Guía para el desarrollo de empresas grupales.

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Guía para
el desarrollo de
empresas grupales
Guía práctica del promotor de grupos para la formación
y administración de pequeñas empresas de éxito
EMPRES GRUPAL
Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación (FAO)
La FAO fue fundada en octubre de 1945 con el mandato de mejorar los niveles de nutrición
y las condiciones de vida, así como de aumentar la productividad y la cooperación a las
poblaciones rurales.
Hoy la FAO es la mayor agencia autónoma del sistema de las Naciones Unidas con 174 países
miembros, además de la Comunidad Europea, y con un personal de más de 1500 profesionales.
El presupuesto de la Organización para el bienio 1996-1997 alcanzó US$650 millones y los
proyectos de asistencia de la FAO atraen más de US$3000 millones anuales de agencias
donantes y gobiernos para invertir en proyectos de desarrollo agrícola y rural.
Desde sus inicios, la FAO ha trabajado para aliviar la pobreza y combatir el hambre mediante
la promoción del desarrollo agrícola, el mejoramiento de los niveles de nutrición y la búsqueda
de la seguridad alimentaria. Fomenta el desarrollo de las capacidades para el manejo de
pequeñas empresas rurales como una pre-condición necesaria para lograr los objetivos
mencionados. La Organización ofrece asistencia directa para el desarrollo; recoge, analiza y
difunde información; provee asesoría en políticas y planeamiento a los gobiernos; y actúa
como un foro internacional para el debate sobre temas de alimentación y agricultura.
Instituto Interamericano de Cooperación
para la Agricultura (IICA)
El IICA, el organismo especializado en agricultura del Sistema Interamericano, tiene como
misión estimular, facilitar y apoyar la cooperación técnica en sus 34 Estados Miembros, a fin de
impulsar el desarrollo sostenible de la agricultura y el medio rural. Para ello, el Instituto brinda
asesoría especializada en el diseño de metodologías, estrategias e instrumentos de análisis;
formula, implementa y administra proyectos; diseña y realiza cursos especializados de
capacitación; diseña y maneja sistemas, redes y otros mecanismos especiales; organiza foros
técnicos y políticos; y edita y publica libros.
A lo largo de su historia institucional de 55 años, el IICA ha sido capaz de transformarse según
los requerimientos de las sociedades americanas y las agendas internacionales. De esta manera,
hoy da prioridad a cuatro áreas estratégicas, cada una plamada en acciones concretas de
cooperación técnica: políticas socioeconómicas, comercio e inversiones; ciencia y tecnología,
recursos naturales y producción agropecuaria; sanidad agropecuaria; y desarrollo rural sostenible.
Actualmente, el IICA, más que una institución, constituye una red de cooperación orientada al
desarrollo de la agricultura de las Américas, en la que participan sus 34 países miembros, gran
cantidad de organizaciones de la sociedad civil, más de un centenar de organismos regionales
e internacionales y 18 países Observadores Permanentes.
The Canadian Co-operative Association (CCA)
La CCA, la asociación nacional de cooperativas anglófonas de Canadá, tiene su sede central en
Ottawa, la capital del país. Sus miembros incluyen 36 organizaciones cooperativas regionales y
provinciales, que pertenecen a aproximadamente 3900 empresas cooperativas financieras y
no financieras en que se involucran más de 5 millones de canadienses. Dichas organizaciones
participan en gran cantidad de actividades, tales como servicios financieros, ventas, agricultura
y agroalimentación, forestería, manejo de tecnología e información, cooperativas de trabajadores,
salud, cuido de niños, etc. Los activos combinados de este sistema multisectorial alcanzan
aproximadamente los US$120 billones.
La CCA provee servicios a nivel regional y nacional y ejecuta programas para el desarrollo
regional, nacional e internacional. Las actividades de la CCA se focalizan en las relaciones con
los gobiernos, asuntos de la juventud, comunicaciones y desarrollo internacional. El Credit
Union Institute of Canada, establecido en el seno de la CCA, fue fundado por el sistema
cooperativo financiero para hacer frente a las necesidades profesionales del sistema.
La CCA ha estado activa en el desarrollo internacional durante casi medio siglo, para lo cual
ha establecido oficinas internacionales en América Latina, Africa, Asia y Europa del Este, desde
las cuales provee asistencia técnica y financiera a más de 50 proyectos en aproximadamente
20 países de dichas regiones. Estos proyectos varían en su naturaleza, pero todos tienen el
mismo objetivo: mejorar las condiciones de vida de las personas en posiciones de desventaja
relativa, mediante el aumento de sus capacidades productivas, el fortalecimiento de las empresas
cooperativas y la promoción del crecimiento económico con equidad. Los proyectos
internacionales de la CCA se orientan a desarrollar negocios cooperativos económicamente
viables, bien manejados y de gran impacto; para ello la CCA fomenta el establecimiento de
vínculos comerciales, alianzas estratégicas, lazos de cooperación y el intercambio técnico entre
cooperativas canadienses e instituciones contraparte internacionales.
V
Contenidos
Introducción I
¿Cómo está estructurado el libro? 3
¿Cómo debe adaptarse el libro? 6
Parte 1: Selección del Negocio 9
Paso 1: ¿Desea realmente el grupo iniciar una pequeña empresa? 9
Ventajas de operar un negocio en grupo 10
Posibles problemas en las empresas grupales 12
Paso 2: Selección de una idea de negocio 18
La idea más prometedora 20
Paso 3: Estudio de factibilidad 27
Parte 2: Planificación del Negocio 41
Paso 1: Separar las actividades iniciales de
las actividades de funcionamiento 42
Paso 2: Decidir quién hará qué 44
Paso 3: Establecer reglas para la administración del negocio 52
Paso 4: Decidir el tamaño del negocio 53
Paso 5: Iniciar las operaciones 55
Parte 3: Administración del Negocio 41
Llevar registros 69
¿Por qué el grupo debe llevar registros? 69
El balance de situación 71
El estado de ganancias y pérdidas 77
El flujo de caja 88
Distribución de las ganancias o pérdidas entre los
miembros del grupo 93
Mantenimiento de las instalaciones y el equipo 94
Supervisión del negocio 96
Mercadeo 97
Expansión del negocio 10
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales 109
¿Cuáles grupos deben formar una AIG? 111
Formación de una AIG 113
Funcionamiento de una AIG 115
¿Cuáles servicios podría brindar una AIG a sus miembros? 116
Agradecimiento
Este libro debe su publicación a las experiencias desarrolladas
durante más de una década por el Programa de Participación
Popular de la FAO en la Formación de Empresas Grupales en Asia
y Africa. Esta versión ha sido enriquecida con los aportes y
observaciones del personal de campo del proyecto. A ellos
presentamos nuestro agradecimiento.
Los autores
1 11 11
Introducción
Introducción
Por lo general, las oportunidades laborales en las zonas rurales son muy
limitadas y, en consecuencia, el trabajo independiente organizado en
pequeñas empresas puede permitir la generación de los ingresos
requeridos para satisfacer las necesidades y mejorar el nivel de vida de
los individuos.
Este libro muestra cómo desarrollar pequeñas empresas rurales,
administradas por pocos miembros con un enfoque
participativo. Está dirigido a promotore(a)s de grupo
(PGs), funcionario(a)s de los servicios de extensión y
demás personal de desarrollo rural, y tiene el propósito
de ayudar a grupos ya establecidos a crear y administrar
empresas propias.
La formación de grupos en sí se desarrolla en la obra
“The Group Promoter’s Resource Book” , puesto a
disposición por la FAO en inglés.
En este texto se emplea un lenguaje sencillo y se incluyen ejemplos,
ilustraciones y ejercicios para ayudar a lo(a)s PGs a explicar las ideas a los
grupos en comunidades rurales. Asimismo, el libro contiene imágenes
que pueden usarse para facilitar al grupo la comprensión de los diversos
conceptos tratados.
Las probabilidades de éxito de una
empresa administrada por un grupo
son mayores que las de un negocio
de una sola persona, debido a que
cada i ndi vi duo posee di sti ntas
destrezas que pueden combinarse
cuando se trabaja en grupo, lo cual
alivia y facilita el trabajo. De igual forma, colectivamente se tiene mayor
poder de negociación y más fácil acceso a servicios como asesoría y
asistencia del gobierno y de agencias internacionales.
Sin embargo, no todos los grupos están calificados para llevar a cabo
EMPRES GRUPAL
2 22 22
Introducción
actividades que les generen ingresos. Existen ciertas características comunes
a todos los grupos exitosos en el manejo de pequeñas empresas. Antes
de proponer la idea de administrar un negocio grupal, el/la PG debe
determinar si el grupo posee las características siguientes:
• Liderazgo sólido, reconocido y aceptado por todo el grupo.
• Compromiso de parte
de todos los miembros
de trabajar unidos.
• Disciplina de grupo para,
por ejemplo, realizar
reuniones y actividades
de manera regular y
establecer un conjunto
de reglas.
• Existencia de ahorros y voluntad de los miembros de contribuir
regularmente al negocio con dinero y tiempo.
• Recursos dentro del grupo (tales como materiales y destrezas)
que pudieran emplearse en el desarrollo del pequeño negocio.
• Preferiblemente, un máximo de quince miembros (con grupos más
grandes se dificulta la administración de una pequeña empresa).
• Realismo con respecto de los posibles logros.
• Al menos un miembro debe tener conocimientos elementales
de aritmética.
• Al menos un miembro debe saber leer (textos sencillos).
Cuantas más personas del grupo sepan aritmética y puedan leer, mejor. Si
nadie puede leer, escribir o contar, les será muy difícil administrar un negocio.
Si el grupo tiene que recurrir a familiares, o a otras personas, para llevar
las cuentas, quizá surjan problemas, ya que los miembros pueden ser
engañados fácilmente y les será difícil darse cuenta de lo que está
ocurriendo.
Algunas de las capacidades anteriores pueden ser desarrolladas o
mejoradas. Para eso el/la PG podría sugerir algunas formas de enfrentar
las situaciones. Por ejemplo, si el grupo está constituido por treinta personas,
podría sugerir que se formen dos o más empresas.
3 33 33
Introducción
Cómo está estructurado el libro?
Este libro comprende cuatro secciones:
Parte 1 Selección del Negocio
En esta sección se explica el proceso para
seleccionar una empresa grupal adecuada.
Comienza enumerando las ventajas, desventajas
y riesgos de administrar un negocio en grupo.
Seguidamente, examina ideas de negocio u
opor tunidades en el área donde residen los
miembros del grupo, así como los recursos y las
destrezas disponibles.
Una vez cubiertos esos aspectos, se establece
una estructura para que el grupo elabore una
pequeña lista de ideas con el mejor potencial de
éxito. Esta lista debe incluir cálculos aproximados
sobre qué se necesitaría para desarrollar cada idea, y cuáles son sus
probabilidades de éxito, además de otros aspectos como materiales, costos
y financiamiento, destrezas requeridas, demanda actual y potencial,
competencia y riesgos involucrados.
Parte 2 Planificación del Negocio
En esta sección se explican los principales
elementos de la planificación para una empresa
pequeña y nueva, manejada por un grupo,
incluyendo cálculos detallados de costos y
rentabilidad, financiamiento de la empresa,
suministro de insumos, identificación del mercado
para el producto o servicio propuesto, y otros
factores que podrían afectar el éxito del negocio.
Se conduce al grupo de manera gradual en la
realización de un estudio de factibilidad y de los
pasos y acciones necesarias para empezar a operar
un negocio.
IDEAS DE
NEGOCIOS
EMPRESA
GRUPAL
-PLAN-
4 44 44
Introducción
Parte 3 Administración del Negocio
Esta secci ón cubre temas como l a
operación del negocio, el registro de las
ventas y las compras, el flujo de caja, las
cuentas simples de pérdidas y ganancias, la
distribución de dividendos y la vigilancia
del progreso del negocio. Se contemplan
las posibilidades de financiamiento externo y de expansión de la empresa.
También se examinan ciertos principios básicos de mercadeo y se refiere
brevemente a materias como el mantenimiento y la supervisión del equipo.
Parte 4 El Papel de las Asociaciones Intergrupales
En la última sección se considera cómo las
asociaciones intergrupales (AIGs) pueden
ayudar al grupo mediante el intercambio
de ideas, el establecimiento de redes de
comunicación con grupos similares y la
prestación de servicios. Los servicios que
pueda ofrecer una AIG dependerán de los
grupos que la conformen (ya sea que todos
operen la misma empresa o que sean empresas distintas, el tamaño y la
cantidad de grupos que la integran, la ubicación, etc.). Esta sección abarca
las actividades que podría desarrollar una AIG, tales como el suministro
de grandes cantidades de insumos, servicios de mercadeo, oportunidades
de capacitación y contactos con instituciones importantes, así como la
forma en que pueden financiarse estas actividades.
En todo el libro, se utiliza a menudo la palabra “producto” para referirse
a aquello que el negocio vende a sus clientes. En la mayoría de los casos,
el término incluye tanto servicios como productos tangibles.
Los siguientes símbolos se emplean a lo largo de todo el
libro para ayudar a ubicar la información:
Cuando se dan ejemplos específicos de distintas actividades
empresariales.
REUNION DE LA AIG
5 55 55
Introducción
Cuando deben realizarse discusiones o ejercicios
en grupo.
Cuando se describe un paso importante de un proceso.
Cuando se resumen los principales temas cubiertos en
una sección.
Cuando se provee espacio para que lo(a)s PGs, hagan sus
apuntes.
¿Cómo debe adaptarse el libro?
Este texto no deberá ser visto como un conjunto de reglas rígidas, sino
como un conjunto de pautas y sugerencias que pueden adaptarse a
circunstancias diferentes. Si bien muchos de los ejemplos e ilustraciones
aquí empleados pueden aplicarse a todas las regiones, algunos serán más
útiles si son revisados para adaptarlos a las condiciones culturales,
ambientales y empresariales de la región en la que se empleará el libro.
Sería recomendable discutir este tema con otros extensionistas y
promotores, a fin de adaptar el contenido del libro a las condiciones
locales antes de usarlo.
En general, cuanto más puedan ajustarse el texto y las ilustraciones a las
6 66 66
Introducción
circunstancias locales, más útil será el libro.
Los siguientes son algunos ejemplos de lo que es necesario adaptar:
• El texto debe ser traducido al idioma local (incluido el texto de las
ilustraciones) para asegurarse de que todos lo(a)s promotore(a)s
de grupo empleen los mismo términos.
• Los ejemplos de empresas deben cambiarse por casos útiles en
una zona determinada.
• Las ilustraciones deben ser cambiadas para mostrar las empresas a
que se refieren los casos pertinentes a cada zona.
• Deben usarse medidas locales si éstas son diferentes a las utilizadas
en el libro.
• El $ debe reemplazarse con la moneda local.
• Se requiere emplear nombres de organizaciones y términos
administrativos locales.
• Podría ser necesario emplear información adicional para una región
en particular.
• Si hay elementos poco conocidos en las ilustraciones, deben
cambiarse por otros que sean más conocidos y aceptados.
• Es factible que deba adaptarse la vestimenta.
Cuando vayan a ser uti l i zadas l as i l ustr aci ones
directamente con los grupos, será necesario probar con
antelación borradores de éstas entre los habitantes del
lugar, a fin de completar su revisión y adaptación. Muy a
menudo, los gráficos son interpretados incorrectamente
debido a que la revisión es realizada por personas que
poseen niveles de educación y experiencia diferentes
de los de los usuarios potenciales, lo que da como
resultado la distorsión del mensaje. Las imágenes llegan
a entenderse de igual forma que el texto escrito. Con
frecuencia, un público medianamente letrado verá cosas
diferentes en la imagen en comparación con una
audi enci a uni ver si tari a, dado que l as per sonas
semi al fabetas no han aprendi do a i nterpretar
representaciones y símbolos comunes.
7 77 77
Introducción
8 88 88
Introducción
Parte 1: Selección del Negocio
9 99 99
Parte 1:
Selección del Negocio
Al seleccionar un negocio con buenas probabilidades de éxito deben
tomarse en cuenta muchos aspectos. En este capítulo, el/la promotor(a)
del grupo (PG) aborda estos aspectos con el grupo y les ayuda a elegir la
idea más apropiada para la empresa. En otros capítulos se examinarán
con más detalle varios de estos puntos, los cuales, sin embargo, deben
considerarse desde ahora antes de inver tir más tiempo y esfuerzo
planeando los detalles del negocio.
Paso uno: Desea realmente el grupo
iniciar una pequeña empresa?
Para que una pequeña empresa tenga éxito se necesita mucho entusiasmo.
Antes de comenzar el negocio, el grupo tiene que estar muy seguro de lo
que desea. El/la PG nunca debe intentar persuadir a un grupo para que
inicie una empresa, si no existe gran entusiasmo y si el grupo no tiene el
deseo de hacerlo.
Si el grupo está en verdad interesado en iniciar una pequeña empresa,
será necesario organizar una reunión general. El/la PG debe explicarles y
hablarles sobre las ventajas y desventajas, así como acerca de los riesgos
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CERAMICA PAN
CULTIVO DE
VEGETALES
GALLINAS
MOLINO
Parte 1: Selección del Negocio
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involucrados en el manejo de una empresa. Si bien el/la PG no debe
interferir en la decisión del grupo de seguir adelante o no, debe asegurarse
de que sus miembros comprendan plenamente las implicaciones financieras
y de personal, el compromiso necesario y los riesgos.
Ventajas de operar un negocio en grupo
Aunque muchas personas prefieren realizar actividades lucrativas por
cuenta propia -y tienen la capacidad para hacerlo- trabajar en grupo puede
generar una serie de ventajas. Por ejemplo:
• Los miembros del grupo pueden compartir habilidades, tiempo y
recursos para que la empresa funcione. Esto ofrece la oportunidad
de adquirir nuevas destrezas y conocimientos.
Diferentes personas son buenas para distintas cosas.
Medi ante el trabaj o en
conjunto, los miembros de un
gr upo pueden sacar
provecho de estas diferentes
capacidades. Algunas perso-
nas son mejores con los
números, otras trabajan mejor con sus manos, algunos son rápidos
para aprender cosas técnicas y otros son buenos para tratar con el
público. Todo individuo es bueno para algo y la mayoría de personas
es buena en varias cosas.
• El trabajo puede dividirse entre los miembros del grupo,
aprovechando de esta manera el tiempo que cada uno tiene
di sponi bl e. Esto
garanti za que el
negocio funcione
de manera per-
manente, aun cuan-
do una persona esté
enferma o no pueda
trabajar un día.
EMPRESA GRUPAL DE VEGETALES
EMPRESA GRUPAL DE VEGETALES
Parte 1: Selección del Negocio
11 11 11 11 11
Hasta el trabajo más difícil o tedioso se facilita o resulta menos
desagradable cuando se trabaja en conjunto.
• A un grupo le resulta más fácil que a un individuo obtener asistencia
externa, como por ejemplo, capacitación, préstamos y asesoría de
agencias de desarrollo rural, entre otros.
• A las agencias de desarrollo rural les cuesta llegar a los individuos
porque resulta una tarea bastante cara, ineficiente y
poco práctica. No obstante, si las personas
trabajan en grupo es más fácil llegar a ellas
y a los grupos se les facilita solicitar ayuda.
• Un grupo brinda a sus miembros, en
especial a las mujeres, más confianza y estatus.
• Por lo general, las personas están más
dispuestas a intentar algo, si no están solas o si
al menos pueden contar con la opinión de otros.
• Las decisiones tomadas en grupo suelen ser mejores y más realistas
que las que se toman individualmente.
Las personas tienden a relacionar las ideas con sus propias
experiencias. En vista de que las decisiones de grupo se
basan en l a experi enci a de muchas per sonas,
probablemente sean más
realistas. Si otras personas
también están dispuestas a
arri esgar su ti empo y su
dinero, es posible que la idea
implique menos riesgo.
El /l a PG tambi én puede
suger i r que en l ugar de
hacerlo todo como grupo,
otra posibilidad sería que los miembros suministren servicios al grupo.
Algunos servicios que podrían prestar son: acceso a insumos, compra de
suministros en grandes cantidades o el mercadeo en grupo. Posteriormente,
los miembros podrían producir los bienes o servicios a título individual.
En algunas situaciones este enfoque puede tener mucho éxito puesto
que, si se maneja adecuadamente, puede combinar muchos aspectos de
negocios individuales y de grupo.
Parte 1: Selección del Negocio
12 12 12 12 12
Posibles problemas en las empresas grupales
Manejar una empresa en grupo también
puede generar algunos problemas que no
se presentan en un negocio individual.
Especí fi camente tenemos l as
situaciones siguientes:
• No si empre es fáci l deci di r
quién hará qué.
Hay muchas tareas que a todo
el mundo le gusta hacer, mientras
que otras nadie las desea. Dividir
el trabajo a veces puede suscitar
discusiones y problemas entre los
miembros del grupo.
• Tomar decisiones en grupo requiere más tiempo que tomar las
individualmente.
• Aunque a menudo las decisiones por consenso son mejores, toma
tiempo discutir las cosas y llegar a un acuerdo. A veces se necesitan
decisiones rápidas, y en estos casos llegar a una decisión de grupo
puede constituir una desventaja.
• Uno o más miembros del grupo pueden contribuir menos que otros
en términos de tiempo o dinero, pero desean tener igual participación
en las ganancias. Si distintos miembros han contribuido con diferentes
cantidades de dinero, de tiempo
o algún otro elemento, puede ser
difícil decidir qué porcentaje de las
ganancias recibirá cada miembro.
Parte 1: Selección del Negocio
13 13 13 13 13
Es necesario que el grupo llegue a un acuerdo sobre las razones por las
cuales iniciar una empresa y lo que esperan de ella. ¿Es el objetivo de la
empresa generar algún dinero adicional, tener la empresa del grupo como
su empleo primario, tener algo en qué ocupar el tiempo, o bien mejorar
el estatus? Además, todos los miembros deben acordar cuánto tiempo y
cuántos recursos aportará cada uno y cómo se distribuirán las ganancias.
Cuanto más similares sean los objetivos y las expectativas de los miembros,
menos problemas habrá.
Problemas más comunes que puede enfrentar el negocio
Ejercicio 1.1
El propósito de este ejercicio es ayudar al grupo a
comprender que un negoci o pequeño
probablemente no pueda prosperar, a menos que sea bien pensado y
planeado adecuadamente antes de iniciar operaciones. Con esto no
se pretende disuadir al grupo de comenzar una empresa, sino crear
conciencia sobre las causas más comunes de fracaso, y asegurarse de
que se ha reflexionado lo suficiente sobre cómo superar los problemas
que se presenten durante la etapa de planificación.
Comience el ejercicio preguntando a los miembros del grupo si saben
de algún negocio que haya fracasado. Ayúdeles a analizar los ejemplos
que citen haciendo preguntas como las siguientes:
• ¿Qué creen que pasó?
• ¿Cuáles fueron los hechos o la decisión que condujo a esa situación?
• ¿Cómo pudo haberse evitado?
Parte 1: Selección del Negocio
14 14 14 14 14
Utilice la siguiente lista para ampliar los puntos identificados por el grupo
en el ejercicio o para agregar otros a la lista (estas ideas se desarrollan
más a fondo en las Partes 2 y 3):
• Falta de experiencia
A menudo las personas intentan
comenzar un negocio sin saber
mucho de él o sin saber dónde
obtener la información necesaria.
En consecuencia, el producto que el grupo intenta vender resulta de
pésima calidad y el negocio fracasa.
Debe analizarse a conciencia si se poseen las habilidades necesarias
para el negocio que se desea emprender. Si se carece de ellas, ¿se
pueden aprender o contratar a alguien que las tenga? Si bien muchas
habilidades pueden ser aprendidas con bastante facilidad, llegar a
dominarlas requiere tiempo. Las consecuencias de elegir un negocio
cuando nadie en el grupo tiene las habilidades necesarias para
atenderlo deben ser analizadas cuidadosamente antes
de avanzar en el desarrollo de la idea.
Muchas veces es más fácil y prudente
considerar varias posibilidades.
• No hay clientes
(o hay muy pocos)
Si nadie desea comprar el producto, el
negocio terminará muy pronto. Aunque pueden existir varias razones
que expliquen la falta de clientes, la más común es no estudiar
adecuadamente el mercado potencial.
En ocasiones, aun cuando el grupo haya realizado un estudio minucioso
y el negocio sea bueno, los clientes podrían dejar de comprar el producto.
Esto obedece a varias razones. Una de ellas puede ser que, después de
un buen comienzo, la calidad del producto disminuya. Asimismo, es
posible que exista un negocio similar que esté ofreciendo al mismo
grupo de clientes un producto mejor o más económico. Ambos factores
reducirán la cantidad de clientes para la empresa del grupo.
Parte 1: Selección del Negocio
15 15 15 15 15
Para garantizar que el negocio tenga suficientes clientes y que pueda
mantenerlos, antes de empezar la actividad el grupo debe:
• Identificar la clientela a la que van a dirigirse.
• Determinar si hay suficientes compradores potenciales.
• Determinar las necesidades de los clientes y qué le comprarán al grupo.
• Asegurarse de que el producto
por vender sati sfacerá l as
necesidades de los clientes.
• Asegurarse de mantener la calidad
del producto.
• Subestimar el tiempo
de arranque del negocio
Por lo general, hay mucho por
hacer antes de que los clientes
comiencen a comprar el producto.
Es necesario encontrar una buena ubicación, comprar los suministros
y el equipo, hacer los arreglos pertinentes para vender el producto y,
por supuesto, hacer lo necesario para producir lo que se venderá.
El punto fundamental en esta etapa es comprender que, antes de que
se vea alguna ganancia, será necesario invertir mucho dinero y trabajo,
por lo que se debe disponer de bastante dinero para cubrir este
período inicial, el cual generalmente es más largo de lo estimado ya
que pueden fallar muchas cosas. Es recomendable calcular cuánto
tiempo se necesita y duplicarlo, agregando un poco más de dinero, a
fin de asegurarse de contar con una cantidad suficiente para esta etapa.
• Falta de efectivo para operar el negocio
Cuando un negocio ya está en operación, a menudo es necesario
comprar cosas y pagarlas por adelantado. Esto implica que el costo
del producto final deberá ser cubierto antes de que se reciba algún
dinero por su venta.
Debe estudiarse cuidadosamente la periodicidad con que el
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Parte 1: Selección del Negocio
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dinero entra y sale del negocio (flujo de efectivo), para no quedarse
sin los fondos necesarios para funcionar. Una solución podría ser
llegar a acuerdos de pago con los proveedores.
• Ser demasiado ambicioso
Cuanto más grande sea el negocio, mayor será el costo de ponerlo
en marcha. Los altos costos iniciales podrían ser difíciles de cubrir
mientras el negocio no haya prosperado.
Por lo general, una empresa debe comenzar
siendo pequeña y, si tiene éxito y suficientes
clientes, crecer progresivamente.
• Confundir los ingresos
con las ganancias
Cuando comienza a ingresar dinero, se deben cancelar
las facturas de los proveedores, servicios contratados,
mano de obra y otros gastos. Sólo lo que sobra es
ganancia. Si el grupo gasta todo el dinero que entra
no podrá comprar lo que necesita para seguir operando el negocio.
El grupo debe comprender que es necesario gastar parte de los
ingresos para seguir adelante y que, por lo tanto, los ingresos no
pueden usarse para otras cosas.
• Falta de registros
Si no se llevan registros, es difícil saber si un negocio está en problemas
hasta que es demasiado tarde. También es difícil solucionar conflictos entre
los miembros del grupo sobre quién contribuyó con qué y cuál es la ganancia
de cada uno. El grupo deber estar preparado para llevar un registro
permanente, que incluya información del dinero que se gastó, se recibió o
se distribuyó entre los miembros, así como un registro del inventario
comprado o vendido.
EMPRESA GRUPAL DE VEGETALES
EMPRESA GRUPAL DE VEGETALES
Parte 1: Selección del Negocio
17 17 17 17 17
• Tratar de operar un negocio en grupo cuando el grupo
no trabaja bien como equipo
Un conjunto de personas no conforma necesariamente un grupo.
Para serlo, estas personas deben ser capaces de trabajar juntas y
estar de acuerdo sobre cómo se manejará el grupo.
Antes de iniciar la empresa, el grupo debe ponerse de acuerdo
sobre una serie de aspectos como:
• Quién hará qué en la empresa.
• Con qué contribuirá cada uno.
• Cómo se repartirán las ganancias.
• Cómo se manejarán los desacuerdos dentro del grupo (quién
decidirá cuando haya diferencia de opiniones).
El ponerse de acuerdo sobre estos puntos evitará discusiones.
Aunque la mayoría de las reglas no se aplicarán, es mejor establecer
desde un principio directrices claras para este tipo de situaciones.
• Otorgar crédito gratuito a los clientes
Un negocio necesita recibir dinero. Si se permite a los amigos y
familiares recibir productos con una promesa de pago futuro, el
grupo se quedará muy pronto sin dinero.
EMPRESA GRUPAL DE VEGETALES
CREDITO
GRATUITO
Parte 1: Selección del Negocio
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Paso dos:
Selección de una idea de negocio
Una vez que el grupo ha decidido comenzar
una empresa, se debe prestar mucha atención a
la selección del tipo de negocio para que éste
sea el apropiado. Si no se invierte suficiente tiempo
y dinero en esta etapa, la actividad puede fracasar.
Esto no sólo traerá problemas financieros, sino
que desalentará al grupo de volver a intentar algo,
incluso con una idea más prometedora.
Tipos de negocio
Si bien el/la PG no debe interferir en la decisión final del grupo, puede
sugerir diversas categorías de negocios que serían adecuados para el grupo.
El objetivo es estimular el debate e instar al grupo a contemplar varias
posibilidades, en lugar de quedarse únicamente con la primera que surgió.
Entre algunos proyectos posibles para grupos pequeños de zonas rurales
están los cultivos, la fabricación de algo o la provisión de un servicio por
el que otros estén dispuestos a pagar (probablemente algún servicio que
no esté disponible dentro de la comunidad y que obligue a sus habitantes
a salir de ella para obtenerlo). También sería conveniente contemplar la
posibilidad de adquirir un negocio ya existente, en lugar de comenzar
uno nuevo, si se presenta esa oportunidad.
Cultivar algo/criar animales
Sembrar vegetales, cultivar un huerto, o criar
ovejas, cerdos, cabras o pollos.
2
IDEAS DE
NEGOCIOS
Parte 1: Selección del Negocio
19 19 19 19 19
Fabricar algo
Elaboración de canastas,
carpi nterí a, cerámi ca,
sastrería, metalurgia.
Prestar un servicio
Mol i no, comerci o de granos,
matadero, procesami ento de
al i mentos, comi das rápi das,
comercio de pescado, ser vicios
agrí col as (poda, asperj ado,
polinización, producción de semillas,
suministros veterinarios, esquilado
de ovejas, etc.), reparación de radios,
soldadura, reparación de bicicletas.
Según sus características, hay
di sti ntos gr upos mej or
capacitados para cada tipo
de empresa, el cual
dependerá del ni vel de
educación de los miembros
del grupo, de los fondos
disponibles para iniciar el
negocio, de la cantidad de
tiempo que pueda dedicar
cada miembro, y del entusiasmo y la experiencia que tengan en la actividad
que desean desarrollar como negocio y en el trabajo en grupo.
EMPRESA GRUPAL
REPARACION DE RADIOS
Reparación
de radios
Parte 1: Selección del Negocio
20 20 20 20 20
La idea más prometedora
Si a estas alturas el grupo decide que desea desarrollar una idea de
negocio más a fondo, el/la PG deberá organizar una serie de ejercicios,
mediante los cuales les pueda ayudar a identificar otras posibilidades.
En cada ejercicio, el/la PG debe tratar de motivar al grupo para que
desarrolle más ideas a partir de las ya mencionadas, para lo cual deberá
formular preguntas como las siguientes:
• ¿Qué más podemos hacer con este recurso?
• ¿Se necesita lo mismo en el poblado vecino?
• ¿Qué más se puede cultivar en ese terreno?
• ¿De qué otra forma podríamos resolver este problema?
Por ejemplo, si una persona sugirió la cría de ovejas, otras
• Proveer forraje a otros.
• Vender estiércol como fertilizante.
• Vender lana.
• Establecer un matadero.
Estiércol
Parte 1: Selección del Negocio
21 21 21 21 21
Ejercicio 2.1:
Necesidades individuales de los miembros
del grupo
Comience el ejercicio pidiéndoles a los
miembros del grupo que se dividan en parejas.
Solíciteles que pasen unos 15 minutos hablando
con la pareja sobre lo que les gustaría poder
comprar/usar en el pueblo y que, por el
momento, no se encuentra. Pídales que anoten
al menos dos ideas por persona (cuatro ideas
por pareja). Trabajar en parejas motivará a todo
el grupo a participar y a aportar ideas.
Cuando todos hayan terminado el ejercicio, solicite a una
persona de cada pareja que exponga las ideas que se les
ocurrieron. Escríbalas en un rotafolio (o en una hoja grande
de papel) sin hacer ningún comentario.
Ejercicio 2.2:
Habilidades de cada uno de los miembros
del grupo
De nuevo en parejas, pida al grupo que durante unos 15 minutos
hablen sobre cosas para las que son buenos. Esto incluye cualquier
destreza o habilidad que pueda servirle al grupo. Un ejemplo puede
ser fabricar canastas, escribir, ser muy creativo, ser hábil para las labores
manuales, etc. Cada pareja deberá anotar al menos dos cosas que
puedan hacer. Recuérdele al grupo que toda persona es buena para
algo y que casi todas son buenas para varias cosas.
NECESIDADES DE
LOS MIEMBROS
Parte 1: Selección del Negocio
22 22 22 22 22
Al igual que en el ejercicio anterior, pida a una persona
de cada pareja que describa brevemente las habilidades
de los dos. Anote todas las habilidades del grupo en
otra página del rotafolio.
Ejercicio 2.3:
Necesidades de la comunidad
En los días siguientes, los miembros
del grupo deberán pasar un tiempo
obser vando a la comunidad para
determi nar qué necesi tan l os
habitantes. Aunque este ejercicio
puede hacerse individualmente, se
obtendrán mej ores resul tados
trabajando en pareja. Los miembros
del grupo deben observar qué
hace la gente, hablar con los
pobl adores, preguntar cosas
como qué compraron y por qué,
que más desearían encontrar en
el mercado local, qué servicios
desearían tener en el pueblo.
AQUI PAN
TODOS LOS
DIAS
AQUI PAN
TODOS LOS
LUNES
NECESIDADES DE
LOS MIEMBROS
Parte 1: Selección del Negocio
23 23 23 23 23
Durante la siguiente sesión de grupo, pida a cada individuo
o pareja que le informe al grupo sobre lo que descubrieron
que se necesitaba. Anote todas las ideas en otra página
del rotafolio sin hacer crítica o comentario alguno. En esta
etapa, es importante obtener muchas sugerencias, sin
importar lo poco prácticas que sean.
Ejercicio 2.4:
Recursos disponibles
Pida al grupo que elabore una lista de los recursos disponibles en la
comunidad. Utilice diferentes hojas del rotafolio para
hacer anotaciones:
1. Materiales ( madera, arcilla, tela, lana)
2. Instalaciones ( tierra, edificios, transporte)
3. Ser vi ci os ( agua, el ectr i ci dad, fuentes de
información)
Ejercicio 2.5:
Eliminar las ideas poco prácticas
Cuelgue en la pared la lista con los resultados del Ejercicio 2.1
(necesidades individuales) y la que contiene los resultados del Ejercicio
2.3 (necesidades de la comunidad). Estas listas representan
oportunidades de negocio en potencia. Discútalas brevemente con
el grupo para tachar las que no sean prácticas, razonables o éticas.
Al eliminar ideas, trate de alentar al grupo para que encuentre otras
con las que pueda abordarse un problema similar y que sean más
prácticas. A menudo una idea poco práctica puede ser modificada
para hacerla práctica. Agregue a la lista cualquier otra idea que surja.
NECESIDADES DE
LA COMUNIDAD
MATERIALES
Parte 1: Selección del Negocio
24 24 24 24 24
Pegue en la pared la lista con los resultados del Ejercicio 2.2
(habilidades) y pida al grupo que compare las ideas de la lista con sus
propias habilidades. Tache las ideas
para las que el grupo considere no
tener las habilidades necesarias y que
no pueden aprender fácilmente.
A continuación coloque en la pared
la lista con los resultados del Ejercicio
2.4 (recursos) y ayude al grupo a
eliminar las ideas de negocios que no
puedan llevarse a cabo por falta de
recursos. Las ideas exitosas deberán
tener las características siguientes:
• Utilizar los recursos locales.
• Ocupar mucha mano de obra.
• Ser compatibles con la cultura local.
Ejercicio 2.6:
Seleccionar las tres mejores ideas
Seguidamente, todos los miembros del grupo
deberán marcar las tres ideas que más les
gusten de las que quedan en la lista. Si a los
miembros del grupo les cuesta leer, podría ser
necesario ayudarlos individualmente o colocar
dibujos o símbolos al lado de cada idea para
ayudarles a recordar de cuál idea se trata.
Asigne unos 15 minutos a este ejercicio.
Cuando todos hayan decidido cuáles ideas
prefieren, cuente las marcas y seleccione las
tres ideas que hayan recibido el mayor puntaje.
IDEAS DE
NEGOCIOS
Parte 1: Selección del Negocio
25 25 25 25 25
Ejercicio 2.7:
Discutir brevemente las tres mejores
opciones
El grupo debe discutir brevemente qué se necesita para cada idea
(habilidades, recursos, dinero, etc.). Para seleccionar una de las tres
ideas identificadas deberán considerar:
• Qué tanto los convence cada uno de esos negocios. Comenzar
una empresa conlleva mucho trabajo, por lo que es mejor que
todos los miembros del grupo estén entusiasmados con la idea.
El entusiasmo les ayudará a mantener el interés en los momentos
difíciles.
• Cuáles son las posibilidades de éxito. Es mejor evitar negocios
muy riesgosos.
• Cuántas personas del grupo pueden trabajar en cada
uno de los negocios propuestos (debe haber suficiente
trabajo para todos los miembros). Si una idea sólo es
práctica para unos pocos miembros del grupo, serán
necesarias más ideas para dar trabajo a todos. ¿Podría
el negocio ser administrado por hombres y mujeres
al mismo tiempo? O bien, ¿sería mejor que lo
manejaran sólo hombres o sólo mujeres? A veces los
hombres y mujeres pueden trabajar bien en equipo,
pero desarrollando labores distintas.
Líder
Parte 1: Selección del Negocio
26 26 26 26 26
Es importante que todo el grupo, no sólo el líder, esté de acuerdo con
la(s) idea(s) propuesta(s). A menudo una persona dominante puede
persuadir a los demás de que acepten una idea sin que en realidad ésta
los convenza. Los negocios que son principalmente el producto de una
persona y que no cuentan con el apoyo del resto del grupo tienen pocas
probabilidades de éxito.
Ahora deberán seleccionar, de entre las tres identificadas previamente,
la(s) idea(s) que consideren con mayores probabilidades de
éxito, que sea(n) popular(es) y en la(s) que todos los miembros
puedan participar.
Líder
Parte 1: Selección del Negocio
27 27 27 27 27
Paso tres:
Estudio de factibilidad
Una vez que el grupo haya seleccionado una idea de negocio, se deben
analizar algunos aspectos para asegurarse de que la empresa vaya a tener
éxito. Si esto se hace correctamente, las probabilidades de triunfar son
mucho mayores que si sólo intentaran poner un negocio porque algunos
miembros del grupo consideran que es una buena idea.
Antes de continuar o invertir el dinero del grupo, deben estudiarse aspectos
como los siguientes:
• ¿Tiene el grupo todo lo que necesita?
• ¿Están disponibles o son accesibles todos los recursos?
• ¿Cuánto costará producir lo que se quiere vender?
• ¿Cuánto se cobrará por el producto o servicio? ¿Este precio cubrirá
el costo de producción? ¿El precio será demasiado alto como para
que la gente lo compre?
• ¿Cómo financiarán el negocio?
• ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué les interesa? ¿El precio más bajo o
la mejor calidad? ¿Qué compran actualmente?
• ¿Quién más produce el mismo producto o provee el mismo servicio?
¿Hay posibilidades de que otros abran un negocio similar?
El/la PG deberá discutir con
el grupo otros aspectos
impor tantes que deben
analizarse con respecto a
esa idea de negocio en
particular.
3
FERTILIZANTE
SEMILLA
FERTILIZANTE
Parte 1: Selección del Negocio
28 28 28 28 28
a) ¿Qué se necesita para operar el negocio?
Ahora el grupo debe hacer una lista de todo lo que necesita el negocio.
Esta es una tarea difícil pues es fácil olvidar cosas. Realice el siguiente
ejercicio utilizando, en lugar de la granja de gallinas del ejemplo, la idea
que el grupo tiene en mira implementar.
Ejercicio 3.1
Comience la discusión guiando al grupo a través de
un día de trabajo típico, diciendo cosas como:
• Es de mañana y ustedes van a [la granja del grupo]. ¿Dónde está
ubicada y cómo llegarán allá?
• Ahora, ya llegaron a [la granja]. ¿Qué es lo primero que harán?
• Están [alimentando a los pollos]. ¿Con qué?
• ¿Dónde consiguieron [el alimento]?
• ¿Quién más trabajará ahí?, etc.
El grupo debe hacer una lista por escrito de
todos los puntos que hay que considerar.
Formule más preguntas para asegurarse de
que no hayan olvidado nada.
La lista debe incluir:
• Materiales
• Mano de obra
• Habilidades
• Equipo
• Tiempo
• Instalaciones
• Tierra
• Transporte
• Permisos y requisitos legales
• Apoyo oficial.
MATERIALES
Parte 1: Selección del Negocio
29 29 29 29 29
b) ¿Dónde se obtendrán los recursos y materiales
necesarios?
Una vez que hayan concluido la lista, el siguiente paso es determinar
dónde se conseguirá todo.
Ejercicio 3.2
Ayude al grupo a determinar dónde conseguirán
lo que necesitan para operar el negocio. Para ello, haga preguntas como:
• ¿Se consigue todo localmente?
• ¿Es confiable la fuente de abastecimiento? ¿Se puede depender
de ella todo el año o sólo parte de él?
• ¿La cal i dad de l os i nsumos es l o
suficientemente buena?
• ¿Quién más utiliza los recursos? ¿Significa
esto que habrá competencia por los
insumos?
• ¿Ya tienen la tierra o las instalaciones?
• ¿Ya están instalados algunos servicios
(agua y electricidad)? De no ser así,
¿cuánto costaría instalarlos?
• ¿Dónde conseguirán las semillas, el fertilizante, la arcilla, la madera,
el acero, la harina, los repuestos o todo lo que se necesita para
hacer el producto?
HERRAMIENTAS
FERTILIZANTES
SEMILLAS
Parte 1: Selección del Negocio
30 30 30 30 30
• ¿Cómo transpor tarán el producto? ¿Necesitarán un sitio de
almacenamiento?
• ¿Y el equipo? ¿Dónde se llevarán a cabo el mantenimiento y las
reparaciones? ¿Quién los realizará?
• Si se necesita algún permiso, ¿dónde se
consigue?
• ¿Cuántas personas se necesitarán para
administrar el negocio? ¿Quiénes son?
¿Son todos miembros del grupo o se
necesita más personal?
• ¿Tiene ya el grupo las habilidades necesarias o pueden aprenderlas?
¿Cómo, dónde y cuándo?
• ¿Si se necesitan diseños u otra información técnica, ¿de dónde
provendrá esta información?
c) Calcular los costos
Ejercicio 3.3
A continuación el grupo debe hacer
cálculos aproximados de lo que cuesta
todo lo que incluyeron en la lista, anotando estos costos al
lado de cada elemento.
Algunos costos los podrá
cal cul ar el gr upo
fácilmente a partir de su
exper i enci a. En otros
casos, la información se
tendrá que averiguar a
través de terceras personas. Las cifras no tienen que ser exactas; la
idea en esta etapa es simplemente ver si el negocio es práctico o no.
• Si las habilidades tienen que aprenderse, ¿cuánto costará
aprenderlas?
• Si se necesita más mano de obra, ¿cuánto se les pagará?
CENTRO DE CAPACITACION
FERTILIZANTE
FERTILIZANTE
SEMILLA
Curso
Curso
Curso
Curso
Parte 1: Selección del Negocio
31 31 31 31 31
• ¿Cuánto costará comprar o alquilar las instalaciones?
• ¿Y el costo del equipo y de las herramientas?
• ¿Cuál será el costo diario de operación por concepto de materiales,
transporte, etc.?
En esta etapa, el/la PG debe plantear la interrogante de quién llevará los
registros y las cuentas. Quizás el grupo ya haya conseguido a alguien con
experiencia, o bien podría ser que alguno de sus integrantes sea bueno
con los números y esté dispuesto a intentarlo.
Costos fijos y variables
Una vez que el grupo haya
colocado una cifra al lado
de todos los elementos
que necesi tan para el
negocio, el/la PG deberá
explicar la diferencia entre
los distintos tipos de costo.
Veamos el caso de una panadería. Algunos costos no
cambiarán, ya sea que se produzcan muchos o pocos
panes. Sin importar la cantidad, siempre habrá que pagar
el alquiler, la electricidad y el transporte para ir al mercado
a vender el producto. Estos costos
se denominan costos fijos.
Algunos otros costos variarán de
acuerdo con la cantidad de pan
que se produzca. La harina, la sal,
la levadura y otros ingredientes
dependerán de la producción.
Estos costos se denomi nan
costos variables.
COSTOS FIJOS
EMPRESA GRUPAL
HARINA SAL LEVADURA
C
O
S
T
O
S
V
A
R
I
A
B
L
E
S
Parte 1: Selección del Negocio
32 32 32 32 32
Es importante que el grupo comprenda la diferencia entre los costos fijos
y los variables y que divida la lista de costos en estas dos categorías. Esto
les ayudará a supervisar el negocio y a determinar el nivel de producción
más rentable.
Si la panadería produce 100 panes al día, el costo total será
de $30.
Si sólo hace 50, el costo será
de $20.
Aunque sólo se produce la
mitad de los panes, estos
cuestan más de la mitad
debido a que algunos costos
permanecen iguales, es decir
que no cambi an según l a
cantidad de panes. Por ejemplo:
• La panaderí a segui rá
requiriendo instalaciones,
por lo que se tiene que
pagar alquiler.
• La electricidad o cualquier
otro ti po de ener gí a
permanecerá igual.
• Siempre se necesitará pagar
el pasaje de autobús para ir
al mercado a vender los
panes.
F
I
J
O
V
A
R
I
A
B
L
E
EMPAQUES
SAL
LEVADURA
MANO DE OBRA
HARINA
V
A
R
I
A
B
L
E
F
I
J
O
EMPAQUES
SAL
LEVADURA
MANO DE OBRA
HARINA
TRANSPORTE
ELECTRICIDAD
ALQUILER
COSTO DE
100
HOGAZAS
COSTO DE
50
HOGAZAS
Parte 1: Selección del Negocio
33 33 33 33 33
d) Fijar el precio del producto
¿Cuánto está dispuesta la gente a pagar por el producto?
Pregunte al grupo si en su área o en zonas aledañas
ya existen productos iguales o similares. ¿Cuánto
cuestan? Pregunte además cuánto estarían dispuestos
a pagar ellos.
Es muy importante fijar el precio en el nivel adecuado.
Si el precio es demasiado alto, no se venderá lo suficiente. También puede
ser que alguien más esté en capacidad de fabricar el producto a un menor
precio (o proveer el servicio a un menor costo).
Si el precio es demasiado bajo, puede ser que el negocio no reciba
suficientes ingresos como para compensar los costos.
Si bien el precio dependerá de lo que la gente esté dispuesta a pagar por
el producto, el grupo tendrá que comprobar que al menos se estén
cubriendo los costos de producción.
Si el precio que la gente está dispuesta a pagar es inferior al costo de
producción, aumentar el precio no es la respuesta. Esto puede significar
que nadie comprará el producto. En su lugar, el grupo debe volver a
revisar los costos, tanto los fijos como los variables, para ver si es posible
reducir algunos. No obstante, al reducirse los costos no deberá disminuir
la calidad del producto. Si esto sucediera, menos personas lo comprarían.
El precio de venta debe calcularse en esta etapa, pero se revisará durante
la planificación detallada del negocio (lea la Parte 2).
Parte 1: Selección del Negocio
34 34 34 34 34
e) Financiamiento
¿De dónde provendrá el dinero para abrir el negocio? Hasta que no se
logre producir y vender algo, todo el dinero sale y no hay ingresos. Todo
negocio necesita recibir dinero antes de poder generarlo. Si el grupo
quiere criar pollos, tendrán que pagar por los pollitos, por su alimento y
por malla para fabricar un corral. Todo esto deberá ser
pagado antes de que se pueda empezar a vender los pollos
adultos.
Este dinero inicial debe provenir de los ahorros del
grupo (lea el Capítulo 3, “Ahorros” , en la obra “The
Group Promoter’s Resource Book”, puesto a
disposición por la FAO en inglés.
¿Será suficiente este dinero para cubrir los costos
hasta que comience a haber ingresos? De no ser así, ¿dónde más puede
obtenerse dinero? ¿Podría el grupo aportar más fondos? ¿Podrían solicitar
este dinero a sus familiares? ¿Existen otras fuentes?
Por otro lado, ¿es necesario en realidad
todo ese dinero o podría iniciarse el
negocio a una escala menor? Quizá, para
comenzar, algunas cosas podrían pedirse
prestadas en vez de comprarse, o
podrí an usar se i nstal aci ones más
pequeñas.
AHORRO
DEL GRUPO
Parte 1: Selección del Negocio
35 35 35 35 35
Sin importar lo bien que el grupo planifique el
negocio, las cosas siempre pueden salir mal. Los
precios pueden subir inesperadamente, o algo
puede dejar de funcionar y necesitar ser reparado.
El grupo siempre debe mantener un fondo de
reserva para cubrir este tipo de
gastos inesperados. Un cinco o diez
por ciento de los costos iniciales
es una cantidad razonable para
tener en reserva.
Si el grupo no está lo suficientemente seguro sobre la idea de negocio
como para arriesgar dinero propio, en esta etapa no deberían considerar
la idea de pedir dinero prestado, ya que un préstamo debe ser pagado y
puede considerarse que es lo mismo que usar fondos propios. A menudo
los bancos y otras fuentes de financiamiento no están dispuestos a prestarle
dinero a grupos pequeños, a menos de que el grupo haya invertido en el
negocio algo de recursos o ahorros propios.
f) Determinar quiénes son los clientes
Un negocio tendrá éxito si logra satisfacer las necesidades de los clientes
(o lo que ellos estén dispuestos a pagar) con las
habilidades y los recursos del grupo.
Sin impor tar lo mucho que lo
necesiten los clientes, el grupo no
debería tratar de producir algo para
lo que no tiene la habilidad o los
recur sos necesari os. De i gual
manera, no tiene sentido producir
algo que la gente no va a comprar.
DINERO INICIAL RESERVA
Parte 1: Selección del Negocio
36 36 36 36 36
Una vez identificado el producto, deben formularse
las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son las personas a las que el grupo espera venderles su
producto? ¿Son hombres, mujeres, niños, empresas, hogares?
¿Dónde viven? ¿Qué hacen? ¿Qué es lo que más les interesa?
• Conocer bien lo que desean los clientes le ayudará al grupo a
producir algo que éstos comprarían.
• ¿Es el producto que desean vender adecuado para estos clientes?
• ¿Les interesaría ese producto a otros compradores?
• ¿Cuántos clientes cree el grupo que puede haber en la comunidad?
¿Hay suficientes como para mantener el negocio?
• ¿Hay más clientes potenciales en zonas vecinas? ¿Cuántos? ¿Se podría
vender ahí el producto? ¿Podría el grupo transportar el producto
allá? ¿Hay alguien que ya esté vendiendo ese producto ahí?
Es posible que el/la PG necesite ir a otra zona con uno o más miembros
del grupo para tratar de estudiar la venta del producto en esa área.
g) Hablar sobre la competencia
¿Con qué compite el producto o servicio? Esto no se refiere solamente a
si alguien más fabrica ese producto, sino también a qué comprarían los
clientes en su lugar si el producto no estuviera a la venta. Por ejemplo, si
el grupo hiciera limonada fresca, no sólo estaría compitiendo con otros
vendedores de limonada, sino también con cualquier vendedor de
refrescos. La venta de kerosene tiene como competencia la venta de leña.
Comente esta idea con el grupo y ayúdeles a pensar en quiénes constituyen
su competencia.
Para que un negocio funcione durante largo tiempo, tendrá que aprender
a lidiar con la competencia (todo negocio de éxito enfrentará competencia).
También tendrá que aprender a cambiar y a adaptarse a circunstancias
cambiantes.
Parte 1: Selección del Negocio
37 37 37 37 37
¿Qué tan fácil es copiar la idea del negocio? Si es
muy fácil, tan pronto como otros vean plasmada la
idea del grupo podrían imitarla. Pregunte lo siguiente:
• ¿Hay suficientes clientes para todo el que desee iniciarse en el
negocio?
• De no ser así, ¿hay algo que el grupo pueda hacer para tener ventaja
sobre los demás? ¿Mejor ubicación en la comunidad, más calidad,
servicio más rápido, mejor empaque o etiquetado?
• ¿Qué haría el grupo si no hubiera suficientes clientes para ellos y
para la competencia?
• ¿Con cuánta facilidad podrían alterar el producto o servicio para
proveer algo distinto y seguir operando el negocio?
En esta etapa, el grupo debe tener una idea clara de todo lo que necesita
para operar el negocio y deben saber si todavía desean seguir adelante.
Podría ser que a pesar de estar dispuestos a empezar una empresa grupal,
decidan que la idea que escogieron por alguna razón no es práctica o es
demasiado ambiciosa. De ser así, tal vez sea bueno seleccionar algo distinto
de la lista original de sugerencias para ideas de negocio. Antes de pasar al
siguiente capítulo, debe realizarse el mismo estudio de factibilidad para la
nueva idea.
Parte 1: Selección del Negocio
38 38 38 38 38
RESUMEN
A estas alturas, el grupo deberá:
• Tener un adecuado conocimiento de las ventajas y los
problemas de manejar una empresa en grupo.
• Estar consciente de las principales razones que pueden
debilitar un negocio y limitar su éxito.
Habrá seleccionado una idea de negocio con base en:
• Lo que necesita la comunidad.
• Lo que el grupo puede hacer.
Habrá realizado algunas investigaciones en el área y
determinado:
• Si se dispone de todos los recursos necesarios.
• Cuánto costará aproximadamente fabricar el producto y qué
precio pueden cobrar por él.
• Posibles medios de financiamiento.
• Quién comprará su producto.
• Quién sería su competencia.
La próxima etapa será planear detalladamente el negocio.
Parte 1: Selección del Negocio
39 39 39 39 39
Parte 1: Selección del Negocio
40 40 40 40 40
Parte 2: Planificación del Negocio
41 41 41 41 41
Parte 2:
Planificación del Negocio
Cuanto mejor se planee un negocio, mayores serán sus posibilidades de
éxito. La planificación implica preparar y organizar de manera que no se
desperdicie ni tiempo ni recursos en la producción, y que se ahorre dinero
siempre que sea posible.
El grupo ya ha realizado un estudio de factibilidad sencillo para su idea de
negocio (Parte 1). Los resultados de este estudio ahora deben examinarse
con mayor detalle. Las discusiones sostenidas y las listas elaboradas hasta
el momento nos dan una idea aproximada de todo lo que se necesita.
Ahora que el grupo está bastante seguro de que la idea es factible, deben
verificarse los números. Es necesario determinar los costos reales -no
aproximados- y encontrar proveedores para todo lo que se requiere.
Esto ya no es un simple ejercicio, sino la preparación real para iniciar el
negocio en grupo.
PLAN
Parte 2: Planificación del Negocio
42 42 42 42 42
Paso Uno: Separar las actividades
iniciales de las actividades de operación
Para iniciar y operar un negocio es necesario llevar a cabo una gran cantidad
de actividades.
Utilice la lista elaborada en la parte uno del estudio de factibilidad (Paso
3) para ayudar al grupo a dividirla en dos partes:
• Cosas que deben hacerse de primero
(actividades iniciales), y
• Cosas que deben hacerse todo el tiempo una vez que
la empresa funcione (actividades de operación).
Actividades iniciales
Entre estas se incluyen:
• Encontrar un terreno e instalaciones adecuadas y poner a funcionar
cualquier servicio que se necesite, como electricidad, agua, gas, entre
otros.
• Obtener los permisos necesarios para la producción o la venta de
los artículos o servicios.
• Obtener equipo y herramientas.
1
Parte 2: Planificación del Negocio
43 43 43 43 43
• Obtener los insumos iniciales y encontrar proveedores regulares.
• Decidir quién será responsable de cuáles áreas del negocio.
• Contratar a cualquier persona adicional si el grupo no puede hacerlo
todo.
El grupo debe asegurarse de:
• Encontrar al menos una fuente confiable para cada insumo
necesario.
• Que todo el equipo funcione adecuadamente.
• Que todas las personas involucradas en el negocio sepan lo que
deben hacer y que puedan hacerlo correctamente.
• Que se cuente con un lugar adecuado para almacenar los insumos
y los productos antes de su venta.
• Que hayan sido revisados todos los pasos necesarios para vender
el producto. Si el producto debe venderse en un local en el mercado,
deben conseguir uno. Podría requerirse un permiso de venta
expedido por una autoridad local, en cuyo caso el grupo deberá
indagar al respecto y hacer los trámites correspondientes como
parte de las actividades iniciales.
Actividades
de operación
Entre estas se incluyen:
• Comprar insumos (por ejemplo,
harina) y asegurarse de que se
reciban regularmente.
• Operaciones de procesamiento o
producción.
• Empaque.
• Venta del producto.
• Registros.
• Almacenamiento del inventario de insumos y de productos
terminados.
• Verificación de la calidad del producto.
PANADERIA
Parte 2: Planificación del Negocio
44 44 44 44 44
Paso dos: Decidir quién hará qué
En el estudio de factibilidad, el grupo ya verificó si contaban con las
destrezas necesarias para operar el negocio. Ahora deben decidir
exactamente quién hará qué. Es probable que todos los miembros del
grupo deban participar en todos o casi todos los aspectos del negocio,
sobre todo al inicio. No obstante, generalmente es una buena idea que
una persona en particular sea responsable de coordinar cada parte del
negocio. Las principales áreas en las cuales debe haber una o más personas
encargadas son:
a) Suministro de insumos (coordinador(a) de suministros.
b) Procesamiento/producción/prestación del servicio (coordinador(a)
de producción).
c) Mantenimiento de registros/tesorería (contador-a-).
d) Mercadeo y ventas (coordinador(a) de mercadeo).
e) Administración general (gerente del negocio).
(Entre paréntesis se sugieren títulos para cada una de las tareas,
pero estos pueden cambiarse a conveniencia del grupo).
2
PG
Parte 2: Planificación del Negocio
45 45 45 45 45
Según el tipo de negocio, podría ser necesario añadir otras funciones.
Comente las diferentes funciones y ayude al grupo a decidir quién está
mejor capacitado para asumir cada una de las responsabilidades. Si bien
todos deben ayudar con el trabajo, es mejor que cada área esté a cargo
de una persona específica.
El propósito de cada puesto es coordinar el trabajo. Cada uno de los
miembros del grupo a cargo de un área deberá asegurarse de que todo
funcione correctamente y de que las personas involucradas sepan lo que
deben hacer, y cómo hacerlo.
El/la PG deberá asegurarse de que:
• El grupo reconozca que cada uno de los miembros debe contribuir
a todas las áreas del negocio.
• Lo(a)s coordinadore(a)s estén conscientes de que su trabajo es
coordinar y trabajar con el grupo, no dar órdenes a los demás.
Obviamente, es posible
que los miembros del
gr upo cambi en de
función con el trans-
cur so del ti empo si
deciden que les gustaría
intentar otras activi-
dades, siempre y cuando
tengan las calificaciones
necesarias.
G C
C
G
Parte 2: Planificación del Negocio
46 46 46 46 46
El/la coordinador(a) de suministros
Sus principales responsabilidades serán:
• Asegurarse de que todos los insumos necesarios para el negocio estén
disponibles a tiempo y al precio justo. Esto puede implicar:
- ir al mercado a comprar los materiales,
- traer los materiales al negocio o hacer los arreglos
necesarios para su transporte, y
- encontrar proveedores alternativos cuando el
que se utilice no sea confiable.
• Disponer de un sitio para almacenar los insumos. Por ejemplo, en el
caso de una panadería podría ser más barato comprar la harina al por
mayor. El/la coordinador(a) de suministros deberá asegurarse de guardar
la harina en un lugar seco y protegido contra ratas, ratones e insectos.
• Revisar que la cantidad de suministros almacenados sea suficiente para
que el negocio funcione sin interrupciones. La cantidad almacenada
tampoco deberá ser mucho más de la necesaria, ya que generalmente
se tiene que pagar antes de que entre dinero por concepto de ventas.
Las ventajas de comprar en grandes cantidades tienen que compararse
con los costos.
EMPRESA GRUPAL
IN
S
U
M
O
S
Parte 2: Planificación del Negocio
47 47 47 47 47
• Negociar precios con los proveedores y disponer la entrega periódica
de insumos. El coordinador podría averiguar si los proveedores aceptan
distintas formas de pago, por ejemplo:
- crédito, o pagos tardíos, hasta que el grupo haya vendido el producto.
Esto puede ayudar al negocio especialmente en las primeras etapas,
cuando aún no se ha vendido nada.
- canje, es decir, el proveedor suministra
los materiales a cambio de los bienes
y servicios producidos por el grupo.
Por ejemplo, si el grupo produce
vegetales, quizá podría pagarse parte
de las semillas con vegetales.
La persona con esta función debe ser alguien que:
• Esté dispuesto y sea capaz de ir al mercado y a otros sitios a buscar
proveedores.
• Sea hábil para hablar con la gente y capaz de hacer buenos tratos.
• Pueda leer, escribir y hacer cálculos sencillos, ya que deberá llegar a
acuerdos con los proveedores de los insumos.
El/la coordinador(a) de producción
S
E
M
I
L
L
A
S
Parte 2: Planificación del Negocio
48 48 48 48 48
Sus principales responsabilidades serán:
• Asegurarse de que el producto:
- cumpla con normas vigentes y tenga una calidad uniforme,
- se produzca en las cantidades necesarias,
- se produzca en el momento oportuno, y
- se produzca con la calidad requerida y al menor precio posible.
• En caso necesario, capacitar a los otros miembros del grupo para que
puedan fabricar el producto.
• Asegurarse de tener la cantidad necesaria de personas trabajando,
según amerite.
Para cumplir con estas responsabilidades es necesario que el/la
encargado(a) esté muy vinculado(a) con el proceso de producción. Esto
no implica que sea la única persona que produzca lo que el negocio
vende. El/la coordinador(a) de producción debe coordinar la producción,
no llevar a cabo todo el proceso.
La persona con esta función debe ser alguien que:
• Tenga la capacidad técnica para hacer el trabajo o, de no ser así, esté
dispuesta a recibir entrenamiento.
• Esté dispuesto a permanecer en el negocio de manera regular y por
más tiempo que otros.
Por ejemplo, en una panadería, el(la) coordinador(a) de
producción está a cargo de hornear el pan y de
asegurarse de que las hogazas estén bien hechas y tengan
la misma calidad. Esta persona hará el pan o velará por
que alguien más lo haga. Si se trata de un negocio de vegetales, se
asegurará de que alguien prepare la
tierra, plante las semillas, retire las
malezas, coseche los vegetales, así
como de otras operaciones de
campo.
Parte 2: Planificación del Negocio
49 49 49 49 49
Cuando se trata de un producto muy complejo, el grupo puede dividir la
función de coordinar la producción entre dos personas.
Si el grupo produce un servicio, también debe asignarse el trabajo a alguien.
Si bien las responsabilidades serán muy similares a las mencionadas
anteriormente, el grupo podría decidir denominar a esta persona
"coordinador(a) de servicios".
El/la contador(a)
Sus principales
responsabilidades serán:
• Ll evar un regi stro de l as
contribuciones de los miembros, de cuánto dinero se gasta en qué y
de cuánto se recibe por concepto de ventas.
• Llevar un registro sencillo para que todos los
miembros del grupo puedan entender en qué
se ha invertido el dinero y qué pasa con el
dinero que se recibe.
• Preparar balances de situación, estados de
ganancias y pérdidas, y flujos de caja sencillos
para llevar un control del negocio.
• Informar al grupo de manera periódica sobre
cuánto dinero se gasta, ahorra, gana o pierde.
La persona con esta función debe ser alguien que:
• Tenga al menos un nivel de alfabetismo básico y pueda hacer
operaciones aritméticas simples.
• Sea organizado, disciplinado y coherente, de modo que pueda mantener
registros ordenados.
• Comprenda los conceptos de pérdidas y ganancias, y la forma de
calcularlos (como se explicará más adelante).
C
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ALIMENTO
MALLA
CORRAL
C
C
Parte 2: Planificación del Negocio
50 50 50 50 50
El/la coordinador(a) de mercadeo
Sus principales responsabilidades serán:
• Determinar qué desean los
clientes.
• Asegurarse de que el producto
sea lo que los clientes desean
(y aconsejar al grupo sobre
cómo deberá modificarse el
producto, el ser vi ci o o el
empaque).
• Asegurarse de que los clientes conozcan el producto y de dónde
pueden encontrarlo. Para ello, organizará actividades de publicidad y
promoción.
• Verificar que esté listo todo lo
necesario para llevar a cabo las
ventas (puesto en el mercado,
permiso de ventas, transporte
para llevar el producto al
mercado, caja para guardar el
dinero, etc.)
• Coordinar cuáles
miembros del grupo
estarán a cargo de las ventas en su debido momento.
• Ver qué está haciendo la competencia.
La persona con esta función debe ser alguien que:
• Sea bastante extrovertido y dinámico.
• Tenga muchas ideas.
• Disfrute trabajando con otros.
• Le guste hablar con la gente.
EMPRESA GRUPAL
Parte 2: Planificación del Negocio
51 51 51 51 51
El/la gerente
Sus principales responsabilidades serán:
• Asegurarse de que las distintas áreas del negocio
funcionen en armonía. Esto significa que siempre
tendrá que estar al tanto de cualquier problema y de
lo qué está sucediendo en cualquier parte del negocio.
• Tomar parte en las decisiones importantes.
• Mantener motivado al grupo.
La persona con esta función debe ser alguien que:
• Sea un buen líder.
• Sea aceptado y escuchado por el grupo.
• Sea capaz de trabajar en armonía con todos en el grupo.
• Sea capaz de ver
el negocio como
un todo, no sólo
los detalles.
• Pueda tomar
buenas decisiones
rápidamente.
C
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N
T
A
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COMPRE
PAN
DELICIOSO
NUESTRO
G
G
G
C
Parte 2: Planificación del Negocio
52 52 52 52 52
Paso tres: Establecer reglas para la
administración del negocio
Algunos miembros del grupo desearán contribuir con la empresa de
distinta manera, ya sea con el dinero que aporten, el tiempo que dediquen
o con otros recursos. Es posible que otras personas deseen unirse al
grupo después de que se haya iniciado el negocio y, en otras ocasiones,
algunos miembros podrían abandonar el grupo.
Comente todos estos aspectos con el grupo para
establecer reglas. En particular, ayúdeles a decidir:
• Cómo se repartirán las ganancias de acuerdo con las contribuciones
de los miembros (en dinero, tiempo, recursos).
• Cómo se registrará la cantidad de tiempo que dediquen los
miembros al negocio y cómo se tomará en cuenta esto al repartir
las ganancias.
• Qué pasará con las contribuciones de los miembros
que abandonen el grupo.
• Qué parte de las ganancias deberían recibir los
nuevos miembros y cuándo.
• Qué pasa si el negocio incurre en pérdidas en lugar
de tener ganancias.
• Cómo se resolverán los conflictos. ¿Los resolverá
el grupo en conjunto, por mayoría, o el gerente general?
3
EMPRESA GRUPAL
-REGLAS-
Parte 2: Planificación del Negocio
53 53 53 53 53
Paso cuatro: Decidir el tamaño del
negocio
El tamaño del negocio deberá depender en primer lugar
del tamaño del mercado, es decir, de cuántos clientes
haya.
Luego de estimar la cantidad de clientes
potenciales, ¿para comenzar cuánto
puede invertir el grupo en el negocio?
El tamaño de las instalaciones, la cantidad
de tierra, la cantidad de equipo, etc., dependerán de
cuánto dinero y otro tipo de recursos tenga disponible el grupo.
Generalmente, incluso si el grupo tiene los recursos para comenzar
un negocio de gran tamaño, es mejor empezar con uno
pequeño y crecer a medida que
se hacen más ventas, ya que con
esto se reducen los riesgos.
Recuerde al gr upo el
ejercicio de la Parte I, Paso
I, en el cual comenzar con
una i dea demasi ado
grande y ser muy ambicioso eran unas de las
principales causas de fracaso de un negocio pequeño.
Ayude al grupo a decidir el tamaño adecuado para
su negocio formulando algunas de las preguntas
siguientes:
• ¿Cuántos clientes potenciales existen? (ya deberán haber
determinado esta información en el estudio de factibilidad).
• ¿Variarán la producción y las ventas a lo largo del año? ¿Variarán
durante la semana?
• Luego de haberse establecido una meta, ¿cuánto tiempo les tomará
cumplirla? ¿Podrán los miembros del grupo dedicar al negocio todo
el tiempo requerido?
EMPRESA GRUPAL
4
EMPRESA GRUPAL
Parte 2: Planificación del Negocio
54 54 54 54 54
• ¿Cuántas unidades al día/semana/temporada
(según el tipo de negocio) podrán producir?
¿Cuántas hogazas de pan se
hornearán al día? ¿Cuántas piezas de cerámica
pueden fabricarse? ¿Cuántos sacos de cebolla
podrán cosecharse en cada época?
• ¿Qué tan pequeño puede ser el negocio al comienzo?
• ¿Cuánto puede invertir el grupo para cubrir los costos iniciales?
• ¿Cuál es el mínimo de costos fijos que se pueden tener?
• ¿Existen otras maneras de hacer las cosas?
• ¿Cómo decidirá el grupo cuándo expandir el negocio o si lo pueden
expandir?
• ¿Existen otros grupos que podrían iniciar negocios similares? ¿Es
posible que éstos comiencen a fabricar el mismo producto o a
ofrecer los mismos servicios? ¿Cuánto tiempo pasará antes de que
inicien el negocio? ¿Habrá clientes para todos?
Parte 2: Planificación del Negocio
55 55 55 55 55
Paso cinco:
Iniciar las operaciones
En este momento, el grupo:
• Ha decidido cuál negocio empezar.
• Ha llevado a cabo un estudio de factibilidad y
está bastante seguro de que la idea es práctica.
• Tiene cálculos precisos sobre los costos iniciales
y de funcionamiento.
• Ha dividido las funciones y responsabilidades entre los miembros.
• Ha acordado algunas reglas para manejar el negocio.
• Tiene una idea aproximada del tamaño inicial del negocio..
Por lo tanto, deberá estar listo para comenzar la empresa.
Dado que ya han sido seleccionados los coordinadores, el/la PG deberá
intentar involucrarlos todo lo posible en la organización de todo lo
relacionado con sus respectivas áreas de responsabilidad. En particular, el/
la PG deberá tratar de delegar en el/la gerente la coordinación de las
discusiones de grupo. Esto garantizará que esté familiarizado(a) con la
mayoría de las operaciones y se entere de todos los aspectos del negocio.
Casi todas las actividades enumeradas abajo, pueden ser realizadas al mismo
tiempo y deben estar a cargo de lo(a)s diferentes coordinadore(a)s, cuyos
nombres se han sugerido entre paréntesis. El/la gerente también tendrá
que estar informado(a) del progreso de cada actividad y tomar parte en
las decisiones más importantes en todas las áreas. Las principales actividades
iniciales son:
• Conseguir los fondos.
• Encontrar las instalaciones.
• Conseguir el equipo y los suministros.
• Preparar lo necesario para hacer las ventas.
• Probar los procesos de producción y empaque.
5
Parte 2: Planificación del Negocio
56 56 56 56 56
Conseguir los fondos (contador-a-)
El grupo deberá haber ahorrado
dinero con los fondos provistos
por los miembros cier to
tiempo antes de decidir
iniciar un negocio. Este
dinero debe ser la base
para comenzar.
Al menos una parte del
dinero necesario deberá
provenir de los ahorros del
grupo, ya que esto los
compromete más con el
éxi to del negoci o. No
obstante, es posible que se necesite más dinero si se requiere equipo o
tierra que exceda las capacidades del grupo. Algunas posibles fuentes de
financiamiento son los familiares o bien préstamos de bancos, de
organizaciones y agencias gubernamentales y no gubernamentales y de
otras instituciones financieras. Sin embargo, estas instituciones no les
otorgan préstamos a grupos pequeños, a menos que demuestren tener
ahorros considerables o que tienen algo con qué garantizar el préstamo
(como tierras, edificios u otros recursos, con los que el banco pueda
quedarse en caso de que el grupo no pueda pagar el dinero).
El dinero del grupo debe guardarlo el/la gerente o el/la contador(a), pero
también pueden decidir que está más seguro en un banco.
Contribuciones
Es fácil calcular cómo compar tir los costos cuando cada miembro
contribuye con la misma cantidad de dinero y todos realizan la misma
cantidad de trabajo. Sin embargo, en la práctica esto no suele suceder y el
grupo debe acordar, desde el principio, cuánto trabajo hará cada miembro
y con cuánto contribuirá cada quien.
Es posible que algunos miembros no deseen o no puedan contribuir de
AHORROS DEL GRUPO
Parte 2: Planificación del Negocio
57 57 57 57 57
igual manera en términos de dinero y tiempo. Algunos miembros pueden
estar en capacidad de efectuar otros aportes, por ejemplo con
instalaciones o herramientas.
El grupo debe decidir cómo compartirán
tanto los costos (en términos de
di nero, tr abaj o y otras
contribuciones) como las
ganancias generadas
por el negoci o.
Todos estos
aspectos deben ser
decididos por el grupo
durante el proceso de establecimiento de reglas
(Ver paso 3 de esta parte).
Cuánto dinero se necesita para empezar
En un principio, no habrá ganancias. Puede gastarse mucho dinero en
alquiler, electricidad, materiales, transporte y otros rubros, pero hasta que
no se vendan los productos -proceso que puede tomar algún tiempo- el
grupo deberá tener presente que no entrará ningún dinero.
El grupo ya ha calculado todos los costos del negocio y decidido su tamaño.
Ahora estas cifras deben ser ajustadas de acuerdo con las instalaciones
seleccionadas y los costos reales determinados para los insumos que se
necesitan.
Ayude al grupo a hacer los ajustes finales para los
fondos iniciales formulando las preguntas siguientes:
• ¿Cuál es la diferencia entre el dinero que ya tienen disponible en
los ahorros del grupo y el dinero que necesitan?
• ¿Cómo se cubrirá la diferencia? Si no hay fuentes de financiamiento
disponibles, ¿podría abaratarse alguna parte del plan de negocio, al
menos al comienzo? Analice todas las áreas - instalaciones, tierras,
equipo, mano de obra, materiales y transporte.
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Parte 2: Planificación del Negocio
58 58 58 58 58
• ¿Cómo podría ahorrarse dinero? Quizás usando al comienzo un
edificio que, aunque no sea el ideal, cueste menos - o incluso la
casa de uno de los miembros.
• ¿Se podrían pedir prestadas o se podrían alquilar las herramientas
en lugar de comprarse?
A continuación debe revisarse el precio de venta calculado (ver la Parte
I, Paso 3d) para asegurarse de que los costos serán cubiertos. De lo
contrario, ¿cuáles costos pueden reducirse?
Ayude al grupo a preparar la lista final de costos y fuentes
de financiamiento. No suponga que se podrá pedir
prestado el dinero a menos que esto haya sido
confirmado.
También se necesita apar tar algún dinero para
emergencias. Este sólo debe emplearse para cubrir
gastos no previstos, inesperados (si algo se descompone,
hay robos, o si el precio de los insumos sube repentinamente). Algunas
cosas siempre pueden fallar en un negocio, por lo que es importante
apartar dinero para estas eventualidades.
Por cada $10 que necesite la empresa, el grupo deberá apartar $1. Por
ejemplo, si necesitan $150 para iniciar el negocio, deberán asegurarse de
tener $15 extra - lo que en total suma $165. Este dinero extra puede
colocarse en un fondo de reserva para emergencias.
Encontrar las instalaciones
(coordinador-a- de producción)
Para realizar las actividades propias del negocio, será
necesario un sitio adecuado donde pueda elaborarse
el producto o prestar el servicio. En algunos casos, la
producción y la venta de bienes pueden hacerse en
dos sitios diferentes.
I
FONDO DE
RESERVA
Parte 2: Planificación del Negocio
59 59 59 59 59
Cualquiera que sea el negocio, las instalaciones deben ser:
• De fácil acceso para los miembros del grupo, especialmente si se espera
que trabajen ahí todos los días.
• Visibles y accesibles para los clientes, si el producto se
venderá en ese sitio.
• Bastante seguras si hay problemas de robo en el área.
Si se necesitan servicios como electricidad, gas o agua para
operar el negocio, el grupo debe verificar que estos servicios
estén disponibles en el sitio o que puedan instalarse.
Las instalaciones deberán ser lo suficientemente amplias, al
menos para el primer año de producción, y lo ideal es que
tengan espacio para una futura expansión. Si un miembro del grupo o un
familiar ya tiene un sitio que puede utilizarse, sería una buena solución.
De ser así, el grupo tiene que acordar con el propietario si se paga un
alquiler, o si esa persona puede contribuir con menos dinero a cambio de
las instalaciones.
Por ejemplo, los vegetales pueden cultivarse en un lugar y
venderse en un mercado situado a kilómetros de distancia.
Sin embargo, para un negocio de cerámica puede resultar
más fácil vender el producto directamente en el lugar donde se
fabrica. Si se va a prestar un servicio como la vacunación de pollos,
esta actividad se efectuará básicamente dónde estén los pollos.
Algunos negocios de servicios como el de matadero, reparación de
bicicletas o una pulpería, requieren un local o de instalaciones que
sean de fácil acceso para la comunidad. Otros, como el comercio
de granos o la prestación de servicios básicos de agricultura o
veterinaria (desparasitar ovejas, vacunar pollos, podar frutales,
asperjar plantaciones) sólo requerirán una pequeña bodega y un
sistema mediante el cual los clientes puedan contactar al grupo.
EMPRESA GRUPAL
Parte 2: Planificación del Negocio
60 60 60 60 60
Obtención de equipo y
suministros (coordinador-a-
de suministros, coordinador-a-
de producción)
En el caso de muchas empresas, el grupo
necesitará equipo para elaborar su
producto. Al comienzo de un negocio, los
costos y riesgos deben mantenerse al
nivel más bajo posible de manera que,
según las condiciones, es mejor alquilar el equipo
en lugar de comprarlo hasta que el negocio
salga adelante. A largo plazo, alquilar resulta más
caro que comprar. Pero al principio, cuando el
grupo no tiene mucho dinero extra, puede que
sea una medida necesaria.
El grupo debe encontrar proveedores confiables para obtener el equipo
y los materiales que requiere.
Al buscar proveedores es importante tomar en cuenta los aspectos
siguientes:
• Los proveedores locales suelen ser más fáciles de contactar y, aunque
tal vez no sean los más baratos, pueden ser más confiables que otros.
• Si se necesita recibir material de manera regular, el grupo podría
conseguir precios reducidos.
• En vez de tener muchos proveedores para cantidades pequeñas y
cambiar proveedores con frecuencia, es mejor seleccionar uno o pocos
que parezcan ser los más adecuados para el negocio. Estos serán
aquellos que ofrezcan materiales de buena calidad a precios justos, y
de los que se pueda depender para recibir el material siempre que se
necesite. Si se hacen pedidos regularmente, el grupo puede negociar
un mejor precio.
• No obstante, siempre es conveniente conocer a más de un proveedor
en caso de que se presenten problemas. De esta forma, el grupo
siempre podrá contar con el material que necesita.
FERRETERIA
Parte 2: Planificación del Negocio
61 61 61 61 61
El grupo necesitará comprar suficientes insumos o suministros para el
primer período de producción. Si este período es muy corto, como en el
caso de una panadería, deben hacerse los arreglos necesarios para evitar
retrasos en los períodos subsiguientes.
Preparar la venta (coordinador-a- de mercadeo)
El/la PG deberá ayudar al (a la) coordinador(a) de mercadeo y a todo el
grupo a hacer planes y preparativos para vender el producto. En particular,
el grupo debe tomar en cuenta lo siguiente:
• Dónde venderá su producto y en qué costos incurrirá.
• Cómo y cuándo se venderá.
• Quién lo venderá.
• Qué publicidad se hará para que la gente lo compre.
Los clientes necesitan saber qué está produciendo el grupo, dónde pueden
conseguirlo y cuándo. Cuantos más clientes potenciales sepan sobre el
producto que ofrece el grupo, más probabilidades habrá de venderlo.
Durante esta fase, el grupo debe aportar ideas sobre cómo promover el
negocio para luego ponerlas en marcha.
En una panadería, el grupo
deberá tener suficiente
harina, agua, sal, azúcar y
otros insumos para hacer el primer
lote de panes. También necesitará
tener suficiente inventario para los
próximos días, por lo que sería
lógico comprar material para varios
días. Un grupo que coseche vegetales tendrá que comprar la semilla
y el fertilizante para una estación solamente ya que si compra más
estaría gastando dinero innecesariamente. También puede suceder
que las semillas se estropeen con el tiempo.
HARINA LEVADURA SAL
Parte 2: Planificación del Negocio
62 62 62 62 62
Promover el negocio del grupo
Comente con el grupo cuál es la mejor forma de
enterar a la comunidad sobre el producto y hacer
que lo prueben.
Pregunte cómo se enteran de la existencia de un nuevo producto o
servicio. ¿Cómo pueden utilizar estas ideas para promocionar su propio
negocio?
Escriba las ideas en un rotafolio o en un pedazo de papel agregando,
de ser necesario, las siguientes sugerencias, si no las menciona el grupo:
• ¿Podrían comenzar a promocionar sus productos con un rótulo y
tal vez un afiche en la comunidad?
• ¿Quizás el grupo podría reunir a los
veci nos para habl arl es sobre el
producto - o mencionarlo en las
reuniones regulares de la comunidad?
• Los miembros del grupo podrían
contarles a sus amigos y familiares
sobre el producto y pedirles que les
informen a otros.
COMPRE
NUESTRO
DELICIOSO
PAN
REPARACION DE
B
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S
Parte 2: Planificación del Negocio
63 63 63 63 63
• ¿Ayudaría una promoción o ceremonia de inauguración para hacer
que la gente hable sobre el producto?
• Tal vez puedan distribuirse muestras gratuitas, o bien el grupo podría
hacer una demostración en el punto de venta.
• ¿De qué otra forma podrían promocionar este nuevo negocio?
El punto de venta
Antes de que los productos estén listos para su venta, el grupo debe
comenzar a preparar el sitio de venta.
El lugar debe ser atractivo y limpio para que lleguen los clientes. También
deben decidir quién estará ahí cada día para vender el producto.
Dependiendo de la cantidad de trabajo, quizá sea conveniente tener a
más de una persona vendiendo, pero si las actividades de producción
requieren más personal, es probable que sólo se disponga de una o dos
personas para vender.
Vendedore(a)s
Las personas que estén a cargo de las ventas
deben estar bien arregladas y tener un aspecto
limpio. Siempre deben ser corteses y amigables
con los clientes, dado que la gente está más dispuesta
a comprar algo de alguien que les simpatice.
E MP RE S A G RUP A L
BEBIDAS
Parte 2: Planificación del Negocio
64 64 64 64 64
Los vendedore(a)s son en sí mismo(a)s una herramienta de
publ i ci dad del producto. El mej or
vendedor es un cliente satisfecho. Cuando
una persona compra algo y está muy
satisfecha, por lo general les cuenta a los
amigos y familiares. Dicha persona termina
promocionando el producto como si
fuera el vendedor, aunque no le paguen
por hacerlo. En estas condiciones, esa persona es mucho
más efectiva que un vendedor común y corriente,
porque la gente tiende a confiar más en su propia
familia y en sus amigos que en un extraño.
De ma-
n e r a
que el
grupo
d e b e
hacer que sus clientes se sientan
satisfechos y le sean fieles. Esto lo
lograrán teniendo un producto
bueno, pero también ayudará
mucho si las personas que lo
venden son amigables y corteses
con sus clientes.
Empaque y presentación
Antes de que los productos estén listos para la venta, el grupo también
deberá determinar si la gente estaría más interesada en el producto si
tuviera un buen empaque. Muchas veces la presentación puede hacer a
un producto más atractivo que los de la competencia. Quizás empacarlo
en una caja o en una bolsa de papel haga el artículo más atractivo para
los compradores. Las frutas y los vegetales colocados en forma de pirámide
se ven más atractivos que si sólo estuvieran amontonados, sueltos sobre
una mesa o en el piso.
EMPRESA RUPAL
VEG ALES
VEGETALES
EMPRESA GRUPAL
Parte 2: Planificación del Negocio
65 65 65 65 65
Pregunte a los miembros del grupo qué les hace
interesarse en un producto y comprarlo. ¿Están más
di spuestos a compr ar l o si ti ene una buena
presentación o empaque? De ser así, ¿cómo podría presentarse mejor
el producto del grupo? Pídales que vayan de dos en dos a ver la
presentación y el empaque de los
productos en l as ti endas y
mercados. ¿Cuál se vende mejor?
¿Qué tanto creen que se debe al
empaque? ¿Ayudaría a su producto
una buena presentación o un buen
empaque?
Para decidir qué tipo de empaque escoger, es importante considerar
los costos, que sea práctico y la facilidad de almacenamiento del
producto final.
Prueba de producción y empaque
(coordinador-a- de producción, coordinador-a- de mercadeo)
Una vez que todo el equipo haya
sido instalado y que se hayan
comprado todos los insumos
necesarios, el grupo iniciará la
producción.
Con algunos negocios, es posible probar las operaciones antes de iniciar
la producción en pleno. Por ejemplo, si se trata de
una panadería, el grupo puede hornear unas cuantas
hogazas de pan antes de hacer todo un lote, para
asegurarse de que el proceso esté correcto. En el
caso de una refresquería, quizá puedan hacerse unos
pocos refrescos antes, a manera de prueba.
Si es posible hacer una prueba, es conveniente
mostrar el producto a unos pocos cl i entes
potenciales y pedir su opinión y sugerencias. Esto
garantizará que el producto se adecue a los deseos y necesidades de los
clientes, y promoverá las buenas relaciones con ellos.
PAN
FRESCO
P
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PRUEBA
Parte 2: Planificación del Negocio
66 66 66 66 66
RESUMEN
A estas alturas, el grupo habrá pasado de seleccionar una idea de
negocio factible a planificar el negocio y preparar el inicio de sus
operaciones.
En particular, habrán:
• Dividido las funciones entre los miembros.
• Acordado un conjunto de reglas.
• Decidido el tamaño del negocio.
• Calculado los costos iniciales y de funcionamiento.
• Reunido el dinero con el que contribuirán y otros fondos
necesarios.
• Encontrado las instalaciones.
• Comprado todo el equipo y los suministros.
• Decidido cómo se promocionará el negocio y comenzado a
hacerlo.
• Establecido el lugar para las ventas.
• Probado el producto y decidido sobre la mejor forma de
empacarlo.
Ahora necesitan más información sobre cómo operar el negocio,
cómo llevar los registros y cómo supervisar las actividad
Parte 2: Planificación del Negocio
67 67 67 67 67
Parte 2: Planificación del Negocio
68 68 68 68 68
Parte 3: Administración del Negocio
69 69 69 69 69
Parte 3
Administración del Negocio
Llevar registros
¿Por qué el grupo debe llevar registros?
El/la PG deberá asegurarse de que el grupo esté muy consciente de la
importancia de llevar registros y de que no considere tal actividad una
pérdida de tiempo.
Solicítele al grupo que sugiera razones por las cuales
es necesario llevar registros. Agregue las siguientes
razones, sólo si el grupo no las menciona:
• Si el grupo no lleva ningún tipo de registro de lo que se gasta y
se gana, no sabrá si algo anda mal hasta que sea demasiado
tarde. El sólo hecho de que esté ingresando algo de dinero no
significa que el negocio sea rentable. Los registros permiten
determinar fácilmente si la empresa va bien o mal.
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P
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N
Parte 3: Administración del Negocio
70 70 70 70 70
• Al saber exactamente en qué se gasta el dinero y de dónde
proviene, el grupo puede encontrar
formas más efectivas de
administrar el negocio.
Por ejemplo, es fácil ver
en cuál área se puede
ahorrar mediante la
reducción de gastos, o
si habría alguna diferencia en caso de que se le cancelara a un
proveedor una semana más tarde de lo acostumbrado. Asimismo,
podría determinarse si al gastar más en empaque aumentaron
l as ventas y si val e l a pena segui r
haciéndolo.
• Llevar registros ayuda al grupo a
recordar quién ha pagado
qué, cómo se ha utilizado
el dinero y quién ha
recibido cuál cantidad. Si
no se llevan registros por
escrito, es fácil que la gente
olvide los detalles y esto
puede crear conflictos en el
grupo.
• Los regi stros pueden ser vi r para
recordar el costo de las cosas y el destino
que se le dio al dinero. Esto servirá para
planear los gastos futuros.
P
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O
BANCO
SEMILLA
FERTILIZANTE
FERTILIZANTE
CONTRIBUCIONES DEL GRUPO
Parte 3: Administración del Negocio
71 71 71 71 71
Llevar registros no tiene que ser una tarea difícil ni tomar mucho tiempo.
Por el contrario, puede ser un método simple pero útil. Lo importante es
que no se haga sólo por hacerlo, sino que la información recopilada ayude
a todos los miembros del grupo a ver cuánto dinero está generando el
negocio y cómo pueden aumentarse las ganancias.
¿Qué información necesita el grupo?
El grupo no podrá determinar cómo va el
negocio con sólo observar las actividades diarias
o contar el efecti vo que hay en l a caj a
registradora al final del día. Lo que se necesita
es información más específica sobre el manejo
de la empresa.
El contador del grupo deberá aprender bien y
entender completamente toda esta sección. No obstante, es necesario
que todos los miembros comprendan las ideas básicas sobre pérdidas y
ganancias para que se puedan dar cuenta de cómo marcha el negocio.
Específicamente, deben saber:
•Cuánto dinero tenía el grupo
al iniciar el negocio, cómo se ha
gastado y cuánto queda
disponible.
• Si el di nero ha
aumentado desde
que se i ni ci aron
operaciones, o
C U E N T A S
C
G
Parte 3: Administración del Negocio
72 72 72 72 72
• si ha disminuido.
El/la contador(a) deberá explicar al grupo estos aspectos de manera regular.
Para ayudar a los miembros con menos conocimientos en esta área, podrá
emplear los diagramas que aparecen más adelante en esta sección.
A fin de determinar cuánto dinero tiene el grupo, es necesario tomar en
cuenta de dónde proviene y qué se ha hecho con él. Esta información se
registra en un informe que se conoce como balance de situación. Al
igual que una balanza, a un lado se registra el dinero invertido por el
grupo en el negocio, y en el otro en qué se ha gastado.
Para determinar si se ha incurrido en pérdidas o ganancias se utiliza un
registro denominado estado de ganancias y pérdidas.
El balance de situación
Cada vez que se compra algo para el negocio, debe anotarse en el balance
de situación. Esto permite recordar qué se ha hecho con el dinero y
cuánto queda.
El balance de situación sirve para registrar dos cosas:
• El dinero que se invier te en el
negoci o (proveni ente de l os
ahorros del grupo, préstamos u
otras fuentes).
• Qué se ha hecho con el dinero
(se usó para comprar algo, se
depositó en el banco, u otros
destinos).
DINERO
DE
DINERO
PARA
Parte 3: Administración del Negocio
73 73 73 73 73
Se denomina “balance de situación” porque las dos columnas deben sumar
lo mismo. Esto no debe sorprendernos puesto que el grupo no puede
usar más dinero del que tiene, y además hace algo con él (aunque sea
guardarlo en una caja). Verificar que las dos columnas sumen lo mismo es
una forma de asegurarse de que no se ha olvidado nada en los cálculos.
Estos cálculos se deben hacer tan a menudo como el grupo lo considere
necesario para analizarlos en sus reuniones. Si no se vende ni compra
nada, no hay necesidad de hacer un nuevo balance de situación. Cuando
entra o sale una gran cantidad de dinero, es una buena ocasión para
revisar el balance de situación, el cual proporciona un panorama bastante
claro sobre el dinero del grupo en el momento en que se hacen los
cálculos.
El/la PG deberá usar el siguiente ejemplo para explicar el concepto de
balance de situación.
DE
PARIENTES
AHORROS
DEL GRUPO
ALQUILER
LOCAL
INSUMOS
EN EL
BANCO
S
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L
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C
S
R
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D
S
R
A
.
E
S
R
A
.
B
fertilizante por
$10, herramientas por $30 y pagan $20 por
el alquiler de la tierra que necesitan para
cultivar los vegetales. Ellos calculan que las
herramientas que compraron les servirán
unas diez temporadas, de manera que no
tendrán que comprar otras nuevas hasta
entonces.
Un grupo decide cultivar vegetales.
Para empezar el negocio, deciden qué
cantidad de dinero puede contribuir
cada uno y lo juntan.
Luego, compran semilla por un monto de $10,
HERRAMIENTAS
PRESTAMO
BANCARIO
Parte 3: Administración del Negocio
74 74 74 74 74
A continuación, decidieron depositar $20 en una cuenta del banco a
nombre de todo el grupo y dejar los $10 que sobran como fondo de
reserva para emergencias. Este dinero se usaría sólo para hacer frente
a gastos inesperados (por ejemplo, si algo se daña) y no se emplearía
para cubrir los costos
de operación normales.
En este momento, el
estado de situación se
vería así:
S
R
.
A
S
R
A
.
C
S
R
.
D
S
R
A
.
E
S
R
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A
M
I
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A
S
EL DINERO PROVINO DE: EL DINERO SE USO ASI:
SR. A $10 SEMILLA $10
SRA. C $20 FERTILIZANTE $10
SR. D $20 HERRAMIENTAS $30
SRA. E $20 ALQUILER $20
SRA.B $30 CUENTA BANCARIA $20
FONDO DE RESERVA $10
---- ----
TOTAL $100 TOTAL $100
Parte 3: Administración del Negocio
75 75 75 75 75
Al explicar esto al grupo, asegúrese de que todos comprendan por qué el
dinero depositado en el banco ($20) se coloca en la categoría de dinero
utilizado, y no en la que indica de dónde proviene el dinero. Ayúdeles a
ver que existen dos tipos de operación:
• Recolección de dinero.
• Uso del dinero con diferentes propósitos.
Por lo tanto, al depositar dinero en el banco o incluso al guardarlo en una
caja de seguridad, está usándose en algo.
Al concluir la primera cosecha, el grupo sacó $15 de la cuenta
bancaria (dejando $5) e invirtió $5 en bolsas para empacar
los vegetales, $5 en un local en el mercado y $5 en pasajes
de autobús para trasladarse al mercado del pueblo y vender los
vegetales. En ese momento, el balance de situación se vería así:
EL DINERO PROVINO EL DINERO SE USO ASI:
DE:
SR. A $10 SEMILLAS $10
SRA. C $20 FERTILIZANTE $10
SR. D $20 HERRAMIENTAS $30
SRA. E $20 ALQUILER $20
SRA.B $30 BOLSAS $5
LOCAL EN EL MERCADO $5
PASAJES DE AUTOBUS $5
CUENTA BANCARIA $5
FONDO DE RESERVA $10
---- ----
TOTAL $100 TOTAL $100
Parte 3: Administración del Negocio
76 76 76 76 76
El/la PG deberá ayudar al grupo a calcular sus primeros balances de
situación.
Pregunte al grupo de dónde provino el dinero que
utilizaron para operar el negocio. Algunas fuentes
pueden ser:
• Contribuciones de los miembros.
• Préstamos de familiares.
• Gananci as rei nver ti das en el
negocio después de cierto tiempo
de estar operando.
• Préstamos bancarios o de otro tipo después de cierto tiempo
de estar funcionando con éxito.
A continuación, el/la PG deberá preguntar en qué se ha empleado el
dinero. ¿En qué se gastó? ¿Qué hizo el grupo con él?
• Parte del dinero se utiliza para comprar cosas que se agotan al
fabricar los productos.
Al regresar del mercado, habían vendido todos sus vegetales por $60
y se alegraron mucho. Sin embargo, ¿realmente ganaron más dinero
del que gastaron?
(Antes de continuar, pida al grupo que conteste esta pregunta).
A menos de que sepan si tuvieron ganancias o no, no podrán saber si
el negocio tiene éxito y si deberían sembrar más vegetales para la
próxima temporada.
PRESTAMO
BANCARIO
AHORROS
DEL GRUPO
S
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M
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L
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I
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A
S
DE
PARIENTES
Parte 3: Administración del Negocio
77 77 77 77 77
Por ejemplo, para el negocio de vegetales, entre estas cosas
se incluirían las semillas, el fertilizante y las
bolsas para empacar los vegetales.
• Parte del dinero se dedica a pagar las cosas
que se usan en el negocio y que no se
pueden conservar (como por ejemplo, el alquiler de la tierra,
los pasajes del autobús para ir al mercado a vender los vegetales).
• Parte del dinero se destina a comprar cosas que se usan en el
negocio y que serán empleadas nuevamente para producir más
(por ejemplo, arado, pala, mesa para el local en el mercado).
• Parte del dinero no se gasta y se conserva como ahorro del
grupo o en el banco.
El/la PG deberá asegurarse de que los dos lados del balance de situación
coincidan y de que el grupo entiende los cálculos que se hicieron.
El balance de situación sólo le dice al grupo cuánto dinero se ha invertido
en el negocio y en qué se ha gastado. No le dice si ha habido ganancias o
pérdidas. Este informe sirve para evitar discusiones sobre a dónde fue a
parar el dinero y al registrarlo todo, permite ver en dónde podrían reducirse
costos.
Si lo que se desea es determinar si ha habido ganancias o pérdidas, el
grupo deberá emplear la información registrada en el balance de situación
para preparar otra cuenta denominada estado de ganancias y
pérdidas.
El estado de ganancias y pérdidas
Este cálculo le mostrará al grupo si el dinero que se invirtió en el negocio
ha aumentado o disminuido. El/la PG deberá explicar que el grupo necesita
determinar dos cosas:
• Cuánto dinero obtuvieron con la venta del producto (ventas)
• Cuánto cuesta producir el producto (costos).
La diferencia entre estos dos puntos le indicará al grupo si ha tenido
ganancias o pérdidas. El cálculo debe hacerse una o dos veces al año, ya
que muchos de los costos son difíciles de dividir en períodos más cortos.
ALQUILER
ALQUILER
INSUMOS
HERRAMIENTAS
EN EL
BANCO
Parte 3: Administración del Negocio
78 78 78 78 78
Por ejemplo, no tiene sentido calcular las ganancias obtenidas en un día si
en algunos no se vende nada y en otros se vende de una sola vez el
equivalente a varios meses de producción.
Si las ventas son superiores a los costos, el
dinero ha aumentado y el grupo ha obtenido
ganancias.
Si las ventas son iguales a los costos,
el grupo no ha ganado ni perdido.
COSTO
SIN GANANCIA
GANANCIA
COSTO INGRESO
INGRESO
Parte 3: Administración del Negocio
79 79 79 79 79
Si las ventas son menores que los costos, el grupo
ha tenido pérdidas.
Los costos son cosas que se relacionan con un solo período contable (un
período contable es la frecuencia con que el grupo decida efectuar el
estado de ganancias y pérdidas -una vez por temporada o una vez al año).
Por lo tanto, a pesar de que la mayoría de los costos se incluyen en el
balance de situación, existe una diferencia
importante con los costos que se aplican a más
de un período como, por ejemplo, equipo y
herramientas.
Los costos en un período de producción son:
• Todas las cosas que se han usado
directamente en lo que produce el grupo (semillas, fertilizantes, bolsas
para empacar los vegetales, costos de transporte al mercado, costo
de alquiler del local en el mercado).
• Todas las cosas necesarias para que funcione el negocio y que se
pagan a intervalos (alquiler de la tierra e instalaciones, permisos de
venta, entre otros).
Si el estado de ganancias y pérdidas se calcula más a menudo de
que lo que se tarda en pagar estos costos, sólo debe incluirse
COSTO INGRESO
PERDIDA
FERTILIZANTE
FERTILIZANTE
SEMILLA
Parte 3: Administración del Negocio
80 80 80 80 80
par te de l os costos. Por
ejemplo, el alquiler de la tierra
sería de $40 si se paga una vez
al año pero cada año se
producen dos cosechas y el
estado de ganancias y pérdidas
se calcula después de la venta
de cada cosecha. En este caso,
el costo de la tierra en un
período de producción (y en
un estado de gananci as y
pérdidas) sería la mitad del alquiler anual, es decir $20.
• Parte de las cosas que el grupo necesita para producir lo que ven-
de pero que pueden seguir usándose (arado,
mesa para el local del mercado, pala).
Como el grupo tuvo que comprar algunas
herramientas y equipo para operar el negocio
que durarán varios años, este costo debe incluirse
en los costos del negocio. No obstante, como
estas cosas se pagaron de una sol a vez,
permanecen como propiedad del grupo y pueden
usarse durante varios años. Por lo tanto, mantienen
un valor y tan sólo deben cambiarse después de
cierto tiempo. Por este motivo, se considera
que el costo de las herramientas y equipo se gasta poco a poco
durante toda su vida útil.
Para calcular cuánto del costo del equipo y las herramientas debe
registrarse en el primer año, el costo de estos artículos se divide
entre el número de años (o temporadas) que el grupo los usará.
Parte 3: Administración del Negocio
81 81 81 81 81
Para la Empresa Grupal de Vegetales, el equipo comprado
costó $30 y esperan que dure 10 temporadas. Al cabo de
este tiempo comprarán equipo nuevo. Por ello, se calcula que
el costo del equipo en cada temporada es de una décima parte del
costo total del equipo ($30/10= $3).
Entonces, al cabo de un año el valor de las herramientas y equipo es de
$27 ($30 - $3). Esto es, el costo original menos la parte que se usó
durante el año. Después del segundo año, su valor disminuye otros $3
($27 - $3 = $24). De esta manera, el valor de las herramientas y equipo
va disminuyendo progresivamente en un período de diez años, hasta que
al final del último año ya no tiene valor. Antes de los diez años, ambos
tenían un valor, por lo tanto, debía incluirse en los registros contables.
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 6
AÑO 7
AÑO 8
AÑO 9
AÑO 10
No puede calcularse un estado de ganancias y pérdidas sino hasta que el
negocio del grupo haya funcionado durante el tiempo suficiente que le
permita vender parte de su producción. El/la PG usará el ejemplo siguiente
para explicar el significado del estado de ganancias y pérdidas al grupo y
cómo calcularlo. Posteriormente, cuando el negocio tenga suficiente tiempo
en operación, el/la PG le ayudará al grupo a preparar su primer estado de
ganancias y pérdidas.
Parte 3: Administración del Negocio
82 82 82 82 82
Después de la primera temporada de producción, el estado
de ganancias y pérdidas de la Empresa Grupal de Vegetales se
vería así:
COSTO DE PRODUCCION VENTA DE VEGETALES
SEMILLAS $10 $60
FERTILIZANTE $10
ALQUILER DE TIERRAS $20 (LA MITAD DEL ALQUILER ANUAL)
LOCAL EN EL MERCADO $5
BOLSAS $5
PASAJE DE AUTOBUS $5
HERRAMIENTAS ($30/10) $3 (SOLO PARTE DEL COSTO DE HERRAMIENTAS)
TOTAL $58 ($58)
GANANCIA $2
COSTO
GANANCIA
HERRAMIENTAS
PASAJES DE AUTOBUS
BOLSAS
LOCAL EN EL MERCADO
ALQUILER
FERTILIZANTE
SEMILLAS
INGRESO
Parte 3: Administración del Negocio
83 83 83 83 83
El/la PG tendrá que asegurarse de que los miembros del grupo
comprendieron la diferencia entre lo que reciben por las ventas, la ganancia
obtenida y el dinero que tienen en el banco (o en la caja de ahorros del
grupo).
Pida al grupo que sugiera formas mediante las cuales
la Empresa Grupal de Vegetales habría obtenido
mayores ganancias. Después de escuchar algunas
sugerencias, continúe con el ejemplo siguiente.
De esta forma, a pesar de que el grupo estaba contento pensando
que habían vendido todos sus vegetales por $60, una vez
que se restaron los costos, la ganancia tan solo fue de
$2.
¿Qué significa esto? No perdieron dinero pero tampoco ganaron mucho.
Tendrán que revisar minuciosamente el balance de situación y el estado
de ganancias y pérdidas. Para la cantidad de trabajo que invirtieron, $2
constituyen poco dinero, por lo que tendrán que planear muy bien la
forma de obtener más ganancias para la próxima cosecha.
C
Parte 3: Administración del Negocio
84 84 84 84 84
Entonces, la Empresa Grupal de Vegetales discutió la forma
de generar mayores ganancias. Antes de empezar el cálculo
de las cuentas los miembros del grupo habrán pensado que la única
forma de lograr el aumento en las ganancias es produciendo y
vendiendo más vegetales. Sin embargo, en sus cuentas estaba claro
que aumentar la producción no aumentaría la ganancia. En vez de ello,
lo que tenían que hacer era reducir algunos costos.
• Alguien dijo que el oficial de extensión agrícola local le había
comentado sobre un nuevo y mejor fertilizante que sólo costaba
$5 (no $10 como el que estaban usando).
• Otro miembro del grupo dijo que no era necesario que todos
fueran al mercado y que quizá sólo dos de ellos deberían ir la
próxima vez; así ahorrarían en el pasaje del autobús.
• Una tercera sugerencia fue gastar $5 más en el empaque de los
vegetales para la próxima temporada. Así se conservarían mejor y
podrían venderlos a un precio un poco mayor.
La siguiente temporada el grupo compró semillas por $8, el nuevo
fertilizante por $5, y se llegó a un acuerdo con el dueño de la tierra
para pagar un alquiler menor de $15 por temporada. El grupo gastó
$10 en mejores bolsas, $5 en el local del mercado y $1 por los pasajes
del autobús. Se depositó el dinero de la venta de vegetales en una
cuenta en el banco por el momento, ya que se necesitaría para la
siguiente cosecha.
C
Parte 3: Administración del Negocio
85 85 85 85 85
En la siguiente temporada no tenían que comprar más herramientas,
ya que usarían las de la cosecha anterior. Después de vender sus
productos, su balance de situación era el siguiente:
EL DINERO PROVINO DE: EL DINERO SE USO ASI:
VENTA DE LOS VEGETALES DE SEMILLA $ 8
LA TEMPORADA PASADA $60 FERTILIZANTE $ 5
VALOR DE LAS HERRAMIENTAS ALQUILER $15
($30-$3) $27 LOCAL EN EL MERCADO $ 5
SALDO EN EL BANCO $ 5 BOLSAS $10
FONDO DE RESERVA $10 PASAJE AUTOBUS $ 1
HERRAMIENTAS $27
CUENTA BANCARIA $21
FONDO DE RESERVA $10
---- ----
TOTAL $102 TOTAL $102
V
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A
S
Parte 3: Administración del Negocio
86 86 86 86 86
Los $21 que se depositaron en la cuenta bancaria representan el
dinero que queda después de pagar todo.
Las herramientas se registran en ambos lados del balance de situación
para mostrar lo que ha ocurrido con el dinero. Estas tienen un valor
de $27 al inicio de la temporada, pero como siguen necesitándose, se
gasta la misma cantidad para mantenerlas para el negocio.
Como se ha invertido en un mejor empaque y como ha mejorado el
cultivo durante la segunda temporada (mejores semillas y fertilizante),
las ventas totales son superiores a las de la temporada anterior,
ascendiendo el monto a $75. Ahora el estado de ganancias y pérdidas
de la Empresa Grupal de Vegetales es el siguiente:
COSTO DE PRODUCCION VENTA DE VEGETALES
SEMILLAS $ 8 $75
FERTILIZANTE $ 5
ALQUILER $15
LOCAL EN EL MERCADO $5
BOLSAS $10
PASAJE DE AUTOBUS $ 1
HERRAMIENTAS ($30/10) $ 3
TOTAL $47 $47
GANANCIA $28
Parte 3: Administración del Negocio
87 87 87 87 87
Pregunte al grupo qué piensa
del desempeño de la Empresa
Grupal de Vegetales. ¿Por qué se
obtuvieron mejores resultados?
¿Son estos resul tados l o
suficientemente buenos?
De hecho, la Empresa Grupal de
Vegetales tuvo un mejor rendimiento durante la segunda temporada. Por
lo tanto, ambos registros (el balance de situación y el estado
de ganancias y pérdidas) permiten al grupo observar
qué tan bien va el negocio para tratar de producir
mejores resultados la siguiente temporada. Cuando
las ganancias empiecen a ser lo suficientemente altas,
puede dividirse parte del dinero entre los miembros
del grupo según lo acordado anteriormente (lea la Parte 2, Paso 3). Al
principio los miembros del grupo no deben esperar grandes ganancias,
porque todo negocio necesita reinvertir para hacerlo crecer.
El grupo también debe pensar que a la larga hay que reemplazar las
herramientas y para ello se necesitará dinero. ¿Para qué otros costos
futuros tendrá que guardarse dinero?
En sus inicios, el grupo deberá estar preparado para sacar la menor cantidad
de dinero posible del negocio. Sin embargo, a medida que éste crece, un
mayor porcentaje de las ganancias puede emplearse para pagar el trabajo
realizado por los miembros del grupo.
HERRAMIENTAS
PASAJES DE AUTOBUS
BOLSAS
LOCAL EN EL MERCADO
ALQUILER
FERTILIZANTE
SEMILLAS
COSTO INGRESO
GANANCIA
C
Parte 3: Administración del Negocio
88 88 88 88 88
El flujo de caja
Otro aspecto importante en las cuentas del grupo es el flujo de caja.
Esto significa determinar cuándo sale el dinero (salida de caja) y cuándo
entra (entrada a caja) para asegurar que siempre habrá efectivo suficiente
para cubrir los gastos cuando sea necesario.
Un negocio puede tener un producto muy bueno, pero
cuya producción es cara y cuya fabricación es lenta. Incluso
si este producto pudiera generar una
buena ganancia, el negocio tendría que
pagar los costos de producción por
adelantado. Si no hay dinero
disponible para pagar estos costos
cuando se necesi te y l os
proveedores exijan el pago, el
negocio no tendría éxito.
El/la PG explicará el concepto del flujo de caja con el ejemplo siguiente:
Un negocio de producción de vegetales, meses antes de que
comience a generar ingresos mediante la venta de los
productos, necesita comprar semillas,
fer ti l i zantes, bol sas y otros
insumos.En el primero y segundo
mes, el dinero saldrá del negocio y
no entrará nada.
DINERO ENTRANTE
FONDO
DEL NEGOCIO
DINERO SALIENTE
MES 1
DINERO ENTRANTE
FONDOS
DEL NEGOCIO
DINERO SALIENTE
DINERO ENTRANTE
FONDOS
DEL NEGOCIO
DINERO SALIENTE
MES 2
Parte 3: Administración del Negocio
89 89 89 89 89
Lo mismo ocurrirá en el tercer mes.
Si el negocio no cuenta con suficiente
dinero en efectivo para cubrir los
gastos del tercer mes, tendría que
detenerse porque no podría terminar
la producción.
Pero si el grupo planea el flujo de
caja con anterioridad, sabrá que
necesita dinero para el tercer mes
y habrá hecho lo necesario para
disponer de la cantidad suficiente.
De esta forma pueden llegar
hasta el cuarto mes e incluso hasta el
quinto, que es cuando finalmente el
dinero empezaría a entrar.
FONDOS
DEL NEGOCIO
FONDOS
DEL NEGOCIO
FONDOS
DEL NEGOCIO
DINERO ENTRANTE MES 3
DINERO SALIENTE
DINERO ENTRANTE
MES 4
DINERO SALIENTE
MES 5
DINERO ENTRANTE
DINERO SALIENTE
Parte 3: Administración del Negocio
90 90 90 90 90
El ingreso y salida de caja del negocio varía a lo largo del año/temporada.
Si se prepara un cuadro de flujo de caja al comienzo de la temporada, el
grupo verá qué tanto dinero espera recibir por mes y cuánto necesitará
para cubrir gastos mensuales. Observando la diferencia de cada mes, el
grupo podrá planear las actividades de tal forma que no se quede sin
efectivo a mitad de año. Si se prevé que en un mes se gastará más de lo
disponible, el grupo deberá considerar las diferentes alternativas con
anticipación.
Pida al grupo que sugiera alternativas para solucionar
este problema. Agregue las siguientes razones sólo
si el grupo no las menciona:
• ¿Podría reducirse o retrasarse un gasto?
• ¿Podría negociarse un pago tardío con el proveedor para ese mes?
• ¿Podrían pagarse algunas cosas en abonos en lugar de todo a la
vez?
• ¿Podría cada uno de los miembros del grupo hacer una contribución
extra para ese mes?
Antes de empezar el negocio, el grupo debe tener el dinero suficiente
para todo lo que se necesita durante el primer ciclo, es decir, poder cubrir
todos los costos fijos y variables, así como tener una pequeña reserva
para emergencias.
Mediante el ejemplo siguiente, el/la PG deberá
ayudar al grupo a comprender cómo preparar un
cuadro de flujo de caja, y por qué es importante
para el negocio determinar cuándo se necesitará
dinero. Haga preguntas como las siguientes:
• ¿Cuánto dinero se necesitará en el primer mes? ($25)
• ¿Cuánto dinero se necesitará antes de que ingrese algo de efectivo?
($33)
Parte 3: Administración del Negocio
91 91 91 91 91
Los signos de menos (-) representan la salida de dinero del negocio,
y los signos de más (+) indican el dinero que entra. Las cifras en este
cuadro no son las de los costos del negocio ni de las ganancias
obtenidas, sino que simplemente muestran cuándo se necesitará
dinero y en qué cantidad a lo largo de la temporada.
Por lo tanto, este cuadro permite ver que en el primer mes el grupo
deberá tener un ahorro mínimo de $25 para cubrir gastos, en el
segundo mes necesitarán $3, y en el tercer mes $5. Después de tres
meses el dinero entrante será mayor que el dinero saliente.
Este negocio necesitará al menos $33 (25+3+5) en ahorros o
préstamos para cubrir los gastos de los primeros tres meses. También
deberá guardarse algún dinero en reserva para poder hacer frente a
problemas inesperados (lea la Parte 2, Paso 5).
Una granja tendría un cuadro de flujo de caja como este:
MES MES MES MES MES MES
1 2 3 4 5 6
GASTOS
GASTOS
INICIALES
MALLA PARA -5
EL CORRAL
POLLITOS -15
ALIMENTO -3
RECIPIENTES -2
PARA ALIMENTO
BABEDEROS -1
GASTOS DE
OPERACION
ALIMENTO -3 -3 -3 -3 -3
VACUNAS -2 -2 -2 -2
INGRESOS
VENTA DE HUEVOS +6 +8
VENTA DE POLLOS +10 +15 +15
TOTAL -25 -3 -5 +5 +16 +18
Parte 3: Administración del Negocio
92 92 92 92 92
El/la PG deberá explicar, usando el ejemplo que sigue, que el dinero que
sale puede ser más que el dinero que entra en cualquier etapa del negocio,
no sólo al comienzo.
Por ejemplo, en el negocio de la granja, el grupo necesita
comprar más gallinas en el séptimo mes, lo que implica que
en ese mes habrá más egresos que ingresos.
El cuadro de flujo de caja para la segunda mitad del año se vería
entonces así:
En este caso, el grupo tendrá que asegurarse de tener suficiente
dinero disponible para cubrir los gastos del séptimo mes, así como
para los primeros meses del año.
El/la PG deberá ahora ayudar al grupo a preparar
un simple informe de flujo de caja para mostrar
cuándo se necesitarán las diferentes cantidades de
dinero para un ciclo completo de su negocio (desde
la compra de todos los insumos hasta la venta de
la mercadería).
MES MES MES MES MES MES
7 8 9 10 11 12
GASTOS DE
OPERACION
POLLITOS -20
ALIMENTO -6 -6 -6 -6 -6 -6
VACUNAS -2 -4 -4 -4 -4 -4
INGRESOS
VENTA DE HUEVOS +8 +8 +14 +18 +18 +18
VENTA DE POLLOS +15 +15 +20 +25 +25 +25
TOTAL -3 +13 +24 +33 +33 +33
Parte 3: Administración del Negocio
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Distribución de las ganancias o pérdidas
entre los miembros del grupo
Las ganancias derivadas del negocio pertenecen a todo el grupo y los miembros
de éste deben decidir qué hacer con ellas. Si las ganancias son pequeñas podría
ser mejor mantenerlas dentro del negocio para que éste crezca. Sin embargo, a
medida que aumenten, los miembros querrán que se distribuya por lo menos
parte de las ganancias para su propio uso. Deberán entonces distribuirse en
épocas distintas de acuerdo con el tipo de negocio. Esto dependerá, por ejemplo,
de si las ventas están concentradas en un período (por ejemplo, la venta de
vegetales puede ser estacional) o dispersas uniformemente a lo largo del año
(como hacer y vender canastas). En general, es muy importante recordar que
siempre que se distribuyan ganancias es conveniente mantener por lo menos
parte de ellas dentro de los fondos del negocio. Una parte de ellas se necesitará
para dar mantenimiento o cambiar el equipo o el local del negocio a medida
que se vayan desgastando (véase adelante).
La decisión sobre cuánto, cuándo y
cómo distribuir las ganancias puede
ser motivo de conflictos en el grupo.
Algunos miembros podrían haber
trabajado más que otros o invertido más
dinero, por lo que esperarían una mayor
par te. Este asunto deberá decidirlo el
grupo en conjunto e idealmente llegar a un acuerdo antes de iniciar el
trabajo (lea la Parte 2, Paso 3).
Parte 3: Administración del Negocio
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Una vez que una empresa recibe un ingreso regular, el grupo podrá acordar
que, además de distribuir cualquier ganancia de cada período, se pagarán
salarios a los miembros por el tiempo que dediquen a trabajar en el negocio.
Otro problema surge cuando se tiene una pérdida, ya que es muy fácil
culpar a los demás por los problemas, aun cuando con frecuencia éstos
no son atribuibles a una sola persona. Las pérdidas podrían deberse a
que el grupo como conjunto realizó un mal planeamiento. Lo importante
es que cuando se tenga una pérdida o una ganancia muy baja, el grupo
debe revisar nuevamente cada elemento del negocio para ver cómo puede
mejorarse en el futuro.
Mantenimiento de las instalaciones y el equipo
Al igual que todo equipo debe ser reemplazado porque se desgasta con
el tiempo, los edificios también necesitan
reparaciones para mantenerlos en buen
estado. Aun cuando se trate de un local
alquilado y esta responsabilidad recaiga
sobre el dueño del edi fi ci o, con
frecuencia será el grupo el que tenga
que realizar sus propias reparaciones y
tareas de mantenimiento.
Por lo general es más caro reemplazar algo que se ha desgastado que
mantenerlo en buenas condiciones (la herrumbre, por ejemplo, se extiende
muy rápido). Una vez que los insectos entran en una bodega causan
daños considerables rápidamente. El negocio del grupo obtendrá más
ganancias cuanto más tiempo puedan mantener el equipo y las instalaciones
en buenas condiciones.
En especial, es necesario mantener en buen estado el local donde los
clientes vienen a observar el negocio, así como la oficina o el punto de
venta, ya que ésta es la carta de presentación de la empresa. Si los clientes
ven el local y el equipo en mal estado y mal mantenidos, podrían pensar
que el grupo no puede realizar bien su trabajo.
Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado
cuesta poco, reemplazarlos cuesta mucho.
N
E
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El grupo tendrá que guardar parte de sus ganancias para pagar los gastos
de mantenimiento tan pronto ocurran, por lo que no deben distribuirse
todas las ganancias. Por ejemplo, si se calcula que el equipo dura diez
períodos y cuesta $30, después de diez períodos se necesitarán otros
$30 para reemplazarlo. El/la PG deberá asegurarse de que el grupo
entiende esta situación y que reserve parte de las ganancias para los
costos de sustitución y mantenimiento.
Supervisión del negocio
¿Cómo marcha el negocio? ¿Se están perdiendo ventas debido a la
competencia? ¿La gente todavía quiere el
producto o desea algo diferente? ¿Están
aumentando o disminuyendo
las ventas?
Los negoci os
pueden ser exi-
tosos al prin-
cipio, pero sólo
permanecerán
así mientras se
manten-gan los
estándares y se esté atento a lo que pasa en su mercado,
realizando cambios cuando sean necesarios.
Debido a ello el grupo necesita reflexionar
constantemente sobre cuán bien o mal está
el negocio y mantenerse informado sobre
cómo le va a la competencia.
Para que los miembros del grupo sepan
siempre cómo marcha el negocio, el/la
contador(a) deberá informar sobre el
balance de situación, el flujo de caja y el
estado de ganancias y pérdidas. El/la
coordinador(a) de mercadeo también
deberá mantener informado al grupo de
EMPRESA GRUPAL
ALIMENTO
MALLA
CORRAL
C
Parte 3: Administración del Negocio
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cualquier cambio en las preferencias de los clientes y sobre cómo se
comporta la competencia. ¿Se está popularizando o despopularizando el
producto del grupo? ¿Existen nuevos productos? ¿La competencia ha
presentado nuevas ideas? ¿Hay nuevos competidores?
Durante sus reuniones regulares, el grupo puede discutir cualquier idea
para mejorar el negocio o expandirlo. El/la gerente, el/la contador(a), el/la
coordinador(a) de mercadeo o cualquier miembro que esté involucrado
en la empresa debe sugerir ideas y fomentar la presentación de éstas.
Parte 3: Administración del Negocio
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Mercadeo
¿Qué puede hacerse para aumentar la cantidad de clientes del grupo?
¿Podría incorporarse alguna mejora para hacer el producto más atractivo?
¿Podría ofrecerse un mejor empaque, más o mejores puntos de venta, un
menor precio (descuentos por compra al por mayor, ofertas especiales,
obsequios, artículos complementarios, etc.)?
O bien, ¿podría mejorarse el servicio? Si el grupo garantiza que las canastas
que fabrica están muy bien hechas, podrían decirles a sus clientes que si
encuentran alguna falla en las canastas pueden devolverlas y recibir una
nueva si n costo al guno. Esto
incentivaría a los clientes a probar
las canastas. Si ellos están muy
satisfechos con el producto,
se l o contarán a
familiares y amigos,
qui enes tambi én
podrían comprar.
El objetivo del grupo
no deberí a ser
únicamente vender el
producto una vez a un
cliente sino mantener
su confianza para que siga comprándolo. Por ejemplo, si se vende pan a
una familia, ésta tendrá que comprar más al día siguiente y subsiguiente.
Vale la pena ofrecerles que diariamente se les preparará el pedido o que
el pan se les llevará a su casa todos los días, o bien ofrecerles un descuento
por sus compras diarias.
Comente con el grupo otras formas para mantener
los clientes. Pregúnteles:
• ¿A quién prefieren comprarle cosas?
• ¿Por qué?
Parte 3: Administración del Negocio
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Incluso si solamente se venden vegetales, es importante ofrecer a los
clientes una atención agradable. El ser amigable, recordar el nombre del
cliente y decirle algo más personal hará que sienta que recibe un mejor
servicio. Si piensan que la calidad de los vegetales es igual a la de los otros
locales, pero los miembros del grupo son más amigables, las personas
preferirán comprarles a ellos. Sin embargo, vale la pena destacar que a
menos de que la calidad de los productos compita con la que ofrecen los
otros vendedores, ser amigable no tendría ningún efecto.
Si el grupo piensa que existen otros clientes potenciales, podría ser
oportuno empezar a ampliar el negocio.
Comente con el grupo si piensan que podría haber
más clientes y la forma de atraerlos:
• ¿Los nuevos clientes serían de la comunidad o también de afuera?
• ¿Podría cambiarse el producto para ser más atractivo a otros en la
comunidad que en este momento no están comprando?
• ¿Podría estimularse a los clientes para que ellos mismos encuentren
nuevos clientes? Por ejemplo, una oferta que consista en traer un
amigo y ahorrar 10 centavos en su próxima compra.
• ¿Podría el grupo
produci r otros
p r o d u c t o s
complementarios
par a que l os
clientes compren
ambos?
Por ejemplo, si el grupo
produce cocinas que
ahorran energía,
podrían también
ofrecer ollas u otros
utensilios de cocina.
¡TRAIGA A UN AMIGO
EN SU
PROXIMA COMPRA
Y AHORRE
Parte 3: Administración del Negocio
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Una panadería podría
habilitar un espacio
donde sirvan
café y l os
c l i e n t e s
p u e d a n
consumir los
productos.
Cómo anunciar el negocio
A menos que las personas sepan que el producto está a la venta, no lo
comprarán.
Durante la etapa de planificación el grupo habrá discutido la forma de
promover su producto. Podrían colocarse carteles en la comunidad para
anunciar los productos que ofrece el grupo. Otro método es vender
puerta por puerta. Si la comunidad realiza reuniones de grupo
quizá podrían anunciarse o mostrarse los productos en estas
reuniones. También podría colocarse un afiche cerca de la
oficina de ventas, o en el sitio de
producción para que las personas
que pasen puedan ver lo que el
grupo produce.
La publicidad no es simplemente
algo para iniciar un negocio, sino
también un proceso continuo que
permite aumentar la cantidad de personas que conocen el producto que
se ofrece. Cuando un cartel o afiche ha estado visible por mucho tiempo,
las personas dejan de notarlo; es como cuando uno se compra un reloj o
un anillo, después de un tiempo ya no lo vemos y sólo lo notamos cuando
nos lo quitamos. Lo mismo ocurre con los anuncios: después de un tiempo
la gente no los ve, por lo que, llegado este momento, es necesario idear
un afiche nuevo u otro tipo de promoción.
PANADERIA
LA PANADERIA
CAFE
AQUI SE LO SERVIMOS
NOVEDAD
DE HOY
P
A
N
EMPRESA GRUPAL
Parte 3: Administración del Negocio
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Una buena presentación y empaque también pueden ayudar a promover
el producto del grupo al hacerlo más atractivo que el de la competencia.
Las promociones son otra forma de atraer nuevos clientes y a la vez
sirven como recompensa para los clientes regulares por su lealtad (además
de asegurar que se mantendrán como clientes en el futuro). Algunos
ejemplos de promociones
consisten en regalar muestras,
hacer ofertas especiales, dar
obsequios, vender o regalar
productos relacionados (quizá
leña para cocinas de leña).
Todas estas son promociones
válidas que pueden hacer que
los consumidores prefieran el
producto del grupo al de la
competencia.
De esta manera, el grupo debe pensar en otras formas de promocionar
su producto y hacer que las personas lo conozcan. También debe anunciarse
todo producto nuevo que ofrezca el grupo.
Al decidir cómo anunciar el producto, el grupo deberá tomar en cuenta
el costo. Lo que vaya a invertirse en publicidad deberá ser efectivo en
cuanto a su costo, es decir, que el anuncio debe generar mayores ventas
y, por ello, producir mayores ganancias para el grupo.
Si el costo de un cartel nuevo es de $10, el grupo debería
esperar una ganancia adicional superior a los $10 por
concepto de ventas. En muchos casos, si existe mucha
competencia por los mismos clientes, es posible que la
publicidad sea necesaria simplemente para mantener la misma cantidad
de clientes. En otras palabras, el grupo no recibirá más ganancias por
la publicidad, pero obtendría menos ingresos si no la hiciera -lo que es
casi lo mismo. En resumen, ya sea que la publicidad se use para aumentar
la cantidad de clientes o para evitar que los gane la competencia, lo
que se invierta en este rubro debe valer al menos lo que cuesta.
LA PANADERIA
DE CHOCOLATE
GRATIS
UNA
HOGAZA
POR COMPRAR 10 HOGAZAS
Parte 3: Administración del Negocio
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Si se compran los "obsequios" en grandes cantidades puede resultar que
su costo para el grupo sea inferior al valor que percibe el cliente.
Una promoción también es un evento, algo nuevo, algo que despierta el
interés de las personas. Por naturaleza a la gente le interesa todo lo que
es nuevo y diferente; por ello, si ven que algo nuevo está ocurriendo, es
muy probable que se acerquen a la empresa a observar o a preguntar lo
que se ofrece.
Comente con el grupo posibles formas de atraer
nuevos clientes, así como formas de hacer que los
mismos clientes compren nuevamente. Las ideas
principales seguramente surgirán de los encargados de mercadeo y
ventas, ya que son ellos quienes tratan directamente con las personas
que compran el producto y están más conscientes de lo que los
consumidores desean o desearían. No obstante, todos los demás
miembros del grupo pueden aportar valiosas ideas con base en su
propia experiencia.
Expansión del negocio
El grupo puede pensar en expandir el negocio cuando alcance los objetivos
siguientes:
• El negocio va bien y las ganancias son buenas.
• Y las ventas son buenas y se espera que crezcan más.
• Y el mercadeo es lo suficientemente grande.
La expansión siempre conlleva mayores costos
(recuerde los costos iniciales del negocio); por
lo tanto, no se debe expandir el negocio muy
rápido o muy pronto. El grupo podría quedar
sin dinero suficiente y con pocos clientes.
La expansión debe planearse igual que si se estuviera iniciando el negocio.
Debe realizarse un estudio de factibilidad que cubra la mayor parte de
los puntos considerados al iniciar el negocio y debe completarse una fase
de planificación similar.
¿Cómo debe expandirse el negocio?
Parte 3: Administración del Negocio
102 102 102 102 102
¿Simplemente se debe
hacer el negocio más
grande en un área -
cultivar más vegetales,
producir más ollas, tener
una carni cerí a más
grande?
O bi en, ¿abri r más
negocios pequeños -ya
sea el mismo negocio en
di ferentes l ugares o
nuevos negocios?
Si el negocio se amplía,
¿habrí a sufi ci entes
clientes? ¿O habría que
empezar a vender el
producto en otras
comunidades? ¿Otros
comerciantes podrían
ayudar a vender los
productos del grupo en sus tiendas? La mayoría de las empresas también
pueden ampliarse no sólo produciendo más de lo mismo sino también
produci endo cosas compl ementari as o bri ndando un ser vi ci o
complementario.
Cuando el negocio sea lo suficientemente exitoso, el/la PG deberá
comentar con el grupo distintas maneras de expandirlo.
EMPRESA GRUPAL
EMPRESA GRUPAL 2
EMPRESA GRUPAL 1
Parte 3: Administración del Negocio
103 103 103 103 103
Financiamiento de la expansión
Si la empresa del grupo es muy exitosa, perfectamente podrían ahorrar
lo suficiente como para expandir el negocio utilizando sus ahorros. Sin
embargo, a menudo se necesitarán fondos externos y, llegado este
momento, algunas fuentes de financiamiento para aumentar las operaciones
podrían ser los bancos, algunas organizaciones no gubernamentales y
quizás asociaciones
intergrupales (vea el
capítulo siguiente).
Préstamos
bancarios
Cuando se pide dinero
a un banco, debe
cancelarse la deuda con algunos intereses, según el monto prestado y el
plazo del préstamo. Esto significa que deberá pagarse el monto del
préstamo y una suma adicional (intereses), que varía de un banco a otro
y de una institución a otra.
La Empresa Grupal de Vegetales tendría que pedir prestados
$120 al banco y acordaría pagarlos en un plazo de 12 meses.
Esto significa que pagaría $120/12= $10 cada mes para pagar
la suma prestada.
Sin embargo, en este caso el banco también cobra $1 adicional por
cada $10 prestados (10%). Por consiguiente, el grupo tendría que pagar
$120 más $12, es decir, un total de $132.
$132/12= $11 cada mes en lugar de $10.
Si el banco cobrara $2 por cada $10 (20%), el grupo tendría que
pagar $120+ $24 = $144, lo que equivale a
$144/12= $12 cada mes.
BANCO
Parte 3: Administración del Negocio
104 104 104 104 104
De esta forma, cuanto más alta sea la tasa de interés o los cargos del
banco, más dinero tiene que pagar el grupo.
Desde luego, si el grupo pudiera pedir dinero prestado sin tener que
pagar intereses o cargos bancarios, le resultaría mucho más favorable
porque tendría mayores ganancias. Sin embargo, siempre valdría la pena
pedir dinero al banco si puede determinarse que el éxito del negocio
permitirá generar más dinero que el que hay que pagar por un préstamo.
Pero hay que estar seguros de esto y por lo general es mejor comenzar
con un préstamo pequeño y demostrar que el grupo puede pagarlo sin
problema antes de solicitar una suma mayor. A menudo los grupos piden
más dinero del que pueden pagar y esto los lleva a ciertos
problemas.
La mayoría de los bancos y otras instituciones prestarán
dinero a grupos utilizando la responsabilidad
colectiva. Esto significa que cada
miembro del grupo es responsable
de pagar l a totalidad del
préstamo y si uno no paga su parte,
los demás miembros deberán pagar
por él. Además, si el grupo no paga el
préstamo, no podrán obtener nuevos
financiamientos en el futuro, lo que perjudicará su reputación y afectará
las oportunidades de otros grupos de obtener préstamos bancarios.
BANCO
BANCO
E M P R E S A G R U P A L
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Parte 3: Administración del Negocio
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Al explicar la forma en que funcionan los préstamos bancarios, el/la PG
deberá explicar claramente al grupo que solicitar un préstamo es algo
que debe estudiarse muy cuidadosamente. Si por alguna razón el grupo
no puede pagar el préstamo (por una caída repentina en las ventas, o
cuando algo inesperado sucede con el negocio), esto podría generarle
problemas legales e incluso el banco podría quitarle el negocio al grupo.
Cuando se piensa en pedir dinero prestado, los miembros del grupo
deben analizar minuciosamente su capacidad de pago, para lo cual deben
hacer cálculos realistas de cuántos ingresos esperan recibir si usan el
préstamo en el negocio. Si el aumento en las ganancias no cubre los
cargos del banco, no es una buena idea solicitar el préstamo.
Inflación
La inflación es el aumento general de
todos los precios en un país. Esto
depende de lo bien o mal que se
desempeñe la economía de ese país, y
por eso es algo que el grupo no puede
controlar. Una inflación alta significa que
los precios de las cosas aumentan
constantemente y es muy difícil planear
los costos por anticipado. Por ejemplo,
una bolsa de alimento que costó $10
el año pasado, ahora cuesta $12. De
igual forma, una gallina que se vendió
por $4 el año pasado ahora se puede
vender por $5.
El alimento y los pollos deben comprarse a precios que aumentan a medida
que se crían las gallinas. Si la inflación es muy alta, el grupo podría quedar sin
dinero para criar las gallinas antes de que tengan edad para venderlas. A
pesar de que podrían venderlas a un precio superior al del año pasado,
podrían quedar sin dinero antes de terminar la crianza. En otras palabras,
tendrían un problema de flujo de caja. En los países donde existe una alta
tasa de inflación, los grupos necesitan niveles de ahorro mucho mayores
para financiar sus negocios hasta que puedan generar ventas.
ENERO
SEMILLA
SEMILLA
SEMILLA
SEMILLA
SEMILLA
SEMILLA
SEMILLA SEMILLA SEMILLA
BOLSAS
DICIEMBRE
BOLSAS
Parte 3: Administración del Negocio
106 106 106 106 106
A estas alturas, el grupo deberá comprender:
• Las razones por las cuales llevar registros contribuye a que la
empresa tenga más éxito.
El/la contador(a) del grupo estará familiarizado(a)
con:
• El balance de situación.
• El estado de ganancias y pérdidas.
• El flujo de caja.
El grupo también habrá decidido cuándo y cómo
repartir ganancias y cómo enfrentar pérdidas.
Además, habrá discutido y analizado lo siguiente:
• El mantenimiento de las instalaciones y el equipo.
• Formas de supervisar el desempeño del negocio.
• Cómo mantener a los clientes actuales y aumentar la cantidad
de clientes futuros.
• Cuándo y cómo expandir el negocio, y cómo financiar la
expansión.
En este momento el grupo deberá tener la mayoría de los
conceptos necesarios para operar su negocio.
Veamos ahora el papel que pueden jugar las asociaciones
intergrupales como apoyo al desarrollo de una empresa grupal.
RESUMEN
Parte 3: Administración del Negocio
107 107 107 107 107
Parte 3: Administración del Negocio
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109 109 109 109 109
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
Parte 4:
El Papel de las Asociaciones
Intergrupales
Una asociación intergrupal (AIG) es una unión informal de varios grupos
que han decidido ayudarse mutuamente en áreas de interés común. Los
propósitos de establecer una AIG son ayudar al intercambio de información
entre los grupos, mejorar el acceso a los recursos y representar los intereses
de los grupos ante las instituciones locales. Las agrupaciones que
administran negocios pequeños pueden beneficiarse considerablemente
de su participación en una AIG, debido a que pueden recibir ciertos
beneficios por formar parte de un grupo más grande. Algunas de las
ventajas son las siguientes:
• Más fácil acceso y mejores precios en la compra de insumos al por
mayor.
• Mercadeo conjunto de los productos.
• Acceso a servicios difíciles de obtener por solo un grupo pequeño
(por ejemplo, asistencia técnica, crédito).
REUNION DE LA AIG
PG
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
110 110 110 110 110
Las AIGs funcionan satisfactoriamente en varios países y pueden jugar un
papel significativo en el desarrollo rural, debido a que conectan a los
grupos a una red que puede representar eficazmente a grandes conjuntos
de individuos. Las AIGs aumentan las posibilidades de éxito de las empresas
pequeñas constituidas por un grupo y, por lo tanto, contribuyen al
mejoramiento de los niveles de vida en las áreas rurales.
No todas las AIGs están organizadas de la misma forma, ya que cada una
surge para abordar problemas específicos que los grupos encuentran en
su área.
Una vez que los grupos han funcionado satisfactoriamente durante algún
tiempo (por lo general dos o tres años), el/la PG discutirá con el grupo las
posibles ventajas de conformar una asociación intergrupal y la forma en
que las empresas individuales constituidas por grupos podrían beneficiarse
de ello. Cuando el/la PG conozca de otros grupos dentro del área que
podrían beneficiarse con el establecimiento de una AIG, deberá informarlo
a los grupos y tratar de concertar una reunión.
AIG
111 111 111 111 111
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
IGA
No todos los grupos se benefician de su pertenencia a una AIG. El/la PG
deberá estudiar cuidadosamente con cada grupo las ventajas o desventajas
que esto significaría.
¿Cuáles grupos deben formar una AIG?
En general, las AIGs con mayor éxito están conformadas por:
• Grupos que están a una distancia asequible el uno del otro.
Cuando los grupos están muy alejados resulta más difícil reunirse y al final las
decisiones las toman unas cuantas personas en vez de adoptarse
colectivamente. Si los grupos sienten que no están siendo
representados debidamente, preferirán salirse de la AIG.
• Una cantidad reducida de grupos -generalmente
de tres a diez.
Si la AIG estuviera
conformada por
más grupos, sería difícil administrarla. La
par ticipación de más grupos también
significaría la inclusión de grupos individuales
alejados, situación que podría generar
problemas (véase el párrafo anterior).
• Grupos con actividades económicas
similares.
Cuando los grupos par ticipan en actividades muy disímiles, no
comparten intereses ni problemas comunes, lo que hace difícil que la
asociación pueda solucionar todos los problemas con la misma
efectividad.
Por otro lado, si las actividades de los grupos son exactamente las
mismas y los grupos provienen de lugares cercanos, podrían estar
compitiendo entre sí. En este caso, si bien una AIG todavía podría
resultar útil, su propósito no debería limitarse a la reducción de costos
mediante las compras al por mayor o el mercadeo conjunto, sino a
mercadear sus productos en un área más extensa para abarcar un
mercado mayor que alcance para todos.
IGA
AIG
AIG
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
112 112 112 112 112
Por ejemplo, si hay varios grupos dedicados a la crianza de
gallinas, a través de una AIG podrían realizarse las actividades
siguientes:
• Compra de alimento para gallinas
al por mayor.
• Vacunación de todas las gallinas
de los diferentes grupos.
• Obtención de asesoría sobre
mejores métodos de alimentación.
Sin embargo, si el mercado es pequeño no alcanzarían los clientes para
todas las empresas avícolas. Incluso si las gallinas son de mejor calidad y se
venden a un menor precio, la cantidad de gallinas que necesitan comprar
los consumidores locales es limitada.
En lugar de provocar que los grupos compitan por los mismos clientes, la
AIG podría ayudarles a vender sus gallinas en mercados aledaños, quizás
organizando el transporte a otras comunidades.
Cuando los grupos participan en diferentes actividades económicas, la
AIG no podría ayudarles para la compra de insumos al por mayor, pero sí
podría contribuir al mercadeo conjunto de los productos de los grupos, y
también representarlos ante instituciones gubernamentales, bancos y otras
organizaciones.
Si un grupo produce canastas, otro gallinas y un tercero
vegetales, una AIG podría ayudar a los tres grupos a:
• Llevar los productos al mercado.
• Instalar un local conjunto en el
mercado.
• Obtener un préstamo bancario.
• Actuar como representante de los tres grupos al presentar sus
problemas antes las autoridades locales.
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Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
Por consiguiente, el/la PG deberá comentar con el grupo las diversas
formas en que una AIG podría serle útil para ayudar a decidir si vale la
pena o no establecer una asociación de este tipo. Al igual que con un
grupo, una AIG debe empezar con objetivos simples y realistas, y tratar
de no ser muy ambiciosa ni de hacer todo de una sola vez. Si distintos
grupos y miembros de grupos desean conformar una AIG para resolver
diferentes problemas, el/la PG deberá ayudarles a establecer los objetivos
más i mpor tantes y, por el l o,
prioritarios.
Formación de una AIG
Es posible que en el área del grupo
ya exista una AIG. De no ser así,
los grupos pueden decidir formar
una después de discutir la manera
en que les ayudará. La formación
de una AIG conlleva varios pasos,
desde la expresión de la voluntad
para unirse con otros grupos hasta
la aprobación de su constitución.
Cuando varios grupos individuales estén de acuerdo sobre las ventajas
que les generaría tal asociación, el/la PG deberá ayudarles a ponerse en
contacto. Si hubiera muchos grupos interesados en formar una AIG en
una misma área, sería mejor pensar en constituir más de una AIG. Por lo
general es muy provechoso que diferentes
grupos se reúnan informalmente para
hablar sobre sus actividades y los
problemas que enfrentan. Todos los
miembros de los grupos deberán
participar en esta primera reunión.
Una vez que se presenten todos los
problemas comunes, a menudo los
grupos se vuelven más receptivos a la
i dea de hacer al go j untos para
resolverlos.
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
114 114 114 114 114
El/la PG deberá ayudar al grupo a determinar qué problemas comunes
pueden solucionarse mediante una AIG.
El siguiente paso en la formación de una AIG es que cada grupo nombre
a un representante. La persona nombrada por cada grupo para
representarlo deberá reunir las características siguientes:
• Estar interesada y dispuesta a asumir su cargo.
• Tener un interés directo en los problemas y asuntos que la AIG intentará
resolver.
• Tener facilidad de comunicación con otros.
• Tener la confianza de los demás miembros del grupo.
Posteriormente se convocará a una segunda reunión en la que los
representantes de los grupos hablarán más detenidamente y acordarán
cuáles serían los problemas comunes que resolverían a través de la AIG.
También tendrán que establecer objetivos claros para la asociación que
sirvan como guía para sus actividades futuras. Al establecer estos objetivos
es importante:
• Ser realistas.
• Escoger una cantidad limitada de actividades que la asociación pueda
resolver más eficazmente que los grupos individuales.
El grupo de representantes deberá entonces redactar la carta constitutiva
de la AIG, la cual tendrá que ser discutida y aprobada por todos los
grupos individuales en sus propias reuniones.
Al igual que la constitución de un grupo individual, la carta constitutiva de
una AIG deberá incluir los aspectos siguientes:
• El propósito, meta y objetivos de la AIG.
• El reglamento para los afiliados.
• La frecuencia y propósito de las reuniones.
• El papel de los representantes.
• Cómo resolver conflictos.
CARTA CONSTITUTIVA
DE LA AIG
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Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
• Cuáles registros se llevarán.
• Cómo se financiará la AIG.
• Qué se hará con las contribuciones de los grupos.
Organizar y operar una AIG beneficiará a los grupos individuales, pero
también exigirá cierta cantidad de dinero para insumos como papel,
bolígrafos y transporte. La AIG también podría acordar establecer un
“fondo de emergencia” para ayudar a miembros individuales cuando lo
necesiten. Todos estos costos tendrán que provenir de las contribuciones
de los grupos.
Funcionamiento de una AIG
Una vez que se hayan establecido los objetivos de la AIG, se haya aprobado
la carta constitutiva y los grupos hayan aportado sus contribuciones, la
AIG estará lista para empezar a funcionar.
Los representantes tendrán que reunirse regularmente. También se invita
a otros miembros de los grupos a participar en las reuniones donde se
decidirán asuntos importantes.
Al igual que en un grupo individual,
es necesario definir y asignar el
papel que desempeñará cada
miembro desde un principio.
Alguien tendrá que encargarse de
administrar los fondos, alguien será
el presidente de la AIG, alguien más
el secretario. Según lo establecido
en los objetivos de la AIG, tendrá
que haber personas responsables de
actividades específicas. Por ejemplo, si el objetivo principal de la AIG es realizar
compras al por mayor, sería recomendable nombrar a alguien para que coordine
las actividades necesarias, tales como buscar proveedores, negociar precios, organizar
la distribución de las compras a los diferentes grupos y otros asuntos afines.
Asimismo, al igual que en un grupo individual, también será necesario
llevar registros de la cantidad de afiliados, de las contribuciones y de la
forma en que se utiliza el dinero.
REUNION DE LA AIG
PG
Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
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¿Cuáles servicios podría brindar una AIG
a sus miembros?
1 Compras al por mayor
Comprar algún artículo en cantidades grandes es generalmente más barato
que hacerlo en pedidos menores. Como un grupo pequeño necesita
menos insumos que un grupo
grande, sería beneficioso que
todos los grupos compraran
una gran cantidad de insumos,
lo suficiente para todos y que
luego se distribuyera según la
necesidad de los diferentes
grupos. Si se compra al por
mayor el grupo tiene un mayor
poder de negociación y puede
obtener un menor precio, o se puede comprar a un vendedor al por
mayor en vez de a un detallista.
Por ejemplo, si en la AIG hay varios grupos que producen vegetales, cada
grupo necesitará semillas y fertilizante. Si cada uno compra únicamente
50 kg de fertilizante, el precio será mayor a si se compran 200 kg de una
vez para luego distribuirlo entre los diferentes grupos afiliados.
2 Asistencia con el financiamiento
La AIG podría ayudar al financiamiento de los grupos de diversas formas:
• Fondo de ahorro de la AIG
La AIG podría establecer un fondo de ahorro en que los grupos afiliados
depositen los ingresos extra. Este dinero podría posteriormente
prestarse a los grupos que necesiten dinero adicional.
Por ejemplo, el dinero podría usarse para hacer frente a situaciones
de escasez de efectivo en alguna etapa de la producción (problema
de flujo de caja), para emergencias o para financiar una expansión.
A
I
G
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Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
Pedir dinero prestado a la AIG sería más fácil que pedirlo al banco. La
AIG podría cobrar un porcentaje por el préstamo, pero una vez que
el grupo lo haya cancelado, este porcentaje podría pasar al fondo de
ahorro de los grupos para ayudarlo a crecer.
• Préstamos bancarios
La AIG podría ayudar a los grupos afiliados a preparar las solicitudes
de préstamos con bancos locales.
Cuando varios grupos necesitan un préstamo, la AIG podría negociar
un monto colectivo con el banco y posiblemente obtener condiciones
más favorables porque el monto a solicitar es mayor. Al igual que en el
caso de las compras al por mayor, la AIG tendría un mayor poder de
negociación. Posteriormente el préstamo se dividiría entre los miembros
que necesitaban el crédito.
A los grupos les conviene mantener parte o todos sus fondos en la
AIG. Esto puede ayudarlos a ahorrar dinero regularmente en la forma
de contribuciones fijas. El dinero percibido podría depositarse en un
Fondo de Ahorro común en un banco y, como los bancos por lo
general brindan condiciones más favorables a las cuentas grandes, cada
grupo podría recibir más por el dinero que deposite en una cuenta
colectiva.
BANCO
GRUPO
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3 Mercadeo conjunto
Al igual que con la compra de insumos, una AIG puede ayudar a la
comercialización de los productos de los grupos. Desplazarse al mercado
puede ser caro y quizá ni siquiera sea necesario que todos los grupos
envíen a alguien a vender los productos. Uno o dos representantes podrían
hacerlo a nombre de todos los grupos y así ahorrar en los costos del
transporte.
En el caso de algunos productos, podría ser mejor venderlos a un
comerciante al por mayor en vez de individualmente. Si los grupos están
representados por una AIG grande, podrían tener un mayor poder de
negociación y obtener mejores precios con los comerciantes. Sin embargo,
esto no siempre ocurre, ya que en algunos casos los grupos prefieren
hacer ellos mismos la venta, porque consideran que nadie más puede
obtener el precio que recibirían.
Otra ventaja del mercadeo conjunto es que la AIG puede vender varios
productos en una misma tienda o local en el mercado. La AIG también
podría organizar la venta de los productos o servicios de los grupos en
diferentes lugares a los que los grupos individuales no tendrían acceso.
GRUPO 2
G
R
U
P
O
2
AIG
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4 Representación de los grupos ante instituciones
gubernamentales y otras organizaciones de
prestación de servicios
Una AIG representa a una gran cantidad de personas que integra a los
grupos afiliados. Por lo tanto, puede representarlas más fácilmente ante
instituciones gubernamentales locales y otras organizaciones que si lo
hiciera cada grupo por separado. Las agencias de extensión agrícola, las
organizaciones de desarrollo rural, las organizaciones no gubernamentales
y otras instituciones siempre trabajan mejor con grupos organizados que
con personas o grupos individuales. Por lo tanto, cuanto más grande y
representativo sea el grupo, más fácil será obtener ayuda de estas entidades.
Por ejemplo, la asesoría de las oficinas de extensión no puede brindarse
fácilmente a agricultores individuales, debido a lo cual generalmente
trabajan a través de grupos de agricultores. En este sentido, las AIGs pueden
comunicarse sin problema con los trabajadores de extensión en cualquier
campo -agricultura, salud, nutrición, etc.- para organizar visitas de asesoría
a grupos individuales o a miembros de varios grupos. De esta manera
puede organizarse una buena asesoría y comunicación con las
organizaciones, lo que de otra manera sería difícil o imposible.
Sri Lanka y Zambia son dos países que han desarrollado redes de AIGs
que actualmente utilizan las agencias de extensión para hacer llegar sus
mensajes de forma más eficaz. Las agencias gubernamentales, no
gubernamentales y los organismos internacionales también han empezado
a favorecer a las áreas donde existen AIGs activas y bien organizadas, ya
que han encontrado que las AIG son una red eficaz para prestar sus
servicios.
OFICINA DE
EXTENSION
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5 Capacitación para los miembros de los grupos
afiliados
Una AIG también puede organizar
cursos de capacitación específicos
para los grupos o para unos
cuantos mi embros de vari os
gr upos, con l a ayuda de
departamentos gubernamentales
u organi zaci ones no
gubernamentales, por ejemplo.
Reunir a personas que no están
organizadas en un grupo para
impartir un curso de capacitación es muy difícil, pero si los mismos grupos
solicitan la capacitación mediante una AIG, las organizaciones de ayuda
rural generalmente están dispuestas y pueden impartir la capacitación
necesaria.
6 Intercambio de ideas e información entre los
grupos
El intercambio de información permite a los grupos superar muchos de
los problemas que irremediablemente enfrentarán con el tiempo. Es posible
que un grupo haya sufrido el mismo problema y que pueda ofrecer
información valiosa sobre cómo logró solucionarlo.
Pero incluso si no fuera sólo para resolver problemas, el hecho de hablar
con personas de otros grupos puede, de alguna manera, ampliar las
oportunidades para mejorar productos o expandir el negocio. Por ejemplo,
en una AIG un grupo que venda vegetales puede informar a otro grupo
dedicado a la cría de gallinas que en el mercado de su comunidad todavía
nadie está vendiendo gallinas.
Finalmente, el solo hecho
de estar en contacto con
otros grupos ayuda a
que l os gr upos se
fortalezcan.
CAPACITACION DE LA AIG
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Parte 4: El Papel de las Asociaciones Intergrupales
Las asociaciones intergrupales pueden contribuir a
que los grupos se ayuden mutuamente mediante:
• La compra de insumos al por mayor.
• Mejorar las finanzas del grupo (fondos de ahorro y préstamos).
• Mercadeo conjunto.
• Representaci ón de l os gr upos ante i nsti tuci ones
gubernamentales y otras organizaciones de prestación de
servicios.
• Capacitación para los miembros de los grupos.
• Intercambio de ideas y de información.
El establecimiento de una AIG puede ser algo realmente útil para
los grupos individuales. Cuando éstos hayan alcanzado un nivel
empresarial satisfactorio, podrían pensar en trabajar con otros
grupos a través de una AIG.
RESUMEN
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