¿Cómo se percibe la dirección socialmente responsable por parte de los altos directivos de empresas en España?

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UNIVERSIA BUSINESS REVIEW | PRIMER TRIMESTRE 2011 | ISSN: 1698-5117
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¿Cómo se percibe la
dirección socialmente
responsable por parte
de los altos directivos
de empresas en
España?
*
How is Socially Responsible Management
Perceived by Top Managers of Companies in
Spain?
Fecha de recepción y acuse de recibo: 9 de diciembre de 2009. Fecha inicio proceso de evaluación: 11 de diciembre
de 2009. Fecha primera evaluación: 25 de enero de 2010. Fecha de aceptación: 24 de septiembre de 2010.
CÓDIGO JEL:
M14
1. INTRODUCCIÓN
El interés por la dimensión social de las actividades empresariales
ha aumentado en los últimos años, de forma que la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC) se encuentra entre los principales temas
de discusión en el ámbito de la dirección de empresas. En el centro
de esta discusión se sitúa el hecho de que la RSC puede llegar a ser
mucho más que un acto filantrópico para convertirse en una fuente
de oportunidades, innovación y ventaja competitiva (McWilliams y
Siegel, 2001; Porter y Kramer, 2006).
Tradicionalmente, los líderes de las organizaciones han considerado
que la responsabilidad social era importante como coste, limitación
o restricción, pero también han puesto de manifiesto que la implica-
ción social tenía consecuencias positivas en cuanto al fomento de la
reputación y al refuerzo de los sistemas social y económico (Farooq
Khan y Atkinson, 1987; Holmes, 1976). Recientemente se ha exten-
dido la noción de que la RSC posee un valor estratégico potencial,
como elemento importante para el desarrollo, tanto interno como
externo, de la empresa (Burke y Logsdon, 1996; Porter y Kramer,
José Luis Godos-Díez
1
Universidad de León

jlgodd@unileon.es
Roberto Fernández-
Gago
Universidad de León

roberto.fernandez@
unileon.es
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RESUMEN DEL ARTÍCULO
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) constituye un elemento estratégico de la
empresa de gran importancia en la actualidad y los altos directivos juegan un papel preponde-
rante en su formulación e implementación. Dada la trascendencia de las percepciones como
determinantes del comportamiento, surge el interés por conocer cómo perciben los directivos
el papel de la RSC. Con este propósito, realizamos un estudio empírico sobre 324 altos direc-
tivos españoles. Los resultados obtenidos revelan la existencia de dos grupos de directivos
según la relevancia concedida a la RSC, encontrándose diferencias significativas entre ellos a
partir de las características de sus empresas pero no de las personales. La positiva valoración
que en general realizan los directivos encuestados permite prever una mayor presencia de la
RSC en la toma de decisiones estratégicas.
EXECUTIVE SUMMARY
Corporate Social Responsibility (CSR) has become a strategic issue of great importance to
business management nowadays and top managers play a major role in the design and imple-
mentation of CSR policies. Given the significance of perception as a determinant of behavior,
the way managers perceive the role of CSR constitutes an interesting research topic and we
carried out an empirical analysis on a sample of 324 Spanish top managers to shed some
light on it. The results showed the existence of two different groups of managers depending on
the preeminence given to CSR. Although some characteristics of the companies were found
different between the managers of both groups, the individual features studied did not differ
significantly. In general, managers highly valued CSR, which let us expect an increasing of its
presence in the strategic decision-making process.
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DIRECTIVOS DE EMPRESAS EN ESPAÑA?
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2002). En este sentido, de acuerdo con los informes sobre la evolu-
ción de la responsabilidad social de las empresas en España elabo-
rados por Forética (2006, 2008) más de un 80% de los encuestados
están de acuerdo con que las prácticas socialmente responsables
aportan beneficios, tanto a la empresa como a la sociedad. Asimis-
mo, estos informes ponen de manifiesto que cerca de un 70% están
convencidos de que la importancia de la RSC va a seguir creciendo
en los próximos años.
La RSC ha sido objeto de numerosas investigaciones últimamen-
te, pero a pesar de ello todavía quedan aspectos que demandan
un análisis en mayor profundidad, como es el caso concreto de la
relación entre los altos directivos y el desarrollo de las prácticas de
RSC (Swanson, 2008). En este aspecto, resultará de es-
pecial interés saber cuál es su percepción de la relevancia
de la RSC, ya que se configura como un elemento previo y
determinante de su comportamiento en esta materia. Ante
esta situación, el presente trabajo trata de conocer las per-
cepciones de los directivos profesionales en España, esto
es, gestores pero no necesariamente propietarios de sus
empresas, acerca del papel que juega la RSC en el logro de
los objetivos organizativos (Singhapakdi et al., 1995; 1996).
En este caso concreto, en que los directivos no sean propie-
tarios, la relación entre sus preferencias y la conducta de la
compañía será menos directa, si bien debido a su posición
y capacidad de influencia seguirán condicionando decisiva-
mente dicho comportamiento y en lo referente a la RSC en
particular. Adicionalmente, se indagará en las posibles diferencias,
tanto de las empresas como de los propios directivos, en función de
las percepciones de estos últimos. Los resultados obtenidos ayuda-
rán a comprender el panorama actual de la RSC en España desde
la perspectiva de los responsables últimos de su implementación, lo
que sin duda será útil a la hora de vislumbrar por dónde puede trans-
currir su futuro más probable.
2. POR QUÉ LOS DIRECTIVOS DECIDEN DESARROLLAR O
NO LA RSC EN SU EMPRESA
En la medida en que, tanto en el plano académico como en el pro-
fesional, se tiende a considerar que la RSC constituye un elemen-
to condicionante e integrante de la estrategia empresarial (Nieto
Antolín y Fernández Gago, 2004), inevitablemente surge el interés
por conocer el papel que jugarán los encargados de su definición
y puesta en práctica. Todas las decisiones estratégicas, y en con-
Recientemente se ha
extendido la noción
de que la RSC posee
un valor estratégico
potencial, como
elemento importante
para el desarrollo,
tanto interno como
externo, de la empresa
JOSÉ LUIS GODOS-DÍEZ Y ROBERTO FERNÁNDEZ-GAGO
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PALABRAS CLAVE
Responsabilidad
Social Corporativa
(RSC); Alta Dirección;
Percepción de los
Directivos; Escala del
Papel Percibido de la
Ética y Responsabili-
dad Social (PRESOR)
KEY WORDS
Corporate Social
Responsibility (CSR);
Top Management;
Manager’s Percep-
tion; Perceived Role
of Ethics and Social
Responsibility Scale
(PRESOR)
creto las relacionadas con la RSC, poseen un importante compo-
nente conductual. De esta forma, pueden concebirse parcialmente
como un reflejo de las características (conocimientos, experiencias,
personalidad, valores y metas y aspiraciones futuras) de aquellos
que toman las decisiones, es decir, de los altos directivos (Hambrick,
2007). No obstante, es necesario tener en cuenta que su poder de
decisión para implementar prácticas de RSC variará en función de
factores tales como la estructura de propiedad (Johnson y Greening,
1999), la disponibilidad de recursos financieros (Waddock y Graves,
1997) o el compromiso de los empleados (Aguilera et al., 2007), en-
tre otros. A pesar de ello, es posible concluir que el impacto de los
altos directivos en las decisiones estratégicas es trascendental, lo
cual justifica su elección como unidad de análisis al estudiar la RSC,
debido a que las acciones socialmente responsables de las empre-
sas son en gran medida promovidas, defendidas y desarrolladas por
los directivos (Quazi, 2003). Los directivos influirán directamente en
el compromiso de la empresa con la RSC, asignando recursos a dis-
tintos programas y prácticas y alineando estas actividades con los
objetivos de la compañía (Aguilera et al., 2007).
Dada la importancia de los altos directivos en materia de RSC, una
cuestión que cabe plantearse es ¿por qué deciden desarrollar una
agenda estructurada de RSC incorporando aspectos sociales a la
empresa? Partiendo de que la RSC puede entenderse como aque-
llas acciones discrecionales realizadas por la compañía que tienden
a fomentar algún bien social, más allá de sus propios intereses y de
lo requerido por la ley (Barnett, 2007; McWilliams y Siegel, 2001), se
pueden plantear tres visiones diferentes de la naturaleza de la RSC
por parte de los directivos.
En primer lugar, la RSC puede ser considerada como un fin en sí
misma, con un claro componente moral y de sostenibilidad. Así, la
RSC vendrá condicionada por el hecho de que los directivos intro-
duzcan sus valores morales en la empresa, lo cual, puede ir más
allá de los intereses económicos o la autosatisfacción (Aguilera et
al., 2007). Los directivos deberán valorar intrínsecamente las obli-
gaciones y responsabilidades hacia la sociedad (Maignan y Ralston,
2002; Swanson, 2008), considerar que este tipo de acciones es mo-
ralmente apropiado (Pedersen y Neergard, 2009) y que contribuyen
a un desarrollo socioeconómico sostenible y equilibrado. Según Sa-
las (2009), los directivos pueden plantearse su conducta como “per-
sonas de estado”, motivados por una obligación moral de respuesta
a los intereses generales y no estrictamente a los beneficios priva-
dos. Al valorar las consecuencias resultantes de la conducta de los
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directivos dentro del ámbito privado de la empresa surge el debate
acerca de su moralidad ya que podrían estar alejándose de la obli-
gación de atender los intereses maximizadores de beneficio de los
propietarios o accionistas que los han contratado (Friedman, 1962).
Por otro lado, la RSC puede ser percibida como un medio, con un
marcado componente económico e instrumental y cuyo desarrollo
dependerá de su previsible impacto positivo para la compañía. Esta
perspectiva implica la asunción de que las conductas socialmen-
te responsables mejoran el desempeño de la empresa (Maignan y
Ralston, 2002), esto es, los directivos implementarán iniciativas de
RSC cuando éstas se alineen con sus intereses instrumentales de
aumentar el valor para los accionistas e incrementar la competitivi-
dad y rentabilidad de la compañía (Aguilera et al., 2007), así como
aumentar la eficiencia operativa y reducir costes (Pedersen y Neer-
gard, 2009). Asimismo, esta visión de la RSC también proviene de
las presiones externas sobre los directivos por parte de diferentes
stakeholders (Swanson, 2008), de tal forma que la RSC legitima en
cierta medida la búsqueda del beneficio e interés individual y se evi-
tan sanciones sociales (Aguilera et al., 2007; Freeman et al., 2010).
Los directivos pueden estimar que las iniciativas socialmente res-
ponsables componen una forma legítima y sostenible de crear valor
a largo plazo para la empresa, ya que mejoran las relaciones con
los grupos de interés relevantes, incrementando la confianza y redu-
ciendo los riesgos (Barnett, 2007). Así, una gestión adecuada del in-
tercambio con los stakeholders puede materializarse en una mejora
en la reputación de la compañía y ser fuente de ventaja competitiva
(Porter y Kramer, 2002, 2006) en los mercados de bienes y servi-
cios, a través de una mayor diferenciación; en el mercado financiero,
facilitando la captación de fondos; y en el mercado laboral, motivan-
do a los empleados y atrayendo y reteniendo talento.
Siguiendo de nuevo a Salas (2009), la diferencia entre esta respon-
sabilidad social estratégica y la gestión ética estriba básicamente
en el hecho de que en el primer caso la motivación principal es el
beneficio privado, mientras que la gestión ética está motivada por
las obligaciones morales. No obstante, la conducta se observa, pero
las motivaciones no, así que esta distinción resulta en la práctica
difícil de identificar, especialmente si hablamos de la dimensión ins-
trumental de la ética, relacionada con la confianza y la reputación.
Finalmente, los directivos pueden considerar que la implicación en
acciones socialmente responsables por parte de la empresa resulta
esencialmente una actividad costosa, conllevando una menor com-
petitividad en el mercado y peor rentabilidad a corto plazo por un
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uso ineficiente de los recursos (Friedman, 1970). En este sentido, la
naturaleza de la RSC podría considerarse como restrictiva, al estar
acaparando recursos de otras actividades que podrían generar un
mayor valor para los accionistas (Sundaram e Inkpen, 2004). Incluso
si se genera un rendimiento positivo derivado de tales acciones, es
improbable que las inversiones se recuperen en el horizonte tempo-
ral que valora el directivo (Doane, 2005).
La Figura 1 refleja estas distintas visiones de la RSC y cómo se
materializarán en decisiones diversas dentro del ámbito estratégico
a través del papel intermediador que ejercen los directivos.
Figura 1. Puesta en práctica de la RSC a partir de la visión de los directivos
Visiones de la
RSC como...
DIRECTIVO
EMPRESA
MEDIO
FIN
PERCEPCIÓN
DEL PAPEL
DE LA RSC
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
INCORPORACIÓN
Y DESARROLLO
DE LA RSC
CONDUCTA
RESTRICCIÓN
3. INSTANTÁNEA DE LOS DIRECTIVOS ESPAÑOLES EN
CUANTO A SU VALORACIÓN DE LA RSC
Dada la naturaleza de la investigación y la consecuente inexisten-
cia de fuentes de datos secundarias, recurrimos a encuestas para
obtener la información necesaria para la realización de este estu-
dio. Utilizando la base de datos SABI (Sistema de Análisis de Ba-
lances Ibéricos), seleccionamos una población objetivo compuesta
por empresas con más de 250 empleados y con domicilio social en
España. El número total ascendió a 2.978 compañías. Se optó por
empresas grandes dado que, aunque se están realizando esfuer-
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zos para aplicar principios de responsabilidad social en pymes, en
general la RSC es todavía un tema con presencia fundamentalmen-
te entre las grandes empresas.
Toda la población fue sometida a un proceso de encuesta mediante
envío postal realizado entre julio y septiembre de 2008, obteniéndo-
se un total de 310 respuestas válidas para el análisis, es decir, el
10,4% del total enviado.
Para medir la percepción de los directivos acerca del papel que jue-
ga la RSC en la actividad empresarial utilizamos la escala denomi-
nada PRESOR (Perceived Role of Ethics and Social Responsibility)
que, básicamente, aborda cuestiones relativas a la percepción de la
ética y la responsabilidad social desde una perspectiva instrumen-
tal, esto es, en relación con su impacto sobre otras magnitudes em-
presariales. Esta escala fue elaborada por Singhapakdi et al. (1995
y 1996) y su fundamento se encuentra en el Organizational Effecti-
veness Menu desarrollado por Kraft y Jauch (1992).
La escala PRESOR original está formada por 16 ítems que reflejan
combinaciones de roles éticos y socialmente responsables relacio-
nados con diferentes aspectos del éxito de la empresa (Anexo A). A
pesar de la evolución del concepto de RSC tanto en el plano aca-
démico como en el profesional desde la década de 1990, en la que
se desarrolla la escala, hasta la actualidad, diferentes versiones de
la misma han sido ampliamente utilizadas en la literatura abordan-
do temas variados sobre diversas poblaciones (p.ej. directores de
marketing, estudiantes, gerentes del sector turístico o directores de
aprovisionamiento) por parte de numerosos autores (véase p.ej.
Etheredge, 1999; Park, 2005; Yaman y Gurel, 2006).
En el cuestionario utilizado en este trabajo, las proposiciones plan-
teadas en cada ítem fueron valoradas por los encuestados en una
escala de 7 puntos. Los resultados de las encuestas revelaron cier-
tas contradicciones y dificultades de interpretación en uno de los
ítems empleados (Presor 3), por lo que fue eliminado del análisis.
Una vez realizada esta selección previa y dado que en investigacio-
nes anteriores (Etheredge, 1999; Singhapakdi et al., 1995; 1996) se
detectaron distintas dimensiones dentro de la escala, se realizó un
análisis factorial exploratorio, cuyos resultados señalaron la exis-
tencia de dos dimensiones (Tabla 1).
La primera dimensión se creó a partir de la agrupación de cinco
variables y se caracteriza por reflejar una alta consideración de la
RSC por parte del directivo y una valoración especial de su contri-
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bución a los beneficios de la compañía. De acuerdo con este factor,
las acciones desarrolladas en esta materia son importantes en sí
mismas y además pueden constituir un buen negocio al favorecer la
eficacia y rentabilidad en el largo plazo. De esta forma, en esta di-
mensión quedarían recogidas en cierta medida las visiones de RSC
como fin e instrumento comentadas en el apartado precedente.
Tabla 1. Resultados del Análisis Factorial
a
VARIABLE
b
FACTOR 1 FACTOR 2
Presor1 0,75 -0,14
Presor5 -0,04 0,77
Presor6 0,75 -0,25
Presor7 0,78 -0,23
Presor8 -0,35 0,62
Presor11 0,64 -0,04
Presor13 -0,19 0,79
Presor14 -0,39 0,64
Presor15 0,65 -0,21
Presor16 -0,08 0,62
K.M.O. = 0,88; χ
2
(45) = 923,77 (p < 0,01); % Varianza = 54,97
Autovalores: Factor 1 = 4,11; Factor 2 = 1,39
Alfa Cronbach: Factor 1 = 0,77; Factor 2 = 0,79
a
La negrita indica el factor sobre el que carga principalmente cada ítem.
b
Los ítems Presor 2, 4, 9, 10 y 12 no quedaron identifcados en ninguno de los factores.
El segundo factor recoge otros cinco ítems y su composición mues-
tra una postura de los directivos identificada por su preocupación
por los beneficios y la satisfacción de los intereses de los accionis-
tas. En situaciones de conflicto, la RSC quedaría claramente subor-
dinada a la eficiencia, competitividad y supervivencia. Al plantearse
una contraposición entre la adopción de medidas de RSC y el éxito
empresarial, este factor refleja una visión de la misma caracteriza-
da por su naturaleza restrictiva.
A partir de estos dos factores creamos dos índices calculando la
media de los valores obtenidos en los ítems correspondientes a
cada caso y los denominamos “Importancia de la RSC y naturaleza
instrumental” y “Subordinación de la RSC y naturaleza restrictiva”.
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La bidimensionalidad detectada en la escala PRESOR se encuen-
tra en línea con lo sucedido en otras investigaciones empíricas
(Etheredge, 1999; Park; 2005; Yaman y Gurel, 2006) donde se pro-
ponen los factores Importance of Ethics and Social Responsibility,
representando una consideración elevada del papel de la RSC en
sí misma y en relación con el éxito de la organización; y Subordi-
nation of Ethics and Social Responsibility, indicando que el logro
de los objetivos de la empresa, en términos de competitividad o efi-
ciencia, puede demandar que no se priorice, o incluso se rechace,
la RSC.
A partir de los índices anteriores, a continuación se realizó un aná-
lisis cluster y se detectó la existencia de dos grupos claramente
diferenciados compuestos por 116 y 187 individuos. Comparando
ambos grupos (Tabla 2), los directivos que quedaron incluidos en el
primer cluster tendían a considerar más el impacto restrictivo de la
RSC sobre los resultados, subordinándola a otros intereses y otor-
gándole menos valor como fin y como instrumento de gestión. La
Figura 2 muestra la dispersión de las observaciones en función del
grupo en el que fueron clasificados.
Tabla 2. Análisis cluster
IMPORTANCIA DE LA
RSC Y NATURALEZA
INSTRUMENTAL
SUBORDINACIÓN DE
LA RSC Y NATURALEZA
RESTRICTIVA
ANÁLISIS CLUSTER
Cluster 1 N 116 116
Media 4,58 3,52
Desviación típica 0,78 0,60
Mediana 4,60 3,40
Cluster 2 N 187 187
Media 5,72 2,12
Desviación típica 0,66 0,59
Mediana 5,80 2,20
Total N 303 303
Media 5,29 2,65
Desviación típica 0,90 0,90
Mediana 5,20 2,60
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Figura 2. Diagrama de dispersión en función de los clusters
1
7
2
6
3
5
4
4
5
3
6
2
7
1
Clusters
Escala
1
14
6
10
2
2
12
4
8
0
1
2
Subordinación
I
m
p
o
r
t
a
n
c
i
a
Una vez identificados estos grupos, se procedió a estudiar la po-
sible existencia de diferencias en determinadas variables, tanto
propias de la empresa como del directivo. Entre las primeras se
encontraban el activo total e ingresos de explotación, la rentabilidad
económica y financiera, la edad de la empresa, el sector de activi-
dad, la realización de transacciones comerciales con el exterior y
su naturaleza internacional. Las variables relativas al directivo utili-
zadas en esta comparativa fueron sus años de permanencia en la
empresa, años en el puesto, edad y formación recibida.
La Tabla 3 recoge los resultados obtenidos de estos análisis. Como
puede observarse, no se detectaron diferencias significativas en
ninguna de las variables propias del directivo, mientras que sí se
encontraron diferencias en cuanto al activo total de la empresa, in-
gresos de explotación, edad, sector de actividad y nacionalidad.
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Tabla 3. Análisis comparativo entre clusters
VARIABLES DE
ESCALA
MEDIA
(DESV. TÍP.)
MEDIA CLUSTER 1
(DESV. TÍP.)
MEDIA CLUSTER 2
(DESV. TÍP.)
t (U MANN-
WHITNEY)
Empresa Activo total
a
151,18
(390,88)
126,25
(407,05)
166,81
(380,67)
-2,77**
Ingresos de
explotación
a
107,19
(170,32)
76,43
(133,55)
126,18
(187,33)
-3,73**
Rentabilidad
económica
0,06
(0,07)
0,06
(0,07)
0,07
(0,07)
(9,56)
Rentabilidad
fnanciera
0,14
(0,20)
0,14
(0,13)
0,13
(0,23)
(8,52)
Edad
21,86
(12,81)
19,10
(9,45)
23,48
(14,20)
-3,14**
Directivo Años en la empresa
14,17
(8,82)
13,71
(8,50)
14,45
(9,02)
(9,44)
Años en el puesto
7,06
(5,57)
7,84
(6,37)
6,58
(4,96)
(8,55)
Variables categóricas % Esperado % Cluster 1 % Cluster 2 χ
2
Empresa Sector 7,21**
Servicios 62,05 71,55 56,15
Industria 37,95 28,45 43,85
Actividad exterior 0,92
No 57,76 61,21 55,61
Sí 42,24 38,79 44,39
Nacionalidad
b
5,13*
Española 80,53 87,07 76,47
Otra 19,47 12,93 23,53
Directivo Edad 0,65
<35 8,70 7,08 9,68
35-50 53,85 53,98 53,76
>50 37,45 38,94 36,56
Formación
Universitaria
2,01
No 7,05 9,73 5,41
Sí 92,95 90,27 94,59
a
La Media y Desviación típica fgura en millones de euros. En la comparación de medias se utilizaron las medidas en logaritmos.
b
Se consideró Nacionalidad distinta a la española en el caso de pertenecer a una matriz extranjera o estar al menos el 51% de
sus acciones en manos extranjeras.
* p < 0,05; ** p < 0,01
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4. ¿CÓMO EXPLICAR EL PANORAMA OBSERVADO?
En general, los directivos constituyen un elemento decisivo en la
determinación de las políticas y prácticas empresariales y, en parti-
cular, ejercen una influencia básica en el desarrollo y la implemen-
tación de la RSC (Swanson, 2008). Reconociendo su relevancia, y
conscientes de que la valoración que se tenga de un asunto condi-
cionará la acción adoptada al respecto, este trabajo ha pretendido
estudiar de qué manera es percibido el papel de la RSC por parte
de los directivos españoles.
En este sentido, los resultados alcanzados han permitido elaborar
un mapa perceptual en el que se distinguen claramente dos tipos
de directivos en función de la importancia que conceden a la RSC
por considerarla esencial en sí misma o por su contribución a la
eficiencia y rentabilidad de la empresa, y en función de la subor-
dinación que estuvieran dispuestos a realizar de estas cuestiones
ante la posibilidad de perjudicar los resultados de la compañía e
intereses de los propietarios. A partir de la clasificación obtenida, y
con carácter descriptivo, se intentó encontrar diferencias en distin-
tos aspectos de la empresa y de los propios directivos. Únicamente
en el primer caso estas diferencias fueron significativas y a conti-
nuación trataremos de explorar algunas de las posibles explicacio-
nes para los resultados obtenidos.
En primer lugar, se observa que los directivos que conceden mayor
importancia a la RSC, valorando más su posible influencia positiva
que como origen de ineficiencias, se encuentran en compañías de
mayor tamaño. La RSC se ha considerado tradicionalmente como
un tema propio de las grandes empresas (McWilliams y Siegel,
2001), debido a su mayor impacto en la vida socioeconómica en
los lugares en que desarrollan sus actividades, y también, como
un asunto al que dedicar recursos en la medida en que éstos es-
tén disponibles (Waddock y Graves, 1997), lo que parece justificar
estos resultados. En el mismo sentido resultó la relación existente
con la edad de la compañía, dándose la circunstancia de que la
edad era significativamente mayor en las empresas con directivos
que otorgaban una mayor trascendencia y utilidad económica a es-
tos asuntos. En cierto sentido, parece razonable pensar que en las
primeras etapas de funcionamiento de la empresa haya una ma-
yor preocupación por la supervivencia y consolidación en el mer-
cado y que, a medida que va pasando el tiempo, se subordinen
menos los resultados económicos ante planteamientos socialmente
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responsables. Adicionalmente, existe el reconocimiento de que las
acciones de responsabilidad social muestran sus frutos en el largo
plazo, mejorando la reputación de la compañía y ayudando a su
diferenciación (McWilliams y Siegel, 2001; Porter y Kramer, 2002),
por lo que el paso del tiempo puede corresponderse con una mayor
importancia de este tipo de prácticas, no sólo por la obligación mo-
ral y la opción sostenible que representa, sino también desde una
perspectiva de interés estratégico.
En el terreno de la rentabilidad, existe abundante evidencia empíri-
ca (para una revisión véase p.ej. Orlitzky et al., 2003) que no permi-
te sacar una conclusión rotunda sobre la existencia o no de su rela-
ción con la responsabilidad social de la empresa y sobre cuál sería
la dirección de causalidad en la que se produce tal relación. Por
lo observado en este trabajo, los directivos que más importancia
conceden a la RSC y menos la subordinan a la hora de tomar deci-
siones, valorando su potencial instrumental, se encuentran en em-
presas con una mayor rentabilidad económica por término medio,
si bien las diferencias no resultaron estadísticamente significativas.
Teniendo en cuenta las fuentes de financiación por las que opta la
empresa, se observa que en el caso de la rentabilidad financiera
sucedió lo contrario y aunque podría pensarse que una situación
en la que los accionistas ven menos retribuidas sus aportaciones
puede conducir a que los directivos retraigan su compromiso con
la RSC, lo cierto es que de nuevo estadísticamente esta afirmación
no puede hacerse con rotundidad. En cualquier caso, en este punto
de la relación entre el desempeño social y el desempeño financiero,
sería interesante poder abordarlo con un análisis de datos longitu-
dinales, para comprobar las relaciones en el medio o largo plazo,
horizonte temporal en el que se tienden a tomar las decisiones en
materia de RSC.
Asimismo, considerando el sector general de actividad de la empre-
sa, éste sí que resultó significativo al diferenciar entre las percep-
ciones de los directivos, evidenciándose que la RSC es un asunto
de mayor trascendencia y utilidad económica para las empresas
industriales que en el resto. Concretamente, es probable que el he-
cho de que el impacto en materia medioambiental sea mayor en
este tipo de compañías esté contribuyendo a que su atención a la
RSC sea también superior.
Finalmente, dentro de las características de la empresa se obser-
varon las posibles diferencias existentes en cuanto a su interna-
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cionalidad. En este sentido, el hecho de realizar actividades de
exportación o importación no resultó estadísticamente distinto en
función de las percepciones de sus directivos sobre la RSC, si bien
la presencia de empresas con este perfil internacional era mayor
al tratarse de directivos que daban mayor valor a estos asuntos. Al
considerar su naturaleza internacional a partir de la nacionalidad de
la matriz o socio mayoritario se observaron diferencias similares y
en este caso con significación estadística suficiente, lo que podría
reflejar una mayor atención a estas consideraciones dentro de la
cultura organizativa de empresas globalizadas de fuera de nuestras
fronteras.
En cuanto al perfil personal del individuo a partir de su percepción
de la RSC, los resultados obtenidos con este estudio no permitieron
desvelar diferencias significativas. Aquellos directivos que otorgaron
mayor valor a la RSC como fin o como medio y eran más reacios a
su subordinación frente a otros intereses llevaban por término me-
dio más años en la compañía pero menos en el puesto de direc-
ción, tenían una edad inferior y contaban con titulación universitaria
en mayor medida, pero no fue posible demostrar estadísticamente
la significación de estas diferencias. Conviene señalar que diversos
factores personales de los directivos condicionarán de forma signifi-
cativa sus percepciones acerca de la RSC pero en este trabajo sólo
se han empleado variables sociodemográficas de carácter general,
lo que puede haber limitado su poder explicativo. Para futuras in-
vestigaciones, con un carácter más causal, sería interesante incor-
porar otras variables motivacionales o comportamentales como el
perfil directivo (Davis et al., 1997), el posicionamiento ético (Fors-
yth, 1992), o bien, otras cuestiones relacionadas con la educación y
la experiencia profesional.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Desde una perspectiva general, conviene apuntar que en los dos
grupos de directivos detectados en el panorama empresarial espa-
ñol, más allá de sus diferencias individuales y entre sus compañías,
la importancia concedida a la RSC y su potencial de beneficios
superan a la subordinación de la misma frente a otros aspectos
organizativos y a su consideración como una limitación para la
compañía. En el desarrollo de esta percepción positiva de la RSC
contribuirá tanto la cultura y valores imperantes en la empresa, re-
flejados en un código ético bien definido e implantado en todos los
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niveles de la organización, como la existencia de un entorno institu-
cional favorable (marco político-legal) en el que se incluyan incentivos
que promuevan acciones socialmente responsables.
La perspectiva de la RSC como determinante del éxito empresarial se
podrá traducir en una mejora de los estándares éticos en la empre-
sa, así como en la efectiva implantación de prácticas de RSC, espe-
cialmente en el caso de que los directivos adopten una postura pro-
organizativa, en la que se busque el beneficio de la compañía, sus
accionistas y los demás stakeholders (Davis et al., 1997). Ahora bien,
no todos los directivos tienen este perfil y además siempre queda un
hueco para la búsqueda del interés personal, así que es importante
tener en cuenta que para la difusión de la RSC no sólo es re-
levante que los directivos consideren que es beneficiosa para
la organización y para la sociedad, sino que también puede
resultar beneficiosa para ellos mismos.
La estructura de los sistemas retributivos de la alta dirección
puede ser utilizada para recompensar convenientemente a los
ejecutivos que trabajan en la dirección adecuada hacia cier-
tos objetivos o resultados (Jensen y Meckling, 1976). En este
sentido, la retribución puede convertirse en un importante me-
canismo para promover la implantación de objetivos sociales
en la empresa (McGuire et al., 2003). Así, puesto que el efec-
to positivo de las acciones de RSC sobre la marcha de la compañía
normalmente se manifiesta de forma acumulativa y en el largo plazo
(Peters y Mullen, 2009), es de esperar que aquellas empresas que re-
compensen a sus directivos utilizando incentivos que sean también de
largo plazo se comportarán de manera más socialmente responsable
que las que opten por sistemas de incentivos más cortoplacistas (Dec-
kop et al., 2006; Mahoney y Thorn 2006). A pesar de todo esto, como
señalan Berrone y Gómez-Mejía (2009), es necesario ser cuidadoso a
la hora de sustituir la motivación intrínseca por recompensas económi-
cas y el valor intrínseco de las iniciativas sociales, es decir, la satisfac-
ción de hacer el bien para los demás, no debe ser subestimado.
En cualquier caso, el hecho de que en general los directivos valoren
positivamente la RSC, como se ha visto en este trabajo, pone de relie-
ve la creciente presencia de las cuestiones sociales en el pensamien-
to empresarial y permite augurar un futuro próximo en el que el peso
de la RSC en las decisiones estratégicas de las compañías será cada
vez mayor. Dada esta situación, desde la dirección se deberán de-
sarrollar las habilidades necesarias para atender adecuadamente las
La perspectiva
de la RSC como
determinante del éxito
empresarial se podrá
traducir en una mejora
de los estándares éticos
en la empresa
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cuestiones sociales, contribuyendo al bienestar social general a la vez
que se mejora el contexto competitivo y se crea valor a largo plazo
para la empresa (Porter y Kramer, 2006).
ANEXO A. ESCALA PERCEIVED ROLE OF ETHICS AND SOCIAL
RESPONSIBILITY (PRESOR)
Presor 1. Comportarse de forma ética y socialmente responsable es lo
más importante que puede hacer una empresa
Presor 2. La calidad de los output es fundamental para el éxito de la
empresa, la ética y la responsabilidad social no lo son
Presor 3. La comunicación resulta más importante que la preocupa-
ción por la ética y la responsabilidad social para la eficacia global de
una organización
Presor 4. Las sesiones de planificación corporativa y para el estableci-
miento de objetivos deberían incluir discusiones acerca de responsa-
bilidad social y ética
Presor 5. La preocupación más importante para una empresa es obte-
ner beneficios, aunque suponga forzar o quebrantar las normas
Presor 6. La ética y la responsabilidad social de una empresa son
esenciales para su rentabilidad a largo plazo
Presor 7. La eficacia de un negocio se puede determinar en gran me-
dida por su comportamiento ético y socialmente responsable
Presor 8. Las empresas han de despreocuparse de la ética y la res-
ponsabilidad social para mantener su competitividad en un entorno
global
Presor 9. La responsabilidad social y la rentabilidad pueden ser com-
patibles
Presor 10. La ética en los negocios y la responsabilidad social son
aspectos claves para la supervivencia de una empresa
Presor 11. El estado de ánimo de los empleados debe ser una priori-
dad principal dentro de una empresa
Presor 12. Las empresas tienen una responsabilidad social más allá
de la obtención de beneficios
Presor 13. Si está en juego la supervivencia de la empresa, se deben
dejar de lado la ética y la responsabilidad social
Presor 14. Para una empresa, la eficiencia es mucho más importante
que ser percibida como ética y socialmente responsable
Presor 15. Con frecuencia la ética resulta un buen negocio
Presor 16. Si los accionistas están descontentos, lo demás carece de
importancia
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NOTAS
* Los autores agradecen a los evaluadores anónimos de la revista por sus comentarios
y sugerencias, así como las ayudas financieras recibidas del Ministerio de Ciencia e
Innovación (proyecto ECO2009-09283ECON del Plan Nacional de I+D+i 2008-2011) , de la
Consejería de Educación de la Junta de Castilla y León (proyecto LE004A10-1) y del Minis-
terio de Educación(Programa de Formación de Profesorado Universitario).
1. Autor de contacto: Departamento de Dirección y Economía de la Empresa; Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales; Universidad de León; Campus de Vegazana, s/n;
2407-León; España.