Guía de gestión y diálogo con grupos de interés

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Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
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Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
¿QUÉ ES UN GRUPO DE INTERÉS? ................................................................................................. 5
¿POR QUÉ HAY QUE IDENTIFICARLOS? ......................................................................................... 5
¿CÓMO SE IDENTIFICAN? .............................................................................................................. 6
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS DE UNA ORGANIZACIÓN? ....................... 9
¿QUÉ HERRAMIENTAS EXISTEN PARA GESTIONAR LOS GRUPOS DE INTERÉS? ............................ 9
¿QUÉ SON LOS PANELES DE GRUPOS DE INTERÉS? .................................................................... 11
¿CÓMO SE ESTRUCTURA UN PANEL DE GRUPOS DE INTERÉS? .................................................. 12
GRUPO DE INTERÉS: ONGS .......................................................................................................... 15
¿CÓMO SE PUEDE ESTABLECER UNA ALIANZA EXITOSA ENTRE EMPRESA Y ONG? ................... 16
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PRÁCTICAS EN LAS QUE PUEDEN COLABORAR EMPRESAS Y
ONGS? ......................................................................................................................................... 17
GRUPO DE INTERÉS: PROVEEDORES ........................................................................................... 18
¿POR QUÉ ES NECESARIO DESARROLLAR UNA BUENA GESTIÓN Y DIÁLOGO CON LOS
PROVEEDORES? ........................................................................................................................... 19
¿CÓMO SE DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES? ............... 21
GRUPO DE INTERÉS: COMUNIDADES LOCALES ........................................................................... 22
¿CUÁLES SON LAS RAZONES QUE IMPULSAN A LA EMPRESA A DIALOGAR CON LA COMUNIDAD
Y AUTORIDADES LOCALES? ......................................................................................................... 22
¿POR QUÉ LAS CONSULTAS SE PRESENTAN COMO UNA DE LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS
DE DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES? ...................................................................... 23
GRUPO DE INTERÉS: EMPLEADOS ............................................................................................... 25
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y RIESGOS DERIVADOS DEL DIÁLOGO CON
LOS EMPLEADOS?........................................................................................................................ 26
..................................................................................................................................................... 27
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PRÁCTICAS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LLEVAR A
CABO EL DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS?................................................................................. 27
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GRUPO DE INTERÉS: CONSUMIDORES ........................................................................................ 28
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTABLECER UN BUEN DIÁLOGO CON LOS
CLIENTES/CONSUMIDORES? ....................................................................................................... 29
¿CÓMO PUEDE ESTRUCTURARSE DICHO DIÁLOGO? .................................................................. 30
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PRÁCTICAS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LLEVAR A
CABO EL DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES? .......................................................................... 31
GRUPO DE INTERÉS: ACCIONISTAS.............................................................................................. 34
¿CUÁLES SON LAS PIRNCIPALES OPORTUNIDADES Y RIESGOS DEL DIÁLOGO? .......................... 35
¿CUÁLES SON LAS NUEVAS PALANCAS PARA EL DIÁLOGO CON LOS INVERSORES? .................. 36
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE DIÁLOGO CON LOS INVERSORES? ........... 37
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INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓ
Las empresas no son entes solitarios, sino que se encuentran rodeadas por muchos actores
que intervienen en su desarrollo. A estos actores que afectan al devenir de la empresa les
llamamos grupos de interés.
Incluir los grupos de interés en las consultas, acciones y/o toma de decisiones de la empresa
mejora la receptividad de dichos grupos. Una interacción adecuada puede resultar en un
aprendizaje permanente en el seno de la organización y por partes externas a ella. Generando
así una mayor confianza en ambas partes. Por lo tanto, cabe concluir que la participación de
los grupos de interés es importante.
Cada organización representa una gran red que une a diferentes personajes tanto de dentro
como de fuera de la organización. Sin contar con el apoyo de los grupos de interés, una
organización está abocada al fracaso. Escuchar y tener en cuenta las preocupaciones y los
comentarios de los grupos de interés es un camino eficaz para potenciar a las organizaciones y
conseguir sus fines.
Uno de los principales objetivos del diálogo con los grupos de interés es conocer cuáles son,
desde el punto de vista de las personas involucradas en la empresa, los aspectos que
consideran más importantes. Dichos aspectos pueden dar a la empresa una idea acerca de lo
que su organización debería medir, planificar y/o modificar. No obstante, la decisión final
sobre lo que tomar en cuenta o no, dependerá exclusivamente de la empresa.
Es importante que se establezca un intercambio permanente de opiniones que pueda
desembocar en acuerdos de colaboración y que redunde en beneficios para ambas partes a
través del diálogo con los grupos de interés.
Forética es la asociación de empresas y profesionales de la RSE líder en España que tiene como
misión fomentar la cultura de la gestión ética y la responsabilidad social dotando a las
organizaciones de conocimiento y herramientas útiles para desarrollar con éxito un modelo de
negocio competitivo y sostenible. Dentro de este marco de conocimiento ha desarrollado esta
guía que pretende que el lector pueda reconocer a todos esos actores que influyen en el día a
día de su empresa, y dotarle de las herramientas necesarias para comunicarse con ellos y así
poder avanzar hacia un modelo de negocio más beneficioso para todo el mundo.
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¿QUÉ ES UN GRUPO DE INTERÉS?
¿QUÈ ÉS UN GRUP D’INTERÈS?
Los grupos de interés o stakeholders son personas o colectivos que tienen impacto en la
empresa y que se ven afectados por las actividades, productos y/o servicios de esa empresa (u
otra organización).
Dicho de otra manera, se trata de entidades o individuos a los que pueden afectar de manera
significativa las actividades, productos y/o servicios de la organización; y cuyas acciones
pueden afectar dentro de lo razonable a la capacidad de la organización para desarrollar con
éxito sus estrategias y alcanzar sus objetivos.
¿POR QUÉ HAY QUE IDENTIFICARLOS?
¿PER QUÈ S’HAN D’IDENTIFICAR?
Desde hace ya algún tiempo, se puede observar un cambio en el rol de las empresas en la
sociedad. Cada vez son más los miembros o representantes de distintos grupos sociales que
exigen estar informados, ser consultados y/o participar en las decisiones corporativas. En
muchos países desarrollados, estas demandas se han incorporado a la legislación vigente,
obligando a las empresas a consultar a distintos grupos de interés antes de tomar decisiones
de alto impacto potencial, por ejemplo, la ubicación de una planta de producción industrial.
A pesar de los desafíos obvios, los resultados justifican claramente los esfuerzos necesarios.
Las relaciones exitosas con los stakeholders no sólo ayudan a las empresas a asegurar su
liderazgo en un contexto cada vez más complejo y cambiante, sino que sirven también para
producir los cambios sistemáticos que requiere el desarrollo sostenible.
Es por esta razón que, identificar y priorizar a los diferentes grupos de interés es clave para el
éxito de cualquier política de RSE permitiendo así:
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¿CÓMO SE IDENTIFICAN?
¿CÓM S'IDENTIFIQUEN?
Cuando una empresa pretende establecer una política de RSE, algo que debe considerar es
qué actores intervienen o rodean su negocio y a partir de ahí elegir los que sean prioritarios
y/o que tengan mayor impacto. A menudo, el primer paso consiste en identificar a todos ellos
y, a continuación, establecer una jerarquía basada en los riesgos, las categorías y las
expectativas que generan.
Otras estrategias de clasificación consisten en distinguir:
Globalmente
• Introducir prácticas de diálogo
constructivo y comunicación
transparente con todos los grupos
de interés.
• Identificar grupos de interés
relevantes en base a un análisis
de necesidades comunes.
• Crear valor para todos.
• Compartir expertise con los
grupos de interés.
Localmente
• Comprender mejor las expectativas
y las preocupaciones de los
diversos grupos de interés,
mientras que se concilian las
expectativas y limitaciones
individuales de ambas partes.
• Clarificar el compromiso concreto y
objetivos puntuales con respecto a
cada uno de los stakeholders.
• Apoyar la RSE de la empresa al
tiempo que se fortalece el
desarrollo de la comunidad
encaminado hacia un progreso
continuo.
• Adaptar el proceso de diálogo a las
necesidades de los diferentes
entornos de trabajo.
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 Stakeholders internos (empleados, sindicatos) y externos (de la sociedad civil,
proveedores)
 Stakeholders contractuales (empleados, clientes, proveedores) o no contractuales
(sociedad civil, gobiernos...)
Una vez identificados los distintos grupos de interés se debe establece una priorización. Para
ello, se pueden utilizar distintos métodos:
 Basados en el nivel de relaciones recíprocas y/o métodos de consulta. Estos pueden
comenzar con una denuncia o evolucionando a través de otras etapas como el diálogo,
y, en el mejor de los casos, pueden llegar a dar lugar a una asociación. En el último
caso, los socios se alían con una visión de co-construcción. Esta matriz puede ayudar a
especificar el grado de integración de los diferentes grupos de interés en el proceso de
toma de decisiones:
Grupo de interés Información Consulta
Tipo de
concertación
Socio de co-
decisión
(Pacto)
Ej: ONG 1
ONG
dedicada a X
Cómo actúa la
empresa
frente al
medio
ambiente
Reunión
Ayuda a
desarrollar
acciones para
mejorar su
impacto
ambiental
 Basado en una estrategia descendiendo desde el nivel global al local o ascendiendo
del local al global. Bajo este enfoque, la empresa introduce una herramienta o
proceso de acompañamiento en diferentes niveles (lugares de trabajo, sucursales,
departamentos) en la elaboración de su propia estrategia para la elaboración del mapa
de los grupos de interés.
 Desde lo global a lo local. Se solicita a las filiales y departamentos que adopten el
enfoque global a sus propias necesidades y prioridades.
 Desde lo local a lo global. Algunas empresas realizan el mapa de sus grupos de
interés directamente desde determinados lugares de trabajos seleccionados
(filiales)
 Otras empresas categorizan a los grupos de interés de manera global, estableciendo
jerarquías en función de:
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 El grupo
 Las expectativas
 Las herramientas de diálogo y gestión relativas a cada grupo
 Algunos stakeholders creen que el mapa debe ser elaborado teniendo en cuenta sus
propias expectativas a través de las líneas de acción que deben adoptarse en la
gestión responsable de los grupos de interés. El nivel de compromiso puede ser
analizado de acuerdo al desglose de los atributos financieros.
Distribución del ingreso por grupos de interés
Grupo de
interés
ONGs
Desarrollo
Económico
Estado y
autoridades
públicas
Proveedores
Accionistas
o
Inversores
Empleados Clientes
¿Cómo
se
financia?
Esponsoriza-
ción, fondos
públicos,
asesoramie
nto,
formación
inversiones
I+D
Impuestos Compras Dividendos
salarios
contribucio-
nes sociales
Volúmen
de
negocios
A continuación se presenta una forma de identificar cada grupo de interés en relación a todo el
proceso completo, desde la identificación de cuestiones relevantes hasta la manera de analizar
los resultados:
Métodos de presentación de las relaciones con los stakeholders
Grupo
de
interés
Figura
principal
 Cuestiones
planteadas por los
grupos de interés
Principales
herramientas
de diálogo
(tipos de
relaciones)
 Compromiso
realizado
 Acción
implantada
 Oportunidades
 Objetivo a
alcanzar
 Resultados
obtenidos
 Riesgos
 Principios de
acción
 Estado de
avance
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¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS DE UNA
ORGANIZACIÓN?
¿QUINS SÓN ELS PRINCIPALS GRUPS D'INTERÈS D'UNA ORGANITZACIÓ?
Los grupos de interés abarcan una amplia variedad de actores. Wheeler y Sillanpää (1997)
diferencian entre stakeholders principales (o primarios) y secundarios. Entre los principales
incluían: los accionistas, los empleados, los consumidores, los proveedores y las comunidades
locales donde opera la empresa. Entre los secundarios mencionaban: los medios de
comunicación, las administraciones públicas y los órganos reguladores, las organizaciones
gubernamentales, los sindicatos, los competidores, etc.
De estas divisiones o clasificaciones, lo realmente importante es que la empresa realice un
mapa de todos los stakeholders implicados con la organización y su contexto individual.
¿QUÉ HERRAMIENTAS EXISTEN PARA GESTIONAR LOS GRUPOS DE
INTERÉS?
¿QUINES EINES EXISTEIXEN PER GESTIONAR ELS GRUPS D'INTERÈS?
Entre las iniciativas más significativas, los procesos y herramientas en el compromiso con los
grupos de interés más utilizados, y que también pueden servir como soporte para los reportes
no financieros, encontramos:
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Herramientas Indicador- implantación
Herramientas específicas
Estudio de las percepciones de
los grupos de interés
A fin de lograr una mejor comprensión de sus expectativas y
percepciones, las empresas llevan a cabo encuestas
regulares a sus grupos de interés.
Paneles
Reuniones semestrales o anuales para verificar el
cumplimiento de los objetivos de diálogo y los compromisos
•4.14 – Relación de grupos de interés que la
organización ha incluido
•4.15 – Base para la identificación y selección de
grupos de interés con los que la organización se
compromete.
•4.16 – Enfoques adoptados para la inclusión de los
grupos de interés, incluidas la frecuencia de su
participación por tipos y categoría de grupos de
interés...
•4.17 – Principales preocupaciones y aspectos de
interés que hayan surgido a través de la
participación de los grupos de interés y la forma en
la que ha respondido la organización a los mismos
en la elaboración de la memoria.
Una iniciativa multi-stakeholder que
establece un marco común para el
reporte voluntario de las incidencias
económicas, sociales y ambientales
de la actividad de las organizaciones.
•Corresponde a las empresas especificar el significado de
estos tres criterios:
•Por ejemplo: cómo se aplican estos principios genéricos en
el contexto de su propia actividad y compromisos.
•AA1000 no propone indicadores predefinidos pero sí
define directrices para que las empresas y sus grupos de
interés puedan co-producir sus indicadores.
•Esto requiere rendir cuentas, en particular, a través de
auditorías y comunicaciones sobre el desempeño ético y
social, dando prioridad a la calidad del diálogo y la
participación de los grupos de interés.
•Para los grupos de interés:
•Identificar qué es lo importante para los grupos de interés
•Aspectos de materialidad (financiación, medios)
•Estudiar la manera en la que estas expectativas han sido
satisfechas (preguntas y respuestas)
Norma establecida en 1999 por
AccountAbility y revisada en 2008 – basada
en criterios que permiten una evaluación de
las relaciones que la empresa establece con
sus grupos de interés. La AA1000 está
compuesta por 3 criterios: materialidad,
conformidad y credibilidad.
•En el apartado 6.1.7 la SGE 21:2008 establece que
las organizaciones deben desarrollar un modelo
documentado de relación con sus grupos de
interés. Este modelo incluye, criterios para
identificar y clasificar a los stakeholders, una
metodología para detectar sus expectativas y el
establecimiento y priorización de planes de acción y
comunicación
Es la primera norma europea
certificable que establece los
requisitos que debe cumplir una
organización para integrar en su
estrategia y gestión la
Responsabilidad Social.
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establecidos.
Criterios tales como la publicación de las opiniones de los
paneles sin modificarlos puede ayudar a garantizar que la
empresa tiene en cuenta los asuntos planteados en el panel;
o la forma en que la empresa integra esto dentro de su
estrategia y cómo lo comunica al respecto.
Normas de auditoria para la
RSE
Es necesario que el auditor compruebe el sistema global de
gestión, y que verifique si existen registros o resultados de
posibles reclamaciones, para garantizar la efectividad del
proceso de diálogo. Verificando si lo que la empresa afirma
es cierto o no.
Con el conocimiento de las expectativas de los grupos de
interés en el sector, el auditor, basándose en otras
referencias sectoriales, consultará a la empresa sobre cómo
tiene en cuenta estas expectativas.
¿QUÉ SON LOS PANELES DE GRUPOS DE INTERÉS?
¿QUÈ SÓN ELS PANELLS DE GRUPS D'INTERÈS?
Un panel es un encuentro que organiza la empresa después de seleccionar a algunos de los
grupos de interés, una o varias veces al año, para debatir asuntos de RSE definidos
previamente.
El objetivo es examinar aspectos específicos de la política corporativa, acciones o desempeño,
y producir uno o más resultados, tales como comentarios o recomendaciones, sobre los que la
empresa puede, o no, establecer compromisos específicos.
Los paneles reflejan el compromiso empresarial con los grupos de interés, pasando de una
posición defensiva a una estrategia global que abarca tanto riesgos como oportunidades. De
hecho, debido a su formato, repetición e interactividad, los foros que expresen puntos de
vistas diferentes o incluso divergentes pueden facilitar el paso de una relación de
confrontación directa a una relación de confianza.
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Esta manera de consultar a representantes de los públicos de la empresa o expertos permite
recibir asesoramiento, evaluar expectativas y recibir críticas relacionadas a su estrategia de
desarrollo sostenible y/o reportes. No sólo eso, sino que también pueden llegar a anticipar
posibles riesgos futuros para su actividad.
Existen una serie de paneles que corresponden a las diversas expectativas y opciones
estratégicas de las partes. El rol de los paneles puede tomar diferentes formas y dar respuesta
a un tema específico (administración del agua, biodiversidad, etc.) o a todos los asuntos
relacionados con la estrategia de RSE de la empresa.
¿CÓMO SE ESTRUCTURA UN PANEL DE GRUPOS DE INTERÉS?
¿CÓM S'ESTRUCTURA UN PANELL DE GRUPS D'INTERÈS?
No existe una aproximación estándar para la definición de un panel. Al prepararlo, la
organización busca asegurar que va a funcionar, fluidez de comunicación entre todas las
partes, que va a ser capaz de influir en decisiones estratégicas y contribuir a generar confianza
externa.
A pesar de que cada panel será adaptado al contexto de la empresa (tamaño, cultura,
actividad, etc.), hay una serie de fases comunes y cuestiones para ayudar a que los futuros
panelistas se sientan comprometidos:
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ETAPA 1:
DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
•Determinar el mandato y los propósitos del panel: ser claro acerca de los objetivos de
la acción y determinar el grado de implicación de los grupos de interés en la toma
decisiones.
•Asegurar en la medida de lo posible que los riesgos y oportunidades estén equilibrados
en ambos lados. Relacionarlo con otros procesos de la empresa, incluyendo otros
compromisos con grupos de interés y/o acciones de buen gobierno corporativo.
•Asegurar la implicación interna de los directores; establecer compromisos específicos
para responder al panel.
•Pensar en el presupuesto necesario para llevar a cabo el panel.
ETAPA 2:
DETERMINAR LAS
REGLAS
OPERATIVAS
•Definir muy claramente las reglas operativas desde el comienzo.
•Especificar el mandato del panel; desarrollar reglas claras a fin de alcanzar los
objetivos propuestos. Aquellos asuntos que requieran un debate deben ser objeto de
acuerdo por el panel y necesitan ser revisados a medida que se desarrolla el panel.
•Considerar la posibilidad de utilizar un facilitador externo si fuese relevante y/o
necesario y tranquilizar a los miembros del grupo en relación con el desarrollo de un
procedimiento justo.
•Definir las condiciones en las que se va a comunicar las opiniones expresadas por los
miembros del panel, especialmente cuando van a ser incluidas en la memoria de
sostenibilidad.
ETAPA 3:
SELECCIÓN DE
MIEMBROS
•Se deben seleccionar panelistas que puedan reflejar las expectativas de los principales
grupos de stakeholders (experiencia, reputación, disponibilidad de tiempos y buen
potencial para influir e impactar en la toma de decisiones corporativas).
•Tener en cuenta la especificidad de la empresa: la elección de los participantes se
debe basar en los temas específicos de RSE, con una relación muy estrecha con su
negocio (sector), su implantación geográfica, su cultura, etc.
•Para asegurar la efectividad, es preferible elegir representantes específicos para cada
tema y con los cuales sea fácil el diálogo. Incluir grupos de interés que por naturaleza
sean opuestos al sector en el que opera la compañía puede ser incluso
contraproducente.
ETAPA 4:
SEGUIMIENTO DEL
PANEL
•Ayudar a los panelistas a entender la estrategia y operaciones de la empresa a través
de documentos escritos, organización de reuniones y vistas a la compañía, o incluso
facilitándoles un entrenamiento formal.
•Generar confianza a partir del intercambio de información, reuniones informales o
formales y considerar de manera apropiada la función del panel en cuanto a la
comunicación externa.
•Asegurar el seguimiento de los compromisos e informar a los miembros
constantemente de los progresos realizados y las modificaciones introducidas.
•Elaborar las actas de las reuniones con la debida atención a cualquier necesidad de
anonimato.
ETAPA 5:
MEDICIÓN DE
IMPACTO
•Evaluar el panel y sus progresos de forma periódica y proponer los cambios necesarios.
•Establecer el marco temporal de los compromisos alcanzados.
•Incluir en el proceso de seguimiento los medios para que los participantes expresen
sus opiniones sobre la utilidad de continuar o no, sobre la base de lo que ha
funcionado y en los resultados que se han obtenido. En la práctica general se requiere
un equilibrio aceptable entre corto y medio plazo para garantizar que el proceso no es
tan lento como para perder continuidad (Frecuencia: una o dos veces al año).
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14
Elección de los miembros del panel
A la hora de seleccionar los stakeholders participantes la empresa debe considerar si quiere
priorizar la legitimidad de los expertos o la de la representación. No da lo mismo seleccionar
una ONG antes que otra para una determinada área (por ejemplo el medio ambiente).
Cuando se prepara el panel para debatir un tema determinado (agua, biodiversidad, etc.) la
elección de expertos puede ser la más indicada.
Es preciso tener en cuenta que aunque la compañía haya seleccionado a los participantes, sus
invitaciones pueden ser rechazadas por alguno de los stakeholders, ya sea por razones
ideológicas o para preservar su independencia. En este contexto una oposición ideológica es
contraproducente.
Es importante identificar las distintas expectativas para poder fomentar la motivación de los
miembros del panel:
 Elección de temas a ser cubiertos: garantía de su calidad.
 Nivel relevante de participantes: incluye la disponibilidad de los representantes con
mayor poder decisorio, a fin de garantizarse una influencia real (expertos y directores
ejecutivos, o incluso niveles más altos)
 La integración y el seguimiento del trabajo realizado en los paneles es muy importante
para evitar desmotivar a sus miembros.
¿Incorporar grupos de interés internos?
Es necesario hacer la reflexión sobre si los grupos de interés internos deberían estar
representados en los paneles (por ejemplo los empleados, ya que ellos ya tienen sus propios
cuerpos representativos).
Peligros ocultos
 La necesidad de dedicar recursos humanos plantea la cuestión de los recursos
financieros.
 El tamaño del panel puede variar de acuerdo a las expectativas o necesidades. Si el
panel es demasiado grande, algunas expectativas pueden diluirse en favor de
cuestiones menos cruciales.
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15
GRUPO DE INTERÉS: ONGS
GRUP D'INTERÈS: ONGS
En las últimas décadas se han producido cambios sustanciales tanto en empresas como en
ONGs. Las ONGs están más organizadas, profesionalizadas y muchas abarcan un ámbito
internacional. En este sentido, las ONGs son cada vez más flexibles, y están más interesadas en
la búsqueda de soluciones desde el mundo de los negocios.
Al mismo tiempo, las empresas han tenido que afrontar el hecho de que las limitaciones
productivas y de distribución de materiales, bienes y servicios se han ampliado y globalizado.
Estos dos factores han aumentado el número de desafíos económicos, sociales y ambientales.
Como resultado de ello las empresas han comenzado a percibir las oportunidades de colaborar
con el tercer sector en el desarrollo de un mejor entorno de trabajo en el cual actuar, ganar en
credibilidad y mejorar su reputación. A lo largo de los años, cada uno de estos dos mundos ha
ganado en poder, tanto en experiencia como en sentido de la responsabilidad.
Si bien las empresas y las ONGs han conservado sus funciones por separado - una situación
que regularmente genera conflictos en muchas áreas - han desarrollado también áreas
comunes de diálogo, permitiendo que de manera conjunta puedan encontrar respuestas
creativas a nuevos retos. Así pues, está surgiendo una verdadera asociación estratégica entre
las empresas y las ONGs.
El término "asociación estratégica" significa que se toman acciones conjuntas, donde los
objetivos son compartidos para ser alcanzados, pero en el que cada una de las partes conserva
su propia identidad, valores e independencia. Estas asociaciones estratégicas constituyen
ahora una verdadera alianza entre las organizaciones. Los intereses fundamentales de ambas
partes están íntimamente relacionados e incluyen intercambios de información y experiencias,
esfuerzos conjuntos en la misma dirección, y la construcción de relaciones duraderas.
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16
¿CÓMO SE PUEDE ESTABLECER UNA ALIANZA EXITOSA ENTRE EMPRESA
Y ONG?
¿CÓM ESTABLIR UNA ALIANÇA EXITOSA ENTRE UNA EMPRESA I UNA
ONG?
Se han identificado un conjunto de acciones con el objetivo de examinar cada uno de los pasos
necesarios para establecer una alianza ONG-empresa de manera exitosa. Se han definido siete
pasos diferentes. El seguimiento de estos pasos permitirá que empresa y ONG entiendan
mejor sus actividades e inviertan de manera adecuada en el proceso de asociación,
asegurando así el éxito y la viabilidad a largo plazo del proyecto.
Los siete pasos identificados en el marco de la implementación de una alianza estratégica
ONG-empresa se ilustran a continuación:
PASO 1
Identificar los
temas e iniciar
un
autodiagnóstico
PASO 2
Iniciar un
diálogo sincero
y fomentar un
intercambio
fluido.
PASO3
Identificar y
seccionar el
socio ideal
PASO 4
Comprometerse
con el socio y
formalizar la
alianza
PASO 5
Definición del
contenido de la
alianza.
PASO 6
Desarrollo de la
alianza.
PASO 7
Evaluación de la
alianza y sus
resultados.
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17
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PRÁCTICAS EN LAS QUE PUEDEN
COLABORAR EMPRESAS Y ONGS?
¿QUINES SÓN LES PRINCIPALS PRÀCTIQUES EN LES QUE PODEN
COL•LABORAR EMPRESES I ONGS?
Tradicionalmente las ONGs han abarcado los campos de la protección del medio ambiente,
ayuda al desarrollo, salud y educación, derechos humanos, lucha contra la pobreza y la
corrupción, protección de los consumidores, estrategias de la cadena de suministro, y así
sucesivamente. Su ámbito de influencia es tan amplio que es posible construir una alianza en
cualquier tema relacionado con la RSE. Una profunda investigación sobre la relación entre las
empresas y los grupos de interés ha llevado a la conclusión de que las contribuciones de cada
uno dependerán del propósito buscado.
Contribución
Empresas
Aportación de
recursos
humanos,
recursos técnicos
y financieros
Participación en la
concepción y
desarrollo de
proyectos
Apoyo para la
creación de
empresas y
crédito
Aporte de
expertise a la hora
de elaborar
productos
innovadores
Experiencia y
asesoramiento en
la gestión
Contribución
ONGs
Ayuda en la
definición de la
política,
indicadores de
gestión y
supervisión
Sensibilización y
formación
Ayuda en la
elaboración de
indicadores de
progreso
Monitoreo de
implantación de
estándares
Apoyo con
experiencia en el
entorno local y
conocimiento de
la población local
Posibilidad de
verificación
independiente
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18
GRUPO DE INTERÉS: PROVEEDORES
GRUP D'INTERÈS: PROVEÏDORS
La cadena de suministro es una de las áreas sobre la que los grupos de interés han puesto
mayor atención. Así pues, éstos se fijan especialmente en la manera en la que se conciben los
productos y servicios, y los impactos sociales y medioambientales de la actividad de las
empresas. Esto se debe al aumento de la externalización y la subcontratación la actividad de
compra, que en promedio representa el 60% del volumen de negocios de las empresas en
Europa.
Como el principal nexo entre la empresa y su entorno, el área de compras juega un papel
central en la integración de prácticas de desarrollo sostenible y RSE. Las compañías, desde el
área de compras, deben gestionar las demandas cada vez más numerosas y exigentes de los
grupos de interés, a pesar de que con frecuencia son contradictorias entre sí (clientes,
empleados, proveedores, sindicatos, accionistas, prescriptores, la sociedad civil...), y tratar de
encontrar la manera de llegar a equilibrio satisfactorio.
 La teoría: tanto compra sostenible como consumo responsable hacen referencia a
aquellas estrategias de compra de bienes o servicios en las que se tienen en cuenta
diversos aspectos económicos, sociales y medioambientales en la cadena de
suministro.
 La práctica: el desarrollo sostenible y la RSE se integran en el área de compras
siguiendo dos enfoques complementarios:
 Un enfoque basado en los productos con el objetivo de verificar la utilidad de
la compra en la que se seleccionan los productos con ciertos requisitos
medioambientales y sociales.
 Un enfoque basado en el proveedor / subcontratista con el objetivo de ir más
allá de la selección y evaluación basada únicamente en el desempeño
económico, e integrar en la selección el cumplimiento de requisitos sociales y
medioambientales.
De esta manera la empresa, pretende fomentar que los proveedores adopten unos valores
comunes e invitarles a que inicien un proceso de mejora continua. Este proceso puede llevarse
a cabo como parte de un enfoque de compras global, o a través de objetivos específicos
priorizando por medio de análisis de riesgo en el producto, mercado o país.
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19
¿POR QUÉ ES NECESARIO DESARROLLAR UNA BUENA GESTIÓN Y
DIÁLOGO CON LOS PROVEEDORES?
¿PER QUÈ ÉS NECESSARI DESENVOLUPAR UNA BONA GESTIÓ I DIÀLEG
AMB ELS PROVEÏDORS?
El número de empresas que están apostando por estrategias de compra sostenible y por
fomentar la integración del desarrollo sostenible en sus relaciones con los proveedores y
subcontratistas ha aumentado considerablemente debido al creciente número de limitaciones
y oportunidades externas con las que se encuentran.
Mayor responsabilidad y mayores riesgos
 Hoy en día las empresas se perciben como parte de un ecosistema, más que como
entes aislados. En su rol de compradores, las empresas tienen la responsabilidad de
intentar mejorar las relaciones con sus socios económicos, así como su desarrollo
futuro.
 Una mayor tendencia hacia la deslocalización, el outsourcing y las relaciones
económicas con países en vías de desarrollo conlleva una mayor exposición a riesgos
ambientales, sociales (diálogo social, condiciones de trabajo), salud y seguridad y
relativos a derechos humanos (trabajo infantil, trabajo forzoso). Estos riesgos tienen
un impacto directo en el área de compras, ya que debe hacerse responsable de
identificar y controlar los riesgos potenciales a los que se enfrenta la empresa en sus
relaciones con la cadena de suministro.
 Este conjunto de riesgos, favorecidos por la globalización y por la amplia cobertura
mediática, ha dado lugar a un conjunto global de riesgos que han venido a
denominarse "riesgo de reputación". Cualquier incumplimiento de la RSE por un
proveedor o subcontratista puede tener un efecto significativo sobre la reputación y la
credibilidad de una empresa.
Como respuesta a cambios normativos o como compromiso voluntario coherente con los
compromisos de la empresa
 Las empresas deben dar respuesta de manera constante a la evolución del mercado y
es conveniente que traten de anticiparse a nuevas normas y reglamentos.
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
20
 Los grupos de interés someten a las empresas a una mayor presión para que éstas
fortalezcan sus compromisos con el desarrollo sostenible, en especial las relaciones
con los proveedores.
 Dentro del sector privado, esta cuestión está cubierta por un número cada vez
mayor de estándares de organizaciones internacionales y cambios legislativos
(GRI, Global Compact, SGE 21, legislación local, etc.)
 En cambio para la contratación pública, la legislación es más estricta.
 El Parlamento Europeo y la Directiva del Consejo 2004/18/CE “sobre coordinación de los
procedimientos de adjudicación de los contratos públicos de obras, de suministro y de
servicios”, establece que los compradores del sector público pueden incluir criterios
medioambientales y sociales en las distintas etapas del proceso de licitación. La aplicación
de este principio en la legislación nacional española llevó a la aprobación del Plan de
Contratación Pública Verde en el que se incorporan, bajo ciertos criterios, requisitos
medioambientales a la hora de la adjudicación de contratos con la administración pública.
La búsqueda de nuevas oportunidades que favorezcan mejoras en la competitividad
 El desarrollo sostenible aplicado a las compras puede reforzar la posición competitiva
de una empresa y convertirse en un argumento diferenciador.
 Su integración en las relaciones con proveedores, en un proceso encaminado a
la mejora continua, conduce a mejorar la calidad y el rendimiento global.
Promueve la reducción de costes, avances tecnológicos y una cooperación con
los proveedores más fructífera.
 La incorporación de una estrategia de compra responsable aumenta el control
sobre el riesgo en la cadena de suministro, favorece la reputación corporativa
y redunda por lo tanto en una empresa más atractiva y competitiva.
El diálogo entre las empresas y sus proveedores también incorpora dos visiones de las
relaciones:
 Una visión defensiva cuando los grupos de interés son poderosos y la responsabilidad
de la empresa como compradora está en juego.
 Una visión proactiva que incluye las relaciones con los proveedores en un círculo
virtuoso, de tal manera que la empresa considera que cualquier mejora en el
rendimiento social y medioambiental de sus proveedores le otorga una ventaja
competitiva y que, por el contrario, cualquier falta de vigilancia en relación con sus
prácticas puede conllevar riesgos reputacionales.
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
21
¿CÓMO SE DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE RELACIÓN CON LOS
PROVEEDORES?
¿CÓM ES DESENVOLUPA UNA ESTRATÈGIA DE RELACIÓ AMB ELS
PROVEÏDORS?
No existe una única estrategia de compromiso en RSE para proveedores y subcontratistas
debido a la gran variedad de situaciones que pueden llegar a presentarse. Así pues, cada
empresa debe buscar la estrategia que más se ajuste a sus necesidades.
Sin embargo, sí existen diversos enfoques en función de la visión estratégica que la compañía
tenga en relación a sus proveedores, los riesgos específicos del sector, la cultura corporativa o
la madurez con la que afronten el proceso de compra responsable.
 Sensibilización: se trata de un enfoque de mínimos. Generalmente es elegido en
empresas en las que las compras representan bajos riesgos sociales o
medioambientales. El objetivo de este enfoque es minimizar los riesgos, en particular
para la reputación corporativa, mediante la adopción de una actitud cauta.
 Se trata de un proceso unilateral, poco costoso y no obligatorio para los
proveedores.
 Se basa fundamentalmente en la autoevaluación y buenas prácticas.
 Hay poca o ninguna revisión.
 Mejorar la calidad y/o la gestión del riesgo social: Estos enfoques están vinculados
con la internacionalización de la producción y la globalización en la cadena de
suministro. Se desarrollaron inicialmente en sectores industriales con un alto riesgo
medioambiental, en la industria textil y sectores de distribución masiva (riesgos
sociales y de los derechos humanos). Actualmente tienden a ser enfoques
ampliamente asumidos por los principales grupos internacionales que generalmente
se encuentran altamente descentralizados y/o por aquellos que utilizan proveedores
locales en países emergentes.
Este enfoque requiere realizar un mapa previo de los proveedores con los que se
trabaja teniendo en cuenta diversos criterios: productos, mercados o países, entre
otros.
Se trata de una herramienta de desarrollo progresivo y debe adaptarse
específicamente a las circunstancias particulares de cada caso. Bajo este enfoque el
desarrollo sostenible tiende a convertirse en un criterio adicional para la evaluación y
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22
selección de proveedores, adicionalmente a cuestiones tales como la calidad / coste /
tiempo. Las obligaciones de los proveedores se incrementan. Se amplía la relación con
los proveedores a medida que se avanza en la integración de los criterios de compra
responsable.
GRUPO DE INTERÉS: COMUNIDADES LOCALES
GRUP D'INTERÈS: COMUNITATS LOCALS
Con la mirada puesta en el largo plazo, las empresas deben actuar responsablemente en su
entorno asegurando que sus actividades contribuyan al desarrollo de la comunidad local.
El establecimiento de una compañía en un barrio, ciudad, polígono industrial, región o país
implica una apuesta y un compromiso a favor de la comunidad local y su desarrollo. En la
práctica este compromiso supone respaldar el desarrollo económico, contribuir al trabajo local
y al desarrollo social así como el respeto por el Medio Ambiente y el establecimiento del
diálogo con los grupos de interés locales (inversores, autoridades, población, ONGs y
asociaciones). Esta acción, usualmente llamada desarrollo comunitario, es una cuestión clave
para las compañías, tanto en términos de aceptación por parte de los grupos de interés locales
como en términos de crecimiento sostenible del área. Generalmente, se distingue por un lado,
población y representantes locales (ONGs, asociaciones) y por otro, representantes electos y
autoridades del territorio y sus residentes.
¿CUÁLES SON LAS RAZONES QUE IMPULSAN A LA EMPRESA A DIALOGAR
CON LA COMUNIDAD Y AUTORIDADES LOCALES?
¿QUINES SÓN LES RAONS QUE IMPULSEN A L'EMPRESA A DIALOGAR
AMB LA COMUNITAT I LES AUTORITATS LOCALS?
Para que una compañía se establezca en un territorio nacional o internacional, ésta debe
dialogar con la comunidad y autoridades locales. Asimismo debe determinar políticas de RSE,
por tres razones principales:
 Licencia para operar – integración política, económica y social. Cuando se involucra al
entorno social, se favorece el desarrollo local y genera relaciones positivas,
fomentando la comunicación entre compañía y grupos de interés locales. También
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23
facilita la aceptación de las actividades por parte de la población local y genera
confianza entre los gobiernos locales, quienes en última instancia tienen el poder de
respaldar a la compañía en caso de dificultades. De este modo, se fomenta la
sostenibilidad en sus actividades a largo plazo. En un contexto delicado, también
tiende a reducir incidentes y tensiones, y se previenen posibles riesgos.
 Cuestiones relacionadas con la gestión de recursos humanos. A través del desarrollo
socio-económico, las compañías forman a grupos de trabajadores locales en las
habilidades específicas que requiere su negocio. Es más, el desarrollo local ayuda a
atraer y retener al personal cualificado al potenciar el orgullo de pertenencia al núcleo
social de la compañía y de este modo se favorece en la empresa un clima interno
positivo. Esto también conduce a una gestión más dinámica de los recursos humanos
ya que se favorece una relación directa entre los directores y el entorno.
 Innovación y cuestiones de mercado. El desarrollo local permite a la compañía
diferenciarse de sus competidores, poniendo en valor su actividad con el entorno local
especialmente cuando participa en licitaciones, lo que puede generar nuevos
contratos. Adicionalmente, dado que el diálogo con el entorno social implica que la
empresa identifique y de respuesta a las necesidades locales, favorece que ésta
desarrolle habilidades específicas que fortalecen sus capacidades para adaptar sus
productos/servicios a los requerimientos específicos del mercado. De esta manera la
compañía puede responder mejor a las expectativas de los consumidores, haciéndose
más competitiva y creando nuevas oportunidades.
¿POR QUÉ LAS CONSULTAS SE PRESENTAN COMO UNA DE LAS
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES
LOCALES?
¿PER QUÈ LES CONSULTES ES PRESENTEN COM UNA DE LES PRINCIPALS
EINES DE DIÀLEG AMB LES COMUNITATS LOCALS?
Las consultas contribuyen a desarrollar el sentido de desarrollo sostenible en la cultura local.
Para preparar una consulta de éxito se deben tener en cuenta estas recomendaciones:
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24
 Identificar al agente idóneo para que inicie la consulta: la propia compañía, el alcalde,
una asociación civil,… Se debe dejar claro a priori el nivel de vinculación de los
acuerdos alcanzados tras la consulta. Independientemente del objetivo que se busque
con la consulta el proceso debe estar alineado con el plan de acción de desarrollo,
relacionado con el diagnóstico territorial.
 Especificar los objetivos de la consulta: Es preciso hacer la reflexión previa sobre si las
opiniones expresadas serán tomadas en cuenta o si simplemente serán usadas para
medir tendencias o expectativas. También es necesario establecer el nivel exacto de
intervención de los participantes: diálogo, consulta, decisión conjunta…
 Proponer una agenda, especificando un marco temporal para la introducción,
explicación, intercambio, debate, conclusiones y posibles decisiones.
 Determinar los participantes: ¿es necesario implicar a toda la población? ¿vale sólo
con representantes? ¿Los representantes deben ser de una o más categorías? ¿De
acuerdo a que criterio se seleccionan?
 Establecer un facilitador y un mediador en los casos que se prevea la necesidad
 Definir el ritmo de la consulta: posibilidad de una arbitración inmediata, establecer un
plazo concreto para la toma de decisión.
 Establecer una medición del retorno para el diálogo: Expectativa de retorno,
elaboración de un informe completo en el que se incluya una síntesis del debate, las
distintas posiciones o medidas correctivas (en su caso)
El facilitador de la consulta puede introducir reglas para agilizar el progreso de diálogo,
mecanismos de este tipo son: cortesía a la hora de expresar las opiniones, capacidad de
escucha, respeto de los tiempos y de la agenda marcada.
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25
definir la
duración
del plan
de acción
movilizar a
los agentes
implicados
en la
integración
identificar
las
acciones
prioritarias
elaborar y
firmar los
acuerdos en
los objetivos
con los
diferentes
actores y
asociaciones
formar a los
comités
ejecutivos y
de
seguimiento
preparar la
acción:
constituir
grupos de
trabajo,
validación e
implantación
definir
indicadores:
objetivos de
seguimiento
y resultado
diseñar
informes
de
resultados
Es útil establecer un plan de acción interno que se comunique a los diversos actores
involucrados para:
GRUPO DE INTERÉS: EMPLEADOS
GRUP D'INTERÈS: TREBALLADORS
La gestión del capital humano es una de las más delicadas de la organización. Cada persona
debe tener confianza en su proceder ético y en el de sus compañeros de la organización.
Además, las personas que integran la organización constituyen la vía más importante de
información al entorno próximo de la organización acerca de las actividades que se van
desarrollando en una empresa. Aún sin proponérselo, transmiten a proveedores, clientes y a
sus relaciones en general, tanto internas como externas, la confianza que proporciona el
saberse integrado en una estructura que se gestiona éticamente y de la cual forma parte en la
gestión de su puesto de trabajo.
En el campo del diálogo social, los sindicatos han llegado a ser reconocidos (al menos en
Europa) como interlocutores legítimos ante las compañías en cuestiones de RSE, Medio
Ambiente y sostenibilidad. También podemos encontrar otros mecanismos directos de
consulta como las encuestas de clima laboral.
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26
Oportunidades
- Mejorar entendimiento de crisis laborales (huelgas, etc.)
- Optimizar gestión de riesgo reputacional
- Hacer más creíbles las acciones de RSE ante grupos de
interés externos ya que de algún modo están legitimadas
por sus empleados.
- Involucrarse en áreas diferentes a condiciones laborales
y de empleo
- Una nueva herramienta de control y evaluación del
compromiso de la empresa (acuerdos marco,
certificación, etc.)
- Apoyar derechos sociales fundamentales
- Ampliar el campo de influencia
- Integrar el diálogo social como parte de la estrategia
corporativa
El diálogo con los empleados puede gestionarse en dos niveles: uno, de manera directa
(entrevistas individuales, encuestas de clima laboral, etc.), o de forma indirecta (a través de los
representantes laborales y sindicatos).
Hay una visión dual, con frecuencia las compañías consideran a los trabajadores como grupo
de interés, mientras que éstos se consideran a sí mismos como parte constituyente de la
empresa.
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES OPORTUNIDADES Y RIESGOS DERIVADOS
DEL DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS?
¿QUINES SÓN LES PRINCIPALS OPORTUNITATS I RISCOS DERIVATS DEL
DIÀLEG AMB ELS TREBALLADORS?
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27
Riesgos
- Las condiciones de éxito residen en la apropiada
articulación entre el compromiso local y global,
mostrando la necesidad de las compañías de formar a los
sindicatos.
- Peligro de efectos colaterales: Por ejemplo defender
una causa ambiental podría implicar una reducción en
los puestos de trabajo.
- Brecha entre la proclamación de principios
fundamentales y la realidad práctica.
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PRÁCTICAS O HERRAMIENTAS
UTILIZADAS PARA LLEVAR A CABO EL DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS?
¿QUINES SÓN LES PRINCIPALS PRÀCTIQUES O EINES UTILITZADES PER
DUR A TERME EL DIÀLEG AMB ELS TREBALLADORS?
Las empresas disponen de distintos medios para comunicarse con sus empleados,
dependiendo del tipo de objetivo que se persiga con la comunicación:
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28
GRUPO DE INTERÉS: CONSUMIDORES
GRUP D'INTERÈS: CONSUMIDORS
El término consumidor se refiere a una persona individual que compra o usa bienes o servicios
para satisfacer sus necesidades individuales. Veremos que los consumidores expresan sus
expectativas con relación a la compañía tanto directa como indirectamente.
Los consumidores deben diferenciarse de los compradores, siendo estos últimos aquellos que
efectivamente participan en el intercambio, esto es importante dado que su actividad está
generalmente regulada por ley y esto confiere un mayor poder de negociación que al
consumidor.
Los consumidores se muestran cada vez más preocupados y se vuelven más exigentes, porque
el tiempo dedicado a éste grupo por parte de las empresas aumenta en Europa. Estas son
algunas de las expectativas que surgen en los consumidores:
 Acceso a productos y servicios de calidad;
 Conservación del poder de compra;
 Demanda de mayor información relativa al producto, con mayor sensibilización hacia
el Medio Ambiente y aspectos sociales;
 Una nueva tipología de consumidores con mayor poder de información que se
encuentra a la vanguardia de estas preocupaciones;
INFORMACIÓN
Intranet, boletín
interno, cartas
informativas,
emails
Consejo de
Trabajo Europeo
(EWC)
CONSULTA
Encuestas de
clima laboral,
otras consultas
Diálogo social,
EWC, comités de
grupo
NEGOCIACIÓN
Entrevistas
individuales
Acuerdos marco
a nivel colectivo,
internacional y
europeo
E
M
P
L
E
A
D
O
S
S
I
N
D
I
C
A
T
O
S
O
T
R
O
S
R
E
P
R
E
S
E
N
T
A
N
T
E
S
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
29
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ESTABLECER UN BUEN DIÁLOGO CON LOS
CLIENTES/CONSUMIDORES?
¿PER QUÈ ÉS IMPORTANT ESTABLIR UN BON DIÀLEG AMB ELS
CLIENTS/CONSUMIDORS?
Aun cuando las relaciones con los clientes tradicionalmente han sido reguladas por distintas
leyes y normativas (los requerimientos legales acerca de la información del producto cubren
casi la totalidad de bienes y servicios, desde bebidas alcohólicas a esquemas de ahorro), este
compromiso generalmente no ha alcanzado a los consumidores, por lo que constituye uno de
los temas principales para la RSE.
El diálogo con los consumidores, así como con otros grupos de interés, conlleva tanto
oportunidades como riesgos a evitar.
Para las compañías Para los consumidores
Para las asociaciones de
consumidores
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
• Prever y cubrir riesgos antes del
lanzamiento de un producto
• Otorga credibilidad a su
estrategia de RSE
• Mejora la imagen social de la
compañía
• Mejora la percepción de la
evolución del mercado
• Genera valor
• Oferta de productos y servicios
más adaptada a sus necesidades
• Les otorga poder para hacer que
la compañía tome en cuenta
algunas cuestiones especificas
• Obtener una oferta mejorada
de bienes y servicios a través de la
colaboración con las empresas
• Asegura el seguimiento de las
acciones de la compañía y el
acceso completo a la información
• Reconocimiento a la experiencia
y refuerzo de su reputación
R
i
e
s
g
o
s
• Divulgación de malas prácticas
• Generación de costes
adicionales
• Distribución más lenta de
nuevos productos y servicios
• Riesgo de manipulación del
diálogo por parte de la compañía
• Que sus expectativas no sean
tomadas en cuenta
• Riesgo de manipulación por
parte de la empresa
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
30
¿CÓMO PUEDE ESTRUCTURARSE DICHO DIÁLOGO?
¿CÓM ES PODRIA ESTRUCTURAR AQUEST DIÀLEG?
El diálogo con los consumidores puede estructurarse de dos formas:
 Diálogo directo entre los consumidores y la compañía a través del establecimiento de
un panel de consumidores y cualquier otra herramienta de relación con clientes
(encuestas de satisfacción, gestión de reclamaciones, etc.)
 Diálogo con los representantes de los consumidores, incluyendo:
 Asociaciones generalistas que protegen los intereses de todos los
consumidores en un rango amplio de cuestiones
 Asociaciones especializadas que representan tanto a clientes de una
compañía especifica (por ejemplo, clientes de operadores de Internet), como a
una categoría especifica dentro de la población en su conjunto (por ejemplo,
víctimas de una enfermedad en particular queriendo proteger su derecho a la
cobertura social)
Algunas asociaciones de consumidores podrán convocar a otros grupos de interés para
fortalecer su posición. La cuestión es entonces que otro grupo de presión podrá jugar el papel
de intermediario entre los consumidores y la compañía:
 Las ONGs pueden involucrarse en el diálogo con los consumidores, pero es importante
que posean una experiencia específica derivada de los asuntos en que se especializan;
 La intervención de organizaciones sindicales es legítima, en el caso que la decisión de
la compañía a favor de los clientes impacte en las condiciones de trabajo de los
empleados. Por ejemplo, la apertura de una línea de emergencia 24 horas o las
estrategias tendentes a la reducción de costes pueden ocasionar un impacto negativo
en las condiciones de trabajo.
En algunos países, los sindicatos establecen una relación de cooperación con grupos de
interés, tales como ONGs y asociaciones de consumidores (por ejemplo: el consorcio para el
etiquetado ético en Francia – Ethique sur l’Etiquette)
 Las instituciones públicas pueden también movilizarse para participar en el diálogo
dado su experiencia técnica y su misión en defensa del interés general.
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
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31
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PRÁCTICAS O HERRAMIENTAS
UTILIZADAS PARA LLEVAR A CABO EL DIÁLOGO CON LOS
CONSUMIDORES?
¿QUINES SÓN LES PRINCIPALS PRÀCTIQUES O EINES UTILITZADES PER
DUR A TERME EL DIÀLEG AMB ELS CONSUMIDORS?
Las compañías utilizan diversos medios para comunicarse con los consumidores. Las prácticas y
herramientas usadas por las compañías para comprometerse en el diálogo con los
consumidores pueden dividirse en varias categorías dependiendo del nivel de compromiso que
la empresa quiera alcanzar.
En el cuadro siguiente, la clasificación está hecha en relación a los fines, no a los medios: por
ejemplo, una compañía que comienza a etiquetar sus productos en colaboración con una ONG,
se clasificaría como “información”, dado que el objetivo de esta acción será informar a los
consumidores.
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
32
Servicio al Consumidor
Información Consulta Relaciones Contractuales
Cliente –
Consumidor
Etiquetado
Certificación
Sitio Web y otros medios
de comunicación
electrónica, prensa
especializada orientada a
un grupo específico de
consumidores
(individuales, compañías,
autoridades públicas,
etc.)
Informes de desarrollo
sostenible
Test de producto
Encuesta de
satisfacción
Participación en
paneles
Gestión de reclamaciones
Garantías y otros
compromisos voluntarios
Asociación de
consumidores
Informes de desarrollo
sostenible
Participación en
paneles
Firma de acuerdos
ONGs
Informes de desarrollo
sostenible
Participación en
paneles
Asociaciones estratégicas
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
33
¿Qué puede ser objeto de acuerdo?
Cuestiones Grupo de interés involucrado Acción
Fortalecer la transparencia de
la oferta de productos y
servicios
Consumidores Comunicación
ONGs Certificación
Administraciones Públicas Etiquetado
Evaluar y mejorar las
relaciones con los
consumidores
Tomar en cuenta las
expectativas de los
consumidores
Clientes Encuestas de satisfacción
Asociaciones de
consumidores
Compromiso, paneles
Productos sostenibles ONGs
Retirada progresiva del
mercado de productos de
materiales no renovables
Dar asistencia a los clientes
menos favorecidos
Asociación de consumidores Acuerdos
Autoridad pública Condonación de deuda
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Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
34
GRUPO DE INTERÉS: ACCIONISTAS
GRUP D'INTERÈS: ACCIONISTES
Las cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible tienen cada vez una mayor influencia
en las expectativas y preocupaciones de los accionistas. La evolución reciente indica que los
inversores están otorgando prioridad, mayor que en años precedentes, a la búsqueda de
elementos y perspectivas que ofrecen las compañías, sus estrategias y sus decisiones más
importantes. Los inversores demandan una mayor comunicación a los principales emisores de
acciones, exigiendo que ésta sea más directa, más transparente, más educativa y más reactiva.
Los accionistas constituyen una categoría de grupos de interés cuyas peticiones o
cuestionamientos son comúnmente tratadas a través de las políticas de gobierno internas de
la compañía. El creciente interés respecto al impacto que el desempeño corporativo presenta
para la responsabilidad social se ha visto espoleado por la situación actual que genera críticas
al sistema financiero y al diálogo trasparente entre las compañías, los accionistas y los
inversores. El mecanismo de diálogo tiene un efecto significativo en la confianza y lealtad de
accionistas e inversores. El sistema económico no será capaz de auto financiarse de forma
razonable y sostenible si los accionistas no son tratados con respeto, porque ellos son quienes
han comprometido y puesto en riesgo su capital. Paradójicamente, de acuerdo con un estudio
publicado por la unidad de inteligencia de The Economist en Marzo de 2008 (“Under the
spotlight: The transition of environmental risk management”), para el 28% de las compañías, la
regulación parece ser la forma más efectiva de presión por encima de la financiera (8%).
De hecho, el desarrollo de agencias de calificación no-financieras, junto con una fuerte
progresión de índices y fondos de inversión basados en criterios de Inversión Socialmente
Responsable (ISR), empuja a las compañías a fortalecer sus políticas de diálogo con los
accionistas e inversores. El desarrollo del activismo accionarial, como derivación de las
políticas de gestión para ejercitar los derechos de voto y presionar desde las ONGs en las
juntas de accionistas, ofrece un nivelador poderoso de las políticas corporativas en el diálogo
con sus accionistas.
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
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35
¿CUÁLES SON LAS PIRNCIPALES OPORTUNIDADES Y RIESGOS DEL
DIÁLOGO?
¿QUINES SÓN LES PRINCIPALS OPORTUNITATS I RISCOS DEL DIÀLEG AMB
ELS ACCIONISTES?
Para las empresas
Oportunidades
• Se introducen nuevas prácticas y políticas que justifican el desempeño de la
compañía y la lealtad de los accionistas.
• Las calificaciones y ranking de ISR (Inversión Socialmente Responsable)
hacen más tangible internamente la RSE y dan lugar a futuros compromisos
• Dar respuesta a las expectativas específicas de los inversores que integran la
ISR en sus estrategias de inversión.
• El diálogo con las agencias de calificación y los gestores de ISR permiten
fortalecer el entendimiento acerca de las particularidades de la compañía y la
integración de las calificaciones resultantes, de acuerdo a la metodología
utilizada.
• Comprometerse con el diálogo continuo (no sólo en situaciones de crisis)
• Fortalecer la reputación de la compañía basándose en la transparencia y la
efectividad del diálogo.
Posibles riesgos
• Complejidad de las cuestiones de desarrollo sostenible y RSE, notablemente
mayor para accionistas individuales: riesgo de bloqueo o incomprensión del
mensaje; la compañía necesitará desarrollar nuevas herramientas y
argumentos para medir el impacto económico/financiero de sus acciones de
RSE
• Mayor exposición a un posible espiral de conflicto, dado que las actividades
de la compañía están constantemente bajo la mira: el diálogo nunca
constituye para los gerentes un seguro contra las campañas activistas de
accionistas
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36
¿CUÁLES SON LAS NUEVAS PALANCAS PARA EL DIÁLOGO CON LOS
INVERSORES?
¿QUINES SÓN LES NOVES PALANQUES PER AL DIÀLEG AMB ELS
INVERSORS?
Las prácticas para fomentar el diálogo con “accionistas” son cada vez más complejas e
indirectas.
Agencias de calificación no-financiera: Durante varios años, las compañías han tratado de
complementar la información financiera dada a sus accionistas con intentos de explicar en qué
consiste su política de gestión de riesgos/oportunidades y como contribuye a su desempeño. El
acercamiento no-financiero de las agencias de calificación tiene una importancia creciente
como palanca para el diálogo y la evaluación que permite una valoración más objetiva de los
activos intangibles de la compañía.
ONGs que son accionistas: Existen ONGs que se han convertido en accionistas de compañías
de tal forma que pueden intervenir durante la asamblea general y, por tanto, ampliar su
capacidad de cuestionamiento. Este es el caso de la ONG belga Netwerk Vlaanderen que en el
2004 y 2005 inició un debate con un grupo de firmas belgas (AXA, ING, Fortis, KBC y Dexia) con
respecto a sus finanzas y políticas de inversiones financieras en el sector armamentístico
(especialmente en relación a minas antipersonales y bombas de racimo) así como cuestiones
relacionadas con los derechos humanos en sus políticas financieras.
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37
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE DIÁLOGO CON LOS
INVERSORES?
¿QUINES SÓN LES PRINCIPALS EINES DE DIÀLEG AMB ELS INVERSORS?
El rango de herramientas y mecanismos varía de acuerdo a los criterios específicos de la
compañía: presencia internacional, composición institucional o familiar de los accionistas o
desarrollo de programas de distribución de acciones entre empleados.
Relación con los accionistas individuales:
La mayoría de las compañías ha establecido un sistema de escucha y diálogo basado en una
amplia variedad de características:
Servicios y herramientas
de información
• Newsletter para accionistas
• Guía para ayudar a los accionistas en la administración de las
acciones, manejar cuestiones impositivas y participar en la vida
corporativa.
• Carta formalizando los compromisos y responsabilidades de las
compañías.
• Documentos de referencia clave, informes semestrales y
cuatrimestrales, Informes de RSE y sumarios ejecutivos de los
mismos, estudios temáticos.
• Contacto permanente (números gratuitos y/o dirección de correo
electrónico que permita el diálogo con los miembros de la
compañía).
• Retransmisión de la asamblea general en vivo a través de
Internet.
• Sección exclusiva en la página Web: Internet es la solución que
mejor se adapta a las empresas de capitalización pequeña o media
• Bancos depositarios, los que en algunos países se encargan de
gestionar la información financiera
• Oferta de servicios: distribución de artículos y crónicas, oferta
exclusiva de servicios (conciertos, exposiciones, conferencias).
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38
Encuentros Directos
• Reuniones a lo largo del país
• Asociaciones y presencia en exposiciones y conferencias de
accionistas
"Club", "circulo" o
"comité consultivo” de
accionistas (nacional,
europeo)
• Asesorar a la compañía acerca de su política de comunicación en
relación a los accionistas individuales.
• Consulta sobre el contenido de la memoria anual
• Intervención de uno de los representantes durante la asamblea
general
Empleados Accionistas • Planes de Stock Options para Empleados
Relaciones con los inversores, analistas y agencias de calificación
Reuniones Informativas,
"road shows"
• Reuniones y road-shows dedicados a ISR.
• Realizar un cuestionario respecto a RSE entre los inversores
durante el road show
• Participar en conferencias sobre ISR
• Distribución de publicaciones y documentos
• Participar en conferencias con paneles de accionistas
Diálogo especifico con
fondos ISR y agencias de
calificación
• Reuniones con analistas financieros y no-financieros,
organización de reuniones específicas y encuentros con expertos
corporativos
• Llevar a cabo encuestas de satisfacción para medir la percepción
y las expectativas de los accionistas relativas al informe de RSE,
especialmente entre las agencias de calificación, cuyos resultados
pueden no haber sido verificados por un tercero
• Informar el día de la asamblea general a los accionistas y a los
principales asesores de voto.
• Distribución publica en memoria y cuentas anuales de los medios
y resultados de las políticas sobre el ejercicio de derechos de voto.
Guía de Gestión y Diálogo con Grupos de Interés
Guia de Gestió i Diàleg amb els Grups d'Interès
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Valorización de los ratings y clasificación ISR:
La transparencia y exhaustividad de la presentación del resultado de los ratings y de las
calificaciones ISR generalmente depende del medio utilizado (se pueden observar matices y
diferencias entre el informe anual y el sitio Web de una misma compañía), el número de
páginas dedicadas al respecto, el rating y la calificación de la compañía. Más aún, varias
secciones del informe anual de las compañías pueden tomar en consideración introducción y
perfil, acción y compromisos, información para el accionista, buen gobierno y diálogo, gestión
de riesgos, RRHH. Todas estas particularidades no permiten una fácil comparativa entre las
distintas compañías.
MÁS INFORMACIÓN
www.foretica.org
www.csreurope.org