Mismas figuras, con un gerente regional que coordinará las acciones a realizar por los
coordinadores nacionales.
Equipo Mundial
El director mundial determinará la estrategia de comunicación en crisis que ejecuta-
rán los equipos regionales y nacionales. El equipo mundial puede comprender
además deberá contar: voceros institucionales y director de la estrategia corporativa
de marketing digital.
B.- Clasificar la gravedad de un problema o posible situación de crisis en cualquiera
de los ambientes mediáticos de Internet 2.0.
Para determinar la gravedad de un evento, resulta indispensable elaborar una matriz
de riegos, incluyendo además la relación de posibles escenarios críticos, pautas para
el manejo de las situaciones y ejemplos.
Figura 2 Matriz de riesgos
Fuente: Elaboración propia
Es recomendable registrar y clasificar todo evento, incidente o crisis, considerando a
los actores responsables de dar respuesta a la situación.
En el nivel 1, por ejemplo, podrían ser considerados asuntos particulares que afectan
a los clientes y que admiten ser considerados problemas menores. El equipo nacional
sería el indicado para manejar esas situaciones.
En el nivel 2 podríamos considerar las siguientes situaciones: críticos u opositores
que a través de redes sociales organizan algún acto de protesta o movilización contra
nuestra institución, cuestionamientos de algún influyente blogger; abogados que dan
a conocer en Internet 2.0 determinados temas de controversia o demandas; ex em-
pleados que objetan o denuncian actos indebidos de la organización, consiguiendo
atraer la atención de los principales medios convencionales o de algunas comunida-
des sensibles en Internet 2.0. En esos casos y dependiendo de la gravedad de la situa-
ción, los equipos nacionales o regionales podrían hacerse cargo del manejo de las si-
tuaciones referidas.
Estos son algunos ejemplos de las situaciones que podrían ser ubicadas en el nivel 3:
la queja de un cliente que en menos de 72 horas genera un millón de visitas en YouTu-
be; impacto de noticias negativas sobre la conducta corporativa dadas a conocer por
influyentes ONGs; rumores generados por empleados o ex empleados que reciben
amplia cobertura mediática y que pueden afectar la reputación de la organización y/o
la imagen de la marca; rumores sobre fusiones o adquisiciones que generan especula-
ciones que pueden afectar el valor accionario. Tales situaciones deben ser manejadas
cuidadosamente por los equipos regionales o el equipo mundial.
C).- Asegurar el efectivo aprendizaje del sistema.
La eficiente vigilancia del entorno (Harold Lasswell), responde a la necesidad de po-
der identificar oportunamente posibles situaciones de riesgo y emitir las primeras
señales de alerta. No basta adquirir un eficiente sistema de monitoreo de Internet2.0
–como Viralheat-. La inteligencia semántica fundamenta al sistema, el cual debe
“aprender” a anticipar posibles situaciones de riesgo. Para ello resulta indispensable
asegurar el puntual registro de la información significativa, procediendo a su segui-
201
miento y análisis. El monitoreo del entorno debe realizarse exhaustivamente todos
los días, pero no es suficiente. Además resulta indispensable realizar un análisis pro-
fundo de la información obtenida, con el propósito de identificar actores, escenarios,
posibles tendencias. Las peores crisis efectivamente son aquellas que nos toman des-
prevenidos. Debemos definir las palabras claves, conceptos o descriptores que serán
objeto de permanente monitoreo. Por supuesto es recomendable articular sistemas
automáticos de alertas con base en herramientas gratuitas (Google News Alerts, por
ejemplo), así como herramientas como Biz360, por ejemplo, que responden a la mis-
ma finalidad. Si el sistema resulta redundante, no importa, en la administración de
sistemas destinados a identificar posibles riesgos, la redundancia admite ser conside-
rada como virtud. La oportuna identificación de posibles riesgos extiende el margen
de maniobra de las unidades responsables del manejo de posibles situaciones de cri-
sis. Además es indispensable realizar patrullajes permanentes en blogs, Twitter y en
aquellas redes sociales de los actores o instituciones que podrían influir en el entor-
no, programando además seguimientos a través de RSS –siempre que sea posible-.
Debemos comprender el sistema destinado a la vigilancia del entorno como inteligen-
te, abierto al aprendizaje y capaz de poder anticipar posibles escenarios y situaciones
de riesgo.
Figura 3. Principales pautas para definir la primera respuesta del sistema.
Fuente: Elaboración propia.
Resulta indispensable considerar las palabras, términos y conceptos que podrían ser
utilizados en una campaña de propaganda negra online, contra el candidato y sus
“causas”, adquiriendo con anticipación los derechos sobre los posibles dominios web
y gestionando oportunamente los perfiles en Twitter, flickr, YouTube, Blogger,
myspace.com, Facebook, TinyURL, etc. Los pasos a seguir son:
202
1.- Determinar el curso de las posibles acciones.
2.- Abordar directamente la información errónea.
3.- Crear o actualizar el centro de información institucional en línea.
4.- Dirigir el tráfico al centro de información
5.- Aplicar la Tétrada de McLuhan.
Recomendaciones generales. Conclusión
Expertos en el manejo de situaciones de crisis que se desarrollan a través de los me-
dios convencionales, estiman pertinente observar los efectos registrados durante las
24 horas inmediatas a las primeras menciones de la situación crítica, antes de interve-
nir en el manejo de la situación. La prudencia dicta el proceder del área responsable
en el manejo de situaciones de crisis.
En cambio en los ambientes comunicativos de Internet 2.0, la velocidad es determi-
nante, y esperar demasiado puede resultar contraproducente. Debemos tener muy
presente que cualquier usuario de la red puede contribuir a la viralidad de los mensa-
je negativos. La capacidad de respuesta es determinante, y resulta indispensable defi-
nir el sentido de la intervención durante los primeros 24 minutos de haberse registra-
do el evento.
Las nuevas pautas para el manejo de situaciones de riesgo y crisis en los ambientes
mediáticos de Internet 2.0 son: anticipar posibles amenazas, emitir –cuando resulte
indispensable- declaraciones sencillas y transparentes, responder directamente a las
fuentes que generaron la información en los ambientes mediáticos de Internet 2.0,
producir materiales informativos susceptibles de ser viralizados por prosumidores
simpatizantes como por cualquier internauta.
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!Mexicano. Doctor en ciencias sociales. Director del Proyecto Internet-Cátedra de Comunicaciones
Digitales Estratégicas del Tecnológico de Monterrey. Director de la revista web Razón y Palabra
[ ht t p: / / www. r a z o ny pa l a b r a . o r g . mx ] . S u c ue nt a de c o r r e o e n I nt e r ne t e s
octavi o. i sl as@proyectoi nternet. org y su pri nci pal bl og puede ser consul tado en
http://octavio.islas.wordpress.com
"Jesús Galindo Cáceres, destacado investigador mexicano -quien en años recientes se dedicó al estu-
dio de la comunicología posible-, afirma que éstas son las siete fuentes teórico-conceptuales de la co-
municología posible: la cibernética, la sociología funcionalista, la sociología crítica, la sociología feno-
menológica, la economía política, la semiolingüística, la psicología social. La comunicología, afirma
Galindo: “es el nombre de la ciencia de la comunicación. Aún no existe del todo y para que ello suceda
debe antes cumplir con una serie de requisitos formales, y dentro de esas formalidades adquirir pre-
sencia en la vida académica del espacio social que se dedica, en forma especializada, al desarrollo del
pensamiento y la práctica de la comunicación” (Galindo 2005, pág.9).
#El antecedente inmediato de este texto es un documento que entregué en el mes de mayo de 2011 a
la Fundación Konrad Adenauer, con el siguiente título: “La creación de sistemas de seguimiento e
intervención en escenarios y situaciones de riesgos y crisis en los nuevos medios sociales, fundamenta-
dos en la Tétrada de McLuhan”. En el citado texto pretendí demostrar la utilidad del razonamiento
mcluhiano en la prevención de situaciones de riesgo y crisis en el desarrollo de campañas a puestos de
elección ciudadana.
$Neoyorquino (1931-2003). Sociólogo, comunicólogo y analista crítico de los medios. Destacado discí-
pulo de Marshall McLuhan. Estudió el Doctorado en Letras en la Universidad de Columbia, Estados
Unidos. Fue director de la revista Et Cetera –actualmente publicada por el Institute of General Seman-
tics, cuyo presidente es Lance Strate-. Se desempeñó como director del Departamento de Cultura y
Comunicación en la Universidad de Nueva York (NYU), donde impartió clases sobre la Ecología de los
Medios. Autor de más de 10 libros, entre los que destacan Amusing Ourselves to Death (1985), Cons-
cientious Objections (1988), Technopoly: The Surrender of Culture to Technology (1992), y End of
Education.Véase: http://neilpostman.org/
%En castellano (traducción a cargo de Ericka Minera): “La Ecología de los Medios analiza como los
medios de comunicación afectan la opinión humana, la comprensión, la sensación, y el valor; y cómo
nuestra interacción con los medios facilita o impide nuestras posibilidades de supervivencia. La pala-
bra ecología implica el estudio de ambientes: su estructura, contenido e impacto en la gente. Un am-
biente es un complejo sistema de mensajes que impone en el ser humano formas de pensar, sentir, y
actuar. Estructura lo que podemos ver y decir, y por consiguiente, hacer. Asigna roles e incide en el
ejercicio de los mismos. Especifica qué podemos y qué no podemos hacer. En algunas ocasiones, co-
mo es el caso de un tribunal, un salón de clases, o una oficina, las especificaciones son formales y ex-
plícitas. En el caso de ambientes mediáticos (libros, radio, cine, televisión, etc.), las especificaciones
por lo general son implícitas e informales, parcialmente ocultas, por el supuesto de que no estamos
tratando con un ambiente sino simplemente con una máquina. La ecología de medios pretende hacer
explícitas estas especificaciones tratando de encontrar qué roles nos obligan a jugar los medios, cómo
los medios estructuran lo que estamos viendo, y la razón por la cual éstos nos hacen sentir y actuar de
la manera en que lo hacemos. La Ecología de los Medios es el estudio de los medios como ambientes”.
Véase: What is Media Ecology? (¿Qué es la Ecología de los Medios?), Neil Postman. Disponible en:
http://www.media-ecology.org/media_ecology/ Fecha de consulta: 22 de abril de 2011.
!Sobre la fenomenología de los cambios tecnológicos, véase Neil Postman: “Cinco cosas que debemos
saber acerca del cambio tecnológico. Disponible en: www.infoamerica.org/teoria/postman1.htm Fe-
cha de consulta: 3 de junio de 2011.
&La primera edición del referido libro -que ha sido traducido a más de 20 idiomas-, data de 1964. En 1969,
la Editorial Diana publicó la primera edición en castellano del libro más importante en la obra de Marshall
McLuhan -aunque no su best seller-, con el siguiente título: Comprendiendo a los medios de comunicación
como extensiones del ser humano. En 2003, Ginko Press sacó a la venta la “versión crítica” de ese libro. En
2006 Paidós (España) publicó una nueva versión en castellano con el siguiente título: Comprender los me-
dios de comunicación. Las extensiones del hombre.
'El concepto remediación por lo menos admite dos interpretaciones en la Ecología de los Medios. En el li-
bro The Soft Age, Paul Levinson (1997) empleó el término “medio remedial” para describir cómo nuestras
sociedades utilizan un medio para reformar o mejorar a otro. De acuerdo con Levinson, en un esfuerzo que
no siempre advertimos, intentamos hacer que los medios se parezcan más al hombre. En otro estupendo
libro -Cellphone. The story of the world’s most mobile medium and how it has transformed everything-,
Levinson afirmó que los medios de comunicación compiten por la atención de las personas (Levinson 2004,
pág. 12). En términos darwinianos -sugiere Levinson-, la selección del ambiente mediático queda en manos
de las personas, quienes contribuyen con su preferencia a la evolución de un determinado medio. El medio
que mejor evoluciona es aquel que se ajusta más a las diversas necesidades del hombre. El proceso de reme-
diación de los medios de comunicación sintetiza tal adecuación que permite a los medios de comunicación
“imitar” las operaciones realizadas por las facultades y órganos del ser humano. Por otra parte, Jay Bolter y
Richard Grusin emplean el concepto remediación para describir las relaciones formales de interdependen-
cia cultural que existen entre dos o varios medios, argumentando que en las primeras líneas de Comprender
a los medios de comunicación. Las extensiones del hombre, Marshall McLuhan afirmó que el contenido de
todo medio es otro medio. Para Jay D. Bolter y Richard Grusin, Internet es un nuevo medio remediador,
pues asimila a los medios que le antecedieron. El contenido de Internet son los medios que le antecedieron.
"En castellano (Traducción a cargo de Ericka Minera): “Los medios, o procesos de nuestros tiempos –era
eléctrica-, están reformando y reestructurando los patrones de interdependencia social y cada aspecto de
nuestra vida personal. Nos están forzando a reconsiderar y evaluar cada pensamiento, cada acción, y cada
institución. Todo está cambiando – nosotros, nuestra familia, nuestra educación, nuestro vecindario, nues-
tro trabajo, nuestro gobierno, y nuestra relación con otras personas- y están cambiando dramáticamente-”.
!#En castellano: Edad de la Información.
!!Atento a ese fenómeno, en el libro Business @ the speed of thought. Using a Digital Nervous System
(1999), Bill Gates incorporó dos importantes tesis de McLuhan: el impacto de la velocidad con la cual circula
la información y el desarrollo de los sistemas nerviosos que han trascendido fuera del hombre.
!"Véase: http://www.internetworldstats.com/ Fecha de consulta: 30 de mayo de 2011.
!#El concepto prosumidor admite particular relevancia en la Ecología de los Medios. El destacado futurólo-
go Alvin Toffler introdujo formalmente el término, en 1980, en el libro La tercera ola, en el capítulo XX, cu-
yo título es: “El resurgimiento del prosumidor”. De acuerdo con Alvin Toffler, las actividades de los prosumi-
dores definirían el rumbo de la “economía invisible”: “Durante la primera ola, la mayoría de las personas
consumían lo que ellas mismas producían. No eran ni productores ni consumidores en el sentido habitual.
Eran, en su lugar, lo que podría denominarse prosumidores. Fue la revolución industrial lo que, al introdu-
cir una cuña en la sociedad, separó estas dos funciones y dio nacimiento a lo que ahora llamamos producto-
res y consumidores (…) si examinamos atentamente la cuestión, descubrimos los comienzos de un cambio
fundamental en la relación mutua existente entre estos dos sectores o formas de producción. Vemos un pro-
gresivo difuminarse de la línea que separa al productor del consumidor. Vemos la creciente importancia del
prosumidor. Y, más allá de eso, vemos aproximarse un impresionante cambio que transformará incluso la
función del mercado mismo en nuestras vidas y en el sistema mundial”. (Toffler, 1981: 262-263).
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En el libro La Revolución de la riqueza, Alvin y Heidi Toffler explicaron cómo concibieron el concepto prosumi-
dor: “En La tercera Ola (1980), inventamos la palabra PROSUMIDOR, para designar a quienes creamos bienes,
servicios o experiencias para nuestro propio uso o disfrute, antes que para venderlos o intercambiarlos. Cuando
como individuos o colectivos producimos y consumimos, nuestro propio output está prosumiendo. Si elaboramos
una tarta y nos la comemos, somos prosumidores. Pero prosumo no es solo un acto individual. Parte del propósi-
to de confeccionar esa tarta tal vez sea de compartirla con la familia, los amigos o nuestra comunidad sin esperar
dinero o su equivalente a cambio. En la actualidad, dado que se ha encogido el mundo gracias al progreso del
transporte, las comunicaciones y las tecnologías de la información (TI), la noción de comunidad es mundial, otra
consecuencia del cambio en nuestra relación con el fundamento profundo del espacio. Por esa razón el prosumo
puede incluir el trabajo no remunerado para crear valor y compartirlo con extraños del otro extremo del mundo.
En un momento u otro, todos somos prosumidores y todas las economías cuentan con un sector del prosumo,
porque muchos de nuestros deseos y necesidades más íntimos no los proporciona o no los puede proporcionar el
mercado; o son demasiado caros; o tal vez disfrutamos siendo prosumidores o necesitamos terriblemente serlo.
Una vez que dejamos de observar la economía monetaria y ponemos sordina a toda la verborrea económica, des-
cubrimos cosas sorprendentes. Primero, que esa economía del prosumidor es enorme; segundo, que abarca algu-
nas de las cosas más importantes que hacemos, y tercero, que, a pesar de que la mayoría de los economistas le
prestan poca atención, esa economía de cincuenta billones de dólares que estudian no sobrevivirá ni diez minu-
tos sin ella (Toffler y Toffler 2006, págs. 221-222).
#$En castellano (Traducción a cargo de Ericka Minera): “Definimos un sitio de redes sociales como un servicio
basado en Internet que permite a los individuos (1) construir un perfil público o semi-público dentro de un siste-
ma delimitado, (2) articular una lista de otros usuarios con los que comparten una conexión, y (3) ver y explorar
su lista de conexiones y de aquellas realizadas por otros usuarios dentro del sistema. La naturaleza y la nomencla-
tura de estas conexiones pueden variar de un sitio a otro. Aunque utilizamos el término “sitio de red social” (so-
cial network site) para describir este fenómeno, el término “sitios de redes sociales” (social networking sites)
también aparece en el discurso público, y los dos términos a menudo se usan indistintamente. Optamos por no
emplear el término “networking” por dos razones: énfasis y alcance. “Networking” hace hincapié en el inicio de
una relación, a menudo entre desconocidos. Si bien es posible la creación de redes en estos sitios, no representa
la práctica principal de muchos de ellos, ni es lo que los diferencia de otras formas de comunicación mediada por
computadora (CMC)”. Véase: Boyd, D y Ellison, N: “Social Network Sites: Definition, History, and Scho-
larship”. Disponible en http://jcmc.indiana.edu/vol13/issue1/boyd.ellison.html Fecha de consulta: 23 de abril de
2011.
#%Claudia Benassini, destacadísima investigadora mexicana, identifica dos importantes características de los am-
bientes mediáticos: “La primera, no son sólo contenedores, sino procesos que cambian el contenido y hacen visi-
ble el ambiente anterior. En consecuencia, los nuevos medios son nuevos ambientes; esto es por lo que los me-
dios son los mensajes. A manera de ejemplo, McLuhan señala que los periódicos crean un ambiente de informa-
ción, pero aún sin crimen como contenido, no seríamos capaces de percibir el ambiente. Dicho de otra manera,
los periódicos tienen que presentar malas noticias, pues de otra forma sólo habría anuncios o buenas noticias. Sin
las malas noticias, advierte, no podríamos discernir las reglas de fondo del ambiente. La segunda característica es
que los ambientes realmente totales y saturados son invisibles. Los que percibimos son fragmentarios e insignifi-
cantes comparados con los que no vemos. No obstante, los ambientes creados por las nuevas tecnologías resultan
invisibles mientras hacen visibles a los nuevos ambientes. McLuhan ilustra esta característica a través de las pelí-
culas viejas que presenta la televisión: las películas que alguna vez fueron ambientales y visibles, a través de este
medio han devenido en una forma altamente apreciada de hacer arte” (Benassini 2007, pag.130). El medio es el
mensaje, según McLuhan, porque: “las consecuencias individuales y sociales de cualquier medio, es decir, de
cualquiera de nuestras extensiones, resultan de la nueva escala que introduce en nuestros asuntos cualquier exten-
sión o tecnología nueva” (McLuhan 1996, pág. 29). De nueva cuenta acudimos a Claudia Benassini, quien nos
ofrece una detallada explicación de algunos de los cambios registrados en los ambientes mediáticos de la radio y
la televisión, destacando, además, algunas de las tecnologías que han propiciado importantes remediaciones en
los referidos medios:
“Pongamos el caso de la televisión, considerando que McLuhan utiliza este medio para ejemplifi-
car los ambientes –al destacar la presencia de películas antiguas en la programación (…) la prime-
ra generación de aparatos era de bulbos, con sus implicaciones en los usuarios y en la programa-
ción: por una parte, había que esperar a que el aparato se calentara –al menos cinco minutos,
según las abuelas- para poder acceder a la imagen y al sonido; pero por otra parte, el sobrecalenta-
miento podía provocar accidentes domésticos que iban desde una descompostura hasta la explo-
sión del televisor. En consecuencia, las barras programáticas se planeaban tomando en cuenta los
tiempos en que el televidente podía estar frente al aparato. En este contexto, recordemos que des-
de 1947 las compañías electrónicas norteamericanas venían experimentando el uso de transisto-
res, tanto para el funcionamiento de los microprocesadores como para los aparatos radiofónicos.
A fines de 1954 salieron a la venta en Estados Unidos los primeros “radios de transistores”, como
se les conoció familiarmente. A partir de ese momento se multiplicará el número de aparatos en
los hogares, toda vez que la nueva tecnología hizo posibles dos cosas: que los aparatos fuesen por-
tátiles y, segundo, individuales. Adicionalmente, hubo un cambio relevante: el aumento en las
horas de programación, toda vez que los usuarios dejaron de padecer los bulbos. Un ejemplo típi-
co de los ambientes mcluhanianos, cuyo paso natural a la televisión se inició a finales de la década
de 1950, con consecuencias similares a las ya descritas. En síntesis, el perfeccionamiento tecnoló-
gico de los aparatos radiofónicos y televisivos ha repercutido en el aumento en los horarios de
programación hasta cubrir las 24 horas del día, con la consecuente modificación de los ambien-
tes. Consideremos, en este rubro, la presencia de la televisión por cable y de otras modalidades de
paga como la televisión directa al hogar. No solamente amplían la oferta programática durante
prácticamente todo el día, también amplían el número y la procedencia de los canales, partiendo
tanto del presupuesto disponible como de los estudios sobre preferencias de las audiencias en
materia de procedencia y características de la programación. De nueva cuenta, la introducción de
nuevos ambientes, pues es frecuente que canales extranjeros sean gratuitos en sus respectivos
países –generalistas, dirían los expertos- y de paga en el extranjero. Otro cambio de ambiente en
la televisión, puesto que la recepción de los contenidos por una u otra modalidad determina la
composición de la audiencia. En consecuencia, un análisis superficial –por el momento- de los
ambientes vuelve a mostrarnos la presencia de “el medio es el mensaje” y de la vigencia de la pro-
puesta mcluhaniana en la diversidad de ambientes a que da lugar la tecnología” (Benassini 2007,
pág.131).
!!En castellano: “Con la aceleración del cambio, la gestión asume funciones completamente nue-
vas. Mientras la navegación en lo desconocido se convierte en la función normal del ejecutivo, la
necesidad de lo nuevo no solo es para navegar –en lo desconocido- como anticipar los efectos con
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Huitrón
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La responsabilidad social corporativa como herramienta de la buena re-
putación empresarial. Estrategia para aminorar los efectos negativos de
una crisis.
Luis Mauricio Huitrón Gómez!
Introducción
Las crisis son eventos que no pueden preverse en su totalidad. No son un estado per-
manente, sino un “tiempo inestable para una organización, con una posibilidad real
de una situación no deseable”" (Devlin 2007, pág 5); son “situaciones inesperadas
que se presentan como producto de la conjunción de factores que por alguna circuns-
tancia salen de control” (Bonilla 2004, pág. 35) y que deben ser atendidas con los ob-
jetivos de lograr el menor daño a la reputación de la organización involucrada y de
obtener el mayor beneficio posible de las mismas; pues una crisis también puede ser
revertida como una oportunidad de crecimiento.
Las crisis se presentan inesperadamente para cualquier organización y pueden ser
englobadas en dos grandes clasificaciones: internas y externas. Las primeras se carac-
terizan por no llegar al dominio público por los diversos medios de comunicación (an-
teriormente solo los medios masivos otorgaban representación de una crisis ante la
sociedad; actualmente las redes sociales pueden convertir una crisis interna en exter-
na)#. Las segundas serán aquellas que se conviertan del dominio público de manera
casi inmediata a su surgimiento, debido a las causas y/o efectos de las mismas.
Las crisis externas son las que se encuentran como ejemplos en los libros de comuni-
cación organizacional, relaciones públicas, comunicación en casos de crisis, imagen
corporativa, etc. pero también dentro del imaginario colectivo por ser del dominio
común en algún momento. En las fechas en que se escribe este artículo la crisis de
mayor conocimiento a nivel mundial es la del derrame petrolero en el Golfo de Méxi-
co, con el foco de atención sobre la empresa petrolera British Petroleum.
El 20 de abril de 2010 explotó la plataforma de exploración “Deepwater Horizon” de
la compañía British Petroleum (BP), derrumbándose dos días después la estructura.
Dicha plataforma se encuentra en el Golfo de México, a unos 80 kilómetros de la cos-
ta de Louisiana y los daños provocados debido al derrame de petróleo han sido catas-
tróficos, superando a los de Exxon Valdez (1989). La crisis ha sido de tal magnitud
que inclusive los mismos accionistas de BP han demandado a la empresa.
Otras casos que el lector fácilmente recordará son el de Texaco, debido a discrimina-
ción racial con sus empleados; Union Carbide, con la muerte de casi 4 mil personas
(tal vez el accidente industrial más grande que ha existido); Exxon Valdez, con el en-
callamiento de un buque petrolero en Alaska; Johnson & Johnson, con las pastillas
de Tylenol que fueron alteradas con cianuro; Toyota, con el problema en los frenos de
varios de sus automóviles; recientemente en México la Guardería ABC, involucrada
en un incendio que costó la vida de 49 niños y decenas más de heridos; por mencio-
nar algunos.
Posiblemente cada una de estas crisis pudo ser evitada a través de una actitud proacti-
va. Actualmente las organizaciones no pueden estar desvinculadas del tema de ges-
tión de crisis. La inclusión de este tema en el desenvolvimiento cotidiano de la empre-
sa se logra a través de un trabajo exhaustivo que identifique las crisis potenciales y
genere herramientas preventivas de las mismas. Esto es lo que se conoce como “audi-
toría de riesgos”. Cada una de las organizaciones involucradas en los ejemplos cita-
dos debió tener un manual de crisis, herramienta fundamental para la gestión de las
mismas –que posiblemente sí contaban con él–, pero igualmente contar con un traba-
jo previo que aminorara las posibilidades y efectos.
En el caso citado sobre la Guardería ABC se contaba con dictámenes previos$ de los
riesgos potenciales de crisis; sin embargo los mismos no fueron atendidos provocan-
do un desastre de magnitudes catastróficas no solo para el Estado de Sonora sino pa-
ra todo México, especialmente en el ámbito de gobierno.
Las crisis vienen acompañadas por la condena de la que habla Mitroff:
“Ninguna organización puede impedir todas las crisis, pero toda organización puede minimi-
zar las probabilidades de que ocurra, rebajar sus costes y rebajar la condena que toda crisis
implica.” (Mitroff 2002, pág. 28)
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A esto se suma lo que dice Ronald J. Alsop:
En las crisis habrá siempre un villano, una víctima y un reivindicador. La importan-
cia en la gestión de crisis radica en no convertirse en el villano, obtener beneficios de
presentarse como la víctima –solo en caso de que los mismos sean latentes y que el
hecho no sea contrario a la verdad– y ser quien reivindique la buena reputación de la
organización ante los públicos de interés. Salir bien librado de esta condena no es ta-
rea fácil. Se requiere de un trabajo minucioso y profesional en cada una de las etapas
de la crisis para aminorar los efectos negativos sobre la imagen de la organización.
Mantener una buena imagen corporativa después de una crisis dependerá de diver-
sos factores. Uno de ellos es la reputación corporativa de la que se goce. Este valor
intangible, siempre y cuando sea positivo (buena reputación), es el que puede mante-
ner viva una organización después de una catástrofe.
En este artículo se apuesta por la idea de que la buena reputación aminora los efectos
negativos de la crisis y es la responsabilidad social una de las herramientas que hacen
obtener aquélla.
Crisis y buena reputación
Imagen corporativa y reputación corporativa parecen tener un significado semejante,
sin embargo esto no es así. No debemos confundir los términos. Como dice Villafañe:
La reputación es más duradera, más sólida y más difícil de conseguir y de cambiar
que la imagen. En una crisis la imagen es lo que resulta dañado de manera inmedia-
ta, mientras que la reputación –la buena reputación– es la que permitirá afrontar el
daño causado a la corporación y ayudar a regenerar la imagen dañada.
La buena reputación se logra a través del tiempo, con el mantenimiento y trascenden-
cia de una buena imagen, congruente con la identidad organizacional y alineada en
relación con los diferentes stakeholders, hecho que se logra solo a través del tiempo,
por medio de una estrategia a largo plazo. Charles Fombrun, en su obra Reputation.
Realizing Value from the Corporate Image ya advertía esto: “para alcanzar el presti-
gio se requiere una perspectiva a largo plazo encaminada a la construcción de una
ventaja competitiva”! (Fombrun 1996, pág. 9).
Para el autor de La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas la
imagen tiene una mayor relación con el exterior, con los públicos externos de la orga-
nización, lo que resulta en sentido contrario para la reputación:
Las crisis externas, de igual manera a la imagen, se encuentran mayormente defini-
das por los públicos externos. Son los medios de información los que dan a conocer
los pormenores de las crisis día con día. Son los consumidores de la marca involucra-
da en la crisis los que definirán si mantienen su lealtad o convierten en villanos a la
organización. Es la competencia quien aprovechará la crisis y hará crecer la misma, a
pesar de lo nada ético que esto sea. Inclusive los públicos internos se vuelven parte
del ámbito externo, como el caso ya citado de British Petroleum en que los accionis-
tas demandaron a la empresa por la reciente crisis sufrida en una de sus plataformas
en el Golfo de México.
Este tipo de crisis afecta la imagen corporativa. Reparar el daño que dejó una crisis es
un paso más de la gestión de crisis: la poscrisis. En esta fase se busca recuperar con la
“Las crisis son un hecho de vida para los individuos y las corporaciones. Usted puede –y debe–
prevenirlas mediante la buena gestión de su negocio y de su reputación.”%(Alsop 2004, pág. 218)
La imagen y la reputación configuran la percepción pública sobre una compañía mediante una
relación gestáltica de figura/fondo. La imagen actúa como figura y la reputación constituye el
fondo, el background sobre el que se proyecta la figura. (Villafañe 2004, pág. 27)
“… la imagen es un fenómeno que se materializa en el exterior de la compañía como consecuen-
cia, eso sí, de acciones generalmente de naturaleza comunicativa que pretenden predisponer posi-
tivamente a los públicos a favor de la empresa, pero la imagen corporativa se construye fuera de
la organización, en el ámbito de la opinión pública, o de algún público específico si la citada co-
municación va dirigida hacia él exclusivamente. La reputación por el contrario se genera en el
interior de la organización, aunque el reconocimiento que la reputación supone provenga, en
buena medida, del exterior de la organización.” (Villafañe 2004, pág. 33)
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mayor celeridad posible la normalidad que se mantenía antes del conflicto así como
restablecer la imagen dañada. (Losada, en Costa 2005, pág. 170)
En la poscrisis o postcrisis es de suma importancia realizar una evaluación de la ima-
gen de la empresa, pues en ningún caso se mantiene igual después de una crisis. Rea-
lizar esta evaluación permite estar al tanto de las consecuencias. Entre ellas se recono-
cerá, independientemente de la gestión de crisis que se haya realizado, un deterioro
de la imagen corporativa.
El daño que sufre la imagen en una crisis se aminora de acuerdo a la buena reputa-
ción de la que goce una organización. Ésta permitirá restituir la confianza que se te-
nía previa a la catástrofe ya que tiene un carácter estructural y disminuye los efectos
de la crisis porque estabiliza la percepción pública acerca de la empresa.
Estar bien reputada otorga a las organizaciones credibilidad ante los diversos públi-
cos de interés, pues son estos los que perciben que las acciones de las empresas son
positivas y van encaminadas hacia un beneficio social y no velan únicamente por el
ámbito financiero, ayudando así a la construcción de la misma y otorgándole legitimi-
dad.
De acuerdo con Esther de Quevedo la reputación es: “la condensación de percepcio-
nes, a lo largo del tiempo, sobre el grado de cumplimiento y de transparencia informa-
tiva que mantiene la empresa en sus contratos explícitos e implícitos con los distintos
participantes.” (De Quevedo 2003, pág. 70)
La buena reputación no se logra sin tres condiciones indispensables: la congruencia
entre los valores de la empresa y el cumplimiento de los mismos; concebir la reputa-
ción no como un resultado posible sino como una meta a conseguir y mantener; y por
último, un comportamiento comprometido.
Este último aspecto es el que busca una alineación –en mayor medida– de lo que ha-
ce la organización con los intereses de cada uno de sus stakeholders, con la intención
de convertir a la empresa en una organización habitable, en la que los colaboradores
se sientan a gusto y para ellos sea el mejor lugar para trabajar, donde los accionistas
sientan la confianza plena de invertir y los compradores decidan adquirir los produc-
tos de esa marca ante los de la competencia.
Responsabilidad social y reputación
El que una organización tenga un compromiso con cada uno de los intereses de sus
stakeholders en su actuar diario no necesariamente es sinónimo de responsabilidad
social. Dejar abierto ese “compromiso” permite creer y actuar en sentido meramente
comercial, donde no se privilegia un enfoque ganar-ganar y se apunta a la obtención
de mayores ingresos económicos para la empresa. Actualmente ya no se puede única-
mente trabajar para enriquecer a los accionistas, también se debe buscar el enriqueci-
miento de la sociedad.
Nelson Mandela, citado por Schwartz y Gibb dijo respecto al compromiso de las orga-
nizaciones con el desarrollo de la sociedad:
Para tener un comportamiento comprometido y que sus resultados generen una bue-
na reputación, no basta con realizar acciones de altruismo o filantropía; inclusive ha-
cer ello podría llegar a dañar en un mediano plazo a la buena reputación de la que se
gozaba o no alcanzar la misma.
“En la actualidad, los logros económicos no deben ser los únicos que buscan las empresas. Tam-
bién el valor humano, la conducta ética y las acciones sociales son elementos de su imagen/re-
putación, cada vez más consideradas por los diferentes públicos y que inciden tanto en el au-
mento de la consideración corporativa y de su valor bursátil como en la valoración que de ella
hacen los distintos autores, la opinión pública y la colectividad.” (Pizzolante en Costa 2005,
pág. 183)
“Ya no puede decirse que el desarrollo sea responsabilidad exclusiva del gobierno. Requiere
de… sociedades… con [el] sector privado, los trabajadores y las organizaciones no gubernamen-
tales… Existen muchas maneras mediante las cuales las capacidades especiales y los conoci-
mientos de la comunidad empresaria pueden ayudar a alcanzar los objetivos del desarrollo.”
(Schwartz 2000, pág. 220)
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Para Justo Villafañe la responsabilidad social debe contar con el elemento indispensa-
ble de la voluntariedad, que envuelve una exigencia de la misma empresa hacia sus
acciones de compromiso social:
Al decir “autoexigente” está implicado un compromiso social real, verificable y abier-
to al escrutinio público. No se pueden realizar acciones que van encaminadas única-
mente al mejoramiento de la imagen por el interés de contar con un “logo” que identi-
fique a la organización ante la sociedad como una “buena empresa” que se preocupa
por su entorno. Los “logos” y “reconocimientos” pasan de moda. Año con año surgen
nuevos modelos de evaluación del “buen desempeño” con la sociedad, de los que otor-
gan un “trofeo” más para las vitrinas. No podemos olvidar que el reconocimiento so-
cial es fluctuante. Hoy la sociedad puede amar a una empresa porque difunde su pro-
grama de reforestación, pero mañana la odiará cuando se publique por parte de uno
de los colaboradores un video en YouTube sobre el enorme desperdicio de papel que
se realiza en dicha organización.
En México son comunes (no necesariamente que gocen de prestigio) diversos recono-
cimientos como el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable, que otorga la
Asociación Civil Cemefi (Centro Mexicano para la Filantropía); CRESE, Certificado
de Responsabilidad Social desarrollado por Empresa Responsable A.C.; Modelo de
Equidad de Género, validado por el Instituto Nacional de las Mujeres; Empresa Inclu-
yente, a cargo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social; por mencionar algunos.
Estos reconocimientos ciertamente otorgan un grado de credibilidad, pero alcanza-
rán una mayor relevancia ante los distintos stakeholders cuando su obtención esté
basada en una estrategia de responsabilidad social incorporada al objeto social de la
organización.
El reconocimiento de los stakeholders es el que mayor peso tiene sobre la empresa,
éste igualmente puede cambiar, pero se debe buscar que sea de manera positiva ac-
tuando siempre a través de una relación ganar-ganar. Conducirse cotidianamente
con ética y transparencia, asumiendo una actitud proactiva que va más allá de cum-
plir únicamente con lo que la ley marca, tener congruencia con lo que se dice ser y el
actuar, otorgará a la organización un reconocimiento por parte de cada uno de sus
stakeholders, generando el ambiente adecuado para el crecimiento organizacional.
Actualmente la responsabilidad social ha superado las acciones de filantropía y al-
truismo, ahora nos encontramos en la etapa de la “ciudadanía corporativa”, en la que
se busca que la empresa se comporte y se convierta en un ciudadano ejemplar.
(Kliksberg 2009, pág. 146)
Anteriormente era bien visto que una organización se dedicara a la alfabetización de
niños de las comunidades donde tenía plantas de producción. Esta acción se reporta-
ba como un trabajo de responsabilidad social y se difundía en los medios masivos. Se
publicaba una inserción pagada con la foto del director de la organización dentro de
las aulas habilitadas por la misma empresa, con un texto sentimentalista que resalta-
ra el compromiso con la sociedad.
Eso en inicio parecía correcto, pues se velaba por un beneficio social y se comunicaba
el trabajo realizado, obteniendo una buena imagen social. Pero más adelante se docu-
mentaba el descontento de los colaboradores de dicha organización porque los obliga-
ban a donar un porcentaje de su salario para dicho programa de “responsabilidad so-
cial” así como a unos cuantos ser tutores en horas extras sin la remuneración corres-
pondiente. Además se detectó que a los padres de los niños que eran alfabetizados, se
les hacía trabajar bajo condiciones no éticas. Sin duda una crisis para la organización
surgida desde un programa de responsabilidad social no alineado a su identidad.
Este ejemplo podría parecer alejado de la realidad, pero no lo es del todo. Recorde-
mos, a ya una década de su publicación, el libro No Logo de Naomi Klein, en el que
trata el caso de la explotación de los trabajadores de Nike. El golpe a la marca fue
muy fuerte. No pudo encontrar sustento en su buena reputación, pues no contaba
con ella. En años anteriores ya se había dado a conocer la explotación laboral que rea-
lizaba la compañía de productos deportivos:
“solo la RSC entendida como el compromiso de una empresa de mantener un comportamien-
to corporativo autoexigente con todos sus stakeholders le supondrá a esa empresa un incre-
mento en su reputación corporativa.” (Villafañe 2004, pág. 62)
“El sueldo de Phil Knight, director de Nike, en 1994 era de 1.500.000 US$ A valores actuales, una
empleada de planta de Nike en China tendrá que trabajar nueve horas al día, seis días a la sema-
na durante 15 siglos para alcanzar esa cifra.” (Schwartz 2000, pág. 93)
212
A base de mercadotecnia fue que Nike logró recobrar una buena imagen. Actualmen-
te para el mundial de Sudáfrica 2010 es la marca que patrocina a casi una decena de
equipos, cada uno de ellos con uniformes enfocados a la sustentabilidad, pues están
confeccionados a partir de botellas de plástico –conocidas como PET–. Igualmente
han presentado la campaña “Lace Up. Save Lives” cuyo producto son agujetas rojas
para el calzado deportivo, destinando los fondos a la lucha contra el virus del VIH-SI-
DA en África. Ambas acciones son muy loables, sin embargo no dejan de aparecer du-
das sobre el actuar de la marca después de la crisis en la que se vio envuelta después
de la publicación de No Logo y la difusión a nivel mundial de sus prácticas laborales
no éticas.
Naomi Klein, tal vez sin así desearlo, se convirtió en una consultora para las organiza-
ciones en materia de compromiso social responsable. Las empresas entendieron que
cualquier diferencia entre lo que se dice y se hace es evaluada por la sociedad, espe-
cialmente en materia de explotación de la mano de obra y el cuidado del medio am-
biente. Detectar esta falta de congruencia expone inmediatamente a la organización
ante una crisis.
¿Pero cómo lograr que la responsabilidad social genere una buena reputación? La res-
ponsabilidad social corporativa, al igual que la reputación, debe estar integrada en la
estrategia empresarial, especialmente en los principios, pero también en sus procesos
y resultados. (Hupperts 2006, pág. 13)
Al convertir la responsabilidad social corporativa en parte de la cultura de la empre-
sa, todo el trabajo que se desarrolle estará alineado hacia una relación de un benefi-
cio de 360 grados, donde se velará porque cada uno de los stakeholders sea atendido
en sus necesidades, sin descuidar ni mermar el beneficio social, pero tampoco dejan-
do de lado lo que finalmente es la razón de una empresa, las ganancias económicas,
pero ya no vista como la prioridad única.
Incorporar la responsabilidad social en los principios, procesos y resultados de la em-
presa no es tarea fácil. Para ello el estratega de comunicación y el de responsabilidad
social deben trabajar de manera conjunta, así como todas las áreas involucradas en el
desarrollo organizacional (más adelante se verá un ejemplo de Unilever donde no
existió una coordinación con el área de marketing).
La responsabilidad social debe estar alineada al objeto social de la empresa, con una
estructuración de acciones a corto, mediano y largo plazo. Ello evitará cometer el
error de caer en acciones aisladas de filantropía. Estas últimas son las que otorgarán
únicamente posicionamiento de imagen a la organización, más no necesariamente
reputación.
Realizar acciones aisladas solamente porque las mismas están de moda como movili-
zar a los empleados para sembrar árboles, o porque otorgan una presencia mediática
como donar al Teletón&para aparecer 3 minutos en televisión nacional, solamente
generará una buena imagen de la empresa. Ambas acciones no son malas, por el con-
trario, ayudar es una acción muy loable, pero el actuar responsablemente debe contar
con una planeación y estructura alineada con el objeto social de la organización, de
acuerdo a sus valores y principios y encaminada al cumplimiento de la misión y vi-
sión de la organización.
Actuar responsablemente está fundamentado en el corazón de la empresa, en el fon-
do y no en la forma, de la misma manera en que está cimentada la reputación.
La reputación y la responsabilidad social deben ser simétricas. Podríamos aventurar-
nos a decir que ambas velan por el cumplimiento del Triple Bottom Line en el que se
da importancia a tres aspectos –las 3 P’s–: People, las consecuencias sociales de sus
acciones; Planet, las consecuencias ecológicas; y Profit el aspecto del beneficio econó-
mico; “los aspectos sociales, ecológicos y económicos se tratan como un entero cohe-
rente. En lugar, simplemente de una capa que es agregada a la compañía, a la marca
o al producto, forma el mismo corazón de la empresa”. (Hupperts 2006, pág. 22)
Actuar responsablemente no es sinónimo de acciones filantrópicas. Tampoco debe
entenderse como únicamente el accionar hacia el exterior, sino como un proyecto in-
tegral de la organización con cada uno de sus stakeholders, en el que se actúa con éti-
ca, transparencia, congruencia y responsabilidad. Hacerlo de manera contraria signi-
ficará una potencial crisis.
213
El programa integral de responsabilidad social corporativa debe estar respaldado en
su totalidad por la instancia máxima de la organización, a la vez que su formulación
se debe realizar considerando a cada uno de los públicos clave de la organización.
Para el caso de los accionistas, la organización debe actuar con la responsabilidad
que conlleve a la transparencia de las finanzas. Este público en una crisis resulta su-
mamente clave ya que la confianza que tenga en la empresa influirá en su decisión de
mantener su capital o retirarlo, e inclusive hasta demandar, afectando directamente a
la reputación de la empresa.
Los colaboradores son un público clave, con prioridad de atención en un programa
de responsabilidad social. Es este público el que ante una crisis dará la cara de la orga-
nización. Los trabajadores que están a gusto con su trabajo, con las condiciones labo-
rales y la política laboral, que se sienten dentro de una organización habitable, son
los que apoyarán en caso de crisis, hablarán bien de la empresa no por el hecho de
recibir de la misma un salario, sino por el compromiso intrínseco que sienten hacia
ella, por el orgullo que les es formar parte de “su” organización. Ese amor por lo pro-
pio será lo que les oriente a defender lo que perciben como vulnerable. Por el contra-
rio, aquellos que no estén a gusto y detecten incongruencias entre lo que la organiza-
ción dice de sí misma al exterior y cómo aplica ello en el interior –incongruencia en-
tre lo que se dice ser y lo que se es– serán los primeros en salir ante los medios y dar
a conocer las incoherencias de la organización aumentando la crisis y dañando más la
reputación.
Todo público clave de la organización debe ser atendido en cualquier momento bajo
un esquema de responsabilidad social. No se debe dejar de lado a ninguno de ellos al
momento de realizar la planeación estratégica empresarial, es importante tomar en
cuenta lo que Alsop menciona acerca de que “las compañías tienen más stakeholders
de los que probablemente se den cuenta… las empresas deben gestionar su reputa-
ción con las innumerables partes interesadas”.' (Alsop 2004, pág. 39)
Otros públicos clave a tomar en cuenta y que usualmente quedan fuera de los sta-
keholders definidos por las organizaciones, son los medios de comunicación y las or-
ganizaciones sociales. Públicos de enorme importancia ante una crisis.
Estos dos grupos son los que ante una crisis pueden funcionar como un replicador y
multiplicador de la misma, agrandándola y creando con ello peores consecuencias
para la organización, pero también pueden ser aliados en momentos críticos.
Incluir en el accionar responsable estos dos públicos debe basarse en un programa de
relaciones públicas, a través del cual se logre una buena relación con la empresa y
que la misma genere un reconocimiento por parte de aquellos. Si la percepción que
tienen de la empresa es la de ser una buena organización, ante una crisis serán segu-
ramente un público aliado que la apoyará a salir bien librada.
Manteniendo una buena comunicación con cada uno de los públicos clave acerca del
accionar responsable de la organización, en que sea notable el compromiso por cum-
plir los objetivos de una relación ganar-ganar, “es la vía por la cual la responsabilidad
social, una vez que es reconocida por sus stakeholders, se convierte en reputación cor-
porativa.” (Villafañe 2004, pág. 65).
Crisis y responsabilidad social
Cuando una empresa se ve envuelta en una crisis, tendrá que gestionarla de la mejor
forma posible, a fin de salir lo menos dañada y obtener el mayor beneficio posible de
la misma.
¿Pero qué pasa con los programas de responsabilidad social durante la crisis?, ¿de-
ben pararse los mismos?, ¿deben utilizarse como escudo ante la crisis, como una cor-
tina de humo?
El nivel de la crisis será el que determine si deben o no detenerse las acciones de res-
ponsabilidad social. Pero se podría afirmar que en la totalidad de los casos esto debe-
rá ser así, al menos en las acciones encaminadas al exterior". Es por ello que un nue-
vo elemento dentro del Comité de Crisis debe ser necesariamente el Director de Res-
ponsabilidad Social o su consultor externo en la materia. Su conocimiento de las ac-
ciones que realiza la empresa en beneficio de la sociedad y del posicionamiento de
214
imagen y obtención de reputación que el programa de responsabilidad social ha gene-
rado, es una herramienta que invariablemente sumará a la correcta gestión de la cri-
sis.
El consultor en responsabilidad social es quien está capacitado para reconocer que
una organización no puede ayudar al exterior si en su interior no existe estabilidad.
Ello es, no se percibe positivamente por la sociedad que una organización esté ayu-
dando a la sociedad al mismo tiempo que le está generando un daño, esta incongruen-
cia puede tener costos muy altos.
El caso del derrame petrolero en el Golfo de México por British Petroleum es una cri-
sis que obliga a cerrar los programas de responsabilidad social de la empresa británi-
ca hacia el exterior. Sería mal visto que BP estuviera ocupando parte de sus recursos
económicos en la construcción de una planta eólica en una comunidad rural al mis-
mo tiempo en que el desastre que causa al medioambiente requiere de la mayor inver-
sión posible que pueda realizar la organización para sanear el daño.
Habrá programas que no deberán pararse ante una crisis por el beneficio que los mis-
mos generan y de acuerdo a los tiempos naturales de su realización; sin embargo, és-
tos no deben utilizarse en la crisis para vanagloriar a la organización. Pensar que la
gente olvidará la crisis difundiendo mayor información sobre los programas de bene-
ficio social es un error que no debe cometerse en la gestión de crisis.
La responsabilidad social tampoco puede funcionar como un distractor o cortina de
humo ante una crisis. Hacer esto es actuar con falta de ética y sin un ataque frontal al
desastre. Ante una crisis se debe actuar de manera transparente, afrontando la mis-
ma y reconociendo el grado de culpabilidad que se tenga. Los programas de responsa-
bilidad social, sus buenos resultados y la buena reputación que se ha logrado a partir
de ello, debe utilizarse en la etapa de recuperación.
A menos que la crisis surja a partir de una de las acciones del programa de responsa-
bilidad social, se debe hablar del tema directamente en la etapa de afrontamiento,
otorgando la información necesaria y más precisa posible buscando aminorar la catás-
trofe y no exaltar el buen actuar de la organización, pues toda acción será juzgada por
los medios, sociedad y diversos stakeholders.
Creer que la sociedad no juzgará mal a una organización que cayó en crisis solamente
porque cuenta con una buena reputación que ha logrado y que está cimentada en un
programa de responsabilidad social reconocido es un error que ningún estratega de-
be cometer.
Actualmente las organizaciones son mucho más vigiladas por la sociedad que por el
mismo gobierno en el que se desenvuelven. Son las organizaciones no gubernamenta-
les y la sociedad quienes generan cambios en la producción de una empresa y en mu-
chas ocasiones generan una crisis.
Esto ha puesto en entredicho a las organizaciones. Si bien están convencidas de ac-
tuar responsablemente, existe un miedo latente por cómo serán juzgadas en su actuar
con la sociedad, pues como toda acción realizada por la empresa, las de responsabili-
dad social también tienen un cierto grado de probabilidad de que no funcionen como
se esperaba y sufrir una fuerte presión por parte de las organizaciones de la sociedad
civil hacia programas que en un inicio iban encaminados a la ayuda social.
Al respecto Peter Schwartz describe:
Un caso reciente es el de la compañía Nestlé!#.
La empresa sufrió una crisis cuando la organización no gubernamental Greenpeace
acusó a la multinacional de contribuir con sus compras de aceite de palma a la des-
trucción de selvas donde habitan especies en peligro de extinción. La fuerte presión
de la organización fue aumentada por la sociedad a través de la página oficial de
Nestlé en Facebook. Se exigía a la empresa que dejara de comprar aceite de palma
“Las ONG con frecuencia creen que mantienen su propia credibilidad criticando y no elogiando las
iniciativas de las empresas. Como resultado, muchas ONG no se toman la molestia de buscar los
aspectos positivos cuando cuentan con aspectos a los cuales oponerse. Las empresas pueden tener
la impresión de que se las criticará sin importar lo que hagan o cuánto empeño pongan… las ONG
se han sentido más cómodas protestando en la acera que sentándose en la oficina del gerente…”
(Schwartz 2000, pág. 154 y ss.)
215
que no fuera catalogado como sustentable. Nestlé accedió y terminó su relación con
la empresa de Indonesia Sinar Mas.
La organización no gubernamental no ha realizado reconocimiento alguno acerca de
los programas de responsabilidad social que tiene Nestlé y prefirió la exposición so-
cial del caso a un trabajo colaborativo entre empresa y sociedad. A pesar de ello la
multinacional decidió actuar de forma positiva.
Actuar proactivamente y con voluntad otorgará mayor reputación a la organización
que la obtención de distintivos diversos que cataloguen a la empresa como responsa-
ble socialmente en diversos ámbitos.
Para ello la organización debe fundamentar, como ya se dijo anteriormente, su pro-
grama de responsabilidad social en su ser, en su identidad y en su objeto social. Posi-
blemente el estratega encargado de ello tendrá conflictos con el área de mercadotec-
nia y finanzas, áreas encausadas al beneficio económico de la empresa. Pero el traba-
jo conjunto de comunicación y responsabilidad social encaminado hacia la obtención
de una buena reputación logrará establecer una sinergia entre las diversas áreas, con-
virtiendo a la empresa en una institución que alcance la riqueza de los accionistas pe-
ro también el enriquecimiento de la sociedad. Así ante una crisis tendrá mejores he-
rramientas para afrontarla y salir avante.
Responsabilidad social, ¿crisis o reputación?
Los programas de responsabilidad social alineados con los principios de la organiza-
ción y estructurados conforme a los objetivos de la empresa pueden sumar a la obten-
ción de una buena reputación; por el contrario aquellos que se realicen como accio-
nes aisladas pueden ocasionar un daño y en muchas ocasiones una crisis.
A continuación se presentan algunos casos al respecto.
Fundación Cinépolis. Su campaña “Del amor nace la vista” –programa rector de res-
ponsabilidad social– está enfocada al objeto social de la empresa: “la vista”. A partir
de donaciones voluntarias de los clientes se realizan operaciones a personas que su-
fren de cataratas!!. Su objetivo es “mejorar la salud visual de los sectores de la socie-
dad más vulnerables, enfocados especialmente en las entidades con el índice de Desa-
rrollo Humano más bajo del país”.!"
NFL. Uno de los deportes de mayor demanda en Estados Unidos, el Fútbol America-
no, se vistió de rosa a través de la campaña “A Crucial Catch” con la que apoyaron en
la batalla contra el cáncer de mama. Durante octubre!#los jugadores, equipo técnico
y referees utilizaron accesorios en color rosa (guantes, coderas, muñequeras, gorras,
calzado, etc.) a la vez que algunos instrumentos de campo fueron confeccionados con
el mismo color (medidores de yardas, postes de gol, etc.) Todos los elementos deporti-
vos fueron subastados otorgando las ganancias a la American Cancer Society.
Purina Dog Chow. La carrera Perrotón resultó un programa –alineado a la actividad
central de la compañía– sumamente atractivo no solo para los dueños de perros, sino
para todos aquellos que cuentan con alguna mascota o están interesados en el cuida-
do de los animales. Lo recaudado fue canalizado a programas de terapia asistida con
animales de compañía, perros guías para ciegos así como ONG’s dedicadas a los ani-
males.
Starbucks. La empresa de enorme prestigio a nivel internacional se alió con la asocia-
ción RED.!$ Con su proyecto “Love” emprendió una de las campañas globales –con
un fin solidario– más grandes que se hayan visto a través de la red social Facebook.
Los miembros fueron invitados a cantar simultáneamente uno de los temas ícono de
los Beatles -“All you need is love”-, el 7 de diciembre de 2009 y publicar un video co-
mo testigo de ello. Hubo participación de más de 124 países y Starbucks realizó una
donación por cada video.
Levi Strauss. La marca reconocida por sus pantalones Levi’s generó la iniciativa “Care
Tag for Our Planet” a través de la cual agregó en la etiqueta una instrucción más de
las usuales (modo de planchado, lavado y secado): donar la prenda cuando ya no se
use más a “Goodwill Industries International” y cuidar el planeta. Esta empresa tiene
programas a través de los cuales vende ropa usada, alargando el ciclo de vida de los
productos, para recaudar fondos a utilizarse en fines benéficos.
216
Estos ejemplos lograron otorgar a cada una de las empresas que lo realizó una buena
reputación con distintos públicos (sociedad, clientes directos, clientes potenciales,
empleados, organizaciones no gubernamentales, dueños, inversionistas, etc.) que se
convirtió de inmediato en un intangible potencial para salir avante en una crisis. Bue-
nos programas de responsabilidad social no son directamente lo que aminora la cri-
sis, sino la buena reputación que los mismos generan que se traduce en una mayor
confianza de los diversos stakeholders y mayor lealtad ante una catástrofe; la reputa-
ción “es creada y mantenida a través de un proceso de legitimación, entendiendo que
las organizaciones son legítimas cuando son aceptadas por el entorno que las rodea”
(De Quevedo 2003, pág. 23).
Existen de igual manera acciones de responsabilidad social que no son bien encami-
nadas y por ende generan una falta de aceptación por parte de los diversos stakehol-
ders, convirtiéndose en muchas ocasiones en crisis.
Unilever. Con la marca “Axe” publicaron en Argentina un advergame!% online en el
que los cibernautas son invitados a sumar puntos a través de garrotazos al estilo de
la Edad de Piedra. El grave error radica en que los golpes deben ser dados a mujeres;
este juego simplemente se traduce como misoginia donde se obtienen puntos por gol-
pearlas. La declaración de responsabilidad social de Unilever es: “En Unilever esta-
mos comprometidos en realizar nuestras acciones con integridad y respeto de los inte-
reses de cada uno de nuestros stakeholders”.!! Unilever no logró alinear su estrategia
de responsabilidad social con la de marketing, provocando un error tan grave como
éste.
Liverpool. En diciembre de 2009 la policía del Distrito Federal en México dejó libres
a 107 personas!& que vivían como esclavos elaborando bolsas, entre ellas las adquiri-
das por una de las cadenas de almacenes que goza de mayor reputación en México:
Liverpool. En responsabilidad social la cadena de producción es un aspecto a cuidar
por parte de las empresas; cierto es que esto resulta un trabajo casi imposible de reali-
zar ante una marca con tantos proveedores. Sin embargo el mayor problema no radi-
có en este hecho, sino en que la oficina de prensa, de acuerdo al New York Times, “no
estuvo disponible”!' para hablar sobre el tema. La falta de una gestión de crisis liga-
da a un infortunado trabajo de responsabilidad social originó mermas en la reputa-
ción de la compañía.
DDB Brasil y WWF Brasil. Una de las agencias de publicidad con mayor prestigio se
vio envuelta en una crisis que afectó igualmente a una organización no gubernamen-
tal de reconocimiento internacional. DDB Brasil generó una pieza para WWF en la
que se utilizan imágenes relativas a la tragedia sufrida por Estados Unidos el 11 de
septiembre de 2001 que fueron calificadas como “hirientes e irrespetuosas para las
víctimas del 9/11 y sus familias” a través de un comunicado de WWF!". La campaña
muestra imágenes de Nueva York siendo atacada por decenas de aviones aproximán-
dose hacia la ciudad en una posición que simula un ataque a las Torres Gemelas co-
mo el sufrido hace casi una década. El texto de la aplicación dice: “El Tsunami mató
100 veces más personas que el 9/11. El planeta es brutalmente poderoso. Respétalo.
Presérvalo.” En el mismo comunicado WWF manifiesta que usarían todos sus recur-
sos para eliminar de la red dichas imágenes"#. Pero la crisis tuvo efectos virales de
gran magnitud que no han podido ser controlados.
Se debe recordar que las organizaciones no gubernamentales prácticamente no cuen-
tan con recursos suficientes para desarrollar sus campañas de publicidad, por lo que
recurren al compromiso social de agencias de reconocido prestigio, las cuales usual-
mente no cobran por desarrollar las comunicaciones. Esto es una acción que no pue-
de dejar de respetar el compromiso social, por el contrario, al ser un acto de beneficio
para apoyar la causa de una organización que vela por una mejor sociedad, se genera
un mayor compromiso hacia la responsabilidad social. En este caso DDB Brasil no
supo alinear sus objetivos de campaña con los de acción social de WWF Brasil al ac-
tuar de manera filantrópica con una acción aislada, motivando el surgimiento de una
crisis para ambas organizaciones.
La responsabilidad social, como se vio en los diversos casos anteriores, puede gene-
rar o una buena reputación o estallar una crisis. Esto dependerá de si el actuar res-
ponsablemente es visto por la organización como una acción aislada, sinónimo de fi-
lantropía, buscándose la obtención de una buena imagen, o si se realiza a partir de
una estrategia alineada a los principios de la empresa buscando obtener legitimidad
en sus diferentes stakeholders.
217
Consideraciones finales
Un programa de responsabilidad social estratégico alineado a los valores de la empre-
sa no significa en ningún momento una herramienta para librarse de alguna crisis. Lo
que hace este trabajo es otorgar una legitimidad a la organización por parte de los di-
versos stakeholders, lo que se traduce en una buena reputación de la empresa.
Esta última es la que ayuda a sortear una crisis, pero tampoco es la que evitará que
suceda. Se debe tener presente que las crisis pueden ocurrir en cualquier momento,
por lo cual es mejor estar prevenidos ante ellas. La forma ideal de estarlo que los con-
sultores recomiendan es a través de una auditoría de riesgos.
Una organización madura que entienda actualmente la importancia que juega para
su desarrollo la buena preparación ante una crisis y que esté preparada para sortear-
las, es la que puede otros aspectos de la prevención como lo es la gestión de una bue-
na reputación.
Las crisis con reputación son menos. Esto debe creerse en las organizaciones, enten-
diendo la diferencia entre gestionar una buena imagen o una buena reputación. La
primera se logra fácilmente, sin embargo la segunda requiere de un trabajo profundo
de la empresa, ligando sus acciones a la estructura interna, a sus valores y principios,
a la misión y visión.
La buena reputación es resultado de la legitimidad de la que goza la organización an-
te sus diversos stakeholders y este reconocimiento se obtiene a través de un actuar
responsable con cada uno de ellos. Comportarse de este modo está englobado en ser
una empresa socialmente responsable con objetivos de 360 grados y con estrategias
de ganar-ganar.
Ser socialmente responsables con cada uno de los stakeholders genera en ellos una
legitimación de la organización, pero actuar con compromiso social va más allá de
acciones filantrópicas aisladas. La responsabilidad social debe estar fundamentada
en los principios de la organización, alineada a sus valores, misión y visión, al igual
que lo está la reputación.
Este actuar responsable es una de las herramientas que la organización debe aprove-
char para obtener un reconocimiento y lealtad por parte de cada uno de sus públicos
de interés. Pero es importante ser sumamente cuidadosos al actuar de manera social-
mente responsable, pues el descuido pondrá a la organización más cerca de verse en-
vuelta en una crisis que en obtener una buena reputación.
__________________________________________________________
!Licenciado en Ciencias de la Comunicación con Especialidad en Comunicación Orga-
nizacional y candidato a Maestro en Comunicación. Se ha desempeñado en el área de
comunicación del gobierno del Distrito Federal en órganos autónomos. Actualmente
es Director Adjunto de la Revista Razón y Palabra del Proyecto Internet del Tecnológi-
co de Mont errey, Campus Est ado de Méxi co. Correo el ect róni co:
mauriciohuitron@gmail.com
"Traducción propia.
#Como ejemplo está el caso de Domino’s Pizza en Estados Unidos donde dos de sus
empleados difundieron un video a través de YouTube en el que se les ve realizando
prácticas antihigiénicas durante la elaboración de los alimentos.
218
$“Puerta de acceso principal: se requiere instalar puerta de dos metros de ancho libre
y 2.10 de altura mínima, tipo abatible en doble hoja. Salidas de emergencia: instalar
puertas de seguridad con barra de empuje abatible hacia el exterior de un metro de
ancho mínimo en las salas de lactantes C, y en patio de juegos. Plafones: se deberá
sustituir los plafones existentes en salas de usos múltiples a maternales con material
no combustible, debido a que actualmente tienen instalado un plafón a base de lona
plástica tipo carpa y es un material altamente combustible. Aislamientos: el techo del
inmueble carece aparentemente de material aislante, por lo que se le solicita aislar y
así proporcionar un clima confortable a los menores de la unidad. Acta
279001320100 del IMSS en 2005, dirigida a socios de la Guardería ABC, firmada por
Emigdio Martínez García, jefe de Prestaciones Económicas y Sociales de la delega-
ción del IMSS en Sonora; los cambios nunca se hicieron.” (Osorno 2010, pág. 89)
%Traducción propia
!Traducción propia
& “En diciembre de 1978 en Chile, el conductor de televisión Mario Kreutzberger,
“Don Francisco” hizo público el compromiso de apoyar a las personas con discapaci-
dad, proyecto que hoy en día en muchos países de América Latina se conoce como
Teletón.” (Ver: www.teleton.com.mx)
'Traducción propia
"Es importante recordar que la responsabilidad social no está estructurada únicamen-
te por acciones hacia el exterior, sino que inicia con ser responsables socialmente en
el interior de la organización.
!# El caso se retoma del texto “Prepare a su empresa contra posibles ataques en las
redes sociales”, de Michael Ritter, en la Red DirCom (http://www.dircomsocial.com).
!!Las cataratas surgen cuando se opaca el cristalino, lente natural del ojo humano.
Su falta de tratamiento a tiempo produce ceguera.
!" Reporte Social 2007, disponible en www.fundacioncinepolis.org
!#El 19 de octubre es el día mundial de la lucha contra el cáncer de mama.
!$ Organización que ayuda a los niños infectados de VIH en África
!%El término surge de la unión del inglés advertising y game y es un juego en el que
se busca publicitar marcas o productos.
!! Consultado en el sitio Web oficial de Unilever, sección de Responsabilidad Corpo-
rativa. Traducción propia. Ver:
http://www.unilever.com./investorrelations/understanding_unilever/corporateresp
onsibility/index.aspx
!&Las personas se encontraban dentro de un supuesto Centro de Rehabilitación lla-
mado “Los Elegidos de Dios”.
!' Citado en el Blog oficial de “Strategic Consulting” (Firma de consultoría estratégi-
ca de negocios radicada en México) en la nota “El NYT, Liverpool y el caso de escla-
vos mexicanos. Una Crisis que debe manejarse” del 5 de diciembre de 2009. La nota
del New York Times en línea se titulaba “Rehab Center forced mexicans into slave
labor”.
!"El mismo se puede consultar en la sala de prensa de WWF en línea, en :
http://www.worldwildlife.org/who/media/press/2009/WWFPresitem13559.html
"# Capturando en Google las palabras “Tsunami WWF” surgen decenas de miles de
ligas a la imagen e inclusive al video de esta campaña.
17
Anexo Telmex-
Televisoras
ANEXO 1
15 de febrero, Excélsior y Reforma.
220
ANEXO 2
16 de febrero, Excélsior y Reforma.
221
Anexo 3
8 de marzo, Excélsior, Reforma.
222
Anexo 4
9 de marzo
223
ANEXO 5
10 de marzo
224
ANEXO 6 ANEXO 7
Excélsior, Reforma, 17 de marzo.
EXCÉLSIOR: GRUPO SALINAS: URGE FRENAR LA EXTORSIÓN DEL MONOPOLIO TEL-
MEX-TELCEL
Defiende un modelo de telefonía caro, abusivo y malo.
Hoy, 112 millones de mexicanos son víctimas de sus abusos.
Grupo Salinas confía en que el Estado Mexicano y sus autoridades pondrán fin a las arbitra-
riedades que padecen todos los mexicanos.
En las últimas semanas, mediante una actitud agresiva y prepotente propia sólo de las entida-
des que se asumen por encima del Estado, el Monopolio Telmex-Telcel ha mostrado su verda-
dero rostro: intolerante y dispuesto a todo con tal de proteger sus privilegios.
Hoy, grupo Salinas reafirma que su lucha es a favor de una telefonía de calidad y mejores pre-
cios para todos los mexicanos.
Los que se oponen a esto son conciencias compradas por el monopolio Telmex-Telcel para
preservar sus privilegios a cambio de unos centavos.
El monopolio Telmex-Telcel pretende confundir a la opinión pública y a las autoridades al
señalar que quienes queremos competir, “no invertimos” y por eso “no competimos”.
Nada más falso, y esto lo demuestra la nueva red de Iusacell, que resulta hasta 6 veces más
rápida que la de Telcel y que además, no está sujeta a las fallas catastróficas de calidad de
servicio que azotan a los usuarios de Telcel.
Lo que no se puede es competir de una manera leal, en una cancha dispareja, diseñada para
favorecer el triunfo del monopolio Telmex-Telcel: ¡antes de que comience el partido ya esta-
mos perdiendo los mexicanos!
Grupo Salinas reafirma su confianza en que las autoridades habrán de poner fin a esta cade-
na de abusos en beneficio de todos los mexicanos.
Responsable de la publicación: Luis Güijosa García Colín. Promoción e Imagen Corporativa.
225
ISBN: 978-607-00-7125-6