Guía para el desarrollo de un plan de negocios.

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Guía
para el
Desarrollo
de un
Plan de
Negocios
¡ Un documento indispensable para preparar un plan de negocios ganador !
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INDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................3
1.- RESUMEN EJECUTIVO.................................................5
2.- NATURALEZA DEL PROYECTO....................................6
El producto o servicio.......................................................6
El equipo directivo............................................................8
Breve historia del proyecto............................................10
Valoración global del proyecto y coherencia.................11
3.- EL MERCADO...............................................................13
Definición del mercado...................................................14
Análisis de la competencia.............................................17
Estrategia de precios......................................................20
Promoción y publicidad ..................................................22
Distribución.....................................................................23
Previsiones......................................................................24
4 EL PRODUCTO O SERVICIO........................................26
Especificaciones del producto o servicio........................26
Área de producción.........................................................26
Equipos e infrastructura.................................................28
5 ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL
PROYECTO.......................................................................31
Aspectos generales de la organización..........................31
Marco legal de la organización.......................................33
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto............33
6.- ASPECTOS ECONÓMICO-FINANCIEROS.................37
Determinación de la inversión inicial necesaria............37
Estudio de las fuentes de financiación disponibles .......39
Proyecciones de resultados............................................45
Plan de Tesorería y Proyecciones ..................................56
Balance de situación.......................................................60
Conclusiones...................................................................62
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INTRODUCCIÓN
El objetivo de este Manual consiste en ofrecer una guía de los
puntos y aspectos a destacar para presentar la idea del producto o
servicio de modo que sea un instrumento válido para:
1. Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o
servicio en el proceso de estructuración y divulgación del negocio
que se plantea.
2. Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y
capacidades necesarias para iniciar el negocio.
Es de destacar que el índice del presente Manual puede servir como
una guía o referencia para cumplimentar cualquier Plan de Negocio,
pero debemos recalcar que todo Plan de Negocio es diferente como
lo son las ideas o productos que se presentan y, por ello, puede no
ser necesario desarrollar todos los puntos u otorgar un peso
diferente a cada uno de ellos.
Un buen Plan de Negocio debe poderse catalogar con los siguientes
cinco adjetivos:
Características de un Plan de Negocio
Eficaz: Debe contener, ni más ni menos, todo
aquello que un eventual inversor espera conocer.
Estructurado: Debe tener una estructura
simple y clara que permita ser seguido fácilmente.
Comprensible: Debe estar escrito con
claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas
y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas
deben ser simples y de fácil comprensión.
Breve: No debe superar, en conjunto, las 30
páginas.
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Cómodo: Debe ser fácil de leer. Tamaño de la
letra igual o superior a 11 puntos, interlineado
igual o superior a 1,5 y márgenes iguales o
superiores a 2,5 cm.
En las páginas siguientes se analizarán las áreas principales que
debe contemplar un Plan de negocios y como ordenarlas
estructuradamente. Estas áreas son las siguientes:
Naturaleza del proyecto
Mercado
El producto
La organización
Aspectos económico-financieros
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1.- RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma
breve todos aquellos aspectos claves del Plan de Negocio.
Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto
empresarial debería, después de la lectura del resumen ejecutivo,
disponer de información suficiente para poder evaluar de forma
preliminar el proyecto.
Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fácil
comprensión. No debe exceder de dos páginas, lo que requerirá un
importante ejercicio de síntesis y de estructuración mental por parte
de los participantes.
Debe remarcarse la importancia de la presentación del resumen
ejecutivo, por ello se ubica al principio del Plan de Negocios como
“carta de presentación” del mismo y ha de estimular a un posible
inversor a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Negocio que
se presenta. Por este motivo es un capítulo al que se debe prestar
mucha atención y se debe estudiar su contenido y presentación con
detenimiento.
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2.- NATURALEZA DEL PROYECTO
En este capítulo se describen los aspectos esenciales del proyecto
tales como:
El producto o servicio nuevo
Presentación del equipo directivo
Breve historia del proyecto
Valoración global del proyecto y coherencia
En los apartados siguientes se desarrollan los puntos más
importantes a tratar en cada uno de los puntos enumerados.
El producto o servicio
En la presentación de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el
producto que se presenta, destacándose los aspectos innovadores
del mismo y sus ventajas en relación otros productos existentes en
el mercado, realizando una primera evaluación rápida acerca de su
viabilidad y consistencia de la misma.
En este primer capítulo del Plan de Negocios, debe presentarse más
ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los
siguientes aspectos:
Definir el problema existente y la solución que se plantea.
Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender.
Señalar enfoques específicos del mismo.
Resaltar los aspectos innovadores.
Destacar los factores fundamentales de diferenciación.
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Indicar acciones a desarrollar para la protección de la idea.
Se deberá tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente
técnica, que sea incomprensible para un posible inversor que puede
ser no experto en la materia. También puede ser útil, en la medida
de lo posible, la introducción de gráficos explicativos del producto o
servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea más clara de
lo que se tiene en mente.
Check list sobre la idea del producto o servicio
¿Qué problema(s) soluciona su producto o servicio?
¿A que necesidad del cliente responde?
¿A qué tipo de producto o servicio responde?
¿Qué se está ofreciendo exactamente?
¿Qué es lo innovador del producto o servicio?
¿Cuáles son sus características distintivas en relación
a otros productos o servicios?
¿Hasta qué punto nuestro producto es único?
¿Cómo protegeremos su exclusividad?
Sería interesante, si no lo hemos hecho en la presentación de la idea
de negocio, la introducción del nombre del producto o servicio que
se presenta. A la hora de pensar en dicho nombre deberíamos tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
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Debe ser descriptivo: el nombre por si mismo debe decirnos
algo del producto o servicio.
Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o
servicios existentes.
Debe ser atractivo: que sea llamativo y fácil de recordar.
Claro y simple: que se escriba como se pronuncia.
Significativo y agradable.
El equipo directivo
El equipo humano es de vital importancia en el plan de negocios ya
que es un aspecto en el que los potenciales inversores centran su
atención. Una sociedad de capital riesgo recibe muchos planes de
empresa con ideas de productos o servicios innovadores y con
grandes estimaciones sobre su posible viabilidad, pero no olvidemos
que todo proyecto que se plasma en un plan de negocios se ha de
desarrollar por un equipo humano que es quien dirigirá el proyecto y
determinará el éxito o fracaso del mismo.
En este capítulo se enumerarán cuales son los miembros que han
colaborado en el desarrollo de la idea así como un breve resumen de
su historial académico y profesional. Se trata de que los inversores
lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivación,
experiencia y eficacia. Un ejemplo de la importancia de este capítulo
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queda plasmada en la frase que siempre afirma Arthur Rock,
relacionado con la creación de empresas como Apple, Intel y
Teledyne:
“Yo invierto en personas no en ideas”
Es recomendable no incluir más de un tercio por página por cada
miembro ya que los Curriculums completos se pueden incluir como
un anexo al final del Plan de Negocios, enumerando sintéticamente
aspectos relativos a los siguientes puntos:
educación y preparación profesional
experiencia práctica
estancias en el extranjero
experiencia directiva
habilidades especiales
Es importante que se indiquen las características especiales de todos
los componentes del equipo así como destacar la
complementariedad entre ellos. Al posible inversor no le interesa la
suma de rendimientos individuales sino que lo que quiere evaluar es
si es un equipo completo y si se han evaluado la distribución de
acciones futuras a realizar por cada miembro. Por este motivo
también se deberían considerar aspectos tales como:
Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad.
Si la distribución de funciones es acorde con la experiencia
indicada.
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Si los fundadores conocen sus debilidades y están dispuestos
a superarlas.
Si está claro la distribución de papeles.
Si existe un objetivo común.
Si la distribución de la propiedad está definida.
Por parte de los inversores se valorará el conocimiento y experiencia
en el mercado objetivo, y especialmente, de sus actores (clientes,
proveedores, etc.). La red de contactos se considera un factor
fundamental de éxito.
Se trata de resaltar las experiencias y habilidades del equipo
directivo útiles para la realización y desarrollo de la idea
empresarial.
Los aspectos tratados en este apartado deberían ser acordes con los
que se van a desarrollar en el capítulo de dedicado a Organización y
Plan de trabajo para una adecuada coherencia del Plan de Negocios.
Breve historia del proyecto
Una vez descrita la idea del proyecto y haber presentado al equipo
humano que lo ha iniciado y lo va a desarrollar, es interesante de
cara a un posible inversor ponerlo en antecedentes de los pasos que
se han seguido:
¿Cómo se originó la idea?.
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Tiempo transcurrido desde su origen y acciones que se han
llevado a cabo.
Cómo se han integrado los diferentes miembros del equipo.
Principales problemas planteados.
Contactos e investigaciones que se han realizado.
Se trata de hacer un breve resumen de la evolución del proyecto
desde que se originó la idea hasta que esta se ha concretado y
estructurado en el presente Plan de Negocio, resaltando el tiempo
que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado
de desarrollo actual.
Valoración global del proyecto y coherencia
En los apartados siguientes del Plan de Negocio se desarrollarán
aspectos esenciales de las áreas involucradas en el proyecto y se
cuantificarán los aspectos más importantes. Pero antes de
perdernos en números, resultados de investigaciones y estadísticas,
en este apartado al final del primer capítulo es muy positivo
remarcar los aspectos que consideramos esenciales de nuestro
proyecto destacando:
los puntos fuertes
los aspectos más atractivos del mismo
una argumentación de su coherencia interna
identificación de los riesgos que puedan surgir
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Este último aspecto es muy importante ya que el análisis de los
posibles riesgos demostrará al posible inversor que ha pensado en
ellos y que no serán obstáculos importantes para el desarrollo del
proyecto.
Es importante poner ejemplos de posibles riesgos que puedan
amenazar el éxito de la empresa (por ejemplo, reacciones de la
competencia, tecnología no disponible, etc.) y proponer formas de
afrontarlos y minimizar su impacto.
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3.- EL MERCADO
Una vez presentado el producto o servicio que vamos a desarrollar
debemos introducir el mercado al cual vamos a dirigirnos.
Deberemos haber estudiado los datos básicos de este mercado,
pudiendo contestar, por lo menos, a una serie de preguntas clave:
¿Qué tamaño tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro
producto o servicio?
¿Cuál es nuestro cliente potencial?
¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto?
¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales?
¿Qué competencia existe en la actualidad?
¿Por qué nos diferenciamos de la competencia?
¿Cómo lograr que las personas se den cuenta de que lo
necesitan?
De cara a potenciales inversores hemos de convencerlos de que
existe un mercado para nuestra idea y que nuestra idea va a
dirigirse a este mercado. No se trata de hacer un plan de marketing
completo pero sí trabajar sobre los puntos que a continuación se
enumeran y que vamos a desarrollar en los apartados siguientes:
la definición del mercado
el análisis de la competencia existente
la estrategia de precios
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la promoción y publicidad
el sistema de distribución
las previsiones
Definición del mercado
En este apartado se ha de delimitar qué tamaño tiene el mercado y
qué posibilidades de crecimiento plantea. Para ello deberá definirse:
El mercado geográfico: delimitando las zonas donde se piensa
ofrecer el producto o servicio
El mercado objetivo: definiendo los segmentos de mercado
específicos a los que nos vamos a dirigir
La situación del mercado: describiendo el estado actual y la
posible evolución o tendencia futura
Definición clara del perfil de nuestro cliente potencial:
identificando los futuros consumidores de nuestro producto o
servicio.
Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables
distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un
mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya
existente los datos serán más fáciles de obtener a través de
estadísticas en prensa comercial, datos de organismos públicos o
de asociaciones comerciales, indicando de dónde tomamos los datos
utilizados. En cambio si se trata de un mercado completamente
nuevo será necesario un pequeño estudio de mercado para la
delimitación del tamaño del segmento de mercado al cual nos
dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a estimaciones.
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Por ejemplo: imaginemos que vamos a diseñar un sistema de skis
fluorescentes y tomamos como destino geográfico un país
imaginario de 70 millones de habitantes. Hemos de identificar cual
va a ser nuestro segmento y deberíamos seguir una serie de pasos
como:
Establecer el tamaño del mercado: 70 millones de
habitantes.
Delimitar el porcentaje de esquiadores que hay en
nuestro país. Por ejemplo un 3% (2,1 millones)
Estudiar la distribución por edades de este
segmento. Por ejemplo 30% entre 15 y 20 años, 40%
entre 20 y 35 años, 25% entre 35 y 50 años y 5% el
resto.
Seleccionar los esquiadores más “a la moda”, los
que compran siempre el último modelo, por ejemplo,
un 8% de cada segmento de edad.
Determinar si consumidor y comprador son la
misma persona.
Es decir, iríamos acotando, a partir de un mercado inicial los
posibles segmentos del mismo para después identificar al que nos
dirigimos para analizarlo en detalle y determinar las posibilidades de
crecimiento. Algunos consejos prácticos para hacer las estimaciones
son los siguientes:
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Partir de una base sólida utilizando cifras fácilmente
verificables
Seguir un camino lógico y que quede claro
Comparar las fuentes
Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un
sustituto que se relacione con el que falta
Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido
Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar
clientes potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al
diseño del producto, el precio, la publicidad y la distribución y es,
por tanto, el paso previo para diseñar la estrategia de marketing
que deberá adecuarse a cada segmento.
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Criterios para la segmentación de clientes
Para bienes de consumo:
Geográficos: país, zonas, comarcas.
Demográficos: edad, sexo, profesión, ingresos.
Estilo de vida.
Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones.
Comportamiento de compra: marcas, precios...
Para bienes de inversión:
Demográficos: tamaño empresa, situación, sector..
Operativos: tecnología aplicada.
Comportamiento de compras.
Factores de ubicación.
Análisis de la competencia
Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la
competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes,
comparándolos con los de nuestro proyecto y definirla desde
diferentes perspectivas: dimensión, medios humanos, zona de
influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un
producto completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo
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para determinar cómo, hoy en día, se resuelve la necesidad que
nuestro producto o servicio puede satisfacer.
Hay que identificar los proveedores más importantes que ofrecen un
producto o servicio similar al que presentamos y analizar cuál es su
cuota de mercado, cómo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y
débiles y cómo el mercado los valora.
Muchas veces, este tipo de análisis es menos complicado de lo que
parece. Hay que ser imaginativo y emprender acciones tales como:
revisar sus catálogos, aproximarse a alguno de sus clientes y, si se
puede, adquirir alguno de sus productos. Además se debería ver qué
facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado
y cuáles serían los efectos en nuestro proyecto. Con esta
información lo que se pretende es determinar con mayor facilidad
las estrategias de posicionamiento que se deberá seguir para entrar
y desarrollarse en el mercado.
A la hora de posicionar un producto en el mercado existen,
básicamente, dos estrategias:
la competencia directa
la diferenciación
La competencia directa surgiría con aquellos que tienen productos
similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la
desventaja de estar basada en una competencia de precios. La
diferenciación conlleva la selección de un nicho de mercado, a lo
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mejor más pequeño, pero donde existe menos o ninguna
competencia.
La diferenciación se puede conseguir a través de destacar en
diversos aspectos como son:
El servicio de entrega.
La documentación técnica.
El servicio de post venta.
La calidad.
Además es conveniente enfatizar cuáles son las habilidades o
competencias esenciales de la empresa aquéllas sobre las que se
basan las ventajas competitivas a largo plazo, como por ejemplo:
El conocimiento de determinadas tecnologías.
Las relaciones con determinados agentes del mercado
objetivo.
El conocimiento de un proceso.
El acceso a un canal de distribución.
En términos generales una estrategia de marketing para lograr un
posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de las cuatro
“P”: producto, precio, promoción y plaza.
Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor
Precio: lo que se ofrece a cambio del producto
Promoción: forma de dar a conocer el producto
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Plaza o distribución: la forma en que el producto llega al
consumidor
Estrategia de precios
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los
aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto
determinará nuestros ingresos futuros.
En la fijación de precios hay que revisar los siguientes factores:
Identificar los objetivos y limitaciones para la fijación de
precios; tales como la elasticidad de la demanda (grado y
estacionalidad de la misma), el tipo de producto, la existencia de
sustitutivos y tipo de mercado.
La demanda e ingresos esperados: a partir de la demanda
esperada podemos poner el precio que tengamos en mente para
ver el volumen de ingresos esperados. No seamos muy
optimistas con la demanda y planteemos varias hipótesis: el
mejor caso, el peor y el intermedio.
Determinación de los costes y rentabilidad: deberíamos
evaluar los costes ya que la ecuación fundamental a considerar
es la siguiente:
Beneficios: Ingresos – Costes
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Hemos de considerar que existen varios tipos de costes: coste
total, coste fijos y costes variables. El coste total se compone de
costes fijos y variables. Los costes fijos son aquellos en los que
se incurrirá sin importar cuantos artículos se produzca (por
ejemplo alquiler, seguros, sueldos, etc.) y los costes variables
dependen del número de unidades que se produzcan (por
ejemplo costes de la materia prima, consumo energético, etc.).
Existen, básicamente, cuatro maneras para establecer el
punto de inicio para la fijación de precios:
En base a la demanda: se orienta hacia los consumidores y se
basa en fijar el precio del producto o del servicio en función de
gustos y preferencias del consumidor.
Con base a los costes: se basa en observar los costos de
producción y de comercialización y añadir lo suficiente para
cubrir los costes fijos y obtener beneficios.
Con base en los beneficios: otra manera de fijar los precios es
fijarse un objetivo anual de beneficios ya sea una cantidad
específica o un porcentaje de ventas o inversión y establecer
diversas hipótesis de precios y cantidades.
Con base en la competencia: se establecen los precios
basándose en los de la competencia
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En general la fijación de precios es un proceso que será una
combinación de los métodos descritos pero que no debe hacerse
de manera improvisada. Además será necesario la realización de
ajustes y considerar la fijación de precios en función del valor, es
decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o
servicio para el consumidor. El precio que fija la empresa afecta
asimismo al valor que percibe el cliente.
En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá
una política de precios distinta.
Promoción y publicidad
En este apartado se describirán los medios y sistemas de publicidad
a utilizar para ganar mercado, indicando como se piensa competir
con eficacia y conseguir el nivel de ventas prefijado.
La promoción tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto
al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que
cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras
soluciones alternativas.
Los sistemas actuales para captar la atención de los clientes son los
siguientes:
La publicidad clásica a través de anuncios en televisión, radio,
revistas, publicaciones especializadas, etc.
El marketing directo a través de correo, teléfono, Internet
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Relaciones Públicas
Exposición y ferias
Visitas personalizadas a clientes
Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de
calcular el volumen que podemos dedicar a publicidad y cual es el
mejor canal en función de nuestro producto y estrategia fijada.
Distribución
El canal de distribución a escoger será uno de los factores
fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante
sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como
mayoristas o minoristas se añaden niveles y, por tanto, complejidad
en el canal de distribución. Cuanto más complejo es el proceso de
distribución, menos control se tendrá sobre aspectos como precios
finales de venta, condiciones de servicios, etc. Se ha de encontrar el
equilibrio entre el objetivo establecido al decidir cuál es el segmento
de mercado al que se quiere llegar y cual es el canal idóneo y con
mejores resultados.
Hemos de considerar que los desarrollos tecnológicos,
particularmente en tecnología de la información, por ejemplo
Internet, han expandido el espectro de canales de distribución.
Algunos de los canales habituales son los siguientes:
Distribuidores.
Agentes externos o comisionistas.
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Franquicia.
Vendedores al por mayor.
Puntos de venta propios.
Agentes de venta propios.
Correo directo.
Centro de llamadas.
Internet.
Sin embargo, existen en la actualidad canales específicamente
orientados al ámbito de las TIC para llegar al consumidor final, como
son los siguientes:
O.E.M. (Original Equipment Manufacturing).
Distribuidores de valor añadido o integradores de
sistemas.
Alianzas con empresas que dispongan de servicios
o productos complementarios que puedan incluir
nuestro producto o servicio en su oferta.
Previsiones
Al final de este capítulo del Plan de Negocio hemos de tener
definidos los siguientes aspectos:
el producto o servicio que vamos a ofrecer
el segmento de mercado al que nos dirigimos
la competencia con la que contamos
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la estrategia de precios que vamos a establecer
qué medios vamos a utilizar para dar a conocer nuestro
producto o servicio
qué canal o canales son los más idóneos para llegar al
segmento de mercado que hemos establecido
El plan empresarial debe contener una clara definición del mercado
total, el mercado objetivo y el porcentaje de mercado que
esperamos conseguir.
Hemos de demostrar que hemos pensado en el volumen de ventas
que se pueden alcanzar en los primeros cinco años y que conocemos
nuestras posibilidades de crecimiento a través del posicionamiento
escogido y la competencia existente o que pueda surgir.
Esto nos permitirá que de forma razonada establezcamos
previsiones acerca de la cifra de ventas, en unidades o importes que
utilizaremos en nuestros cálculos, y cuando hayamos definido los
costes fijos y variables que esperamos tener, podremos determinar
el punto muerto o equilibrio. En el capítulo dedicado a los aspectos
económico-financieros se explica detenidamente como se calcula el
punto muerto.
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4 EL PRODUCTO O SERVICIO
Especificaciones del producto o servicio
En este apartado se deberá demostrar que se conocen los
requerimientos técnicos y de diseño del producto y que se han
contemplado los aspectos necesarios para su producción.
El diseño del producto o servicio debe contemplar aspectos tales
como:
su simplicidad, es decir, facilidad de uso
su fiabilidad, es decir, que no falle
su calidad: materiales, duración
Se deberá especificar en qué consiste el producto o servicio a través
de una descripción detallada del mismo, incluyendo sus
características físicas y prestaciones, dimensiones, colores,
materiales y otras características que los definen. En este apartado
sería conveniente la utilización de gráficos que faciliten las
explicaciones y mejoren la comprensión.
Área de producción
Con independencia de si se va a producir o comprar será necesario
conocer y aportar alguna información sobre el proceso de
producción o de prestación del servicio requerido.
En este apartado se deberá hacer referencia a:
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al proceso de elaboración del producto o servicio
la tecnología aplicada
la determinación del coste del producto o servicio
En relación al proceso de elaboración del producto o servicio
determinando, se deberá:
describir las actividades requeridas para producir el bien o
prestar el servicio
organizar las actividades de manera secuencial
establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la
actividad
Nos será muy útil la utilización de diagramas de flujo del proceso de
producción que no es más que la secuencia de operaciones
expresada de forma gráfica.
Asimismo, será importante determinar la tecnología necesaria para
elaborar el producto o servicio y especificarla ya que ello nos
permitirá:
Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto.
Pensar en las alternativas de tecnología para al considerarla
hacer la mejor selección.
Deberemos considerar aspectos tales como:
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Facilidad para adquirir la tecnología.
Condiciones especiales para hacer uso de ella:
patentes, acuerdos.
Aspectos técnicos especiales (capacitación del
personal, equipo, instalaciones, etc).
Posibilidades de copiado y protección de la misma.
Velocidad en que se suceden las innovaciones
tecnológicas en el ámbito empresarial en que se va a
desarrollar nuestra actividad.
Capacidad financiera de que se dispone.
En este apartado indicaremos los materiales necesarios, cuáles
pueden ser nuestros proveedores, precios y condiciones que nos
ofrecen. Ello nos permitirá identificar nuestros costes y distinguir
cuales son fijos y cuales son variables y especificar qué criterios se
van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio.
Por ejemplo si nuestra actividad empresarial se va a desarrollar en
un sector donde la innovación tecnológica se sucede rápidamente,
es evidentemente más interesante alquilar los medios productivos
mediante la formula del “renting”, que adquirir los medios
productivos.
Equipos e infrastructura
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Se deberán evaluar las necesidades reales de las infraestructuras
necesarias que pueden abarcar los siguientes puntos:
Locales y oficinas.
Maquinaria y herramientas.
Instalaciones.
Elementos de transporte.
Equipos para el proceso de información.
Aplicaciones informáticas.
Mobiliario.
Derechos de traspaso/ Patentes y marcas.
Depósitos y fianzas.
Gastos de constitución y puesta en funcionamiento.
Existencias.
Otros.
Las premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos
e instalaciones necesarias.
Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de
mercado seleccionado, requiere una fuerte inversión en un
determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha
inversión, o realizar una alternativa que suponga un coste menor,
puede suponer que nuestro segmento objetivo, no nos contemple
como una empresa que puede satisfacer sus necesidades.
En el plan se indicará de qué se dispone en el momento inicial, las
características de los equipos requeridos y se cuantificará la
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inversión requerida así como la política de amortizaciones que se
seguirá.
Así mismo es importante temporalizar adecuadamente cómo se
sucederá la política de inversiones.
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5 ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO
DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Aspectos generales de la organización
Los aspectos de organización incluyen la distribución de tareas y
responsabilidades, planificación del personal, dirección y cultura de
la empresa. Este área hace referencia a la definición de los objetivos
del proyecto, a su organización y a las personas necesarias para
llevarlo a término. Para ello se debe observar que los objetivos de la
empresa y sus áreas funcionales concuerden y se complementen.
Una vez establecido esto se deberán definir los procesos operativos
de la empresa:
Los procesos operativos (funciones) de la empresa:
¿Qué se hace?.
¿Cómo se hace?.
¿Con que se hace?.
¿Dónde se hace?.
¿En cuanto tiempo se hace?.
Cualquier actividad empresarial necesitará considerar aspectos de
tipo organizativo. La organización debe ser flexible y adaptarse a las
nuevas circunstancias. Se deberán establecer las siguientes fases:
Análisis estratégico y definición de objetivos: se observarán
los aspectos externos e internos que son favorables y
desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un
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diagnóstico de la situación del mismo. A partir de este
diagnóstico, se debe establecer los objetivos a corto y medio
plazo como empresa.
Organización funcional de la empresa: en esta fase, a partir
de los objetivos fijados, se deberán cumplimentar los siguientes
pasos:
Definición de funciones.
Reparto de funciones en base a los curriculums y
experiencia profesional.
Organigrama.
Gestión y dirección (proceso de toma de
decisiones).
Perspectivas de la evolución de la plantilla.
Forma prevista de retribución (sueldos, reparto
de beneficios, facturación por servicios).
En esta apartado, al establecer la definición de funciones y su
reparto, se podrá considerar la posibilidad de que parte de las
actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa,
tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestión de personal,
o la subcontratación de partes del proceso. Así, subcontratar al
máximo es una buena recomendación para quienes empiezan una
empresa. Se han de aprovechar al máximo los recursos externos y
consumir recursos escasos en las primeras etapas de una empresa,
posponiendo las inversiones hasta que exista una sólida evidencia
favor del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano
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debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente
esenciales que constituyen el elemento esencial de su
diferenciación, personalidad, identidad o secreto y hacer una hábil
utilización de la subcontratación tanto en aprovisionamientos como
en distribución.
Marco legal de la organización
Además de contemplar los aspectos indicados en el apartado
anterior, cuando se pretende constituir legalmente una empresa es
importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
el número de socios que desean iniciar el negocio
la cuantía del capital social
los gastos de constitución
los trámites a realizar para implantarla legalmente
las obligaciones fiscales que se deberá afrontar
las obligaciones laborales a las que estará sujeta
las responsabilidades que se adquieren frente a terceros
Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto
El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas
y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se
pueda cumplir con los objetivos establecidos.
El plan de trabajo consistirá en la expresión concreta, clara y
específica de lo establecido en cada una de las áreas y se concretará
en el programa de realización.
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34
Para la realización del mismo deben fijarse objetivos temporales, y
debe fijarse una secuencia lógica de actuación.
Por ejemplo, no sería lógico empezar a analizar el coste de
producción de un determinado producto o servicio, o la forma
jurídica que tendrá la sociedad a constituir, sí previamente no se ha
determinado la existencia de un mercado para ese producto o
servicio.
Pasos a seguir para el desarrollo del proyecto:
Definir la idea del producto o servicio.
Investigar el mercado.
Definir el proceso de producción.
Asignar funciones y responsabilidades.
Ver la viabilidad global del proyecto.
Es decir, en primer lugar debe de existir una idea o proyecto de
producto o servicio.
En segundo lugar, el siguiente paso será la realización de la
investigación de mercado, muchos proyectos empiezan con un buen
producto o servicio, pero se encuentran con el problema de que el
mercado no tiene los clientes suficientes que demanden su
producto. Lo que en definitiva abocaría nuestro proyecto
empresarial al fracaso. Por ello es vital, antes de iniciar cualquier
“aventura” empresarial, la realización de una buena investigación
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del mercado para determinar si el proyecto tiene capacidad de
culminar en un éxito.
Se debe determinar cual es la situación del mercado, en el
ámbito en que se va a actuar, a nivel nacional, local, etc.
Determinar cual es nuestro cliente objetivo, y una vez
realizado esto determinar si podremos acceder al suficiente
número de clientes para hacer viable nuestro proyecto.
Análisis de la competencia. Efectos que puede provocar sobre
la misma nuestra entrada en el mercado.
Existencia de productos sustitutivos y/o complementarios.
Algunas de las técnicas específicas de investigación de mercados se
concretan:
En la detección de eventuales clientes y competidores, a
través de las bases de datos de las cámaras de comercio y
anuarios empresariales.
Y en la realización de encuestas de diversa índole para
recabar información. Algunos de los errores más comunes es la
realización de preguntas cerradas, que se contestan con un “si” o
“no”, se debería realizar preguntas abiertas que permitan
reportar más información.
Las encuestas se deben realizar a personas correctas,
escogidas en función de la información que pueden reportar.
En tercer lugar el trabajo se debe orientar hacia el producto y la
producción. En función de los resultados obtenidos en la
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investigación del mercado, se deberá: Concretar el diseño final y los
complementos del producto, definir el proceso de producción,
determinar la ubicación optima de las instalaciones, definir los
requerimientos de mano de obra, determinar cual es la mejor opción
para realizar las inversiones necesarias, establecer el proceso de
compras y la selección de proveedores, establecimiento de controles
de calidad, etc..
En cuarto lugar se debería determinar las capacidades de las
personas que componen el proyecto para asignar diferentes
funciones y responsabilidades dentro de la estructura de la empresa.
Determinar si existen necesidades no cubiertas en dicha estructura,
y buscar quien pueda cubrirlas, determinar políticas de retribución
salarial, etc..
Y por último determinar qué información se necesitará para realizar
todas las proyecciones económicas y financieras necesarias, para
verificar la viabilidad del proyecto.
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6.- ASPECTOS ECONÓMICO-
FINANCIEROS
En este apartado se establecerán todos los aspectos económicos y
financieros del Plan de Negocio y deberá concluir acerca de la
viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial.
La vertiente económico-financiera de un Plan de Negocio debe tratar
cuatro puntos básicos:
Determinar la inversión inicial necesaria.
Estudio de las fuentes de financiación disponibles.
Proyecciones de resultados de la actividad empresarial
(normalmente tres años).
Proyecciones de estados de tesorería (normalmente tres
años).
Si bien en este capítulo se desarrollarán los puntos indicados y se
explicarán aspectos de carácter contable, no necesariamente deben
incluirse en su totalidad en el Plan de Negocio. Debe considerarse
que lo que realmente interesa a los inversores profesionales es un
pequeño número de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar
soportadas por estudios económicos más amplios.
Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en
suposiciones y explicaciones bien sustentadas.
Determinación de la inversión inicial necesaria
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A la hora de determinar la inversión inicial se deben tener en cuenta
tres pasos:
1. Evaluar los elementos necesarios para desarrollar nuestra
actividad y cuantificación de su coste.
Los eventuales elementos que serán necesarios son aquellos que
se han descrito en el apartado de equipos e infraestructura del
equipo productivo.
2. Además de los costes citados debe ser considerado en todo caso
el capital de trabajo.
¿Qué es el capital de trabajo?.
Es la necesidad de financiación a corto plazo originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras
compras y el periodo de cobro de nuestras ventas.
Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a
nuestros proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes.
La situación que se plantea como ideal es la de diferir al máximo
los pagos y anticipar al máximo los cobros. Para ello se
establecerán medidas que posibiliten acortar los periodos de
cobro, como por ejemplo mediante políticas de descuentos por
pronto pago.
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Es fundamental el cálculo del capital de trabajo, especialmente
en proyectos relativos al ámbito de las TIC en las que los plazos
de implantación de los proyectos son dilatados mientras que los
equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al principio
del proyecto.
3. A partir del análisis de los puntos anteriores, nos podemos
formular la siguiente pregunta:
¿Cuánto dinero necesito para iniciar mi actividad?.
Como es de esperar esta pregunta no se podrá contestar hasta
que no se hayan encajado todas las piezas del Plan de Negocio,
pero ahora tenemos un punto de partida. Que se concreta en:
1) El coste de nuestra investigación de mercado.
2) La selección de los elementos necesarios para empezar
(inversión).
3) Y la determinación de nuestro capital de trabajo.
Estudio de las fuentes de financiación disponibles
Una vez se conoce cuál es la inversión inicial necesaria, hay que
determinar las fuentes económicas de las que se obtendrán los
fondos necesarios para financiar el plan de inversiones.
Pero la pregunta es: ¿Cómo financiar la inversión? ¿Cuál es la
opción óptima?
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Ello dependerá en gran medida del proyecto de empresa que
estemos impulsando; es decir, del producto o servicio de que se
trate, de que se pueda acreditar nuestra capacidad comercial para
alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc.. En definitiva de la
consistencia global de nuestro plan de empresa.
Principales fuentes de financiación
El capital no se utiliza sólo en una etapa del desarrollo de la
empresa ni tiene una única forma, como se demuestra en el gráfico
adjunto:
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Fuentes de financiación
Fases temporales
___________________________________________
Fases inicial Crecimiento Expansión Realización
Ahorros personales
Préstamos familiares
Ayudas del Estado
Hipotecas
Leasings
Préstamos bancarios
Capital riesgo
Bolsa
Características de las fuentes de financiación:
Préstamos familiares
Adecuado para proporcionar “dinero inicial” o “capital
semilla”.
Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a
arriesgar dinero.
Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones
favorables.
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Desventajas: Tamaño o crédito con frecuencia
restringido.
Ayudas del Estado
Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo
del negocio.
Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades
de ayuda. Siempre hay que recopilar toda la información
posible o acceder a un centro especializado para saber a
que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a
ellas.
Ventajas: Términos muy favorables en general
(créditos con períodos de carencia y con bajo interés,
subvenciones, etc.).
Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrático
con largos períodos de espera. No debe enfocarse ningún
proyecto con el objetivo de conseguir una determinada
ayuda pública.
Hipotecas
Adecuado para: financiación de propiedad
empresarial e inversiones a largo plazo en activos de
explotación.
Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a
hipotecas.
Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones
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a largo plazo relativamente favorables, la propiedad de
la empresa permanece concentrada, pagos de interés
deducibles a impuestos, porcentajes de devolución bajos
durante largos períodos.
Desventajas: pocas veces es posible la financiación
por el total del valor del objeto hipotecado.
Leasing
Adecuado para: financiación de maquinaria,
equipamiento, vehículos, etc.
Requisitos: El objeto de leasing debe ser fácil de
vender (no puede ser maquinaria especial).
Ventajas: Financiación del objeto completa, la
propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos
de interés deducibles a impuestos, algo de flexibilidad en
cuanto a devolución/cambio del objeto si cambian los
requisitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una
máquina más potente). Ventajas fiscales.
Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto
del leasing, porcentajes de interés más altos que otros
medios de financiación, en ocasiones, pagos de
cancelación al terminar el contrato.
Créditos bancarios
Adecuados para: capital de trabajo.
Requisitos: normalmente se necesitan garantías o
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avales personales.
Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las
necesidades actuales / estacionales, la propiedad de la
empresa permanece concentrada, pagos de interés
deducibles.
Desventajas: tipo de financiación cara.
Capital riesgo
Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo
hasta la realización
Requisitos: un plan empresarial sólido y negocios
con objetivos de alto crecimiento.
Ventajas: no se pierde la mayoría y se remunera en
función de los resultados del proyecto empresarial
(dividendo o plusvalía en la posterior venta de la
participación).
Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia
tradición en nuestro país.
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Proyecciones de resultados
Esquema y descripción de una cuenta de resultados.
CUENTA DE RESULTADOS
Descripción Importe
INGRESOS
- COSTE VENTAS
MARGEN BRUTO
- GASTOS COMERCIALES
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Servicios Externos
Impuestos
Gastos de personal
Amortizaciones
Provisiones
BAII
- GASTOS FINANCIEROS
BAI
- IMPUESTOS (35%)
BENEFICIO NETO
+ Amortitzaciones
CASH FLOW
Definiciones:
Ingresos
Ventas
Ventas de productos y/o servicios que se corresponden con la
actividad principal.
Subvenciones a la explotación
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Subvenciones recibidas a fondo perdido para compensar déficits
de la explotación.
Otros ingresos
Otros ingresos obtenidos que no se corresponden con la actividad
principal de la empresa.
Coste de ventas
Compras de mercancías destinadas a su posterior venta, así
como los trabajos realizados por terceros que forman parte del
proceso productivo.
Margen bruto
Es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas
Gastos comerciales
Son los gastos relacionados con la comercialización del producto
o servicio: comisiones, sueldos de los vendedores, etc.
Margen de contribución
Es la diferencia entre el margen bruto y los gastos comerciales
Gastos de explotación
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Son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa
y no imputables a las ventas
Servicios exteriores
Consumos de agua, luz y gas.
Alquileres por todos los conceptos.
Seguros.
Mantenimiento y reparaciones.
Transportes.
Servicios profesionales independientes.
Material de oficina.
Comunicaciones: teléfono, correos,...
Publicidad y R.R.P.P..
Diversos.
Impuestos
Todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas.
Gastos de personal
Salarios brutos del personal asalariado.
Otros gastos sociales.
Salarios de los socios o retribución propia en caso de
autónomos.
Seguridad social a cargo de la empresa y/o seguros de
autónomos.
Indemnizaciones.
Amortizaciones
Es el resultado de aplicar anualmente un porcentaje sobre el
valor del inmovilizado material e inmaterial, que recoge el efecto
de su desgaste u obsolescencia.
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Provisiones
Existen de varios tipos, la más importante es la derivada de
saldos de difícil realización por morosidad.
BAII
Beneficio antes de intereses e impuestos
Gastos financieros
Ingresos financieros
Gastos financieros
Intereses de préstamos.
Descuentos sobre ventas por pronto pago.
Intereses y comisiones por descuento de efectos comerciales.
BAI
Beneficio antes de impuestos
Impuesto de sociedades
Es el impuesto sobre el beneficio del periodo, que es diferente
del resto de impuestos pagados por la empresa.
Cash flow
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Es la medida real de cuántos ingresos está teniendo la empresa
y muestra si las actividades de explotación están generando o
consumiendo dinero.
Así mismo, tal como se ha comentado al explicar la estrategia de
precios, debe distinguirse entre costes fijos y variables, ya que dicha
distinción será importante tenerla presente en el desarrollo del
enfoque económico y financiero que se dará al plan de empresa.
Costes Variables: Están directamente asociados a las unidades
producidas y varían proporcionalmente al numero producido de las
mismas.
Costes Fijos: Son totalmente independientes de las unidades
producidas y no varían con respecto al numero producido de las
mismas.
Previsión de la cifra de resultados
¿Cómo se realiza una previsión?
Tenemos que tener en cuenta nuestro proyecto empresarial,
globalmente, ya que las previsiones tienen que ser consecuentes y
consistentes en base a las premisas que hemos establecido.
Hay que ser realista, lo cual supone:
a) Realizar una adecuada previsión de ingresos por ventas.
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50
b) Determinar la totalidad de costes y gastos, diferenciando los
variables de los fijos.
La forma más sencilla de ver esto es con un ejemplo “absurdo” o
imposible.
Datos facilitados, sin análisis previo:
Tipo de empresa: Empresa de servicios: Consultoría
Fuente de ingresos: Facturación horas de consultoría
Precio/hora (previsto): 15 dólares
Personal: 2 profesionales
Ingresos previstos: 70.000 dólares
Análisis de la previsión:
Días laborable x año: 210
Horas x día: 8
Profesionales: 2
Precio x hora (previsto): 15
Cálculo:
210 días x 8 horas x 2 profesionales x 15
dólares/hora = 50.400 dólares
Con esto determinamos el potencial ingreso máximo. Que ya es
inferior a la previsión inicial. Pero además deberíamos multiplicar
este ingreso máximo por un factor corrector, ya que si la empresa la
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componen 3 personas, hay que dedicar un tiempo a tareas
administrativas y otro a tarea comercial que no generará ingresos.
Con lo que se puede determinar una previsión óptima:
Cálculo: 50.400 dólares x 0,75 = 37.800
Supuesto previsión de costes y gastos:
Alquiler 2000 dólares x mes 24.000
Teléfono 250 dólares x mes 3.000
Varios
Globalmente (transportes, mat. Oficina,
etc.)
14.000
Tributos I.A.E. 1.500
Gasto de personal 3.000 x 3 personas 90.000
Seguridad social
empresa
Salario bruto x 0,28 25.200
Amortizaciones
Variable según inversión inicial
(supuesto)
3.400
161.100
Previsión del resultado:
CUENTA DE RESULTADOS
Descripción Importe
Ventas 37.800
Compras
Margen Bruto
Gastos comerciales
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Margen de Contribución
Costes de explotación
Servicios externos 41.000
Impuestos 1.500
Gastos de personal 11.520
Amortizaciones 3.400
BAII -19.620
Gastos financieros
BAI -19.620
Impuestos
Beneficio Neto -19.620
Errores más comunes que hay que evitar:
No trabajar con previsiones realistas. Un exceso de confianza
u optimismo puede llevarnos a iniciar un proyecto
económicamente no viable.
No soportar y documentar la forma en que se ha realizado la
previsión. La realización de este ejercicio puede hacer ver en
detalle cuestiones no previstas.
Las previsiones se realizarán bajo las premisas establecidas a
lo largo del plan de empresa.
Punto muerto o de equilibrio.
Es el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los
costes de la actividad. Exceder esa cifra implica obtener beneficios,
evidentemente no llegar significa operar con pérdidas.
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Se determina en base a la siguiente fórmula:
Costes fijos
Punto
muerto =
Costes variables
1 - Margen
comercial
de las
ventas
Importe de las
ventas
La forma más sencilla de entenderlo es con un ejemplo práctico:
Datos facilitados:
Tipo de empresa:
Empresa de implantación componentes
electrónicos elaborados con tecnología
Fuente de ingresos: Facturación por cada implantación
Precio (previsto): 250.000 dólares
Personal: 3 profesionales
Ingresos previstos: 33.000.000 dólares
Análisis de la previsión:
Implantaciones x mes 12
Precio 250.000
Profesionales: 3
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Cálculo:
11 meses x 12 implantaciones x 250.000 dólares
= 33.000.000 dólares
Previsión razonable: se posee capacidad técnica suficiente para
conseguirlo, las previsiones comerciales son válidas.
Coste de las ventas:
Precio de venta 250.000
Materia prima A -100.000
Materia prima B -25.000
Margen 125.000
Supuesto previsión de costes y gastos:
Compras
12 imp. x 11 meses x
125.000 Mat. Prima A y B
16.500.000
Alquiler 120.000 dólares x mes 1.440.000
Teléfono 10.000 dólares x mes 120.000
Varios
Globalmente (transportes,
mat. Oficina, etc.)
300.000
Tributos I.A.E. 150.000
Gasto de
personal
3.000.000 x 3 personas 9.000.000
Seguridad social
empresa
Salario bruto x 0,28 2.520.000
Amortizaciones
Variable según inversión
inicial (supuesto)
340.000
30.370.000
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Previsión del resultado:
CUENTA DE RESULTADOS
Descripción Importe
Ventas 33.000.000
Compras (V) 16.500.000
Margen Bruto 16.500.000
Gastos comerciales
Margen de Contribución 16.500.000
Gastos de explotación
Servicios externos (F) 1.860.000
Impuestos (F) 150.000
Gastos de personal (F) 11.520.000
Amortizaciones (F) 340.000
BAII 2.630.000
Gastos financieros
BAI 2.630.000
Impuestos 920.500
Beneficio Neto 1.709.500
Amortizaciones 340.000
Cash-Flow 2.049.500
El cálculo del punto muerto, para el caso expuesto:
13.870.000
Punto muerto = = 27.740.000
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16.500.000
1
-
Margen comercial
de las ventas =
50%
33.000.000
Lo cual supone:
27.740.000 / 250.000 =
110,96 unidades
111 unidades
Se tienen que vender 111 unidades para cubrir gastos. Cada unidad
vendida a partir de 111 reporta beneficio.
Conclusiones
Si el margen de contribución de las ventas es mayor (margen
comercial), se reduce el número de unidades a vender para cubrir
los costes.
Si reducimos los costes fijos, que en gran parte vienen
condicionados por la inversión inicial, el número de unidades a
vender para obtener beneficios también se reduce.
Plan de Tesorería y Proyecciones
El plan de tesorería, no es más que un cuadro donde iremos
colocando, razonable y razonadamente todas nuestras previsiones.
Recordar que las ventas y cobros no suelen coincidir, de igual
manera que compras y pagos. El cash flow es la medida real de
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cuantos ingresos está teniendo la empresa y muestra si las
actividades de explotación están generando o consumiendo dinero.
Se tiene que partir necesariamente de la situación inicial que
determina el plan de inversiones inicial y la financiación de las
mismas y utilizar el resultado que va generando la propia actividad
de la empresa.
La importancia de plantearlo correctamente radica en que un plan
de empresa, con unos resultados previstos aceptables desde los
puntos de vista técnico y comercial, puede no ser viable porqué la
previsión financiera concretada en la previsión de tesorería muestre
un desequilibrio, de forma que la empresa no puede atender sus
pagos.
La previsión económica es única y la previsión financiera, requiere
normalmente un proceso reiterativo de ajustes hasta que se llega a
conseguir un determinado equilibrio, en dicho proceso puede darse
el caso en que la previsión económica se vea afectada, normalmente
por el coste financiero de disponer de fondos ajenos.
El plan de tesorería es una herramienta dinámica sobre la que hay
que hacer un seguimiento continuo, analizando las desviaciones
sobre la previsión inicial, y qué efecto tienen las mismas.
Pueden suceder 2 cosas:
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1) Previsiones conservadoras que la realidad supera, se genera un
excedente que se debe utilizar adecuadamente para aumentar el
beneficio.
2) Previsiones optimistas que no se cumplen, se deben tomar
medidas correctivas y/o analizar posibles soluciones para poder
cumplir con los pagos.
Técnica de elaboración
Lo ideal sería la realización de un plan de tesorería, por lo menos
para el primer año, mes a mes, y en su defecto como mínimo
trimestralmente
El plan de tesorería obedece a un criterio de caja, debiendo tenerse
en cuenta que los flujos monetarios reales, difícilmente coinciden
con el devengo de los ingresos o gastos que los originaron.
Recordar que el plan de tesorería, junto con la cuenta de resultados,
y la inversión inicial, nos reportará la información que nos servirá
para configurar lo que será el balance de situación a una fecha
determinada y que se explica en el apartado siguiente.
Se deberá, en primer lugar, ubicar los cobros de las ventas, en
función de los periodos en que se realizarán las mismas, y los
periodos medios de cobro de los clientes establecidos.
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Seguidamente, colocar los pagos de la inversión inicial. Después
colocar las compras en función de las cifras de ventas establecidas
anteriormente.
Y por último acomodar el resto de gastos.
Plan de tesorería.
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
COBROS
Ventas
IVA a recuperar
Subvenciones
Otros
TOTAL COBROS (1)
PAGOS
Proveedores
Personal (neto)
Seguridad Social
IVA a pagar
Publicidad y promoción
Alquileres
Suministros
Hacienda Publica
Pagos diversos
Devolución préstamos
TOTAL PAGOS (2)
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60
Diferencia (1 – 2)
Saldo anterior
Necesidad de fondos
El Plan de Tesorería constituye una herramienta básica para, en
primer lugar, conocer cuáles son las necesidades reales de fondos
(última línea de la tabla anterior) y, a continuación, establecer la
negociación con posibles proveedores de financiación (créditos,
hipotecas, capital riesgo,...).
Balance de situación
Finalmente queda comentar la existencia de un estado contable no
explicado anteriormente. Es el balance de situación y expresa la
situación de la empresa en un momento determinado, donde se
refleja la situación patrimonial de la sociedad, sus recursos y cómo
éstos se han aplicado. El balance de situación presenta el activo y el
pasivo a una fecha determinada, es decir, muestra de donde
procede el capital y como se invierte.
Se determina a partir de la situación real consecuencia de la
concreción de las previsiones iniciales, el plan de inversión, el plan
de financiación y la evolución recogida en el plan de tesorería.
A C T I V O Saldo P A S I V O Saldo
INMOVILIZADO
Gastos establecimiento
Inmovilizado inmaterial
Inmovilizado material
Inmovilizado financiero
FONDOS PROPIOS
Capital social
Reservas
Resultado del ejercicio
TOTAL FONDOS PROPIOS
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61
TOTAL INMOVILIZADO
GASTOS A DISTRIBUIR EN
VARIOS
EJERCICIOS
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias
Deudores
Inversiones financieras
temporales
Tesorería
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
INGRESOS A DISTRIBUIR EN
VARIOS EJERCICIOS
ACREEDORES A LARGO PLAZO
ACREEDORES A CORTO PLAZO
Deudas con entidades de crédito
Deudas comerciales
Deudas no comerciales
TOTAL ACREEDORES A CORTO
PLAZO
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
Las definiciones de los epígrafes principales del balance de situación
son las siguientes:
Inmovilizado: incluye aquellos activos destinados a servir de
forma duradera en la actividad de la empresa, es decir, bienes
inmuebles, instalaciones, maquinaria, mobiliario, etc., así como
otras inversiones o deudas a cobrar que no se recibirán en
menos de un año.
Activo circulante: incluye recursos líquidos o recursos cuyo
período medio de maduración o de realización es inferior a un
año tales como: existencias, deudas, clientes, tesorería, etc.
Fondos propios: incluye el dinero aportado por los socios de la
empresa (capital social), beneficios retenidos no distribuidos
(reservas) o pérdidas acumuladas y el resultado del período.
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62
Acreedores: incluyen los recursos o capitales ajenos y se
clasifican atendiendo al vencimiento de las deudas:
A corto plazo: son las deudas con vencimiento inferior o igual
al plazo de un año.
A largo plazo: son las deudas con vencimiento superior a un
año.
Conclusiones
De cara a la elaboración de un Plan de Negocio que tiene que
presentarse a un inversor, es importante no caer en el error de
aportar demasiadas cifras o con excesivo detalle. Hay que resaltar
aquellas cifras que se consideran fundamentales para entender la
viabilidad y rentabilidad del proyecto. Se considera que los mínimos
requerimientos en cuanto a información que es necesario aportar
son:
Cuenta de resultados.
Plan de tesorería.
Además, para la cuenta de resultados, deberán presentarse las
proyecciones para los próximos tres o cuatro años, y para el plan de
tesorería del primer año, habrá que incluir el detalle trimestral,
indicando en cada caso las hipótesis que justifican las cifras y sus
variaciones más significativas.
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Finalmente, y como resultado de las proyecciones del plan de
tesorería, habrá que especificar cuáles son las necesidades (si las
hay) de financiación.