Administración responsable de la cadena de suministro.

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ADMINISTRACIÓN
RESPONSABLE DE
LA CADENA
DE SUMINISTRO
Contribución de América
Latina y el Caribe al
Suministro Responsable
Contenido
Introducción
1. Suministro Responsable - Marco Teórico
1.1. Antecedentes y conceptualización
1.2. Algunas tendencias
1.3. De la RSE al Suministro Responsable
1.4. Valor compartido
2. Metodología
3. Prácticas de Referencia en Suministro
Responsable en América Latina y el Caribe
4. Análisis de resultados
5. Conclusiones
Bibliografía
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20
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38
44
52
168
190
195
Guía de Tablas
y Gráfcos
Gráfcos
Gráfico 1. Enfoques de RSE.
Fuente: elaboración propia
Gráfico 2. Herramienta de UN.
Fuente: elaboración Naciones Unidas
Gráfico 3. Oportunidades en la creación de
capacidades de proveedores.
Fuente: elaboración guía Naciones Unidas.
Gráfico 4. División de grupos.
Fuente: elaboración propia.
Tablas
Tabla 1. Síntesis número de casos por país.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 2. Resumen casos presentados.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 3. Parámetros de calificación casos.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 4. Principales resultados del Proyecto
Suministro Responsable.
Fuente: Equipo de Responsabilidad Social
Empresarial de Multiceras.
Tabla 5. Programas, objetivos y resultados
de Programa implementado en la Región del
Bío Bío 2008 – 2009
Tabla 6. Relación de estos temas con los
principios de Pacto Mundial.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 7. Casos supervisión y auditorías, guía
de las UN.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 8. Casos rehabilitación y creación de la
capacidad de proveedores, guía UN.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 9. Casos asociación, guía UN.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 10. Empresas seleccionadas grupo 1.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 11. Empresas seleccionadas grupo 2.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 12. Empresas seleccionadas grupo 3.
Fuente: elaboración propia.
El Centro Regional es una iniciativa encaminada al fortalecimiento del
Pacto Mundial de las Naciones Unidas en la región de América Latina y
el Caribe. Tiene como objetivo acompañar al Pacto Mundial y trabajar
con las redes locales en la implementación de sus Principios, acorde
a las condiciones y características de América Latina. Los Socios
son: Andesco, Andi, Bavaria, Cerrejón, Ecopetrol, Grupo Argos, Grupo
Energía de Bogotá, ISA, Pacific Rubiales Energy, PNUD, Sociedades
Bolívar y Telefónica.
Cláusula de Exoneración. Esta publicación ha sido preparada por el
Centro Regional para América Latina y el Caribe en apoyo al Pacto
Mundial de Naciones Unidas en alianza con la Universidad Externado
de Colombia. El Centro Regional y la Universidad Externado de
Colombia no hacen ninguna representación relativa, y no garantizan,
la fuente, originalidad, exactitud, integridad o fiabilidad de cualquier
declaración, información, datos, interpretación, asesoramiento u
opinión contenida en la publicación. Esta publicación está destinada
estrictamente como un documento de aprendizaje. La inclusión
de nombres de compañías o ejemplos no implica su validación. El
material de esta publicación puede ser citado y utilizado siempre
que se otorguen los créditos correspondientes.
Derechos de Autor. El Centro Regional y la Universidad Externado
de Colombia fomentan la difusión de los contenidos de este
documento con fines educativos. El contenido de esta publicación
puede ser utilizado libremente sin la autorización previa, siempre
y cuando se otorguen los créditos correspondientes y que el
contenido no se utilice con fines comerciales.
ISBN: 978-958-57880-1-5
| 5
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
FACULTAD DE ADMINSITRACION DE EMPRESAS
Director de Investigación
Gustavo a. Yepes López
Director Gestión y Responsabilidad Social
Equipo de Apoyo
María Paula Gómez Pinzón
Johana Melissa Pérez Beleño
Asistentes
CENTRO REGIONAL PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE EN
APOYO AL PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS
Coordinación General
Diana Chávez
Directora
Contenidos
Juan Felipe Santos
Profesional de Proyectos
Alejandra Meza
Desarrollo de Contenidos
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ
Contenidos
Patricia González Ávila
Directora Valor Compartido
Alexandra Filigrana Durán
Profesional Senior Valor Compartido
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
Juan Carlos Henao Pérez
Rector
Martha Hinestrosa Rey
Secretaria General
Alejandro Beltrán Duque
Decano Facultad de Administración de Empresas
Carlos A Restrepo Rivillas
Director de Investigaciones
CENTRO REGIONAL PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE EN
APOYO AL PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS
Redes Locales del Pacto Mundial en América Latina y el Caribe,
particularmente las de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Paraguay,
México, Ecuador y Perú.
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ
Mónica De Greiff
Presidente Ejecutiva
Claudia Milena Vaca
Vicepresidenta de Competitividad y
Valor Compartido
Equipo
Técnico
Créditos
Institucionales
v
Presentación
| 7
Con el paso de la globalización, hasta los más pequeños procedimientos
empresariales se han ido transformando. De lo macro a lo micro, la forma en la que
se relacionan los diversos actores económicos, entre sí -y hoy en día, también con
los actores sociales-, ha pasado de ser una relación meramente comercial a una
relación de cooperación y alianza, en búsqueda de la generación de valor, y de la
protección social y ambiental. La empresa se encuentra en medio de un proceso
de transformación en cuanto a su relación con el gobierno y la sociedad para
fines que superan el ámbito económico, y lo ha iniciado también con sus socios
comerciales. La cadena de suministro y la incidencia que se puede tener en
ella son hoy un nuevo medio a través del cual se puede contribuir al desarrollo
sostenible, en línea con la Responsabilidad Social Empresarial. Como prioridad
para muchos, estas herramientas abonan de forma significativa, además, a la
gestión de riesgos, ante los cuales las empresas están cada vez más propensas,
precisamente por el nuevo enfoque global en asuntos sociales y ambientales.
Como pioneros en este proceso de transformación que amplía las propias
prácticas de negocios responsables hacia sus cadenas de valor, las
empresas -cuyos casos se exponen en este documento-, son una muestra
de la voluntad y capacidad latinoamericana en relación con lo que hoy
llamamos Suministro Responsable, y esperamos que se conviertan en
una fuente de inspiración y consulta para otras empresas y actores.
Asimismo, y siendo la continua evolución al desarrollo sostenible objetivo
fundamental para el Centro Regional para América Latina y el Caribe en
apoyo al Pacto Mundial de Naciones Unidas y para la Universidad Externado
de Colombia, este documento ofrece un valor agregado que propone el
análisis y la categorización de las prácticas presentadas, que condujo a tres
grupos complementarios: eficiencia operacional, gestión de la cadena e
innovación a la cadena. Este ordenamiento responde a la búsqueda de
una reflexión, y de facilitar la discusión sobre las tendencias y nuevas
formas en que se expresa la responsabilidad empresarial.
Para hacer posible este estudio, el trabajo de convocatoria fue
reforzado por las Redes Locales del Pacto Mundial en la región, a
fin de que las empresas participantes del Pacto Mundial fueran los
principales actores de este estudio.
Invitamos a todos los actores relacionados a aprovechar esta
herramienta para conocer el panorama histórico de la cadena
de suministro, su nueva vinculación con la responsabilidad
social y ambiental, las prácticas de la región como referencia, y
las tendencias que partir de ellas se develan. Esto, esperamos,
sea el punto de partida para identificar cómo y dónde, cada
actor puede involucrarse a favor del Suministro Responsable.
Preámbulo
8 |
Generar valor compartido es el norte que está impulsado la Cámara de Comercio de
Bogotá para que las empresas logren un papel aún más protagónico en la solución
de problemas sociales, ambientales y económicos de nuestra sociedad.
El rol del sector privado como agente de desarrollo social implica no solamente
innovar en sus productos, servicios y procesos internos, sino también enmarcar
su actuación en principios responsables y sostenibles. Las organizaciones de
hoy, además, transfieren y acompañan prácticas ambientales, laborales y de
anticorrupción en las empresas de su cadena de suministro.
Lograr una mayor eficiencia en la cadena de valor y al mismo tiempo fortalecer
las redes de proveeduría es una de las formas de creación de valor compartido
que ha tenido mayor desarrollo en las empresas y que ofrece múltiples
posibilidades para lograr en las organizaciones de la cadena una mayor
productividad, bajo principios de respeto a los derechos humanos y laborales,
prácticas anticorrupción y protección del medio ambiente.
Es por ello que la Cámara de Comercio de Bogotá, como miembro del
Pacto Global de las Naciones Unidas, se ha unido al trabajo realizado por
el Centro Regional para América Latina y el Caribe en apoyo al Pacto
Mundial de Naciones Unidas y la Universidad Externado de Colombia, con
la publicación de este trabajo, de manera que contribuya a la difusión del
conocimiento y de las buenas prácticas empresariales.
Del mismo modo, la Cámara de Comercio de Bogotá reitera su
disposición de promover y participar en diferentes espacios académicos
y empresariales para resaltar experiencias empresariales exitosas en
las que el desempeño económico está unido al progreso social.
| 9
Mónica De Greiff
Presidente Ejecutiva
Cámara de Comercio de Bogotá
Introducción
12 |
Introducción
Si bien existe mucha disparidad en la prioridad que tiene la responsabilidad social
empresarial para los negocios actuales, hoy en día en algunos de ellos ha alcanzado ya
una posición estratégica, lo cual responde a la naciente conciencia sobre las ventajas
que implica tanto en términos de reducción de riesgos como de generación de valor.
Como consecuencia natural de esta visión estratégica sobre la responsabilidad
empresarial, ha llegado la ampliación de las buenas prácticas hacia los diversos grupos
de interés, incluidos los socios comerciales y toda la cadena de valor. El llamado
suministro responsable ofrece a la empresa el marco y las herramientas para llevar
a cabo los procesos que le permiten alinear la cadena de suministro a sus propios
lineamientos de responsabilidad social y sostenibilidad, además de apoyarla y
evaluarla, en favor de una mejora continua para todos.
Este documento busca conocer y difundir las prácticas de América Latina y el
Caribe sobre Responsabilidad Social y Sostenibilidad, y su relación con la cadena
de suministro, para lo cual lanzó una convocatoria dirigida al empresariado de
la región. A partir de los 35 casos recibidos, se seleccionaron 15 de acuerdo con
los niveles de “Compromiso con los proveedores” contenidos en la publicación
del Pacto Mundial, Sostenibilidad de la cadena de suministro, una guía práctica
para la mejora continua.
A partir de este proceso, se realizó el presente documento cuya estructura
consiste en cinco apartados. El primero, se divide a su vez, en cuatro
secciones. La primera sección consiste en un marco teórico que detalla la
evolución de la cadena de valor, su paso hacia la logística y la cadena de
suministro y finalmente la administración de la cadena de suministro.
La segunda sección introduce la Responsabilidad Social Empresarial
a partir de nuevas perspectivas sobre las obligaciones de la empresa
en la sociedad y las diversas formas de operar esas obligaciones o
compromisos. En este sentido, se profundiza en la propuesta del grupo
de investigación en Gerencia y Responsabilidad Social de la Facultad
de Administración de Empresas de la Universidad Externado de
Colombia, basada en el estudio y categorización de las diferentes
visiones o perspectivas de la responsabilidad empresarial por parte
de autores reconocidos.
Como resultado de estos dos principios -la cadena de suministro y la
Responsabilidad Social-, la tercera sección muestra las principales
tendencias del Suministro Responsable desde las perspectivas
social y ambiental: el comercio justo, que permite eliminar
intermediarios innecesarios para que los productores reciban
una remuneración suficiente por sus productos; la logística
inversa, que se enfoca en el aspecto ambiental al recuperar el
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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valor de los materiales y asegurar su correcta eliminación, y el
análisis del ciclo de vida, que evalúa el impacto ambiental de
un producto o servicio a lo largo de su existencia. También se
destaca el enfoque de valor compartido, con énfasis en la mayor
eficiencia de la cadena de valor y el fortalecimiento de redes de
proveedores.
La cuarta y última sección de este apartado presenta la publicación
Sostenibilidad de la cadena de suministro, una guía práctica para la
mejora continua, como herramienta de aplicación de la Sostenibilidad
en la cadena de valor. Su base teórica sirve de marco para la selección
de los 15 casos contenidos en este documento.
El segundo apartado del documento presenta los marcos conceptuales
y teóricos del suministro responsable; el tercer apartado explica
la metodología seguida para la realización del estudio, desde la
convocatoria hasta la selección de las prácticas. El cuarto apartado
contiene la presentación de los casos seleccionados; el quinto ofrece el
análisis de los resultados a partir de las prácticas elegidas y los hallazgos
encontrados, y por último, en el sexto apartado se ponen a consideración
las conclusiones del documento.
Los invitamos entonces a conocer la teoría sobre la Responsabilidad Social
Empresarial en la cadena de suministros y 15 casos de referencia en América
Latina y el Caribe, como mecanismo para para integrar la investigación y la
práctica en busca de un conocimiento aplicado que nos permita contribuir a la
consolidación de un sector productivo cada día más responsable, constructivo,
incluyente y sostenible.
1
Capítulo
Suministro
Responsable
Marco Teórico
16 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
1.1. Antecedentes y conceptualización
En los años 50, los países industrializados empezaron a caracterizarse por pasar de un
exceso de demanda a un exceso de oferta, debido a los desplazamientos de las personas
hacia las grandes ciudades; los proveedores observaron cómo sus pedidos aumentaron y
encontraron la necesidad de mejorar la planeación de sus procesos así como la variación
de los productos ofrecidos, ya que la demanda hacia los nuevos productos nació y creció.
(Bowerson, 1999, p.54-60). Gracias a la incursión de nuevos actores como competencia,
los fabricantes se vieron en la tarea de mejorar sus procesos y productos para conseguir
la preferencia de los clientes.
La Teoría de la cadena de suministro surgió en los años 60, con la aglomeración de
múltiples actividades en la empresa que incluían almacenamiento, gerencia de inventarios,
despacho de carga y servicio al cliente en lo que se llamó gerencia de distribución física;
además de compras, inventario de materia prima, planificación y control de la producción
y recepción de carga, conocida como gerencia de materiales.
También en esta década se observó la necesidad de coordinar los procesos de marketing
con los de producción, medidas que antes no se tomaban muy en cuenta, pero debido a
las presiones generadas por las actividades en los inicios de la globalización económica y
la competencia internacional, se incrementaron los controles y planeación para mejorar
la eficiencia de los procesos al interior de las empresas.
En la década de los años 70, estas dos funciones se combinaron para dar paso al término
gerencia de logística (Richard Young, 2005). En ese momento se tornó evidente que el
flujo físico de productos requería un flujo paralelo de información, lo que implicó que la
gerencia de logística se convirtiera en lo que ahora se conoce como gerencia integrada
de logística.
La crisis del petróleo de 1973 fue uno de los eventos que motivaron a las empresas a
darle una mayor importancia a la logística y a los puntos de partida del nacimiento de la
logística integral o gerencia integrada de logística, lo que permitió tomar en cuenta otros
procesos y factores que antes no estaban relacionados, y mejorar el análisis de costos
tales como los del inventario.
Sin embargo, las crecientes necesidades de optimización, reducción de costos, satisfacción
del cliente, manejo de la competencia y entrada a mercados internacionales, propios de la
incremental competencia global, motiva a las organizaciones a buscar alternativas para el
mejoramiento y eficiencia en sus procesos, lo cual permitió la llegada de nuevos actores
a la cadena de suministro, con actividades estratégicas tales como la subcontratación o
tercerización, también conocida como outsourcing.
Los años 80 se caracterizaron por la considerable ampliación de los modelos de distribución
con esquemas de tercerización, así como el aumento significativo de esquemas de
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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deslocalización con la puesta en marcha de maquilas de grandes empresas en países del
tercer mundo.
Con la filosofía del “justo a tiempo” inspirado en las empresas japonesas, especialmente
en Toyota, las empresas occidentales empezaron a aplicar estos principios con el fin
de cumplir con los objetivos propuestos, trascendentales para la eficiencia: reducir los
desperdicios, minimizar los productos almacenados, producir lo necesario y entregar
oportunamente. Esta filosofía permea toda la empresa y requiere compromiso y
disciplina de todas las áreas, así como construir buenas relaciones con los proveedores
y subcontratistas para lograr objetivos comunes. Se empezó a notar entonces la
importancia estratégica de estos actores (Monden, 1996, p.210).
Por su parte, los años 90 se caracterizaron por las aperturas de las economías a nivel
mundial, afianzadas por tratados de libre comercio e incentivos que facilitaban
dichas relaciones, como el MERCOSUR y el ALCA en la región andina. Sin embargo el
fortalecimiento de estas relaciones y el establecimiento de proveedores en los países
de América Latina no trajeron los frutos que se esperaban y parecía que las empresas
transnacionales serían las mayores beneficiadas.
Con los escándalos protagonizados por empresas, especialmente en el sector de la
confección, la sociedad empezó a darse cuenta de que el control de dichas empresas
no alcanzaba a toda su cadena de suministro y su operación, y sí perjudicaba a miles de
personas, principalmente de los países más pobres donde la explotación era alta.
Con las aperturas económicas que facilitaron el intercambio de bienes y servicios
a nivel mundial, las empresas se encargaron de producir localmente y vender
internacionalmente mediante la accesibilidad a diferentes canales de distribución y
el auge de las comunicaciones. Las empresas adoptaron medidas estratégicas como
establecer alianzas con sus proveedores, mejorando la evaluación de los mismos según la
especialidad de cada uno y dándole más importancia al proceso de compras, a través de
lo cual reconocieron su importancia en las organizaciones (Leslie, 2003, p. 21).
1.1.1. Conceptualización
Para lograr su objeto económico las empresas realizan actividades organizadas de una
manera específica. Siempre ha existido una determinada manera de organización, que
ha variado con el tiempo, ya sea consciente o inconscientemente. En la actualidad, para
hacer referencia a la forma de organización de las empresas, resulta indispensable aludir
al término de Cadena de Suministro (Richard Young, 2005).
En los años 50, la Teoría general de sistemas enunció su premisa: todo está relacionado
con todo, de esta manera se permite la integración, correlación directa y dependencia
de todas las áreas de la organización, desde el punto de vista empresarial. Desde
entonces, la cadena de suministro de las empresas ha evolucionado como concepto y la
18 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
formalización de su existencia ha dado lugar a muchos estudios acerca de su enfoque
y administración, que cada día aumentan, se fortalecen y cobran mayor importancia
en la economía mundial.
Dentro del desarrollo de las definiciones y enfoques se debe hacer precisión entre la
cadena de suministro, la cadena de valor y la logística, ya que por sus similitudes en ciertas
características pueden llegar a ser confundidas y existen diferencias en sus conceptos.
• Cadena de valor
Según Michael Porter, las empresas desempeñan un conjunto de actividades que generan
valor al cliente final y a la empresa; en la cadena de valor se despliega el valor total de una
compañía, lo que consiste en un conjunto de actividades estratégicamente relevantes que
permiten entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales
de diferenciación, las cuales añaden valor y contribuyen al margen de ganancias de la
empresa. (Porter, 1985). La cadena de valor se convierte en una herramienta de análisis
estratégico de la empresa en el proceso de generación de valor y ventaja competitiva.
• Logística y cadena de suministro
La logística se enfoca en administrar estratégicamente la adquisición, la adecuada
manipulación, el almacenamiento y el control de inventarios de insumos y productos,
así como todo el flujo de información asociado al proceso, a través de los cuales hay
una alineación entre la generación de valor en el canal de distribución y la búsqueda
de rentabilidad en los procesos, de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de eficiencia de los recursos y efectividad de los
costos asociados a productos, servicios y flujo de información.
El término cadena de suministro o supply chain (SC, por sus siglas en inglés), tiene origen
en el término logística, a su vez los principios de éste, se remontan a las guerras militares.
En 1838, Antonio Jomini elevó este concepto como uno de los tres más importantes en la
guerra, junto con la estrategia y la táctica. Las guerras desarrolladas durante el siglo XX dieron
pie para la utilización de términos como: almacenamiento, administración y organización,
que en sus principios reemplazaron al término logística, hasta entonces inexistente.
Aunque el desarrollo del concepto de cadena de suministro proviene de la evolución
de concepto de logística, estos dos no son sinónimos. Según el Council of Logistics
Management, lo que hoy es The Council of Supply Chain Management Professional (www.
csmp.org), “logística es aquella parte del proceso de supply chain que planifica, implementa
y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo
de satisfacer los requerimientos del cliente” (1998). Por consiguiente, la logística es una
disciplina que hace cohesión e integra los procesos, de forma productiva, relacionados a la
administración de los bienes, servicios e información desde su origen hasta el cliente final.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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De acuerdo con Richard R. Young y Paul Esqueda “el concepto de cadena de suministro es
relativamente nuevo; no obstante, la idea de que las empresas tienen múltiples formas
de cadenas y el hecho de que las cadenas globales son inherentemente complejas, es un
concepto que no se encuentra con facilidad en la literatura especializada.”
La SC por tanto consta de una red de centros y medios de distribución definidos básicamente
en tres partes fundamentales: suministro, fabricación y distribución (Christopher,
1992); donde sus funciones van desde la obtención de los insumos, la transformación
de dichos insumos en productos intermedios, productos terminados y el diseño de
servicios, hasta la distribución de estos productos terminados y servicios a los clientes.
El crecimiento de las cadenas no sólo aumenta el riesgo en la calidad sino el control de las
empresas sobre cada uno de los actores. Esto implica que sólo puedan relacionarse con
sus proveedores inmediatos y, sin conocer a los demás, tengan una gestión vaga de su
SC. Sin embargo, al crecer la necesidad de satisfacer al cliente, optimizar los procesos y
ser más competitivos, se puede trabajar en una adecuada gestión de la SC para permitir el
logro de éstos y otros objetivos que benefician a todos los actores de la cadena.
• Administración de la cadena de suministro
La suma de la identificación de los procesos que generan diferenciación y rentabilidad
en el estudio de la cadena de valor de la empresa, la gestión de los flujos de productos,
servicios e información y las actividades necesarias para desarrollar y llevar un producto
hasta el consumidor final se denomina Administración de la cadena de suministro o
supply chain management (SCM por sus siglas en inglés).
La definición de la SCM fue desarrollada y definida por los miembros de The Global Supply
Chain Forum como “la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios
finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e
información que agregan valor para los clientes y los otros involucrados” (1994). Así nace
la SCM como una manera sistemática de ver estratégicamente las relaciones entre los
procesos clave, desde los proveedores hasta el cliente final.
Por otro lado, la SCM está definida por el Centro Español de Logística como “la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones de negocio tradicional y las tácticas utilizadas
a través de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las diferentes
empresas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en el largo
plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de suministros”.
Actualmente los procesos de abastecimiento, producción y distribución de un modelo de
negocio se están integrando a los procesos de otros modelos de negocio lo que forma una
red de negocios con múltiples relaciones, que buscan el objetivo de maximizar el valor de la
firma y generar utilidad a lo largo de la cadena. Según Chopra y Meindl, “el éxito de una cadena
de suministro es directamente proporcional a su rentabilidad” (Chopra y Meindl, 2008, p. 6).
20 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
La SCM es entonces la gestión sistemática y ampliada de los procesos clave de las empresas
que hacen parte de la sucesión de actividades que logran el abastecimiento de un producto
al usuario final. Esto implica optimizar e integrar las estrategias y tácticas (identificados en la
cadena de valor de Porter) que generan ventaja competitiva (como los procesos claves de la
logística) y los procesos de las redes de centros y medios de distribución de los integrantes de
la cadena de suministro (los proveedores, la empresa y los clientes, ya sean distribuidores o
usuarios finales) que contribuyen a la generación de valor y su maximización en los productos
y servicios finales para satisfacción de los usuarios de este sistema.
Aunque es común encontrar diversos enfoques teóricos de la SCM, la mayoría desconocen
el impacto producido en el medio ambiente y la sociedad, ya que, por un lado, el medio
ambiente se puede considerar como el principal y mayor proveedor de cualquier cadena,
además de ser a la vez también el principal receptor de desechos, desperdicios, emisiones y
efluentes. Por otro lado, la sociedad es afectada por la reducción de costos y externalización de
responsabilidades que se hacen evidentes en violaciones a los derechos humanos, laborales y
prácticas asociadas a la corrupción.
1.2. Algunas tendencias
En lo que respecta a las cadenas de suministro son muchas las tendencias que se presentan
actualmente como mecanismos de optimización de sus procesos, así como herramientas de
gestión y minimización de impactos, entre las más destacadas se encuentran las siguientes:
1.2.1. Comercio justo
El debate sobre el comercio justo nace en los 70, después de unos años dorados de la
industria y el comercio internacional, que hacían de su actividad económica una fuente
de riqueza para países capitalistas y con visiones expansionistas, pero que a su vez
generaban costos sociales altos. Se comienza entonces a observar la desigualdad de
desarrollo y riqueza entre países, la atención se centra en industrias ineficaces y que se
intentaron abastecer de los mercados locales a costa de subsidios. La apertura económica
trajo consigo que mercados como los de América Latina y África se concentraran en la
producción de materia prima para otros países e industrias más desarrolladas, lo que
generó inequidad y pobreza (Ransom, 2002, p. 10-12). Estas problemáticas que genera el
comercio internacional, las cuales imponen a los países menos desarrollados la obligación
de producir materias primas de bajo valor-restringiéndoles el acceso a la creación de valor
en mercados altamente competitivos-, han creado un desorden económico internacional.
Es así como la idea de comercio justo toma forma y se define como aquel que, al eliminar
intermediarios innecesarios, permite a los productores y a sus familias en el sur, recibir una
remuneración suficiente por sus productos, de parte de sus contrapartes en el norte, para
lograr un adecuado nivel de vida. Esto implica un precio justo, financiamiento y una relación
comercial de largo plazo (Lara, 2000). Además el criterio de sostenibilidad se extiende más
allá de lo económico, incluyendo conceptos de sostenibilidad social y ambiental.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 21
De acuerdo con EFTA (1998) el comercio justo incluye dos dimensiones inseparables
• Una expres|ón oe sc||oar|oao oe |cs ccnsum|ocres en e| ncrte un ccmerc|c justc
basado en alianzas para abrir mercados a pequeños productores del sur -que debido a sus
recursos financieros y experiencia eran marginados-, pagándoles un precio justo y creando
relaciones comerciales duraderas como forma de reforzar su capacidad para participar en
los mercados.
• Una expres|ón oe oesec para prcmcver que e| ccmerc|c |nternac|cna| se encam|ne hac|a
formas más justas y sustentables.
A inicios de los años 90 y por iniciativa de las organizaciones civiles, cuya premisa fue que
los países del tercer mundo necesitaban vender sus productos o materias primas a precios
justos para desarrollarse, el concepto de comercio justo se desarrolló y profundizó, donde
se incluye al esquema, entre los importadores y detallistas, fundaciones, organizaciones
no gubernamentales, movimientos religiosos, sindicatos, asociaciones ambientalistas, los
cuales integran la red de organismos que practican y promulgan el comercio justo (Yepes,
Ospina y Vásquez, 2007).
Clasificación de las organizaciones que operan la red
Exportadores en el sur: agricultores, extractoras y productores de materias primas que
venden sus productos a países más industrializados, que luego con la tecnología que
poseen convierten los productos en unos más elaborados.
Importadores/mayoristas en el norte: empresas privadas que importan los productos
provenientes de agrupaciones de los países del sur integrantes de la red de comercio
justo, y organizaciones de comercio alternativo que establecen convenios con productores
provenientes del sur, las cuales cuentan con bodegas en puntos estratégicos y son
responsables de la elección de las asociaciones participantes de la red.
Detallistas al consumidor final: integrado por aproximadamente 3.000 tiendas en todo el
mundo ubicadas en 18 países de Europa, las cuales se dedican principalmente a la venta de
los productos de comercio justo y de informar al cliente sobre dicha actividad.
Certificadores de marcas (Transfair, Max Havelar, Fairtrade) y certificadores de productos orgánicos:
quienes avalan mediante sus certificados o sellos las buenas prácticas de las organizaciones.
Organizaciones de financiamiento de comercio justo: en muchas ocasiones algunas
organizaciones ejercen más de uno de estos roles, y además se encargan del lobby, asesorías
y capacitación, necesarias para el desarrollo de toda la cadena (Ospina; Vásquez, 2007).
La cadena de suministro está integrada por diversos participantes lo que dificulta su gestión, mo-
tivada por aspectos como la distancia física y de ideología entre sus posibles participantes, hasta
el desconocimiento mismo de su existencia. Esto obstaculiza el camino hacia el comercio justo.
22 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
1.2.2. Logística inversa
La logística inversa tiene sus inicios en la década de los años 80 cuando un grupo de
ecologistas sacudió a países industrializados con un sinnúmero de protestas, por los
daños causados al medio ambiente, donde señalaban como responsables a las grandes
cadenas de distribución, quienes iniciaron la distribución de productos que no dañaran
el medio ambiente, complementados con una gran variedad de atractivos y modernos
envases. Estos movimientos ecologistas y las fuerzas de la oferta y la demanda en las
grandes y pequeñas economías, han impulsado con una fuerza inusitada el mercado
del papel reciclado (Giraldo, 2008, p. 2-5). Es así que hoy en día existe una gran
variedad de productos y empaques elaborados con material reciclable o con materiales
biodegradables.
La logística inversa es el proceso de planeación, ejecución y control de la eficiencia y el
flujo económico de materias primas, los bienes terminados y la información relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el fin de recuperar el valor,
incluyendo el manejo de los materiales que retorna a las compañías para los procesos de
re uso, nuevas destinaciones o destrucción (Verma y Vhatkar, 2005).
Existen cinco aspectos que muestran la importancia de la logística inversa:
• Ut|||zac|ón oe act|vcs (nc reut|||zac|ón)
• lecuperac|ón oe act|vcs
• lax|m|zac|ón oe beneí|c|cs reoucc|ón oe ccstcs meo|ante rec|c|aoc
• Cump||m|entc oe |as cb||gac|cnes meo|camb|enta|es rec|c|aje oe res|oucs, manejc
de residuos peligrosos
• Cest|ón oe re|ac|cnes ccn |cs c||entes serv|c|c pcsventa q garant|as
Las industrias en las cuales la logística inversa cumple un rol importante son por ejemplo
las casas de publicación donde se reciclan los volúmenes no vendidos para la reutilización,
la industria de bebidas las cuales recolectan los envases vacíos, las industrias pesadas
que recolectan y re usan el desperdicio, la industria de bienes de consumo que adopta el
cumplimiento del servicio posventa y la garantía de devolución de compra, entre otras.
La estructura de la red logística para la implementación de la logística inversa se divide en:
• La reo ccnvergente pcrc|ón oe |a reo que ut|||za prcouctcs usaocs oesoe íuentes
individuales y los lleva a instalaciones de recuperación. Las compañías pueden desarrollar
convenios con centros de recolección en determinados lugares o recolectar los productos
por medio de minoristas y distribuidores.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 23
• La reo o|vergente en|aza |nsta|ac|cnes oe recuperac|ón ccn |cs ccnsum|ocres oe prcouc-
tos reusables. Esta parte de la red es muy similar a la cadena de suministro tradicional, trans-
mite las redes de distribución y la integración hacia adelante con la cadena de suministro.
Para el desarrollo de la logística inversa se deben tener en cuenta cuatro puntos estratégi-
cos en el diseño de la red, los cuales son procesos principales de la operación de la empresa:
• lecc|ecc|ón oe prcouctcs oevue|tcs c usaocs representa una parte s|gn|í|cat|va oe |cs
costos totales de la cadena de suministro. Para diseñar la red de recolección una empresa
puede instalar varios puntos de entrega para los productos usados, integrar el flujo rever-
so de los elementos usados con otros flujos de transporte o usar un sistema de correo di-
recto para saltar varios pasos de la red, para un procesamiento más rápido. Esto depende
de los diferentes tipos de productos y de las necesidades del cliente. Los minoristas y
distribuidores son comúnmente usados como puntos de entrega.
• Operaciones de pruebas y calificación: tienen un impacto importante en el flujo de
bienes. Es únicamente después de esta etapa que los productos son asignados a una op-
ción de recuperación y designados a un destino geográfico. Es importante ver los costos de
transporte e inversión en esta etapa. Probar los productos recolectados en el canal puede
disminuir las distancias de transporte.
• leprccesam|entc ncrma|mente neces|ta a|tas |nvers|cnes en e| estab|ec|m|entc oe
la red para la logística inversa. Los costos para los equipos de re-manufacturación o reci-
claje influencian la viabilidad económica del reprocesamiento. La integración de las opera-
ciones de recuperación de productos con el proceso original de manufactura puede ofrecer
economías de escala en las que hay cambio de lugares de trabajo o líneas de fabricación.
• leo|str|buc|ón s| |a recc|ecc|ón q |a reo|str|buc|ón se ccmb|nan se pueoe aumentar
la eficiencia en la carga de los vehículos, ésta se puede hacer de la misma forma con la
distribución de productos nuevos.
Uno de los principales problemas que se afronta con las operaciones de logística inversa
es la falta de buenos sistemas de información, lo que es fundamental para su buen fun-
cionamiento ya que trabajar a través de fronteras aumenta su dificultad. Los sistemas de
información también deben incluir información detallada sobre los programas de logís-
tica inversa, tales como tasas de rendimiento, las tasas de recuperación e inventario de
devoluciones, etcétera. En muchos casos los sistemas de información actuales no per-
miten el monitoreo del estado de las devoluciones.
En conclusión, las prácticas en la logística inversa varían de acuerdo con la industria y las
posiciones del canal. Sectores en los que se devuelve una mayor porción de los costos
operativos tienden a tener mejores sistemas de logística inversa y de procesos. Bajo estas
condiciones, el éxito será de acuerdo con la colaboración entre los actores que conforman
la cadena de suministro.
24 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
2.2.3. Análisis del ciclo de vida
El concepto de análisis del ciclo de vida y su evaluación (ACV) o life cycle assessment
(LCA, por sus siglas en inglés) tuvo sus orígenes a finales de los años sesenta y comienzos
de los setenta, en plena crisis energética, causada en gran medida por el aumento del
precio del petróleo, derivado de la guerra que enfrentó a Israel contra Siria y Egipto. Este
hecho influenció notoriamente la conciencia ambiental en Estados Unidos y otros países
desarrollados, que debido a su gran dependencia de consumo de combustibles fósiles no
renovables, centraron sus esfuerzos en cuestiones como la eficiencia energética, el consumo
de materias primas y la eliminación de desechos que permitieran continuar con el ritmo
acelerado del crecimiento industrial y del fortalecimiento de las economías capitalistas a
nivel mundial. (Zapiain, 2003)
El LCA surge como una metodología que busca identificar, cuantificar, interpretar y carac-
terizar los impactos ambientales potenciales asociados a un producto o servicio, durante
todas las etapas de su ciclo de vida, o como muchos autores han denominado: “de la cuna a
la tumba”, obteniendo un detallado sistema para analizar la energía requerida para fabricar
un producto, sus entradas en términos de materias primas y sus salidas en términos de
desechos o residuos finales, bajo el criterio que los recursos naturales no son ilimitados y
que normalmente se utilizan más rápido de lo que es posible reemplazarlos o generar ma-
terias primas alternativas.
Un hito que aumentó la conciencia ambiental y el interés por la conservación del planeta y
el uso racional de los recursos naturales fueron los estudios del Club de Roma y en particular
el informe publicado en 1972 titulado “Los límites del crecimiento”; en donde se destaca
el aumento acelerado de la población mundial, el aumento de la demanda y las necesi-
dades de la “sociedad de consumo”, asociado a la idea de bienestar, lo cual genera impactos
negativos sobre los recursos naturales renovables y no renovables, las materias primas y el
futuro de la sostenibilidad global.
Otros estudios que reflejaban la preocupación por los temas sociales, la protección ambiental
y las discusiones sobre crecimiento y desarrollo fueron presentados en la Conferencia de Na-
ciones Unidas (1972) y posteriormente incluidos en el Informe Brundtland (1987), en donde
se destaca el concepto de desarrollo sostenible como parte de la política ambiental para con-
trarrestar los problemas globales. El desarrollo sostenible en sus dimensiones social, ambien-
tal, económica y proveen una serie de ventajas competitivas y comparativas al proporcionar
elementos de análisis a las empresas que deseen certificar sus productos bajo esquemas de
sellos ambientales o etiquetas ecológicas, constituyéndose en una herramienta de gestión
ambiental no sólo para proteger el medio ambiente y conservar los recursos naturales sino
en un instrumento empresarial para reducir costos y mejorar posiciones en el mercado.
Pero sólo fue hacia finales de los años ochenta que la aplicación del ACV tuvo gran acep-
tación, como metodología de impacto frente a problemas ambientales como el agotami-
ento de los recursos naturales, el calentamiento global y una nueva problemática que fue
denominada como “la crisis de los residuos sólidos”, que se evidenció con enormes barcos
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 25
que flotaban en el mar llenos de basura, sin tener un lugar claro en donde se haría su dis-
posición final. (Chacón, 2008).
En esta misma época, y cuando se consideraba que la crisis del petróleo empezaba a ser
superada, comenzaron a estar disponibles para el público en general los resultados de los
estudios que, hasta la fecha, habían tenido carácter confidencial. Sin embargo, los estudios
disponibles fueron duramente criticados debido a que su principal utilización estaba orien-
tada al marketing empresarial, a la promoción de productos que supuestamente impacta-
ban menos el medio ambiente, lo que trajo consigo innumerables demandas y aumentó
la presión de organizaciones ambientales, aspectos que en alguna medida generaron la
necesidad de estandarizar el modelo.
En el 2001, el Centro Americano para la Evaluación de Ciclo de Vida (American Center for Life
Cycle Assessment, ACLCA), buscó mediante seminarios, talleres y conferencias fortalecer y di-
fundir a todo nivel el conocimiento sobre el ACV, tanto a nivel industrial como a nivel académico.
En el año 2002, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, (UNEP por sus
siglas en inglés) y la Sociedad de Toxicología y Química Ambiental (SETAC) generaron una
iniciativa conjunta llamada Life Cycle Initiative, con el objetivo de establecer los fundamen-
tos teóricos y metodológicos para ser utilizados en el LCA y de esta manera difundirlos a nivel
global. Esta iniciativa estaba conformada por tres programas: Life Cycle Management (LCM)
orientado a desarrollar las habilidades de tomadores de decisiones a través del intercambio
de buenas prácticas; Life Cycle Initiative (LCI) para mejorar el acceso global a la información,
y el Life Cycle Impact Assessment (LCIA) para elevar la calidad de los indicadores de impacto.
Desde entonces, el ciclo de vida del producto es entendido como un método analítico para
identificar, comprobar y cuantificar el uso de recursos y la carga ambiental de un producto
o servicio desde su diseño hasta su eliminación final, y sirve de herramienta de gestión am-
biental para la mejora continua de la organización en general. En cada etapa se calculan las
entradas (en términos de materias primas y energía) y salidas (en términos de emisiones al
aire, agua y residuos sólidos) y se totalizan para todo el ciclo de vida.
La Society of Environmental Toxicology and Chemistry (SETAC) define el LCA como “el pro-
ceso objetivo para evaluar cargas ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad,
identificando y cuantificando el uso de materia y energía y los vertidos al entorno, para deter-
minar su impacto en el medio ambiente y evaluar y poner en práctica estrategias de mejora
medioambiental” (Setac, 1991).
La finalidad del LCA es la de evaluar los aspectos ambientales y los impactos potenciales aso-
ciados a un producto o servicio y generar oportunidades de mejora que al final del proceso im-
pliquen la disminución de impactos o de generación de residuos. Permite comparar opciones
y determinar cuál de los productos o servicios es ambientalmente más amigable, contar con
suficiente información para tomar decisiones y hacer los ajustes en el ciclo de vida del produc-
to que lleve a su rediseño, teniendo en cuenta fundamentalmente que los recursos utilizados
y las materias primas no son ilimitados y en la medida que se utilicen de manera racional y
acertadamente, los impactos ambientales asociados al producto serán menores.
26 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
El ciclo de vida del producto o servicio supone interdependencia entre cada una de las eta-
pas, es decir, que una etapa lleva a la siguiente y en cada una de ellas se generan impactos al
medio ambiente que son acumulables a lo largo del proceso. Dentro de los diferentes im-
pactos en la fase del ciclo de vida, durante la extracción de materia prima, resaltan todos
los que tienen que ver con el origen del material, en donde la extracción de recursos no
renovables genera mayor impacto, aunado a la cantidad de energía que se requiere para
su extracción; en la fase de producción los impactos ambientales están asociados a la
cantidad de insumos, su eficiencia, los requerimientos de agua y energía, y los residu-
os y emisiones que se generan, así como los sobrantes de materias primas utilizadas.
1.3. De la RSE al Suministro Responsable
Aunque el tema de la responsabilidad social de la empresa no es nuevo y
sus orígenes se remontan al siglo XIX, con la propuesta de Andrew Carnegie
sobre la responsabilidad de los adinerados y los hombres de negocios en
1889 (Carnegie, 2007). En la actualidad no hay una definición unánime
sobre la responsabilidad social de la empresa, ni sobre el papel que esta
importante y poderosa institución debe cumplir como parte de la sociedad.
Sin embargo, en el correr de poco más de un siglo sí se han presentado diver-
sas propuestas sobre cuáles pueden ser las obligaciones de la empresa en
la sociedad, las cuales presentan diferentes perspectivas que van desde la
función que puede cumplir en la sociedad (Burrell y Morgan. 1979), pasando
por la motivaciones por las que se aplica la responsabilidad social (Garriga y
Melé 2004), hasta el compromiso y las formas o mecanismos con las que
la empresa opera la responsabilidad social (Yepes, 2010).
Desde una perspectiva sociológica, Burrell y Morgan consideran que la
responsabilidad en la empresa puede cumplir cuatro diferentes roles a
saber: el rol de regulador de las relaciones empresa sociedad (funcion-
alista), la representación de las relaciones de poder entre empresa y
sociedad (sociopolítica), la influencia recíproca en construcción de va-
lores y normas sociales (culturalista) y la interacción y construcción de
sociedad (constructivista) (Burrell y Morgan. 1979).
Para Garriga y Melé hay cuatro grandes alternativas con las que
se puede abordar la responsabilidad social de la empresa, aso-
ciadas a la motivación con la que se aplica, las cuales están ba-
sadas en teorías éticas (compromiso moral), políticas (poder),
instrumentales (utilidad y beneficio) e integrativas (deman-
das sociales). Proponen la existencia de diversos estímulos
que persuaden a este tipo de organizaciones para abordar
sus responsabilidades con la sociedad (Garriga, Melé, 2004).
Otra propuesta es la del grupo de investigación en Gerencia y
Responsabilidad Social de la Facultad de Administración de
El ciclo de vida del pro-
ducto o servicio supone
interdependencia entre
cada una de las etapas, es
decir, que una etapa lleva
a la siguiente y en cada una
de ellas se generan impac-
tos al medio ambiente que
son acumulables a lo largo
del proceso.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 27
Empresas de la Universidad Externado de Colombia que se
refiere al tipo de vinculación o compromiso de la empresa con
la responsabilidad social, y al alcance que tiene dentro de la
estrategia empresarial, es decir a las diferentes manifestaciones
con las que la empresa opera la responsabilidad social, la cual, de
la misma manera que las anteriores clasificaciones, está basada en
el estudio y categorización de las diferentes visiones o perspectivas
de la responsabilidad empresarial por parte de autores reconocidos.
Esta perspectiva propone entonces tres grupos que representan una
evolución de la aplicación de la responsabilidad por parte de las empresas.
El primer grupo, denominado caritativo o filantrópico, se compone de las
prácticas de responsabilidad social más tradicionales, las cuales se pueden
asociar a las perspectivas de responsabilidad social de la empresa propues-
tas por Friedman (Friedman, 1970), Ackerman (Ackerman, 1976), Carroll
(Carroll, 1991, pág. 42) y Drucker (Drucker, 1984, pág. 44), quienes plantean
diferentes visiones de lo que son las responsabilidades de las empresas con
la sociedad pero que concuerdan en que las empresas deben concentrarse
a realizar su actividad económica y después, si pueden, voluntariamente
realizar algún tipo de aporte a la sociedad, aunque lo denominan de diferentes
maneras (caridad para Friedman, autointerés para Ackerman, filantropía para
Carroll o sensibilidad o compromiso social para Drucker). Todas estas posi-
ciones contemplan la responsabilidad social de la empresa como algo adicional
al negocio, que es externo a su actividad y que le puede generar beneficios como
buena imagen y reputación, cumplimento del rol asignado, reconocimiento por
su aporte social y/o tranquilidad moral.
Generalmente en este grupo las prácticas están asociadas a actividades de caridad
desinteresada, apoyo a obras sociales, donativos y aportes en dinero y especie,
incluyendo el trabajo de los colaboradores de la empresa y actividades relacionadas con
la promoción de valores y comportamientos de interés social y comunitario, y campañas
de promoción de productos relacionados con una causa noble; prácticas que han sido estu-
diadas por Kotler y Lee en su libro Corporate Social Responsibility (Kotler y Lee, 2005) y reto-
mado en el 2012 por los mismos autores en el libro Good Works!: Marketing and Corporate
Initiatives that build a better world...and the bottom line.
El segundo grupo por su parte, denominado operacional, es el integrado por prácticas realizadas
desde el interior de la compañía y que se pueden ver como emergentes dentro de la práctica
Gráfico 1
Enfoques de RSE.
Fuente: Línea de
Investigación Gerencia
y Responsabilidad
Social, Facultad de
Administración de
Empresas, Universidad
Externado de Colombia.
OPERACIONAL CARITATIVO
o FILANTROPICO
EXTENDIDO
P
R
I
M
E
R
G
R
U
P
O
S
E
G
U
N
D
O
G
R
U
P
O
T
E
R
C
E
R
G
R
U
P
O
Tradicional Emergente Tendencia
28 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
empresarial en los últimos años. Está integrado por visiones más contemporáneas de responsabi-
lidad social empresarial, entre las que se encuentran las propuestas por autores tan importantes
como Freeman (Freeman, 1983), Cortina (Cortina, 1997), Savall (Ramírez Martínez, 2004) y Por-
ter y Kramer (Porter y Kramer, 2006), quienes cada uno desde su postura particular, interpretan la
responsabilidad de la empresa como un componente transversal de la operación de la compañía,
la cual le permite ya sea conseguir mejores relaciones con sus grupos de interés, obtener licencia
para operar, construir diferenciadores o ventajas competitivas, disminuir riesgos de operación y
mantener la continuidad de la operación del negocio.
En este grupo, las prácticas son más variadas y están relacionadas con las actividades cotidianas
de la compañía, es decir las relacionadas con la operación del negocio, sus procesos y las rela-
ciones con los diferentes públicos con los que interactúan. Estas prácticas están relacionadas con
los aspectos organizativos, de mercado, en las relaciones con la competencia y con el entorno y
tienen expresión en escenarios tan variados como en el impacto en la economía local y en el me-
dio ambiente, en las relaciones con los trabajadores, las comunidades vecinas, los consumidores
y las prácticas para respetar y promover el respeto por los derechos humanos y la transparencia,
la lucha contra la corrupción y las prácticas monopolísticas.
El tercer y último grupo, llamado extendido, se puede considerar como una evolución que la prác-
tica empresarial le impone a la teoría y se puede reconocer como cierta tendencia. Este grupo no
está basado en las visiones académicas sobre el rol de la empresa en la sociedad, sino en nuevas
propuestas sobre el alcance de las responsabilidades de la empresa con base en las condiciones
que la globalización y los esquemas de mercado imponen a la empresa y a la sociedad.
En este grupo, se reconocen los enfoques de la segunda categoría pero extiende los alcances de
la responsabilidad social de la misma empresa, ya no sólo a la operación de la empresa sino que
amplía su gestión a toda la cadena de suministro y a los productos (bienes o servicios) que su
operación genera, basándose en desarrollos relacionados con la cadena de valor y con las activi-
dades y recursos necesarios que se requieren para operar (Strandberg, 2010), con el desarrollo
sostenible y la globalización (Nuñez, 2003), experiencias de empresa líderes (UN Global Compact
Office and Business for Social Responsibility, 2010) y con propuestas metodologías de trabajo
con pymes y empresas pertenecientes a los diferentes eslabones de la cadena de suministro (In-
stituto Ethos; Business Meets Social Development (BSD), 2007), (Red Española del Pacto Mun-
dial de las Naciones Unidas. 2009).
Las prácticas de las empresas de este grupo están relacionadas con las del grupo dos que bus-
can reducir los impactos de la cadena de valor de la compañía y mejorar sus relaciones con los
diferentes grupos de interés, pero que además incluyen la sensibilización, preparación, trabajo
conjunto y valoración de los eslabones e impactos de la cadena de suministro, hasta el análisis
del ciclo de vida de los productos.
Las empresas que consideran que su responsabilidad con la sociedad consiste en aportar
recursos en causas nobles, proyectos o programas que contribuyen a aliviar la pobreza y
otros problemas de orden comunitario se pueden incluir dentro del primer grupo, el cual se
caracteriza por empresas que entienden su responsabilidad social como algo independiente
del negocio y cuyo compromiso no implica ningún cambio interno de la organización.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 29
Por otra parte, las empresas que reconocen los impactos de su operación y su relación e
influencia social e inician procesos de mejoramiento que incluye la gestión sus relaciones e
impactos, se pueden incluir en el segundo grupo.
Esta gestión de impactos y relaciones implica la implementación de esquemas de gestión
que faciliten el compromiso institucional y la apuesta por la generación de cambios e innova-
ciones que hacen parte de las plataformas estratégica, táctica y operativa de la organización.
En consecuencia, las empresas del tercer grupo y, que representan lo que más adelante se
llamará Suministro Responsable, son las compañías que realizan esfuerzos premeditados
por transferir y mejorar las competencias desarrolladas en el interior de su propia compañía
a su cadena de suministro.
Este tercer grupo será analizado con mayor detalle a continuación, el cual es la base del
presente documento y está integrado por las empresas que fueron evaluadas como parte
del proceso de convocatoria del Centro Regional para América Latina y el Caribe en apoyo al
Pacto Mundial de Naciones Unidas, para identificar las prácticas más relevantes en materia
de Suministro Responsable y que son una muestra de los esfuerzos que empresas líderes
realizan por ampliar la responsabilidad de su organización a su cadena de suministro en la
región, buscando poner en contacto la teoría con la práctica y la practica con la teoría.
1.3.1. Práctica del Suministro Responsable
Como se vio anteriormente, las actuales y más fuertes tendencias sobre la responsabilidad
empresarial están determinadas, ya no sólo por el apoyo desinteresado o no a comuni-
dades vulnerables o de área de influencia, la contribución a importantes problemáticas de
la sociedad o a la gestión de los impactos de la cadena de valor de la compañía; se prevé que
cada vez más la responsabilidad social de la empresa estará relacionada también con los
impactos en la cadena de suministro y los efectos de los bienes y servicios producidos por
las empresas que hacen parte de esta cadena, es decir que una empresa en un futuro cer-
cano será reconocida por ser responsable con la sociedad, cuando además de gestionar los
impactos de su operación, gestiona los riesgos e impactos de toda la cadena de suministro
y los efectos de los productos y servicios utilizados y producidos por la misma.
El crecimiento del comercio internacional, la globalización y la necesidad de competir
en mercados internacionales han impuesto a las empresas una serie de retos que han
generado un crecimiento desbordado de las operaciones de muchas de ellas, las cuales se
han extendido alrededor del mundo, generando un mayor número de relaciones entre com-
pañías y flujos de materias, energía e información. Esto ha implicado que estas empresas
globalizadas busquen mejores alternativas para administrar de forma eficiente y eficaz la
cadena de suministro que hace parte de esa compleja operación.
Sin embargo, la búsqueda de eficiencias operacionales no ha estado acompañada de una
gestión de los riesgos e impactos que estas nuevas actividades han generado, produciendo
30 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
importantes efectos negativos tanto en el medio ambiente como en la sociedad, hacien-
do crecer las expectativas de la sociedad sobre la responsabilidad social de las empresas,
especialmente en aquellas que están más expuestas a la opinión pública, ya sea por su
reconocimiento, tamaño o actividad productiva e incluso proponiendo nuevas alternati-
vas para genera valor en la gestión del suministro responsable, entre las que se encuen-
tran metodologías, nuevos conceptos y herramientas que buscan sensibilizar, asegurar
y potenciar los esfuerzos de las compañías para tener una cadena de suministro sos-
tenible.
Como parte de estos nuevos mecanismos para generar valor dentro de las compañías
y a lo largo de su cadena de suministro, a continuación se presenta la Guía de las Na-
ciones Unidas para una Cadena de Suministro Responsable y una aproximación al con-
cepto de Valor Compartido, que incluye como parte de su modelo el desarrollo de las
cadenas de suministro.
Sostenibilidad de la cadena de suministro, una guía prác-
tica para la mejora continua.
Según las Naciones Unidas, la sostenibilidad de la cadena de suministro im-
plica la administración de los impactos ambientales, sociales y económicos, y
el estímulo de las buenas prácticas de gobernanza, a lo largo del ciclo de vida
de bienes y servicios. El objetivo de una cadena de suministro responsable es
para ellos “crear, proteger y cultivar el medio ambiente a largo plazo, el valor
social y económico para todas las partes interesadas que participan en lle-
var productos y servicios al mercado”. (Pacto Mundial de la ONU, 2010)
La responsabilidad de la empresa se extiende, entonces, más allá de la operación
de la empresa, a través de la cadena de suministro alcanzado e influenciando
todos los eslabones de la misma y los flujos de información, materia y energía.
La gestión de la responsabilidad social desde esta nueva perspectiva también
se ve influenciada por las diferentes prácticas que las empresas líderes han
realizado para gestionar los crecientes riesgos e impactos de su cada vez
más compleja operación. La publicación Sostenibilidad de la cadena de
suministro, una guía práctica para la mejora continua fue elaborada por
el Pacto Mundial de Naciones Unidas, partiendo de que en la economía
globalizada de la actualidad, subcontratar las operaciones del negocio no
significa subcontratar responsabilidades o riesgos, o que la responsabilidad
de una compañía termine con la venta del producto. Las compañías
líderes entienden que tienen una función para desempeñar en todo el
ciclo de vida de sus productos y servicios. Además, la administración de
la sostenibilidad de la cadena de suministro es clave para mantener
la integridad de una marca, asegurar la continuidad del negocio y
administrar los costos operacionales.
La definición de sostenibilidad que servirá de punto de partida
comprende la función empresarial al abordar los temas de medio
El objetivo de una cadena
de suministro responsa-
ble es para ellos “crear,
proteger y cultivar el me-
dio ambiente a largo plazo,
el valor social y económico
para todas las partes inte-
resadas que participan en
llevar productos y servicios al
mercado”.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 31
ambiente, sociales (derechos humanos y laborales) y de gobierno
corporativo, abarcados por los Diez Principios de Pacto Mundial.
La sostenibilidad de la cadena de suministro es la administración
de los impactos ambientales, sociales y económicos, así como el
estímulo de buenas prácticas de gobierno, a lo largo de los ciclos de
vida de bienes y servicios, creando, protegiendo y cultivando en el
largo plazo, valor medio-ambiental, social y económico para todas
las partes que participan en llevar productos y servicios al mercado.
La meta final del compromiso con los proveedores es desarrollar
una mentalidad compartida acerca de los temas de sostenibilidad
para crear la propiedad de los proveedores de la visión estratégica y
desempeño de la sostenibilidad, y trabajar más estrechamente con
ellos en prioridades compartidas.
Existen muchas palancas diferentes que las compañías pueden usar para
mejorar la sostenibilidad en la cadena de suministro. Los mecanismos que
se describen buscan elevar el conocimiento y alentar a los proveedores a
integrar e impulsar la sostenibilidad en sus empresas a través de establecer
expectativas, la supervisión continua y la asociación con proveedores para
superar las barreras a la mejora.
Herramientas para interactuar con los proveedores en materia
de Sostenibilidad
Compromiso
profundo
Compromiso
amplio
Asociación.
Apoyar la propiedad de los
proovedores para abordar
las primeras causas de un
desempeño deficiente de la
sostenibilidad.
Rehabilitación y creación de capacidad.
Pedir a los proveedores que aborden los problemas
de un desempeño deficiente, brindar capacitación,
recursos y apoyo para mejorar la administración y el
desempeño de la sostenibilidad.
Supervisión y auditor.
Pedir a los proveedores que aborden los problemas de un desempeño
deficiente, brindar capacitación, recursos y apoyo para mejorar la
administración y el desempeño de la sostenibilidad.
Establecimiento de expectativas.
Pida a los proveedores que autoevalúen su desempeño en la
sostenibilidad.
Gráfico 2
Herramienta de UN.
Fuente: elaboración
Naciones Unidas
La sostenibilidad de la cadena
de suministro es la adminis-
tración de los impactos
ambientales, sociales y
económicos, así como el
estímulo de buenas
prácticas de gobierno.
32 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
En la figura anterior se pueden ver claramente los escenarios en donde diferentes com-
pañías a lo largo de una amplia gama de industrias interactúan con sus proveedores en
busca de la sostenibilidad de la cadena de suministro. Cada uno de estos escenarios o
niveles cuenta con objetivos específicos y es importante que este compromiso haga parte
del proceso estratégico, ya que es éste el que permite determinar el nivel de compromiso
necesario según la situación de la empresa.
La publicación Sostenibilidad de la cadena de suministro, una guía práctica para la me-
jora continua
1
, establece los cuatro niveles de compromiso con proveedores, a saber:
1. Establecimiento de expectativas de sostenibilidad para la cadena de suministro.
A medida que se comienza a solidificar una visión de sostenibilidad de la cadena de
suministro, el paso importante siguiente es convertir las expectativas en un conjunto claro
de lineamientos que brindarán dirección a los proveedores y a los colegas internos.
Como mínimo, debe esperar que los proveedores cumplan con las leyes nacionales y tomen
medidas proactivas para evitar daños ambientales y sociales.
Descripción general de los códigos de conducta
Los códigos de conducta son esenciales para establecer y manejar las expectativas tanto para
clientes como para proveedores; crean una base compartida para la sostenibilidad, a partir
de la cual los profesionales en la administración de suministro, proveedores y otros factores
pueden tomar decisiones razonadas.
Para muchas compañías, el código de conducta del proveedor es una ampliación natural de
las declaraciones de los valores corporativos y es visto como una afirmación de las expectati-
vas existentes más que un nuevo conjunto de requisitos.
Al desarrollar códigos de conducta, existe una serie de normas internacionales que también
se deben consultar y a las cuales se debe hacer referencia, que se indican a continuación:
Adopción o elaboración del código de conducta
Los Principios de Pacto Mundial indican cada una de las áreas que se deben cubrir para que un
código de conducta se considere global. Muchas compañías encontrarán durante la revisión del
panorama externo, que otras compañías en su industria ya han creado códigos de conjuntos,
los cuales están diseñados para minimizar la carga para los proveedores al reducir el número de
normas con las cuales deben demostrar el cumplimiento.
También están destinadas a agilizar el proceso de realización de auditorías conjuntas de
proveedores y reducir el esfuerzo necesario de las compañías para diseñar sus propios
1 Disponible en http://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/supply_chain/SupplyChainRep_ES.pdf
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 33
códigos. No obstante, existe el riesgo de que los códigos conjuntos no aborden todas las
aéreas de problemas de Pacto Mundial o que no cumplan con inquietudes específicas de
la compañía, la cual debe considerar si la adopción de estas normas conjuntas recibirá el
apoyo completo de la administración ejecutiva y se utilizará en lugar de un código único,
aún con modificaciones por parte de la compañía. Si se determina que es necesario que su
compañía redacte su propio código, los códigos conjuntos pueden ser un lugar útil de inicio.
Si no existen códigos conjuntos para su industria que sean globales, o si la compañía deter-
mina que no son apropiados para la cadena de suministro, existen varios principios e iniciati-
vas que son aplicables a la administración de la cadena de suministro que se deben consultar.
Para los elementos sociales del código, las compañías deben consultar la Declaración de
Derechos Humanos de las Naciones Unidas y los convenios y recomendaciones centrales
de la Organización Internacional del Trabajo, que establecen expectativas comunes para
una amplia gama de temas respecto a trabajo, empleo, seguridad social, política social y
derechos humanos. Los temas del medio ambiente más relevantes variarán por industria,
lo que hace que el diálogo y la colaboración son esenciales para identificar los problemas
más importantes para cubrir en el código de conducta. También es importante revisar
con regularidad el contenido del código para determinar si la redacción y la interpretación
requieren actualización.
Los pasos clave en el desarrollo de un código incluyen:
1. Consultar a las partes interesadas, incluyendo a los proveedores.
2. Basar las expectativas en normas de conducta internacionales existentes, en lugar de
inventar nuevas normas, para evitar socavar la ley internacional y prevenir expectativas
conflictivas para proveedores con múltiples compradores.
3. Consultar a los equipos multifuncionales, en particular a los profesionales en la
administración de suministro.
4. Considerar como requisito que los proveedores apliquen en cascada estas expectativas a
su base de suministro para reforzar la importancia del código.
También, dependiendo de qué tan larga y complicada sea la estructura de la compañía,
puede ser útil establecer políticas y procedimientos internos para explicar la forma en que
el personal debe implementar el código
Con frecuencia, las compañías toman una diversidad de enfoques para comunicar los códi-
gos a los proveedores, incluyendo:
• Una ccmun|cac|ón espec|a| ún|ca Lste enícque es ccn írecuenc|a e| más eíect|vc
cuando la comunicación proviene de un ejecutivo de alto nivel en su compañía, como el
CEO o el Director de Compras.
34 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
• Inclusión del código en los primeros puntos de contacto con los proveedores. Las com-
pañías están incluyendo el código en el inicio de nuevas relaciones con los proveedores al
publicarlo en sus sitios web e incluirlo en las solicitudes de propuestas/cotizaciones, lo cual
ayuda a elevar el conocimiento entre los probables proveedores acerca de la importancia que
la sostenibilidad tendrá en su relación con la compañía.
• Integración del código en los contratos de los clientes. Muchas compañías también
integran el código en los contratos de proveedores o en las órdenes de compra para que
los proveedores se comprometan desde los contratos a cumplir con las expectativas que
se indican en el código.
• Revisión del código en una reunión de negocios regular. La vinculación de la introducción
del código a un proceso de negocio establecido y con profesionales de la gestión de
proveedores que presenten la información, demostrará la fuerza de la conexión entre el
negocio y su desempeño en sostenibilidad. También puede ser útil contar con representantes
de sostenibilidad de la cadena de suministro que participen en estas reuniones si se
planean interacciones entre ellos y los proveedores en el futuro, como parte del proceso de
evaluación y el compromiso.
2. Supervisión y auditorías
Un sistema de supervisión brinda información sobre el cumplimiento de los proveedores
respecto a los códigos y las expectativas que su compañía ha implementado. Los sistemas
de monitoreo son eficaces al establecer mediciones de referencia y evaluar el desempeño
reciente y actual relativo a las expectativas mínimas. Sin embargo, los enfoques basados
en el cumplimiento para la supervisión han derivado en inquietudes acerca de los costos,
interrupciones a la producción de proveedores, dudas acerca de la exactitud de la información
recopilada y riesgos potenciales para la seguridad de los trabajadores. Se deberá considerar
cuidadosamente el enfoque a utilizar y con qué proveedores, para obtener información con-
fiable recopilada confiable y evitar el exceso de confianza en las auditorías de cumplimiento.
Autoevaluaciones del proveedor
Muchas compañías invitan a los proveedores a autoevaluar su desempeño en sostenibi-
lidad como una pantalla inicial en la selección de nuevos proveedores o como parte de
una evaluación de riesgos para identificar qué proveedores pueden requerir una vigilan-
cia más estrecha. Las autoevaluaciones pueden proporcionar a los clientes información
útil y también aumentar la comprensión de los proveedores sobre las expectativas de los
clientes. Muchas empresas también encuentran que las autoevaluaciones son un buen
punto de partida para cubrir una parte importante de la base de proveedores en un plazo
de tiempo relativamente corto y a un costo relativamente más bajo que las auditorías.
No obstante, las autoevaluaciones confiables dependen de la confianza, de la competen-
cia de los proveedores para recopilar información de las distintas partes de sus organiza-
ciones y de la claridad en las comunicaciones para que los proveedores entiendan lo que
se está pidiendo y la forma en que se utilizará la información.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 35
Las auditorías de cumplimiento son evaluaciones en campo, del desempeño del proveedor
respecto a sus políticas y expectativas. Típicamente, una auditoría incluye varios elemen-
tos como se ilustra en la figura anterior. Las auditorías también pueden incluir evalua-
ciones de los sistemas de administración, los cuales recopilan información sobre la for-
taleza de los sistemas de administración de la sostenibilidad que tienen los proveedores.
Existen varios protocolos de auditoría implementados en ciertas industrias que se pueden
aprovechar; por ejemplo, el Programa de Cumplimiento Social Mundial ha recopilado las me-
jores prácticas en el proceso de auditoría en un conjunto de herramientas de referencia que
las compañías pueden adoptar o utilizar como un punto de referencia para su propio sistema.
El personal de su compañía o una firma de auditoría independiente pueden llevar a cabo las
auditorías. Las preguntas de cuándo, por qué y cómo contratar a auditores externos deben
ser diseñadas de acuerdo con los objetivos generales de administración de riesgos de la ca-
dena de suministro. Los auditores tanto externos como internos ofrecen distintas venta-
jas y no existe una forma correcta estándar. De hecho, algunas compañías utilizan ambos.
Para decidir si se basa en auditores externos o si desarrolla y mantiene la capacidad interna para
realizar auditorías, se debe considerar el tipo y nivel de experiencia que se necesita para evaluar
el desempeño en comparación con sus políticas, tales como experiencia en el medio ambiente o
salud y seguridad, y presencia y capacidad regional. Asimismo, las calificaciones individuales tam-
bién son importantes y tienen un impacto en la integridad y calidad de los resultados de la audito-
ría. Para las compañías con requisitos importantes de auditoría, es importante considerar los cos-
tos, la viabilidad y efectividad de inversiones internas y externas. Asimismo, se debe considerar la
forma en que los proveedores percibirán y se verán afectados por las auditorías, lo esencial que
es para su empresa y cuánto control necesita tener su compañía en el proceso y los resultados.
Las auditorías eficaces son impulsadas por una diversidad de factores, incluyendo:
• Preparación y conocimiento de fábricas, trabajadores y de la comunidad antes de la visita.
• lantener |a |noepenoenc|a oe |a aom|n|strac|ón para ccntar ccn |a creo|b|||oao ccn |cs
trabajadores.
• Se|ecc|cnar una muestra oe trabajaocres a| azar para ser entrev|staocs ourante tcoas |as partes
de las evaluaciones.
• lantener ccnversac|cnes |nícrma|es ccn |cs trabajaocres en hcras q |ugares ocnoe se s|entan
cómodos y seguros.
• leccp||ar |nícrmac|ón suí|c|ente para asegurar e| enteno|m|entc oe |as ccno|c|cnes oe |a íábr|ca
• Lccumentar |a |nícrmac|ón q eva|uar |a creo|b|||oao oe |cs trabajaocres
• Validar la información de los trabajadores con otras fuentes.
36 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
• Lstar s|empre ccnsc|ente oe |a neces|oao oe prcteger |a ccnnoenc|a||oao q segur|oao oe
los trabajadores.
3. Rehabilitación y creación de la capacidad de proveedores
La sostenibilidad de la cadena de suministro es una visión que se encuentra en desarrollo,
significa que es esencial tener un enfoque que defina e incentive la mejora continua.
Este enfoque se debe incluir tanto en la rehabilitación de casos de incumplimiento
como en la inversión en las capacidades de administración de los proveedores.
La rehabilitación puede incluir una serie de actividades:
• ¯rabajar ccn |cs prcveeocres para crear un p|an oe acc|cnes ccrrect|vas para
lograr el cumplimiento en un marco de tiempo razonable y claramente definido.
• /|entar mejcras a través oe ccmun|cac|cnes regu|ares ccn |cs prcveeocres
incumplidos.
• Leí|n|r un p|an oe trabajc para aumentar graoua|mente ncrmas q expectat|vas
• Terminar las relaciones con proveedores cuando no se subsanan lagu-
nas serias en problemas de cero tolerancia, a pesar de repetidas noti-
ficaciones. Las compañías deberán identificar los problemas de cero
tolerancia y explicar la selección y consecuencias a los proveedores con
antelación; también deberán explicar con antelación el proceso para re-
habilitación y en qué punto, el incumplimiento continuo puede resultar
en la terminación.
Es importante que los requisitos de rehabilitación se informen muy clara-
mente a los proveedores y que existan cronologías y consecuencias es-
tablecidas por no cumplirlos o por un desempeño deficiente continuo.
Los esfuerzos de rehabilitación tienen el mayor éxito al combinarse
con la creación de capacidades de administración de los proveedores.
La creación de capacidades incluye diversos esfuerzos, desde
la capacitación para el personal de los proveedores hasta el
establecimiento de líneas directas para trabajadores y redes de
recursos. Por ejemplo, a través de una combinación de talleres
prácticos, capacitación y consulta en fábrica, el Programa
de Mejora de Fabricas (FIP) de la Organización Internacional
del Trabajo (OIT) ayuda a las fábricas a aumentar la
competitividad, mejorar las condiciones laborales y fortalecer
la colaboración y comunicación entre gerentes y trabajadores.
La sostenibilidad de la ca-
dena de suministro es una
visión que se encuentra en
desarrollo, significa que es
esencial tener un enfoque
que defina e incentive la
mejora continua.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 37
Oportunidades en la creación de capacidades de
proveedores
4. Asociación
El objetivo último de esta etapa con los proveedores es que se apropien de
la sostenibilidad, la cual que se produce cuando se integran en su misión,
estrategia y toma de decisiones de valor, impacto y retorno de la inversión
de las condiciones laborales y ambientales responsables.
Mientras que el monitoreo y la remediación son esenciales para la comprensión
de los riesgos y desafíos en la cadena de suministro de su empresa,
existen límites de lo que el monitoreo puede lograr.
El monitoreo es la herramienta más eficaz para identificar las causas de los
problemas, para el establecimiento de expectativas de mejora o para poner
atención compartida sobre temas emergentes, que suelen ser fuentes de ventaja
competitiva y otros valores para el negocio.
Empresas y proveedores tienen un papel de igualdad en permitir la propiedad
proveedor.
En concreto, las empresas deben:
• Ccmpart|r |a |nícrmac|ón ccmerc|a| re|evante ccn |cs prcveeocres
• Ccnstru|r re|ac|cnes oe |argc p|azc
• Crear |ncent|vcs para |a scsten|b|||oao
• Lsperar mejcras en |cs s|stemas oe gest|ón oe |a scsten|b|||oao
Gráfico 3
Oportunidades en la creación
de capacidades de proveedores.
Fuente: Guía Naciones Unidas.
Integrar el aprendizaje y la
creación de capacidades
en el proceso de auditoría.
Brindar herramientas
a la cuales puedan
acceder los proveedores
y utilizarlas en forma
independiente.
Brindar entrenamientos
a proveedores o
trabajadores en las
principales áreas de
incumplimiento.
Crear o apoyar una
red de aprendizaje de
proveedores.
Creación de capacidades
de proveedores
38 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
• lcmentar q reccmpensar |a transparenc|a
• Ser sens|b|e a cómc sus prcp|as práct|cas pueoen aíectar |a capac|oao oe |cs proveedo-
res para satisfacer las expectativas de sostenibilidad
Del mismo modo, los proveedores deben:
• Lemcstrar un ccmprcm|sc ejecut|vc
• lnccrpcrar |a scsten|b|||oao en |a p|an|ncac|ón estratég|ca q va|crac|ón
• Lemcstrar mejcra ccnt|nua
• lrcact|vamente ccmun|car |cs retcs q e| prcgresc oe |a lSL oe |as empresas
Las empresas líderes en sostenibilidad de la cadena de suministro están tratando de con-
struir la propiedad del proveedor a través del desarrollo de sistemas de gestión de sosteni-
bilidad. Algunas empresas han comenzado a incorporar la evaluación de estos sistemas en
sus protocolos de auditoría para crear conciencia; otros están proporcionando capacitación
y consultoría para proveedores sobre el diseño del sistema de gestión de la sostenibilidad.
Algunas empresas han instituido escaleras de mejora que hacen hincapié en un enfoque de
mejora continua para el desarrollo de sistemas de gestión de sostenibilidad, con el aumento
de los incentivos y la reducción de auditorías.
2.4. Valor compartido
El valor compartido, en palabras de su creador el profesor Michael Porter, son prácticas
empresariales que aumentan la competitividad del negocio al tiempo que mejoran
condiciones sociales, económicas y ambientales de las comunidades en donde opera.
Si bien el concepto se había esbozado en publicaciones anteriores
2
, fue en el artículo de
Harvard Business Review de enero-febrero de 2011, titulado La creación de valor compar-
tido. Cómo reinventar el capitalismo y liberar una innovación y crecimiento, en el que se
aseguró que la creación de valor compartido “será más eficaz y mucho sustentable que la
mayoría de los esfuerzos corporativos en lo social”, en virtud de que se trata “de un compor-
tamiento animado por el interés propio para crear valor económico a través de la creación
de valor para la sociedad” (Porter y Kramer. 2011).
Los autores reconocen que las empresas han perdido legitimidad porque las comunidades
2 El concepto fue mencionado por primera vez por Porter y Kramer en el artículo Estrategia y sociedad: el vínculo entre ventaja competitiva y respon-
sabilidad social corporativa. Harvard Business Review. Diciembre de 2006.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 39
perciben que la obtención de utilidades se realiza a costa de ellos y no se traduce en un mayor ac-
ceso al empleo de calidad ni en un mejoramiento del entorno.
Al partir del supuesto de que las empresas necesitan comunidades exitosas, Porter plantea el valor
compartido cómo una manera de acercar los negocios a la sociedad, no solamente para generar
demanda sino también para consolidar un entorno que apoye al negocio y ofrecer servicios
que atiendan las necesidades de la población. En este sentido, el concepto de valor compartido
reconoce que las necesidades sociales y no sólo las necesidades económicas convencionales son
las que definen los mercados.
Tres formas de generar valor compartido
La teoría de la estrategia empresarial, desarrollada por Porter, parte del hecho de que para que
una empresa tenga éxito debe crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga a un conjunto
particular de clientes. Desde esta perspectiva, el valor compartido se considera como una parte
integral de la estrategia en tanto que es precisamente esa búsqueda de valor económico y social
la que le permitirá a la compañía escoger un posicionamiento único y desarrollar una cadena de
valor distintiva que lo refleje.
Según Porter, existen tres maneras de generar valor compartido: re concibiendo productos y mer-
cados; redefiniendo la productividad en la cadena de valor, y con la construcción de clústeres de
apoyo para el sector en torno a la sede de una empresa.
Las modalidades de generación de valor compartido son innovadoras y con mayor impacto posi-
tivo en el desempeño económico del negocio si hacen parte de la estrategia empresarial.
Así, la creación de nuevos productos o servicios que respondan las necesidades cada vez más cre-
cientes de una población que a su vez está creciendo representa una posibilidad ilimitada de cre-
cimiento para la empresa pero también de solución a problemas sociales. “Las empresas serán
mucho más eficaces que los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro en hacer el marketing
que motive a los clientes a optar por productos y servicios que creen más beneficios para la socie-
dad”. (Porter y Kramer. 2011)
Las comunidades de bajos ingresos o los mercados desatendidos usualmente son fuente
de oportunidades de nuevos y exitosos negocios que precisamente logran su diferenciación
al atender un nuevo mercado con productos o servicios que satisfacen sus necesidades.
La segunda forma de generación de valor compartido es la redefinición de la cadena de valor. Conviene
retomar en este punto la definición de cadena de valor que ha acuñado el profesor Porter y que fue
mencionada en capítulos anteriores. Es aquella que se refiere al conjunto de actividades involucradas
en la creación, producción, venta, entrega y respaldo de sus productos y servicios. En otras palabras,
es el arreglo único de todas las actividades de una empresa que hacen que el cliente esté dispuesto
a pagar por su producto o servicio y que por lo tanto otorgan una ventaja competitiva frente a otros.
La cadena de valor es susceptible de ser optimizada de manera regular para incrementar
la productividad de la compañía y reducir los costos que generan las externalidades. Es
40 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
por ello que la conexión entre el progreso social y la productividad en la cadena de valor es
mayor de lo que se pensaba tradicionalmente. Acciones para el consumo eficiente de re-
cursos de energía o agua o el aprovechamiento de los residuos de un proceso productivo
sin duda representan ahorro en costos y tienen efectos positivos en el medio ambiente.
El hecho de que una empresa líder invierta en el fortalecimiento de sus proveedores es una
forma de generar valor compartido ya que contribuye a mejorar el acceso a los insumos,
favorece el intercambio de tecnología, aumenta los niveles de productividad y de calidad.
Para Porter, incrementar la productividad vía desarrollo de proveedores es más efectivo que
imponer precios cada vez más bajos, medida que no es sostenible porque no aumenta la
productividad y tampoco mejora la calidad.
“Una perspectiva de valor compartido se enfoca en mejorar las técnicas para el crecimiento y en
fortalecer el clúster local de proveedores y de otras instituciones para mejorar la eficacia”, con
lo cual –señala Porter- también se reducirán los impactos ambientales y sociales negativos.
Clúster de apoyo
La tercera modalidad de creación de valor compartido es construir clústeres de apoyo
en torno a las instalaciones de una empresa. Esta opción tiene una fuerte relación con el
desarrollo de proveedores mencionado, en tanto las pequeñas y medianas empresas que
suministran productos y servicios a una o varias compañías de un sector, integran, junto con
actores públicos, institucionales y académicos, un clúster.
El auge de la tercerización de insumos o producción en otros territorios alejados del entorno de
la empresa está cediendo paso a la contratación de proveedores locales con las capacidades
suficientes para aportar también con la reducción de tiempos de entrega, mayor flexibilidad
y capacidad de entendimiento y respuesta a las necesidades de la empresa cliente. La
tendencia de contratar de nuevo a proveedores locales ha de llevar a las empresas a rehacer
sus cadenas de valor al acercar ciertas actividades a su casa matriz y establecer relaciones más
cercanas con las comunidades empresariales del entorno con mayores niveles de adquisición.
Se reconfigura también una nueva relación con los habitantes, ya sea vía la contratación de
recurso humano o a través del impulso a nuevos emprendimientos.
Al re imaginar las cadenas de valor desde la perspectiva de valor compartido se crean nue-
vas y significativas formas de innovar y de liberar nuevo valor económico que las empresas
no han tenido en cuenta. (Porter y Kramer. 2011). De hecho, para Porter el éxito de las
empresas se ve afectado por las compañías e infraestructura de apoyo que las rodean, la
productividad sufre si no cuenta con un clúster de apoyo.
Resultados sociales y económicos
Las empresas cuentan con diferentes alternativas para participar en el desarrollo de su en-
torno las cuales van desde la filantropía, la inversión social, la responsabilidad social em-
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 41
presarial y el valor compartido. El factor diferenciador del valor compartido es que las
organizaciones conciben su actuación como parte de su estrategia de negocio, como
una inversión que da réditos sociales, pero que también reporta mayores utilidades
para la compañía.
Se trata, como señala Porter, de que las empresas, actuando como empresas, contribuyan
en la solución de los problemas sociales, con inversiones empresariales que provienen del
éxito del negocio y no de la decisión de los órganos de dirección de disponer líneas de
donación o de inversión social.
Desde esta perspectiva, el valor compartido debe medirse en sus dos dimensiones: resul-
tados económicos para la empresa y resultados sociales generados en la comunidad del
entorno. Una estrategia de valor compartido va de la mano con el proceso de medición,
en el que se valoran los progresos y aprendizajes, los cuales a su vez permiten ir afinando
la propia estrategia de valor compartido. (Porter, Hills y otros. 2012).
Es de reconocer que la medición de resultados en valor compartido está aún en una fase
inicial, sin embargo en diversos casos empresariales se han advertido cuatro pasos que
permiten activar la generación de valor compartido: (Porter, Hills y otros. 2012).
a. Identificar los problemas sociales que se pueden priorizar.
b. Estructurar el caso empresarial: qué se busca, con qué población se va a trabajar y cuál
es el resultado económico esperado para la empresa.
c. Monitorear el progreso: seguimiento a los recursos e insumos invertidos por la empresa
y a los resultados financieros obtenidos frente a las proyecciones.
d. Medir resultados: análisis de la relación entre esfuerzos realizados por la compañía y
los resultados sociales alcanzados.
Para el caso de los programas de desarrollo de proveedores, los resultados sociales van des-
de mejoras en los tiempos de entrega y en el cumplimiento de especificaciones de calidad,
hasta indicadores de reducción de consumo de agua y energía, reducción de emisiones de
carbono. Asimismo, incluyen la transferencia de estándares en materia laboral, de derechos
humanos y de ética y transparencia. Lo importante es establecer la conexión entre el mejo-
ramiento de los proveedores y el desempeño económico de la compañía.
Impulso al valor compartido: Cámara de Comercio de Bogotá
La Cámara de Comercio de Bogotá definió como eje central de su agenda la creación
de valor compartido por parte de las empresas de su ciudad y su región, como una
forma de impulsar el crecimiento empresarial a partir de nuevas oportunidades que
mejoren el entorno.
42 |
Capítulo 1.
Suministro Responsable - Marco Teórico
Se trabaja en dos líneas fundamentales: la promoción de una cultura empresarial basada
en el valor compartido, a partir de la divulgación de casos exitosos y de la generación de
conocimiento. Para ello, la Cámara de Comercio de Bogotá creó el Premio de Valor Com-
partido, a través del cual incentiva a las compañías a la presentación de experiencias que
facilitan la comprensión de este nuevo enfoque y especialmente su puesta en marcha.
La segunda línea es la relacionada con el acompañamiento a iniciativas en los frentes de
desarrollo de proveedores y eficiencia en la cadena de valor con programas para el consumo
eficiente de recursos de energía y agua y el manejo de los residuos sólidos, que mejoren la
productividad y aporten a un mejor ambiente.
Al mismo tiempo, la Cámara de Comercio está liderando el desarrollo de iniciativas de clúster
en ocho sectores económicos de la ciudad, en los que se adelanta un trabajo colaborativo
entre los empresarios, la academia y el gobierno para, a partir de la construcción de una
visión común, superar los obstáculos a la competitividad.
En estos escenarios se identifican proyectos para intervenir la estrategia empresarial o
para atender problemáticas transversales del entorno. La experiencia de la Cámara de
Comercio ha permitido que en el marco de los clúster se gestionen iniciativas que generan
valor compartido.
2
Capítulo
Metodología
46 |
Capítulo 2.
Metodología
En el mes de abril de 2013, el Centro Regional para América Latina y el Caribe en apoyo al Pacto en
América Latina y el Caribe, a través de las Redes Locales del Pacto Mundial de Naciones Unidas,
lanzó la convocatoria regional sobre la contribución de América Latina y el Caribe al Suministro
Responsable, dirigida a empresas que contaran con uno o varios proyectos existentes de
Suministro Responsable directamente relacionados con los Principios del Pacto Mundial. Para
llevar a cabo la selección de los casos, se contó con un Comité de selección Integrado por
miembros de la academia, las redes locales y un observador independiente.
Criterios de selección de casos
Los proyectos presentados por las empresas fueron seleccionados y clasificados de
acuerdo con los niveles de Compromiso con los proveedores, contenidos en la publicación
Sostenibilidad de la Cadena de Suministro, una Guía Práctica para la mejora continua
3
, y
según los siguientes criterios:
• Resultados en la reducción del riesgo
• Relevancia en el manejo de la cadena de suministro
• Rigor y objetividad metodológica
• Colaboración con otras instituciones
• Innovación en el abordaje
El 28 de junio cerró la convocatoria con la participación de 35 casos empre-
sariales, con la participación de ocho países y cuatro casos empresariales
de toda la región, el país con mayor participación fue Colombia con 12 ca-
sos, seguido por Ecuador:
3 Disponible en http://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/supply_chain/SupplyChainRep_ES.p.f
Los proyectos
presentados por las
empresas, fueron
seleccionados y
clasificados de
acuerdo con los niveles
de Compromiso con los
proveedores.
Tabla 1.
Síntesis número de casos por
país. Fuente: elaboración propia.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 47
Tabla 2. Resumen casos presentados. Fuente: elaboración propia
Sistematización del seguimiento en salud ocupacional y gestión
ambiental en los procesos de contratación de ISA –Software de
proveedores-
Plan de Seguridad Vial en la Logística y el Transporte Terrestre
Experiencia de la relación de una empresa sanitaria con sus proveedores y contratistas
Banco Pichincha C.A
48 |
Capítulo 2.
Metodología
Los casos recibidos fueron revisados en una reunión del comité de selección realizada en
el mes de julio de 2013, donde se calificaron de acuerdo con los siguientes parámetros:
El comité de selección eligió 15 casos y fue presidido por el Dr. Gus-
tavo A. Yepes López de la Universidad Externado de Colombia, el
cual fue acompañado por otros cuatro miembros de la academia:
Vanina Faber, de la Universidad del Pacífico de Perú; los profesores
Carlos Restrepo y Álvaro Urquijo de la Universidad Externado de
Colombia y Jorge Reyes de la Universidad Anáhuac de México.
También fueron parte del Comité dos representantes de las
Redes Locales del Pacto Mundial de Naciones Unidas: Gonzalo
Giambruno de la Red Local del Pacto Global de Colombia y Se-
bastián Salgado de la Red Local del Pacto Mundial de Ecuador
y un representante de una empresa socia del Centro Regional
como observador del comité.
Tabla 3.
Parámetros de
clasificación
casos. Fuente:
elaboración
propia.
Los casos recibidos fueron
revisados en una reunión
del comité de selección
realizada en el mes de julio
de 2013.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 49
Conformación del Comité
Presidente
Gustavo A. Yepes López, Universidad Externado de
Colombia
Actualmente se desempeña como Director de
Gestión y Responsabilidad Social de la Facultad
de Administración de Empresas de la Universidad
Externado de Colombia, donde también dirige el
grupo de Investigación de Gerencia y Responsabi-
lidad Social y el Programa de Fortalecimiento Em-
presarial Primeros Pasos en RSE.
Fue ganador del premio RECLA 2013 al mejor programa de responsabi-
lidad social, se ha destacado como conferencista internacional, es autor
de varios libros, artículos e investigaciones sobre responsabilidad social,
transparencia y anticorrupción, consumo y suministro responsable.
El profesor Yepes es Administrador de Empresas de la Pontificia Universi-
dad Javeriana, Magister en Administración de Empresas de la Universidad
Externado de Colombia y candidato al título de Doctor en Ciencias Empre-
sariales de la Universidad Antonio de Nebrija.
Miembros de la Academia
Vanina Andrea Farber, Universidad del Pacífico – Perú
Profesora e investigadora de la Universidad del Pacífico. Diri-
ge la cátedra de Iniciativas Sostenibles e Inclusión Social. Es
también Profesora Asociada en el extranjero del IE Business
School, Madrid.
Tiene una Licenciatura en Ciencia Política por la Universidad de
Buenos Aires, Argentina, y una Maestría (M.A.) en Economía y
Doctorado en Administración de Empresas (Economía) por la Universidad de Mem-
phis, Estados Unidos.
Ha trabajado como consultora para diferentes organismos internacionales y nacionales,
entre ellos la Organización Internacional del Trabajo y el PNUD en Suiza, la Unión Euro-
pea, el Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación de la Universidad Complutense
de Madrid, el Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa de Madrid, el Centro de
Estudios Económicos Tomillo en España y la Fundación Brodolini, Italia.
50 |
Capítulo 2.
Metodología
Carlos Alberto Restrepo Rivillas, Universidad Externado de Colombia
Director de Investigaciones de la Facultad de Administración de Em-
presas de la Universidad Externado de Colombia. Se ha desempe-
ñado como consultor del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) en temas de política industrial y política económi-
ca, y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en desarrollo de
clúster regionales.
Ha sido consultor del gobierno colombiano en temas de diseño de políticas de productivi-
dad y competitividad. Economista de la Universidad de Los Andes, Magíster en Economía
de la Universidad de Los Andes, Especialización en Gestión y Evaluación Curricular de la
Universidad Externado de Colombia, PhD(c) en Estudios Organizacionales de la Universi-
dad de Los Andes.
Sus temas de investigación incluyen economía social, política industrial y economía interna-
cional, en los que ha desarrollado labores de docencia en pregrado y posgrado, y ha publica-
do libros y artículos en revistas internacionales. Ha dirigido departamentos de investigación
en entidades públicas y privadas. Actualmente dirige el grupo de investigación en Entor-
no de los Negocios, reconocido por el Instituto para el desarrollo de la ciencia, Colciencias.
Álvaro H. Urquijo Gómez, Universidad Externado de Colombia
Actualmente es Asesor del Ministerio de Comercio Industria y Turismo
para la definición y puesta en marcha de un marco de acción en res-
ponsabilidad social.
Fue Fundador de Qualitas T&T, una organización con 12 años de tra-
yectoria en proyectos de RSE, Diálogos con Grupos de interés, Repor-
tes de Sostenibilidad y Desarrollo de Cadenas de Suministro.
El trabajo de campo y la actividad académica le han permitido aportar en el diseño, planeación
y dirección de proyectos con empresas, gremios, universidades, agencias de Naciones Unidas
y Organizaciones de Cooperación Internacional. Docente de programas de Posgrado y Maestría
de la Universidad Externado de Colombia. Administrador de Empresas y Especialista en Política
Social de la Pontificia Universidad Javeriana. Magister en Direccionamiento Estratégico.
Jorge Reyes Iturbide, Universidad Anáhuac - México
Licenciado en Negocios Internacionales y Maestro en Economía y Ne-
gocios por la Universidad Anáhuac (México), donde actualmente estu-
dia el Doctorado en Innovación y Responsabilidad Social. Además es
egresado del programa Chevening de Responsible Business de la Uni-
versidad de Nottingham (Inglaterra). Es Director del Centro IDEARSE
de la Universidad Anáhuac y miembro del Stakeholder Council de Global
Reporting Initiative (GRI). Fue integrante de la Delegación Mexicana ante
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 51
ISO y su Grupo Internacional de Trabajo para el desarrollo de la norma ISO 26000, y ha participa-
do en diversos proyectos de investigación, capacitación y consultoría para distintos organismos
internacionales, entre los que destaca la coordinación del Programa Implementación de medidas
de RSE en PyMEs de la Cadena de Valor del BID/FOMIN en México.
Miembros de las Redes Locales
Gonzalo A. Giambruno, Red Local del Pacto Global de Colombia
Consultor de la Red local del Pacto Global en Colombia. Profesor de la Facultad de Administración
de Empresas de la Universidad Externado de Colombia y dicta cátedra en la
Especialización en Responsabilidad Social Empresarial y en la Maestría en
Sostenibilidad y Responsabilidad Social de la misma universidad.
Líder en Girando Consultores. Con alta experiencia en organizaciones en
temas de sostenibilidad, Empresas y Derechos Humanos, gestión del co-
nocimiento, negocios inclusivos, desarrollo humano, formación ciudadana,
asociatividad y políticas públicas.
Es trabajador social de la Universidad ARCIS Santiago de Chile, especialista en Gestión Estratégica
de Empresas Pro-Asociativas Universidad de Chile, magíster en políticas sociales y gestión local
Universidad ARCIS Santiago de Chile; especialista en Recursos Internacionales - Fund Raising,
Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, especialista en Responsabilidad Social, Organizacio-
nes para el Desarrollo Universidad de Los Andes; magíster © en Estudios Interdisciplinarios sobre
Desarrollo de la Universidad de Los Andes.
Sebastián Salgado, Red Local del Pacto Mundial de Ecuador
Coordinador de la Red del Pacto Global en Ecuador y además se desem-
peña como profesor en el Colegio de Comunicación y Artes Contemporá-
neas de la Universidad San Francisco de Quito. Cuenta con una maestría en
Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad de Alcalá de Henares,
España y una Licenciatura en Comunicación Organizacional de la Univer-
sidad Católica del Ecuador. Adelantó el Programa en Negocios Internacio-
nales ofrecido por la Universidad de Loyola Maryland en conjunto con la
Universidad de Alcalá de Henares en España y el Programa de Alta Dirección en Marketing con el
Tecnológico de Monterrey, sede Quito.
Ha trabajado en empresas multinacionales como BellSouth, Petrobras y General Motors en áreas
de Comunicación, Marketing y Responsabilidad Social. Antes de vincularse a CERES, se desem-
peñó como investigador en la ONG Grupo Faro para el proyecto de Transparencia en las Industrias
Extractivas del Ecuador, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo.
Observador: Erika Trespalacios
Directora Proyectos Grupo Bolívar y Gestión Sostenible - Sociedades Bolívar.
3 Capítulo
A continuación se presentan de manera resumida
los 15 casos empresariales seleccionados por su
buena práctica empresarial en cadena de suministro
responsable.
Prácticas de
referencia en
Suministro
Responsable en
América Latina
y el Caribe
1. UCP Backus y Johnston S.A.A.
Progresando Juntos con Pequeños Productores
de Maíz Perú (MAD)
2. Multiceras S.A. de C.V.
Suministro Responsable de cera de Candelilla: Integración
de la inversión privada en el desarrollo rural sustentable
México
3. BANCO PICHINCHA C.A
Construimos relaciones sostenibles con nuestros
proveedores
Ecuador
4. Cervecería Nacional Ecuador
Programa Siembra Cebada
Ecuador
5. Falabella Retail Chile
Auditoría a fábricas en oriente: en pro del comercio ético Chile
6. Bavaria
Gestión de Proveedores
Colombia
7. Ecopetrol
Por una cadena de abastecimiento sostenible
Colombia
8. Petrobras Argentina
Plan Seguridad vial en la logística y el transporte terrestre
Argentina
9. Essbio-NuevoSur
Experiencia de la relación de una empresa sanitaria con
sus proveedores y contratistas
Chile
10. Interconexión Eléctrica S.A. ISA
Sistematización del seguimiento en salud ocupacional y
gestión ambiental en los procesos de contratación de ISA
- Software de proveedores-.
Colombia
11. Telefónica
Modelo Gestión de Aliados
Colombia
12. Diners Club del Ecuador
Programa de relacionamiento con la cadena de valor
Ecuador
13. TGN
Desarrollo de proveedores de bajos recursos
Argentina
14. Alpina
Abastecimiento sostenible de frutas en Caldas
Colombia
15. ENDESA
Programa de Desarrollo de Proveedores
LATAM
54 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Backus, empresa cervecera líder en el Perú, con más de 130 años de presencia en el
mercado peruano, 5 plantas productivas y 43 centros de distribución a nivel nacional,
cuenta con una estrategia de Desarrollo Sostenible basada en 10 prioridades que
responden a las expectativas de nuestros grupos de interés, así como a los retos y
oportunidades globales, nacionales y locales. La estrategia de DS busca asegurar
la sostenibilidad del negocio a largo plazo, bajo un enfoque de generación de valor
compartido para la sociedad y para la empresa.
El comercio internacional ha ido creciendo a lo largo de los años, lo cual ha contribuido
a que las empresas ganen eficiencia y reduzcan costos, pudiendo realizar sus
compras a un solo proveedor a nivel global.
El maíz amarillo duro es uno de los insumos utilizados en el proceso productivo de
la cerveza, y Backus tradicionalmente ha importado esta materia prima, dado que
el precio local no es competitivo, y la calidad no siempre alcanza los estándares
requeridos por la empresa.
Sin embargo, Backus está convencida de que sólo podrá ser una empresa
exitosa, en la medida en la que opere en comunidades cuyas condiciones
sean favorables, y es consciente de que su responsabilidad debe abordar
todo el ciclo de vida de sus productos. Una de las 10PDS es precisamente
el Fortalecimiento de la Cadena de Valor, y en tal sentido, busca desarrollar
las capacidades de micro y pequeños empresarios y agricultores, para que
puedan formar parte de su cadena, logrando su acceso directo al mercado
y contribuyendo de esta forma a lograr su inclusión social y financiera.
Es así como nace Progresando Juntos con pequeños productores de maíz
amarillo duro (MAD), con el fin de desarrollar las capacidades técnicas
y empresariales de pequeños agricultores de maíz, de forma que se
convirtieran en proveedores locales de Backus, cultivando bajo un enfoque
de sostenibilidad y de buenas prácticas agrícolas, logrando así la mejora
de su calidad de vida, mejores resultados ambientales y contribuyendo a
formalizar el sector y a generar desarrollo económico y empleo local.
Backus buscaba beneficiar a los pequeños productores de La
Libertad (Valle de Jequetepeque) y Lima (Barranca), a través de la
promoción de las buenas prácticas agrícolas medio ambientales
y laborales, y a través del incremento de los ingresos derivados
de los componentes y actividades contempladas en el diseño
del programa, tales como asistencia técnico productiva,
asociatividad, economías de escala, inclusión financiera, o
articulación directa con los mercados, entre otros.
Proyecto:
Progresando Juntos
con pequeños
productores
de maíz: (MAD).
País: Perú
UCP Backus y
Johnston S.A.A.
Backus Sabmiller
Autores:
Vicepresidencia de Asuntos
Corporativos – Dirección de
Desarrollo Sostenible y Asuntos
Corporativos – Gerencia de Inversión
Social Corporativa.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 55
Progresando Juntos MAD es un claro ejemplo de cómo
una empresa puede contribuir con el desarrollo sostenible
de un territorio, asumiendo con plena convicción y amplio
criterio los principios de Responsabilidad Social Empresarial y
Abastecimiento Responsable. La presencia de una empresa que
opera bajo este enfoque, la convierte en un aliado estratégico
de la población y los demás agentes de económicos, motivando
la confianza al compartir riesgos y beneficios, y logrando una
verdadera transformación social y medio ambiental.
1. Descripción del caso
Bajo un enfoque de desarrollo sostenible, abastecimiento
responsable y desarrollo de su cadena de valor, Backus decide
desarrollar proveedores locales e incluir a pequeños agricultores
de escasos recursos como parte de su cadena, con el objetivo
de que éstos pudieran abastecer a la empresa de alguno de los
insumos utilizados en el proceso productivo de la cerveza y mejorar
su calidad de vida; generando de esta forma Valor Compartido para
la empresa y la sociedad.
>> La primera fase del proyecto fue la de diagnóstico, en la que se
realizó una amplia investigación de todos los productos y subproductos
requeridos por la empresa, y se definió que el maíz amarillo duro era el
que mejor se adaptaba al tipo de intervención esperada.
La iniciativa desde un inicio buscó identificar zonas en las que hubiera una
alta concentración de pequeños productores en situación de vulnerabilidad,
y que ya tuvieran experiencia en el cultivo de maíz, aunque éste no cumpliera
con la calidad esperada. El diagnóstico evidenció que el mejor lugar para
iniciar el proyecto era el Valle de Jequetepeque, favorable por ser una zona
costera de fácil acceso, y que además contaba con la presencia de una ONG
local con amplia experiencia en el desarrollo de proyectos productivos.
Backus decide implementar este proyecto basado en una lógica de negocios
inclusivos, logrando evidenciar el gran potencial económico que puede existir
cuando se comparten objetivos y se articula a una gran empresa con un grupo de
pequeños microempresarios rurales.
Una vez identificada la zona de intervención y el público objetivo con el cual se
iba a trabajar, el diagnóstico incluyó un estudio de la situación socioeconómica
y empresarial de los pequeños productores, para así contar con una línea de base
que permitiera diseñar un proyecto que respondiera a las necesidades reales de los
productores y a su situación específica.
Bajo un enfoque de desarrollo
sostenible, abastecimiento
responsable y desarrollo de
su cadena de valor, Backus
decide desarrollar provee-
dores locales e incluir a
pequeños agricultores de
escasos recursos como
parte de su cadena.
56 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
El estudio reveló que antes del inicio del proyecto, los productores de maíz amarillo duro
del Valle de Jequetepeque se encontraban desarticulados: cada uno sembraba su propio terreno
(entre 1 y 5 hectáreas) y no tenían acceso directo al mercado, pues la venta la realizaban de manera
informal a intermediarios que les compraban a precios poco competitivos. Los rendimientos por
hectárea eran bajos, ya que las prácticas agrícolas eran poco eficientes, y además utilizaban
insumos de baja calidad que compraban de manera individual. Los agricultores no contaban con
los conocimientos técnicos ni con las herramientas y productos adecuados para cultivar el maíz
de forma eficiente y amigable con el medio ambiente. Además no contaban con acceso al crédito
formal, y cuando tenían la posibilidad de obtener un préstamo, principalmente era por parte de
intermediarios y prestamistas informales, que les cobraban tasas muy altas.
Finalmente, las condiciones laborales y humanas en las que sembraban no eran las más
adecuadas, ya que por desconocimiento y falta de recursos económicos, utilizaban métodos
tradicionales que no contemplaban aspectos básicos como ergonomía, postura, equipos de
protección personal, acceso a agua bebible, servicios higiénicos o áreas de descanso con sombra.
>> La segunda fase fue el diseño específico del proyecto que iba a ser implementado con el
fin de fortalecer a los productores y así lograr los objetivos planteados.
El diseño e implementación del programa estuvieron a cargo de CEDEPAS Norte, ONG peruana
con amplia experiencia en el fortalecimiento de capacidades productivas, aliado estratégico de
Backus desde el año 2008.
Los componentes que se plantearon respondían a los retos y desafíos identificados: falta de
capacidades técnicas, organizativas y empresariales, acceso indirecto a mercados informales y
falta de acceso al crédito financiero.
De esta forma nace Progresando Juntos con pequeños productores de MAD, programa basado
en 3 componentes fundamentales:
• Asistencia Técnico Productiva
• Asociatividad
• Comercialización y financiamiento
>> La tercera etapa fue la implementación del proyecto y sus componentes. Esta etapa
pudo ejecutarse gracias al financiamiento de la Fundación Backus y del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID Fomin), en el marco del programa Mype Competitiva. La empresa Backus
no sólo financió el componente de implementación, sino que jugó un papel clave para
asegurar el éxito del componente de comercialización, asumiendo el compromiso de compra
del maíz amarillo duro que cultivaran los pequeños productores, y dándoles finalmente un
acceso directo al mercado formal, incorporándolos a su cadena de valor.
a. El componente de Asistencia Técnico Productiva buscaba fortalecer las capacidades
productivas de los productores y brindarles un paquete tecnológico que les permitiera lograr
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 57
un producto de calidad, implementando mejores técnicas para ser más eficaces, eficientes
y amigables con el medio ambiente (agricultura sostenible), así como incorporando nuevas
prácticas que mejoraran sus condiciones laborales.
Este componente incluyó la capacitación en técnicas especializadas de fertilización, riego
eficiente, Buenas Prácticas Agrícolas, control de plagas, parcelas demostrativas o pasantías.
b. El componente de Asociatividad buscaba la participación colectiva de los
pequeños productores, en un ambiente de confianza y con buenos niveles de gestión
organizacional y empresarial.
Este componente incluyó capacitaciones en gestión empresarial, así como asesoría
organizacional para fortalecer las asociaciones de productores que se fueron formando por
zonas, incluyendo temas de liderazgo, economía solidaria, incidencia política, equidad de
género y cooperativismo entre otros.
c. El componente de Comercialización buscaba la articulación de los pequeños productores
con un mercado directo que pagara un precio justo por el maíz cultivado. La primera empresa
en articularse a la cadena fue Backus, que asumió el compromiso de compra del maíz. Este
compromiso se formalizó en un contrato de compra venta directa entre los productores y
Backus, con un enfoque de precio justo basado en un banda de precios que tomaba como
referencia las fluctuaciones del precio del maíz del año anterior, calculando siempre una
ganancia para los productores en el caso de que el maíz llegara a su precio más bajo. El
componente de comercialización incluyó también una estrategia de inclusión financiera
para que los productores pudieran acceder a créditos formales del sistema financiero, con
tasas competitivas.
Desde el año 2008 en adelante, la implementación del programa ha atravesado diversas
fases, desde una etapa inicial que buscaba generar confianza (tanto entre los pequeños
productores como con Backus), pasando por una etapa de maduración en la que forman
una Central de Productores y logran convertirse en empresarios (con un comité gerencial
y contable, economías de escala y negociación); hasta una etapa de consolidación en el
2013, cuando pasan a ser una Cooperativa de Servicios, logrando articularse con otras
empresas (Green Perú – Alcachofas, Agrícola Virú – Espárragos) y logrando cubrir sus costos
de operación al 100%, asegurando así la sostenibilidad de CEPROVAJE.
Análisis del caso
La empresa Backus es consciente de la importancia de operar bajo un enfoque de desarrollo
sostenible y suministro responsable que le permita asegurar la sostenibilidad del negocio a
largo plazo, administrando los impactos sociales y medioambientales y económicos de su
cadena de valor. Progresando Juntos MAD implica ir un paso más allá en la responsabilidad
con la cadena de suministro, dado que supone la inclusión de grupos de la base de la
pirámide, para que se conviertan en proveedores, con un enfoque de protección del medio
58 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
ambiente y derechos humanos, así como de generación de valor social, valor ambiental y
valor compartido.
>> El valor social generado se evidencia al analizar los indicadores y resultados de cada uno de
los componentes del proyecto, respondiendo al objetivo de mejorar la calidad de vida de los
pequeños productores, ya que antes del proyecto se encontraban en situación de pobreza.
Como consecuencia del componente Técnico Productivo (paquete tecnológico y 325 horas de
capacitación), luego de 5 años, los agricultores han incrementado su productividad en 25%,
logrando pasar de 7.5 a 10 TN por hectárea. Esto significa que con la misma cantidad de terreno
(5 hectáreas promedio), antes vendían 37 toneladas a un precio injusto e impuesto por los
intermediarios, y ahora, gracias al proyecto, pueden vender 50 toneladas a un precio justo que
negocian directamente con Backus de una manera horizontal y transparente. Adicionalmente
los costos de producción han logrado reducirse significativamente, incrementándose la utilidad
neta por hectárea, lo cual se traduce en mayores ingresos para los agricultores.
La incorporación de buenas prácticas agrícolas ha permitido mejorar significativamente las
condiciones laborales de los productores a lo largo de proceso productivo (preparación, producción
y pos cosecha), cumpliendo con estándares internacionales. Ahora cuentan con equipos de
protección personal
4
, utilizan nuevos equipos que toman en cuenta la ergonomía al realizar el
arado o aplicación de productos, y se controla el peso que carga cada productor (sacos de semillas
y maíz desgranado). Además las jornadas respetan las normas laborales y cuentan con zonas
de descanso con bancos, sombra, y bidones de agua potable, así como con acceso a servicios
higiénicos. El componente de asociatividad ha sido fundamental para que los productores
dejaran de ser agricultores y se convirtieran en empresarios organizados, con una mejor
capacidad de negociación que les permitiera acceder a economías de escala.
De 96 productores y 12 asociaciones, hoy son 210 los productores involucrados en el proyecto,
quienes conforman la Central de Productores del Valle de Jequetepeque (CEPROVAJE).
Como empresa organizada, la CEPROVAJE ha logrado ponerse en contacto con empresas
grandes proveedoras de insumos de calidad (semillas, abonos). Dado que las compras ahora son
conjuntas, su capacidad de negociación se ha visto fortalecida, accediendo a mejores precios que
han supuesto ahorros de casi US$40,000 entre el 2010 y el 2012, lo cual supone un ahorro del
10% de los costos de producción.
Finalmente, el componente de acceso al mercado ha sido el mayor dinamizador del proyecto,
ya que Backus ha pasado de comprar 1,500 TM a comprar más de 12,000. La negociación del
precio justo se realiza de una manera horizontal y transparente, pues los productores cuentan
con información del mercado internacional, nacional y local, y gracias a las capacitaciones, han
fortalecido sus habilidades de negociación. El contrato de compra y venta con Backus ha sido
4 Botas, guantes, sombreros, crema solar, entre otros.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 59
alto riesgo, y que han demostrado que pagan puntualmente con tasa de morosidad del 0%.clave
para abrirle las puertas a los productores al sector financiero formal, que ahora le otorga créditos
a tasas muy competitivas (de 4,5% a 1.5%). Cuando se inició el proyecto, sólo el 5% de los
productores había accedido alguna vez a un financiamiento formal, pero ahora más del 80% ha
obtenido un crédito.
Uno de los resultados más notables, es que CEPROVAJE no sólo se ha articulado con Backus,
sino que ha diversificado su oferta y ahora vende otros productos a otras empresas. Todos estos
resultados han supuesto una mejora en la calidad de vida de los productores y de sus familias,
gracias al incremento de ingresos familiares e inclusión financiera.
>> La generación de valor compartido se sustenta en la ejecución de un modelo de ganar-
ganar, que no sólo ha beneficiado a los productores, sino también a la empresa Backus, y a otros
actores como la SUNAT
5
, entidades micro finwancieras como Caja Nuestra Gente, o empresas
proveedoras de insumos utilizados en el proceso productivo
6
.
Backus no sólo ha fortalecido su imagen corporativa como una empresa comprometida con la
sociedad y con su cadena de valor, recibiendo múltiples reconocimientos
7
, sino que ahora cuenta
con un proveedor local de maíz, que brinda un producto de alta calidad que supera los estándares
internacionales, logrando mayores rendimientos que el importado
8
.
Este proyecto también reduce potenciales riesgos operativos como consecuencia de posibles
cambios en el mercado internacional que afectan tanto la disponibilidad como el precio del maíz
9
.
La SUNAT también se ha visto beneficiada con este programa. El sector agrícola es bastante
informal, sobre todo en el caso de pequeños productores.
10
Sin embargo uno de los resultados
más importantes del proyecto es que a través de esta iniciativa se la logrado formalizar la cadena
de maíz en la zona. Ahora la CEPROVAJE es una empresa formal, que no sólo vende directamente
a Backus con comprobante de pago, sino que además exige comprobantes a sus proveedores
de productos y servicios
11
. Todo ello ha supuesto que la SUNAT recaude más de 3 millones de
dólares, sólo por concepto de IGV
12
, desde el año 2010 hasta la fecha.
Finalmente las entidades micro financieras como Caja Nuestra Gente, han encontrado una
excelente alternativa de negocio con un grupo de productores a quienes antes consideraban de
de alto riesgo, y que han demostrado que pagan puntualmente con tasa de morosidad del 0%.
5 Superintendencia nacional de aduanas y administración tributaria, ente recaudador de impuesto en Perú.
6 Empresa Agrogénesis, Empresa Procampo S.A, Fungicidas Homai
7 Perú2021 (RSE), SASE (RSE), Global Reporting Initiative (GRI), Universidad del Pacífico, Universidad Científica del Sur, Universidad de Lima,
Ministerio de Agricultura, Ministerio de la Producción, Ministerio de Ambiente e Interclimas, entre otros.
8 Por cada tonelada de maíz local, Backus logra producir 0.75 TN de desgerminado de maíz, frente a las 0.63 TN que obtiene del maíz importado.
9 Se espera que a futuro el crecimiento poblacional pueda afectar la disponibilidad de las tierras de cultivos, lo cual impactaría disponibilidad y el
precio de ciertos insumos, entre ellos el MAD.
10 El mercado de maíz que tradicionalmente ha sido uno de los más informales.
11 Semillas, fertilizantes, transporte, pesaje o trillado, entre otros .
12 Impuesto general a las ventas.
60 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
>> El valor ambiental de este proyecto se evidencia al evaluar los resultados ambientales
del componente de asistencia técnico productiva e incorporación de buenas prácticas
agrícolas, que tienen un impacto positivo en cuanto a la eficiencia en el uso del agua, la
contaminación del suelo, agua y aire, y el manejo de desechos tóxicos, contribuyendo a
proteger el medio ambiente y la biodiversidad, y garantizando la sostenibilidad del suelo.
Antes todos los productores utilizaban pesticidas de mala calidad y contaminantes,
pero ahora el 100% utiliza abonos orgánicos y más del 85% usa pesticidas de
etiqueta verde, amigables con el medio ambiente. Por otro lado el consumo de agua
en el proceso productivo se ha reducido de 8.500 a 7.800 m3 por hectárea al año.
Conclusiones
Con el programa Progresando Juntos MAD, Backus ha demostrado que sí es posible
desarrollar pequeños productores e incorporarlos como parte de su cadena de valor.
PJMad ha sido un caso exitoso que no sólo ha logrado notables impactos sociales,
económicos y medioambientales, sino que ha logrado convertirse en una iniciativa
auto sostenible, que ya no depende del aporte social de Backus para el desarrollo de
capacidades, ni de su compromiso de compra para poder subsistir.
Se ha logrado crear un modelo exitoso que puede ser replicable, y buenos
resultados sirven para motivar a que otras empresas consideren trabajar con
la base de la pirámide como parte de su estrategia de negocio. El rol de las
empresas es fundamental, dado que si bien los 3 componentes del modelo son
fundamentales, el más importante es el de acceso al mercado.
Backus siempre busca que sus programas tengan incidencia en las políticas
públicas, de forma que se aproveche el conocimiento adquirido y pueda
lograrse la escalabilidad de su aplicación para otros grupos sociales. Esta
experiencia ha sido sistematizada y publicada, precisamente con el fin
de compartir las buenas prácticas y lecciones aprendidas a lo largo de
la implementación del proyecto. En tal sentido, el proyecto ha logrado
no sólo el reconocimiento de diversos grupos de la sociedad, quienes
convocan habitualmente a Backus para compartir su experiencia,
sino que ha generado el interés de autoridades como el Ministerio de
Agricultura o el Ministerio de la Producción. Backus fue convocado
por representantes de ambos ministerios para compartir su
experiencia, puesto que tenían el interés de replicar el modelo con
otras empresas y otros productos, e incorporar ciertas prácticas
exitosas como parte de las intervenciones y proyectos que realizan
a nivel público.
13
Este modelo le demuestra al Estado que invertir en
iniciativas de este tipo resulta altamente rentable, especialmente si
se toma en cuenta la recaudación adicional que se puede lograr al
formalizar una cadena productiva. El Estado debe empezar a
Se ha logrado crear un
modelo exitoso que puede
ser replicable, y buenos
resultados sirven para
motivar a que otras empresas
consideren trabajar con la
base de la pirámide como
parte de su estrategia de
negocio.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 61
otorgar incentivos tributarios a las empresas, para que éstas
empiecen o continúen invirtiendo en este tipo iniciativas.
El programa ha logrado involucrar a diferentes actores, en
distintos roles, dado que las alianzas interinstitucionales han sido
transversales a todos los componentes, logrando trabajar de la
mano con instituciones financieras, municipios, y otras empresas
privadas. Uno de los efectos más importantes del programa ha sido
su alta capacidad de incidencia. Por un lado gracias a las acciones
de CEPROVAJE, se ha logrado formalización de la cadena de maíz
amarillo duro en la zona. Además se ha logrado beneficiar a otros
agricultores individuales no organizados de la zona, ya que el precio
que negocia y fija CEPROVAJE con Backus funciona como un regulador
del precio en el valle, condicionando a otros demandantes a pagar un
precio más justo.
PJMad ha logrado transformar la mentalidad de los productores,
convirtiéndolos en empresarios y mejorando sus condiciones de vida,
beneficiando al mismo tiempo a Backus y otros actores del ámbito privado
y público. Si bien actualmente como empresa se encuentran en una
situación bastante sólida como para empezar a competir con los mercados
internacionales, en el desarrollo de esta experiencia se ha podido percibir
la fuerte incidencia de las importaciones del MAD en los precios nacionales,
en el marco de los TLC
14
. Si queremos que estos modelos resulten exitosos,
el Estado debe sumarse a este tipo de iniciativas y apoyar las cadenas, para
consolidar su competitividad y superar las amenazas que este contexto implica.
Bibliografía
Cody Sisco, Blythe Chorn, Peder Michael Pruzan-Jorgensen Ferraro (2010). Pacto Mundial
de la ONU. Sostenibilidad en la Cadena de Suministro: Una Guía Práctica para la mejora
continua (borrador). Recuperado el 16 de agosto de 2016. http://www.unglobalcompact.
org/docs/issues_doc/supply_chain/SupplyChainRep_ES.pdf
Andy Wales, Lindy Bossenger, Duncan Gordon (2009). SABMiller. The Sustentable
Development Way.
Andy Wales, Lindy Bossenger, Duncan Gordon (2010). SABMiller. Enterprise Development and
Value Chain position paper. Introducción
13 Agrorural, Sierra Productiva, etc.
14 Tratados de libre comercio
El Estado debe sumarse a este
tipo de iniciativas y apoyar las
cadenas, para consolidar su
competitividad y superar las
amenazas que este contexto
implica.
62 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Fundada en 1978, Multiceras S.A. de C.V. es una empresa mexicana dedicada al diseño,
manufactura y comercialización de ceras naturales, sintéticas, derivadas del petróleo y
productos relacionados orientados a distintos sectores del mercado en más de 30 países.
Con un compromiso muy sólido por participar activamente en la cadena de valor, Multiceras
se ha enfocado en desarrollar programas de suministro sustentable con un enfoque
global, buscando integrar a sus clientes y proveedores como una parte importante de su
filosofía de trabajo, impulsando proyectos de desarrollo tecnológico, vinculación con la
comunidad y colaborando en proyectos orientados en el desarrollo social sustentable.
Multiceras dentro de su filosofía de trabajo en Responsabilidad Social Empresarial ha
definido dentro de sus grupos de interés a los proveedores de cera de Candelilla, los
cuales son productores rurales independientes dedicados al aprovechamiento de la
planta de Candelilla, especie originaria del Desierto de Chihuahua en México.
Los objetivos planteados para apoyar en el desarrollo sustentable de las
comunidades Candelilleras son:
• Promover el desarrollo personal a través de campañas de entrenamiento.
• Mejorar las condiciones de seguridad en el área de trabajo.
• Colaborar con programas de Desarrollo Sustentable.
• Promover el asentamiento de las familias locales en las zonas rurales.
El presente documento se enfoca en el análisis de la cadena de valor de la
cera de Candelilla, la cual se ha procesado para propósitos comerciales por
más de 100 años, siendo este producto muy popular en distintas industrias
y aplicaciones a nivel mundial.
Vinculación Institucional de los Autores:
A. Equipo del departamento de Responsabilidad Social Empresarial de Multiceras S.A. de C.V. México.
B. Candidato a Doctor (PhD) en el departamento de Economía Agrícola de la Universidad de Gent, Bélgica.
C. Post-Doctorado en la Fundación para la Investigación de Flanders, en el departamento de Economía Agrícola de la
Universidad de Gent, Bélgica.
D. Profesor del departamento de Economía Agrícola de la Universidad de Gent, Bélgica.Jefe del Grupo de Investigación
Económica para el Desarrollo Rural.
El presente documento desarrolla el caso de suministro responsable de la empresa Multiceras S.A. de C.V. para la
convocatoria de publicación de casos de contribución de América Latina y el Caribe al Suministro Responsa ble,
por parte del Centro Regional del Pacto Mundial y la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad del
Externado de Colombia.
Proyecto:
Suministro
Responsable de
cera de Candelilla:
Integración de la
inversión privada
en el desarrollo rural
sustentable.
País: México
Multiceras
S.A. de C.V.
Autores:
Miguel Arato
*A,B
, Mireya
Marmolejo
A
, Carlos Medellín
A
,
Adaleni Solis
A
, Stijn Speelman
C
,
Guido Van Huylenbroeck
D
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 63
Dentro de la cadena de valor, se encuentran en el primer nivel,
los productores rurales, conocidos como “ Candelilleros” quienes
habitan en comunidades pequeñas, las cuales en su mayoría se
encuentran en regiones alejadas de las zonas urbanas, lo que difi-
culta el acceso de los principales servicios así como fuentes de em-
pleo. Situación que convierte a esta actividad en prioritaria para su
desarrollo económico y social.
Multiceras como miembro responsable de la cadena de valor, ha es-
tablecido un proceso de suministro sustentable con las comunidades
Candelilleras, desarrollando actividades en tres rubros principales:
Ambiental: Estableciendo en sus procesos de trabajo el reforzamiento
y promoción de los permisos de aprovechamiento, para asegurar la cor-
recta utilización y preservación del recurso natural de acuerdo a las regula-
ciones ambientales Mexicanas e internacionales, en concordancia con los
principios 7, 8 y 9 del Pacto Mundial.
Social: Participando con organizaciones gubernamentales y ONGs en
proyectos de desarrollo rural, creando beneficios comunitarios para propiciar
el asentamiento de las familias rurales, mejorando el nivel de vida y reducien-
do la migración, colaborando con los rubros establecidos por el Pacto Mundial
en los primeros seis principios, relacionados con los derechos humanos y con-
diciones laborales.
Económico: Estableciendo políticas de comercio justo y desarrollando una red
logística para llegar hasta las comunidades más alejadas y poder proporcionar
una fuente de empleo sustentable que brinde oportunidades de autodesarrollo,
siendo congruentes con los rubros de derechos humanos, laboral, ambiental y
anti-corrupción.
Descripción del caso
La planta de Candelilla (Euphorbia Antisyphilitica) es originaria de la región
conocida como el Desierto de Chihuahua, localizada al norte-noroeste del ter-
ritorio mexicano y que comprende parte de los estados de Chihuahua, Coahuila,
Durango, Nuevo León, San Luis Potosí y Zacatecas. Las zonas rurales de este terri-
torio están comprendidas por pequeñas comunidades en las que habitan alrededor
de 3.2 millones de personas en comunidades de menos de 150 personas en promedio
(INEGI, 2010). La mayoría de estas comunidades se encuentran alejadas de los cen-
tros urbanos y en general presentan carencias y limitaciones en servicios básicos, edu-
cación, atención médica así como pocas oportunidades de empleo y fuentes de ingreso.
Además de las condiciones de aislamiento y limitaciones que presentan dichas comunidades,
se encuentran las condiciones medioambientales, las cuales son propias de un territorio
Multiceras como miembro
responsable de la cadena de
valor, ha establecido un proce-
so de suministro sustentable
con las comunidades
Candelilleras
64 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
semidesértico, con poca presencia de lluvias y temperaturas extremas, dificultando las actividades
agrícolas y ganaderas de alto nivel, lo que aumenta la importancia del aprovechamiento
de los productos forestales no maderables de la región, como es el caso de la Candelilla,
Lechuguilla, Orégano, además de otras especies de producción estacional (CONAFOR, 2008).
De acuerdo a la información proporcionada por el Consejo Nacional de Evaluación de la
Política de Desarrollo Social “CONEVAL”, al 2010, en las comunidades del desierto de Chi-
huahua, alrededor de un 10% de la población vivía en condiciones de pobreza extrema.
La figura 1, muestra un análisis comparativo entre el promedio nacional y el promedio de
las comunidades del Desierto de Chihuahua
1
, en las distintas dimensiones de pobreza
medidas por CONEVAL. Como se observa en la gráfica, en la mayoría de las dimen-
siones se cuenta con un porcentaje considerable de la población afectada por caren-
cias como acceso a servicios de salud, rezago educativo, servicios básicos y acceso a
la alimentación. Siendo la carencia de seguridad social la que reporta el porcentaje
más grande con cerca del 69% de los habitantes que no cuentan con este servicio.
El proceso de extracción y producción de la cera de Candelilla se ha lle-
vado a cabo para propósitos comerciales por más de 100 años, siendo
este producto muy popular en distintas industrias y aplicaciones a
nivel mundial. Los productores rurales conocidos como “Candelilleros”
encuentran en esta actividad su principal forma de ingreso, la cual
es combinada con otras actividades como la agricultura en peque-
ñas propiedades y ganadería para auto consumo principalmente.
Gracias a su nivel de demanda en mercados nacionales e inter-
nacionales y su disponibilidad en el campo (variable de acuerdo
a la temporada de lluvias) la Candelilla es aprovechada a lo largo
1. Para el análisis de las comunidades del Desierto de Chihuahua, se consideraron aquellas comuni-
dades con menos de 2500 habitantes, de los estados de Nuevo León, Coahuila, Durango, Zacatecas, San
Luis Potosí y Chihuahua en México.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Rezago Educativo Carencia de Servicio
de Salud
Carencia de Seguridad
Social
Carencia por vivienda Carencia de Servicios
Básicos
Carencia por acceso
a alimentación
23.4%
31.8%
25.5%
60.7%
68.8%
15.2%
7.3%
23.0% 23.5%
24.9%
22.9%
México Com. Desierto de Chihuahua
20.6%
Fig. 1.
Comparativo de
resultados entre el
promedio nacional Vs
Promedio general de
comunidades de Desierto
de Chihuahua en las
distintas dimensiones de
pobreza. Fuente: Calculado
por autores, en base a la
información de CONEVAL, 2010
considerando en el promedio de
las comunidades del desierto de
Chihuahua, localidades de menos
de 2500 habitantes.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 65
del año, siendo una fuente de empleo estable para
alrededor de 3000 familias de la región, quienes generan
ingresos mensuales por encima a la línea de bienestar
2
y
que les permite tener la flexibilidad de combinar su actividad
con fuentes de empleo complementarias, lo que propicia una
gran oportunidad para promover esta actividad como medio
para el desarrollo económico de aquellas comunidades de la
región que al día de hoy no la producen y tampoco cuentan
con fuentes de empleo estables, para colaborar de esta
manera en reducir las situaciones de pobreza.
Actualmente se reporta un volumen de producción total anual
de alrededor de 1.800 toneladas de cera de Candelilla, del cual
alrededor de un 90% del volumen es comercializado en merca-
dos internacionales, principalmente en Estados Unidos, Europa
y Asia. Sin embargo el actual volumen de producción representa
menos del 50% del volumen reportado hace más de cincuenta
años
3
, ya que el número de productores rurales dedicados a esta
actividad ha disminuido drásticamente debido a distintos proble-
mas sociales y económicos relacionados con el abandono del campo
y el limitado apoyo financiero y tecnológico a las actividades rurales
en los últimos 40 años (Bazdresch and Levy, 1991; Calva, 1999; de
Desarrollo G.I., 2009; Cutler et al., 2002; Castro and Galindo, 2010;
Kehoe and Meza, 2011). La producción de cera de Candelilla se ha con-
centrado principalmente en el estado de Coahuila, en su mayoría en
la zona de Cuatrocienegas y Ocampo, donde se reporta cerca del 40%
de la producción total nacional, identificando a una variedad de actores
en la cadena de suministro, quienes persiguen distintos intereses lo que
significa que no todos compartan el interés por colaborar en el desarrollo
de las comunidades y que propicia condiciones adversas relacionadas con
la explotación del recurso (CONABIO, 2009). Esta situación ha detonado la
generación de campañas de reforestación y preservación del recurso por
parte del gobierno (CONABIO, 2009; Schneider, 2009; CONAFOR, 2013).
Tanto la reducción en el volumen de producción de cera de Candelilla, como el
manejo adecuado del recurso, han servido como factor de motivación a Multi
ceras para desarrollar el proyecto de suministro responsable de cera de Candelilla,
2. Línea de Bienestar estimada por el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social “CONEVAL” para zonas rurales del
Desierto de Chihuahua al mes de Agosto del 2012, considerando ingresos de $6000 a $7000 pesos mensuales de una familia promedio de
4 miembros cuya actividad principal es la candelilla y cuenta con actividades complementarias como agricultura en pequeña propiedad y
ganado. Fuente: CONEVAL, 2012; INEGI, 2010; Encuestas socio-económicas elaboradas por los autores.
3. Volumen anual de producción de cera de Candelilla calculado por autores en base a la información contenida en el Anuario Estadístico de
los Estados Unidos Mexicanos (INEGI 1953 – 2007).
Tanto la reducción en el
volumen de producción de
cera de Candelilla, como el
manejo adecuado del recurso,
han servido como factor de
motivación a Multiceras para
desarrollar el proyecto de
suministro responsable de
cera de Candelilla.
66 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
con el propósito de incentivar agro-negocios siguiendo una filosofía sustentable, de-
sarrollando nuevas áreas de producción en otras regiones aparte de las del estado de
Coahuila en el territorio del Desierto de Chihuahua, a la par que se trabaja en común
con las autoridades ambientales y de recursos naturales promocionando la preser-
vación y uso sustentable del recurso en las actuales comunidades productoras.
Multiceras desde sus inicios ha generado una diversidad de actividades enfocadas a apo-
yar en el desarrollo de las comunidades Candelilleras, incluyendo la creación del Instituto
de la Candelilla en el año 2004 como un esfuerzo para concentrar y comunicar el cono-
cimiento científico y técnico del proceso de la cera de Candelilla a través de una red de vin-
culación con distintos organismos gubernamentales, instituciones de educación y ONG’s
(Instituto de la Candelilla, 2013). Dada la magnitud del proyecto y a la alta demanda de
recursos financieros, tecnológicos, y de infraestructura, a partir del año 2012, la empresa
ha decidido conjuntar todos sus esfuerzos en un solo programa de Responsabilidad Social
Empresarial, para desarrollar estrategias con un enfoque más estructurado y llevando un
seguimiento definido mediante indicadores sociales, económicos y ambientales para los
objetivos planteados.
Con el programa de Responsabilidad Social Empresarial se pretende:
• Lstab|ecer una estructura crgan|zac|cna| que apcqe en e| o|senc q o|íus|ón oe |a í||cscí|a
sustentable.
• leícrzar e| ccmprcm|sc que |a empresa t|ene ccn |as ccmun|oaoes Canoe||||eras ccmc
parte de nuestros Grupos de Interés.
• Leí|n|r una estrateg|a oe lnvers|ón Scc|a|, oesarrc||anoc prcqectcs en |cs que pcoamcs
impactar positivamente al medio ambiente y a la comunidad.
• Lstab|ecer |cs ||neam|entcs eccnóm|ccs que ncs garant|cen cbtener beneí|c|cs para se-
guir operando en el futuro.
• Ser agentes oe camb|c en |a caoena oe va|cr
Dado que el proyecto de suministro responsable es un proceso continuo con un área de
oportunidad muy grande y que el éxito del mismo no depende solamente de la empresa,
sino de la interacción positiva de cada uno de los miembros de la cadena de valor, la empre-
sa se ha comprometido en desarrollar programas integrales de desarrollo rural orientados
en cuatro principales objetivos: i) promover el desarrollo personal a través de campañas de
entrenamiento; ii) mejorar las condiciones de seguridad en el área de trabajo; iii) colaborar
con programas de Desarrollo Sustentable; y iv) promover el asentamiento de las familias
locales en las zonas rurales.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 67
Análisis del caso
Evaluación de la situación actual
Ante las situaciones de carencia y limitaciones presentes en las comunidades rurales del
Desierto de Chihuahua, el proyecto de suministro responsable, nace con la intención de
generar un medio para apoyar a los pobladores rurales en su propio desarrollo, a la par que
se generaran las condiciones necesarias para asegurar la sostenibilidad de la actividad,
creando medidas que aporten beneficios económicos y sociales, garantizando la preser-
vación del medio ambiente. De esta manera se minimizan los riesgos de continuidad del
negocio mismo, al crear situaciones de ganar-ganar para cada uno de los miembros de la
cadena de valor.
Definición del proyecto
El proyecto de suministro responsable de Multiceras está basado principalmente en los
conceptos teóricos de los Proyectos Integrales de Desarrollo Rural “PIDR”, cuyo enfoque
se trata en potencializar los recursos de cada territorio mediante el involucramiento de to-
dos los actores de la cadena de valor, a través de una interacción diferente a la observada
en los proyectos tradicionales de desarrollo (Murdoch, 2000). Dentro de su enfoque se
busca generar un desarrollo endógeno en el cual cada actor coparticipe en el enriquecimien-
to de la cadena de valor, al mismo tiempo que se garantiza el uso racional de los recursos
naturales para garantizar la sostenibilidad (Giessen & Böcher, 2008).
Implementación
Uno de los principales componentes de los PIDR es identificar los distintos factores que
pueden motivar a cada miembro de la cadena de valor, así como los posibles retos que
pueden enfrentar cada uno al momento de participar en ellos (Ray, 2000; Murdoch,
2000; Nemes, 2005).
Por tal motivo Multiceras trabaja en grupos multiinstitucionales, colaborando en conjunto
con organizaciones gubernamentales de carácter regional y federal, como es el caso de
CONAFOR y otras dependencias de SEMARNAT; Instituciones financieras para el desarrollo
rural como FIRA; además de investigadores e instituciones de educación superior y
conocimiento como CONABIO, Universidad Autónoma de Coahuila, Universidad Autónoma
de San Luis Potosí, Universidad Autónoma de Nuevo León, Instituto Tecnológico de
Ciudad Madero, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad
de Gent en Bélgica, así como el CONACYT y otros centros de investigación nacionales e
internacionales. De igual forma se trabaja en vinculación con los clientes/usuarios finales
quienes son miembros importantes de la cadena de valor y brindan la oportunidad de
abrir espacios en nuevos mercados y en una diversidad de aplicaciones.
68 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Medición
Desde sus primeros años de operaciones, Multiceras ha desarrollado estrategias de
inversión social obteniendo resultados específicos y puntuales, por lo que a partir
del desarrollo de su estructura de responsabilidad social empresarial se busca tener
un enfoque global de sus inversiones y las campañas de desarrollo de la cadena de
valor. Para tener una visión general de los resultados obtenidos en los últimos seis
años a la fecha, la Tabla 1 muestra las acciones desarrolladas de acuerdo al obje-
tivo específico definido por la organización, así como el rubro del Pacto Mundial
al que se apoya con la actividad descrita.
El Proyecto de suministro responsable de Multiceras busca con-
tinuar estableciendo vínculos con los distintos actores de la cade-
na de valor para extender las oportunidades de desarrollo y sus
beneficios al resto de las comunidades rurales de la región del
Desierto de Chihuahua. Como se muestra en la figura 2, Multi-
Tabla 4.
Principales
resultados
del Proyecto
Suministro
Responsable
(2007 - 2013) por
Objetivo y Rubro
del Pacto Mundial.
Fuente: Equipo de
Responsabilidad
Social Empresarial de
Multiceras.
Multiceras ha
desarrollado estrategias de
inversión social obteniendo
resultados específicos y
puntuales.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 69
ceras ha aumentado su red de proveeduría, creciendo más de
un 50% en los últimos años.
En base al marco teórico de los proyectos integrales de desarrollo (Mid-
more, 1998; Murdoch, 2000; Goldsmith, 1985; Saraceno, 1995; Ray,
2000; Giessen & Böcher, 2008), dentro de los principales beneficios que
se sugieren a obtener del proyecto de suministro responsable y de la vin-
culación activa de los actores de la cadena de suministro se encuentran:
• Lesarrc||c oe eccncm|as oe esca|a en |cs ccstcs oe prcoucc|ón q
comercialización de cera de Candelilla.
• laqcr pcoer oe negcc|ac|ón oe prcouctcs, que se traoucen en mejcres
ingresos principalmente para el pequeño productor.
• /segurar |a prcveeour|a oe ca||oao, mejcres prec|cs para e| prcouctcr
proveedor e incremento de su competitividad.
• lart|c|pac|ón oe o|st|ntas íuentes oe créo|tc q í|nanc|am|entc oe| campc
mexicano, administrando la carga de riesgo sobre las operaciones rurales.
• lejcres tasas oe |nterés para pequencs prcouctcres q cert|oumbre oe
sus ingresos.
• Ln meo|anc c |argc p|azc |cgrar una autcregu|ac|ón oe ccstcs oe |cs serv|c|cs
financieros en el campo mexicano.
Comunicación
Como parte clave de un proceso responsable, la comunicación debe fluir de
manera natural y veraz a través de los distintos niveles de la cadena de valor. Por
tal motivo, el compromiso de Multiceras en ese sentido es impulsar el intercambio
de la información a través de distintos medios, como el electrónico a través de su
sitio web; participando en conferencias y foros especializados; al igual que a través de
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2005 - 2007 2008 - 2010 2011 - 2013
600
1300
1600 Fig. 2.
Cantidad de Candelilleros que forman
parte de la red de proveeduría de
Multiceras. Fuente: Calculado por
autores en base a la información de
Multiceras, S.A. de C.V.
70 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
plataformas internacionales mediante la generación del CoP de acuerdo con el Pacto
Mundial de las Naciones Unidas.
Conclusiones
Dentro de las ventajas que se observan en el proyecto de suministro responsa-
ble está el lograr involucrar en el desarrollo sustentable a distintos actores de la
cadena de valor, a la par que se promueve un cambio positivo en la cultura de
los habitantes de las comunidades rurales, impulsando la participación activa
en su auto-desarrollo llevando a cabo actividades económicas sustentables y
aprovechando los recursos disponibles.
En términos de desarrollo sustentable de las comunidades rurales del Desierto
de Chihuahua existen todavía áreas de oportunidad por explorar, tanto en la
parte de mejora en la calidad de vida y acceso a servicios básicos, como en el
asentamiento de las familias y la preservación del equilibrio entre las comu-
nidades y el aprovechamiento del recurso natural. Sin embargo, el presente
caso es útil para sentar precedente a las autoridades locales y federales así
como a los responsables de la toma de decisiones en empresas privadas
tanto grandes como pequeñas y medianas (PYMES) para impulsar y par-
ticipar en este tipo de iniciativas integrales de desarrollo, y dejar a un lado
los sistemas tradicionales de apoyo, los cuales se basan principalmente
en la entrega de ayuda económica o en especie y que carecen de siste-
mas de seguimiento y medición eficientes, lo que dificulta medir y com-
probar su verdadera utilidad, y que en ocasiones genera situaciones de
conformismo y dependencia entre los mismos habitantes de las comu-
nidades (Krueger, 1991; Soloaga, 2003; Winters & Davis, 2009).
Por parte de Multiceras, existe el compromiso de que se continuará
trabajando junto con los demás actores de la cadena de valor en
seguir avanzando en los objetivos propuestos. Al mismo tiempo que
se busca dejar a un poco de lado las condiciones de competencia
en los mercados, al invitar a sumarse a esta iniciativa a las demás
empresas locales que comparten la actividad y que tienen relación
con los Candelilleros, para que de esta manera y de acuerdo a sus
recursos e intereses, emigren a un rol más activo y apoyen a las
comunidades donde ellos estén presentes.
En términos de desarrollo sus-
tentable de las comunidades
rurales del Desierto de Chihua-
hua existen todavía áreas de
oportunidad por explorar.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 71
Anexo 1.
Ubicación del Desierto de Chihuahua
en México. Fuente: Instituto de la
Candelilla, 2013.
Anexo 2.
Información de
principales mercados de
la Cera de Candelilla en
el mundo. Información
de kilogramos y
porcentaje de
captación del
volumen total.
Fuente: UN
COMTRADE, 2012;
Secretaría de
Economía, México,
2012.
Anexos
Centro y
Sudamérica
Participación
por mercados
United States
Mexico
New Mexico Arizona
Chihuahua
Texas
Coahuila
Durango
Zacatecas
San Luis
Potosi
Nuevo
Leon
72 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
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ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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Mexico: Lessons from PROCAMPO and Oportunidades. Development Policy Review, 27(5), 617-
642.
74 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Banco Pichincha, fundado en 1906, es la mayor entidad financiera del Ecuador y es la
cabeza del Grupo Financiero Pichincha, con importante presencia en países de la región,
Perú, Colombia y Estados Unidos. Además es la primera entidad latinoamericana que
opera como banco comercial en España.
Contamos con un gran portafolio de productos y servicios bancarios que permiten
satisfacer los requerimientos de nuestros usuarios:
• lrcouctcs oe| /ct|vc, ccrrespcnoen a |cs oe l|nanc|am|entc para v|v|enoa, ccnsumc
y capital de trabajo.
• lrcouctcs oe| las|vc, re|ac|cnaocs a Cuentas transacc|cna|es, acumu|ac|ón e
inversiones a plazos.
• lrcouctcs para e| Negcc|c, serv|c|cs oe Ccmerc|c Lxter|cr, Cash lanagement q
Remesas.
Portafolio orientado a cubrir las necesidades de los clientes y sus negocios,
respaldados en la confianza de la marca Banco Pichincha C.A.
Banco Pichincha en el Ecuador tiene una cobertura en las 24 provincias del país
con diversos canales de atención, físicos y electrónicos, que se ajustan a la
demanda de nuestros clientes. Al cierre del año 2012 existen 3.804 puntos
de atención física y 738 cajeros automáticos. Nuestros clientes comprenden
diversos tipos de segmentos como: empresas, personas jurídicas,
microempresas, pequeñas empresas y personas naturales.
El nombre del proyecto presentado es Programa de Gestión Responsable
con Proveedores el cual tiene un alcance de aplicación para Banco
Pichincha Ecuador.
16
El valor que tiene la RSE en Banco Pichincha es estratégico, puesto que
se ubica como uno de los pilares que conforman el Marco Estratégico
Corporativo, y es ejecutado a través de un Modelo de Gestión Sostenible
15 La jefatura del área de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) representada por Jorge Izquierdo Lozano y el
oficial de RSE que maneja el programa de gestión responsable, Carla Dueñas Cifuentes. El área de RSE se encuentra
en la división de RRHH.
16 Los datos que se incluyen en el presente informe fueron reportados en las Memorias de Sostenibilidad de
Banco Pichincha Ecuador de los años 2011 y 2012, datos que fueron verificados por la consultora externa KMPG.
Proyecto:
Construimos
relaciones
sostenibles
con nuestros
proveedores
País: Ecuador
Banco
Pichincha c.a
Autores:
Área de Responsabilidad social
empresarial de Banco Pichincha
C.A., la cual está estructuralmente
bajo la División de RRHH
15
.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 75
que fue construido en base a la realización de diálogos de
consulta con grupos de interés prioritarios y a un estudio
de materialidad entre las diferentes áreas del Banco. En
este Modelo los proveedores son considerados como uno de
nuestros actores clave.
Para nuestra organización es fundamental compartir y motivar
entre nuestra cadena de suministro el cumplimiento de nuestros
valores corporativos, estándares de gestión y cumplimiento
normativo con el objeto de garantizar un adecuado control de riesgos
de la cadena de suministro y fidelizar a nuestros proveedores, ya que
gracias a ellos brindamos una mejor atención a nuestros clientes
y colaboradores, a través de sus productos y servicios. Además,
de crear un efecto multiplicador de aplicación de buenas prácticas
hacia otros segmentos del mercado y de la sociedad en general.
Banco Pichincha es signatario del Pacto Mundial de las Naciones Unidas
desde el año 2011, razón por la cual para realizar el “Programa de Gestión
Responsable con Proveedores” se utilizó como referencia la Guía para la
Gestión Responsable de la Cadena de Suministro de la Red Española del
Pacto Mundial, que contempla un plan de trabajo según la particularidad
de cada sector, empresa o ámbito de actuación, ya que los riesgos de la
cadena de suministro varían de acuerdo a esta clasificación. Para el diseño
del programa se consideraron riesgos de tipo ambiental, social y económico
y se tomó como referencia las buenas prácticas de RSE reflejados en los 10
Principios del Pacto Mundial.
Descripción del caso
El objetivo del proyecto es establecer relaciones comerciales sostenibles con
nuestros proveedores, basadas en la confianza mutua, el respeto a las normas
y al ambiente para ofrecer la mejor calidad de productos y servicios a clientes y
consumidores del Banco. Además, como adherentes al Pacto Mundial buscamos
fortalecer y difundir entre nuestra cadena de valor el apego a los principios de esta
iniciativa.
El programa inició en el año 2011 liderado por el Área de RSE, a través del diseño,
implementación y seguimiento de las fases del mismo. Sin embargo, para fortalecer el
programa se involucró al Área de Compras y a los colaboradores que mantienen relación
con los proveedores seleccionados.
El Programa de Gestión Responsable con Proveedores, constan de 5 fases, que son
las siguientes:
Para el diseño del programa se
consideraron riesgos de tipo
ambiental, social y económico
y se tomó como referencia
las buenas prácticas de RSE
reflejados en los 10 Principios
del Pacto Mundial.
76 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
1. Identificación de proveedores prioritarios y socialización
Se estudió la base de proveedores del Banco y a través del Mapa de evaluación de riesgo de
la cadena de suministro de la metodología de la Red Española, se priorizó a 70 proveedores
de dos ciudades (Quito y Guayaquil), en base a diferentes criterios imprescindibles y de
impacto para el Banco, como nivel de facturación, frecuencia del servicio o producto,
alcance de sus servicios, riesgos sociales y ambientales.
A continuación, se indica la división de los proveedores elegidos de acuerdo a su actividad
comercial o de servicio.
Como primer acercamiento, se realizaron dos eventos en diciembre 2011, un desayuno con
53 empresas proveedoras de Quito, y un coctel en la ciudad de Guayaquil con 31 partici-
pantes. Durante el evento se presentaron conceptos básicos de Desarrollo Sostenible y se
compartió con los presentes la estrategia de RSE y el modelo de gestión sostenible del Banco.
2. Autodiagnóstico Socioambiental
Responsabilidad Social solicitó a los 70 proveedores prioritarios, realizar un auto diagnóstico
socioambiental de su gestión. Se realizó con el objetivo de conocer el estado actual de los
proveedores priorizados y establecer una línea base.
El auto diagnóstico comprendió aspectos básicos de RSE sobre los que el Banco necesita
tener información y que estén alineados al Modelo de Gestión Sostenible del Banco, como
son: Estándares de Trabajo, Gestión Ambiental, Seguridad y Salud Ocupacional, Ética y
Transparencia.
Mant. Eléctrico y general
Alimentación
Seguridad Física
Limpieza
Publicidad, rotulación
Transporte
Construcciones
Tecnología y Call Center
Seguros
Gestores ambientales
Impresiones y copiado
0 5 10 15 20 25 30 35
Tipo de servicios de Proveedores del Programa gestión responsable
Número de Proveedores
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 77
3. Presentación de resultados y plan de acción en RSE
A raíz de los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico, RSE elaboró un Plan de acción
para cada proveedor, con el objetivo de mejorar aquellos aspectos que se hayan valorado
como negativos o insuficientes y trazar un plan cuya meta sea el conseguir alinear las
acciones y comportamientos del proveedor con los valores corporativos del Banco y su
modelo de gestión en RSE.
Para esto era necesaria una comunicación fluida y es por eso que se citó al grupo de 70
proveedores divididos en reuniones por actividades comerciales, para dar a conocer el resul-
tado de este auto diagnóstico y el respectivo Plan de Acción.
El plan de acción se basa en 4 aspectos de RSE: Talento Humano, Gestión ambiental, Se-
guridad y Salud Ocupacional y Buen Gobierno Corporativo, cada aspecto tiene una ac-
tividad, con fecha de plazo y un responsable. El Plan fue aceptado positivamente por los
proveedores y para esto se firmó un Acta de Compromiso.
4. Auditorías
En el 2012, se realizaron auditorías a 67 proveedores a cargo del Área de Responsabilidad
Social, mediante visitas a los establecimientos y recopilación de documentos. Esto para
verificar las respuestas del auto diagnóstico, entender de cerca las características de la em-
presa y el tipo de producto o servicio entregado al Banco. Se elaboró un informe de resul-
tados de auditoría para cada uno de ellos, en el que se sugieren soluciones a los incumpli-
mientos detectados en las auditorías.
El resultado global de auditoría se presenta en los siguientes gráficos:
33%
31%
30%
6%
% DE IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDORES 2012
Incumplimiento
Cumplimiento
Observación
No aplica
78 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
5. Plan de capacitación y desarrollo con proveedores
Con base en las oportunidades de mejora identificadas en el auto diagnóstico y las
auditorías, se han planificado realizar un acompañamiento técnico a los proveedores
mediante talleres y capacitaciones en temas prioritarios y necesarios para establecer
compromisos a largo plazo y promover la sostenibilidad de las empresas.
Durante el 2013 se han realizado capacitaciones específicas a proveedores encarga-
dos de servicios de alimentación, participantes en el cambio de tecnología en ATMs y
limpieza. Los temas impartidos fueron: Responsabilidad Social Empresarial, Seguridad
y Salud Ocupacional y ambiente. Esto con el objetivo de que los proveedores en sus ac-
tividades apliquen prácticas de RSE y logren una mejor competitividad y sostenibilidad.
Además, cuando el Banco organiza capacitaciones y talleres en temas de sostenibili-
dad, incluye a sus proveedores como asistentes prioritarios.
Análisis del caso
Realizando un análisis del documento suministrado por los Organizadores con relación
a la realidad del programa de Banco Pichincha, se presentan los siguientes aspectos:
En cuanto al concepto de Supervisión y auditorías, tomado de las páginas 35 a 37, el
proyecto presentó lo siguiente:
Se solicitó al grupo de proveedores prioritarios autoevaluarse con respecto
a prácticas de sostenibilidad. Responsabilidad Social de Banco Pichincha re-
visó los resultados del auto diagnóstico y reunió a los proveedores para co-
municarles los resultados, explicarles la importancia del proceso, las expecta-
tivas como Banco y a la vez comprometerles a desarrollar un Plan de mejora.
Se realizaron auditorías a cargo del área de RSE, mediante visitas a los establecimientos y
recopilación de documentos. Esto para verificar las respuestas del auto diagnóstico, en-
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
GESTIÓN
AMBIENTAL
50,60
47,47
10,61
40,40
SSO
TALENTO
HUMANO
BUEN
GOBIERNO
% de cumplimiento de aspectos
de RSE - Proveedores 2012
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 79
tender de cerca las características de la empresa y el tipo de producto o servicio entregado
al Banco. Mediante las auditorías se han buscado soluciones a los incumplimientos de-
tectados, sin involucrar multas o sanciones económicas ni afectaciones en sus contratos.
En cuanto al concepto de rehabilitación y creación de capacidad, tomado de las
páginas 37 a 39, el proyecto presentó:
Se elaboró un plan de acción para cada prestador, con el objetivo de mejorar aquellos
aspectos valorados como negativos e insuficientes de acuerdo a los resultados del
auto diagnóstico. El plan comprende ejecutar acciones en los cuatro aspectos de RSE:
talento humano, gestión ambiental, seguridad y salud ocupacional y buen gobierno
corporativo, con plazo de un año de ejecución y con responsabilidades determinadas.
Para formalizar su ejecución se solicitó que firmaran un acta de compromiso.
En el proceso de auditoría interna se elaboró un informe de resultados para cada uno
de ellos, en el que se sugieren soluciones a los incumplimientos detectados, en base a
la normativa y a las mejores prácticas aplicables a su realidad.
Con base en las oportunidades de mejora identificadas se brindará acompañamiento
técnico a los proveedores mediante talleres y capacitaciones en temas prioritarios y
necesarios para establecer compromisos a largo plazo y promover la sostenibilidad de
las empresas. Así como un proceso constante de auditorías para continuar monitore-
ando el éxito del programa.
Otras empresas pueden tomar como ejemplo el caso de Banco Pichincha, ya que la
experiencia nos ha permitido verificar que el mantener una relación responsable con
nuestra cadena de suministro, nos dará ventajas competitivas como: minimizar cos-
tos, controlar riesgos, impulsar un adecuado desarrollo para nuestra empresa y para
nuestros proveedores.
El diseño del proyecto se basó en etapas sistemáticas y continuas que propendan a la
mejora continua, como son: 1) definir el grupo de proveedores prioritarios a trabajar,
2) comunicar el proyecto, 3) establecer compromisos con los proveedores a través de
planes de acción, 4) acompañamiento a los proveedores con auditorías internas y 5)
programas de capacitación y desarrollo. Y por último dar seguimiento, evaluación al
proyecto y medir el avance de nuestros proveedores.
En el país, aún queda mucho por trabajar con la cadena de suministro. Es por eso que
Banco Pichincha ha iniciado una relación más estrecha con sus proveedores al inte-
grarlos en su Modelo de Gestión Sostenible y al desarrollar este Programa. Un aspecto
a destacar del mismo, son las auditorías realizadas por el área de RSE, que enrique-
cieron el proceso al evidenciar las necesidades reales de nuestros proveedores. Insumo
que permitió un correcto diseño del Plan de Acción y mejoras en su progreso hacia la
sostenibilidad. También se identificó a proveedores con buenas prácticas, las cuales
nos han servido de ejemplo para que el programa se mantenga y avance.
80 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
El programa tuvo aceptación externa e internamente, nombraremos los principales
resultados de impacto:
En la Organización el proyecto se ha socializado al Área de Compras, la cual ha con-
siderado los resultados como línea base para diseñar su accionar. En el documen-
to “Bases de licitación para contratación de proveedores” se ha incluido como un
requisito la RSE y aspectos de: Talento Humano, Gestión ambiental, Seguridad y
Salud Ocupacional y Buen Gobierno Corporativo.
La Asociación de Bancos Privados del Ecuador publicó en su boletín informativo, la
experiencia de Banco Pichincha como una buena práctica a seguir para el sector.
Los proveedores han aceptado de forma positiva el Programa, evidenciado
en las actas de compromiso firmadas por las gerencias respectivas. La so-
cialización del modelo de gestión sostenible de Banco a los proveedores, fue
recibida de manera positiva por los participantes, quienes expresaron estar
totalmente de acuerdo en que la Responsabilidad Social puede generar un
valor agregado a sus empresas. Frente a la pregunta: ¿Le gustaría ser invita-
do a otras conferencias sobre asuntos relevantes de RSE? 84 proveedores,
es decir el total de asistentes, respondieron que sí.
Testimonios de proveedores participantes en el Pro-
grama de gestión responsable
Empresa Tevcol “La iniciativa de Banco Pichincha es excelente y consi-
dero que todas las empresas que queremos gestionar adecuadamente
el tema de responsabilidad social empresarial tenemos que reconocer
nuestros compromisos, tanto como organizaciones como proveedores.
Es importante que quienes somos proveedores de servicios críticos
del Banco también podamos reconocer la responsabilidad que tene-
mos como empresa y como parte de la cadena de valor. Para lograrlo
ahora estamos estableciendo mecanismos de trabajo conjunto. Es
fundamental implementar prácticas de RSE, hoy ninguna empresa
puede manejarse sin incorporarlas”. (Mancheno, 2012)
Para diseñar el programa se siguió los pasos que indica la “Guía
para la gestión responsable de la cadena de suministro” de la Red
española del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Y es por eso
que se observa un proceso ordenado, constante y cíclico. Un fac-
tor muy importante que se consideró fue el usar la metodología
de evaluación del riesgo de la cadena de suministro, que ayudó
a identificar el grupo de proveedores seleccionados.
En el programa se ha interactuado con el Pacto Mundial de las
Naciones Unidas en Ecuador y el Consorcio Ecuatoriano para
la Responsabilidad Social, quienes han apoyado al Banco
Un factor muy
importante fue utilizar
la metodología de
evaluación de riesgo de
la cadena de suministro,
que ayudó a identificar
el grupo de proveedores
seleccionados.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 81
al invitar a nuestros proveedores en capacitaciones y even-
tos de RSE.
Además a través del Pacto Mundial en Ecuador y CERES han in-
vitado a participar al Banco en iniciativas como esta, de la Pro-
puesta de Guía de suministro responsable. Para Banco Pichincha
el formar parte de estas acciones le aporta valor para su repu-
tación corporativa.
Conclusiones
• 8ancc l|ch|ncha a| ser ||oer en e| sectcr í|nanc|erc pr|vaoc en
el Ecuador, nos ha convertido en un actor prioritario de la socie-
dad, con el real compromiso de contribuir al desarrollo y bienestar
de los ecuatorianos, apoyándolos en sus necesidades financieras,
personales o de sus instituciones y empresas, y respondiendo a la
confianza que ellos han depositado en nosotros. Es alta la respon-
sabilidad que tiene el Banco ante sus proveedores, razón por la cual
forman parte de su Modelo de Gestión Sostenible y el desarrollar el
Programa de gestión responsable lo hace una experiencia interesante,
que propende el minimizar en su cadena de valor los riesgos económi-
cos, sociales y ambientales de parte y parte y a la vez multiplicar las
mejores prácticas de RSE en el mercado.
• L| oesarrc||c oe |as o|íerentes íases oe| lrcgrama ha perm|t|oc estar
más cerca de los proveedores y darles un acompañamiento técnico, para
así fortalecer relaciones comerciales responsables y sostenibles, basadas
en la confianza mutua, el respeto a las normas y al ambiente para ofrecer la
mejor calidad de productos y servicios a clientes y consumidores del Banco.
• /| ícmentar q oesarrc||ar capac|tac|cnes espec|í|cas en temas oe lSL, he-
mos aportado al crecimiento profesional y en las mejores prácticas de nues-
tros proveedores. Esta formación ha hecho que los proveedores manejen me-
jor a su personal, consideren aspectos legales y así evitar multas o sanciones,
que sean más competitivos y que se intercambie las mejores experiencias en-
tre empresas.
• L| prcgrama es un prccesc graoua|, prcgres|vc, t|ene que meo|rse para que se
mejore y se mantenga en el tiempo. Por lo tanto una lección importante, es que
se involucren en el proceso, áreas intervinientes como son: Compras, SSO, Gestión
del Talento Humano, entre otras, así como las áreas que manejan a los proveedores.
El programa debe ser integral para que así se cumplan con los objetivos planteados
y se establezcan resultados de parte y parte. Otra lección aprendida es que el pro-
ceso inicial del programa debe integrar un acompañamiento técnico y especializado,
luego deben considerarse mecanismos de seguimiento más estrictos.
El programa es un proceso
gradual, progresivo, debe
medirse para que se mejore
y se mantenga en el tiempo.
82 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• Lebe ícrta|ecerse oesoe e| Lstaoc |a ap||cac|ón oe |cs prcgramas “lace b|en, hace
mejor” para que cada vez más empresas se involucren en este tipo de programas de
gestión responsable en la cadena de suministro.
• Lebe ccmun|carse a |as m|crc q pequenas empresas scbre |as pc||t|cas ex|stentes
en cuanto a temas ambientales y de SSO, que de acuerdo a nuestra experiencia
no son conocidas y menos aún aplicadas. Las empresas grandes por continuo
seguimiento de los Organismos de Control si cumplen las normativas y así mini-
mizan sus impactos ambientales y sociales. Sin embargo, existen impactos am-
bientales y sociales significativos que se presenten en el segmento de micro y
pequeñas empresas, los cuales están afectando al ambiente y a la sociedad y
no son considerados en el control de las normativas.
Bibliografía / Referencias:
Artículos
Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas (2009). La empresa y su
cadena de suministro: una alternativa de gestión. 1-37.
Pacto Mundial de la ONU y Negocio para Responsabilidad Social (2010).
Sostenibilidad de la cadena de suministro. Una guía práctica para la mejora
continua. 1- 64.
Informe anual y Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social Banco
Pichincha (2012). Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social. 61-123.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 83
Introducción
125 años Cervecería Nacional (CN) viene haciendo la diferencia
aportando al progreso del Ecuador y su gente con la elaboración y
comercialización de bebidas de moderación que son las preferidas
del mercado nacional, y con la puesta en marcha de programas
de Responsabilidad Social, que promueven el consumo moderado,
el cuidado del ambiente, el emprendimiento y el desarrollo de la
agricultura a través de negocios inclusivos, generando fuentes de
ingreso y sustento a lo largo de su cadena de valor de la cual forman
parte importante sus proveedores, y lo representa un importante
impulso para el aparato productivo ecuatoriano. Cervecería Nacional
tiene la sede en la ciudad de Guayaquil ubicada en el sector industrial
Pascuales en el Km 16 ½ vía a Daule.
El proyecto Siembra Cebada fue conceptualizado para intervenir en
las comunidades agrícolas donde se han desarrollado tradicionalmente
el cultivo de cebada, además de reactivar tierras que no se habían
trabajado, para esto intervienen pequeños agricultores de escasos
recursos que son uno de los sectores más vulnerables ya que no
disponen de acceso a créditos financieros para invertir en la agricultura.
Este proyecto nos facilita el desarrollo de la cadena de valor de cebada,
fundamentalmente en los eslabones de proveedores de maquinaria agrícola,
el desarrollo de infraestructura y de la comercialización del producto final
obtenido que en este caso es la producción de cebada maltera a nivel local.
Justificación del proyecto
Debido a que no existe oferta de cebada cervecera en el sector rural ecuatoriano,
la industria cervecera se ha visto obligada a importar varias de las materias primas
para la fabricación de sus productos. Sin embargo, la empresa ha planificado sustituir
paulatinamente estas importaciones, impulsando el cultivo de cebada cervecera
entre los pequeños productores ecuatorianos. Es importante conocer que el tipo de
cebada que se requiere para el proceso de fabricación de cerveza es diferente de la
cebada común que se siembra en el país, pues contiene mayores niveles de proteínas
y enzimas que permiten la transformación de los almidones en azúcares, lo cual es
importante para el proceso de fabricación.
El presente programa propone generar alternativas de sustitución paulatina de
importaciones de cebada cervecera, reactivando así, una alternativa de producción en zonas
que antiguamente fueron productoras de cebada cervecera. La viabilidad de producción de
cebada cervecera ha sido evaluada a través de ensayos distribuidos en 3 zonas geográficas
de similares características en la sierra ecuatoriana, obteniendo resultados positivos.
Proyecto:
Siembra Cebada
País: Ecuador
Cervecería
Nacional Ecuador
84 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Acciones realizadas
l. Mejoramiento genético de la cebada
Investigación de variedades malteras
Estudios y seguimiento de adaptabilidad de la semilla
Elaboración estudios de adaptabilidad de la semilla en cada zona
Seguimiento de adaptabilidad de la semilla en cada zona
II. Fomento y financiamiento del cultivo de cebada
Compromisos con productores y otros actores locales
Levantamiento de estudio de suelos de cada zona
Levantamiento de matriz de seguimiento de productores
Implementación del cultivo
III. Desarrollo de la cadena de la cebada
Acuerdos de compra con los productores.
IV. Generación de capacidades en productores agrícolas
Capacitación formal Cultivo de cebada maltera
Capacitación formal Buenas Prácticas Agrícolas (manejo adecuado de agroquímicos)
Capacitación formal Manejo de cosecha y pos cosecha
Día de campo intercambio de experiencias 1
Día de campo intercambio de experiencias 2
Evento internacional de capacitación de la cadena de cebada maltera
Descripción del caso
La primera etapa del proyecto fue totalmente investigativa y de identificar los posibles
beneficiarios que podrían participar en el programa, luego de eso empezamos a buscar
alianzas para asegurar los temas logísticos; seguidamente la siguiente etapa construimos
un mapeo de procesos, el cual nos llevaba a optimizar los recursos y ser más agiles en la
operatividad; otras de las etapas que se cumplieron fueron el desarrollo de tecnología,
que nos llevó a obtener un paquete tecnológico ideal que nos lleve a obtener resultados
positivos en la productividad de las tierras; para llevar a desarrollar un agricultor sostenible.
Los participantes del programa Siembra Cebada reciben semillas certificadas, fertilizantes
e insumos amigables con el ambiente, capacitación y asistencia técnica para asegurar una
cosecha óptima.
El programa, en convenio con el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca
(MAGAP), inició en el año 2009 con investigaciones y en el año 2010 se desarrolló un programa
piloto en la provincia de Imbabura generando oportunidades y empleo a 15 productores con
la siembra de 23 hectáreas. En el año 2011 se incrementó a 249 agricultores sembrando 150
hectáreas, en el año 2012 pasó a 320 agricultores y 500 hectáreas y para el año 2013 se llegó
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 85
a involucrar a 650 agricultores beneficiarios y se sembró 800 hectáreas con la extensión del
programa a tres provincias Carchi, Pichincha e Imbabura.
Para esto hemos invitado a autoridades locales a participar e involucrarse activamente
en temas de interés mutuo para sacar adelante la reactivación de siembra de este cereal.
Hemos firmado acuerdos de cooperación con el MAGAP (Ministerio de Agricultura), GPI
(Gobierno Provincial de Imbabura), GPC (Gobierno Provincial del Carchi) y Alcaldías de
Pichincha (Cayambe y Pedro Moncayo).
En el programa hemos venido trabajando con 11 asociaciones, y con 51 agricultores no
asociados, a estos agricultores se los capacita y se les da un acompañamiento constante
para lograr un cultivo idóneo.
A raíz de la eliminación del arancel a la importación de cebada en el año 2008, Cervecería Nacional
sensible con las necesidades de los pequeños agricultores, firma un convenio de inversión de
$300.000 anuales para la reactivación del cultivo de cebada con el Gobierno Nacional, con el fin
de mantener esa preferencia arancelaria, y más adelante disminuir sus importaciones, mejorar
los costos de obtención de materia prima para nuestros procesos y a la vez fortalecer nuestra
reputación frente a la sociedad ecuatoriana.
Esta práctica ha generado mucha expectativa con instituciones del gobierno y pequeños
agricultores, con los cuales se ha logrado una mayor participación activa e involucramiento en
el desarrollo de este cultivo. Adicionalmente los beneficiarios han generado una gran expectativa
referente a la línea de crédito para los insumos agrícolas que se les otorga para el desarrollo del
cultivo y así poder duplicar o triplicar el rendimiento de sus tierras. Gracias a este programa la
sociedad ecuatoriana se ha beneficiado debido a la generación de fuentes de empleo, reducción
de pobreza y fortalecimiento de su estrategia de seguridad alimentaria.
Este programa que pertenece al área de Desarrollo Sostenible logra el involucramiento de
otras áreas como LTT (Licencia para operar) el cual utiliza esta herramienta como punto de
acercamiento con el gobierno y compromisos con el país. Adicionalmente este programa ha sido
de gran utilidad para la gerencia de comunicación externa quienes han usado el programa para
realizar salida de campo con periodistas y de esta manera fortalecer sus relaciones. También se
ha logrado el involucramiento del área de Desarrollo de Proveedores y de Manufactura, como
fuente de abastecimiento de materia prima a corto plazo.
Análisis del caso
La Cervecería Nacional actualmente se abastece de cebada importada siendo que el Ecuador
tradicionalmente fue un país productor de cebada, pero este cultivo fue descuidado por
diversos factores y los agricultores tenían pocas alternativas para utilizar sus tierras debido
a la pobreza, falta de inversión y líneas de crédito. El modelo de desarrollo propuesto por el
gobierno le apuesta al valor agregado en la producción. CN utiliza la cebada (materia prima)
86 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
para convertirla en cerveza. Es así como puede concebirse este como un proyecto de
desarrollo inclusivo en el que CN se convierte en aliado del campesino: le da una alternativa
para salir de la pobreza; comparte conocimiento (capacitación); y además le brinda
seguridad y estabilidad al eliminar a los intermediarios, asegurándoles la compra directa
de la producción. En fin, la industria puede autoabastecerse con producto ecuatoriano,
generando riqueza y bienestar real en toda su cadena productiva. La productividad del
Ecuador con respecto a la producción de cebada es menor a la de toda Latinoamérica la
cual tiene un rendimiento de 0.6 Tm/Ha. La producción ha sido decreciente en el tiempo,
a un ritmo promedio de 1% menos cada año en toda América latina. Los niveles de
rendimientos insatisfactorios obtenidos en la región considerando el potencial de
las variedades, reflejan el estado de deterioro de los suelos, bajo control de plagas
y malezas, material de siembra no adecuado. La cosecha ha sido dedicada para el
consumo humano y animal y muy pocos productores añaden valor a su producto,
estas limitaciones, en gran medida se deben a la falta de recursos y de mercados que
han provocado que el productor no siembre o dedique sus terrenos a otros cultivos,
siempre con problemas de clima o limitantes socioeconómicas para obtener
mejores rentabilidades.
Cabe destacar que nuestro programa, luego de cuatro años de trabajo y más de
USD 1 millón en inversión, ha logrado triplicar los rendimientos de los agricultores,
pasando de 0.6 Tm/Ha a más de 1.8 Tm/Ha, lo que significa de igual manera el
triple de ingresos al pequeño agricultor por su mismo terreno.
Estas limitaciones de las que veníamos hablando en gran medida se deben
a la falta de recursos y de mercados que han provocado que el productor no
siembre o dedique sus terrenos a otros cultivos, siempre con problemas de
clima o limitantes socioeconómicas para obtener mejor rentabilidad.
700
600
500
400
300
200
100
0
09 - ´10 10 - ´11 11 - ´12 12 - ´13 14 - PROX.
N
0
Productores Rendimiento TM/Ha.
15
249
320
650
700
La industria puede
autoabastecerse con
producto ecuatoriano,
generando riqueza y
bienestar real en toda
su cadena productiva.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 87
Mecanismo de comunicación, diálogo
o consulta
El programa maneja una comunicación directa y personalizada con
cada productor mediante las visitas técnicas en el predio donde se im-
plementa el cultivo además para reforzar se han planteado módulos de
capacitación formales donde el productor puede aprender alternativas
nuevas en cuanto al cultivo de cebada y despejar dudas sobre su vivencia
diaria en el manejo del cultivo.
Buscamos en efecto que nuestros proveedores se integren a nuestros pro-
gramas de responsabilidad social, y buscamos conocer los suyos para esta-
blecer mejores prácticas. Impulsamos nuestros valores a través de los có-
digos de ética, abastecimiento responsable, desarrollo sostenible, que son
valores que nuestros proveedores promulgan por igual.
¿Por qué el Programa de Siembra Cebada es exitoso?
El éxito del programa se fundamenta en:
• Ccnven|c ccn gcb|erncs |cca|es (ccn estcs ccnven|cs se aí|anza |a |nteracc|ón
entre empresas públicas y privadas, junto con la participación de agricultores y
asociaciones)
• l|nanc|am|entc para |a prcoucc|ón, que es íunoamenta| cuanoc se trata oe peque-
ños y medianos productores que no tienen la liquidez necesaria para el manejo tec-
nificado de sus cultivos.
• Capac|tac|ón o|recta en e| campc a| prcouctcr, ccn un accmpanam|entc perma-
nente y visitas semanales para asistirle en el cultivo, a fin de atender consultas y veri-
ficar que las prácticas culturales, se ajusten a las tecnologías y conocimientos impar-
1200
1000
800
600
400
200
0
09 - ´10 10 - ´11 11 - ´12 12 - ´13 14 - PROX.
N
0
Hectáreas Inversión en miles de USD
23
150
500
800
1200
Luego de cuatro años de
trabajo y más de USD 1
en inversión, el programa
ha logrado triplicar los
rendimientos de los
agricultores.
88 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
tidos. Disposición de agricultores (la disposición del agricultor y de las asociaciones es
fundamental ya que gracias a su actitud frente a los cambios sugeridos y asistencia a
capacitaciones el programa ha cumplido sus objetivos)
• Sem|||a oe ca||oao q e| paquete tecnc|óg|cc que perm|te a| agr|cu|tcr e|evar sustan-
cialmente su producción.
• L||m|nac|ón oe| arance| oe cebaoa (L| arance| oe |a cebaoa en 0% es un p||ar íun-
damental ya que gracias a este ahorro la empresa destinó fondos para financiar el
programa en el marco de su responsabilidad social).
• Ccmprcm|sc oe |nvers|ón ccn e| gcb|ernc, es unc |cs puntcs c|aves oe rescatar
Estamos desarrollando agricultores sostenibles que nos ofrezcan materia prima
de buena calidad, que conlleve a obtener los objetivos de la empresa y del país,
en tratar de reducir la importación de materia prima en una cifra considerable.
Conclusiones
Debemos continuar con actividades que conlleven a la buena productividad
del cultivo de cebada, y para esto mencionamos algunas conclusiones:
• Se oeben segu|r oesarrc||anoc “S|stemas oe lrcoucc|ón oe Cebaoa Cer-
vecera en el Ecuador, promoviendo el desarrollo sostenible de los “Agricul-
tores Rurales” para el abastecimiento de materia prima a la industria y
promover la investigación científica con en el mejoramiento e incremento
de la productividad.
• Lc cua| íac|||tará e| oesarrc||c oe |a caoena oe va|cr oe cebaoa, íunoa-
mentalmente en los eslabones de proveedores de maquinaria agrícola,
el desarrollo de infraestructuras y de la comercialización, adicional-
mente de materia prima para nuestra industria.
• 0btener e| apcqc Cubernamenta| es íunoamenta| para pcoer am-
pliar el programa y así llegar a más pequeños agricultores, reducir
la pobreza, generar empleo y desarrollo en el campo ecuatoriano.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 89
Introducción
Falabella es una empresa de Retail de origen chileno, que se
encuentra presente en cuatro países de Latinoamérica: Chile,
Argentina, Perú y Colombia, concentrando una fuerza laboral
de más de 28 mil colaboradores en toda la región.
Falabella nace en 1889 y, desde entonces, se ha convertido en
una importante cadena de tiendas por departamento con más
de 85 locales en la región, con ventas anuales de más de 4 mil
millones de dólares y más de 617 mil m2 de superficie de ventas.
Nuestra principal actividad es vender y comercializar una amplia
variedad de productos para uso personal y del hogar, tanto de
marcas internacionales como propias.
Nuestros proveedores son los principales socios estratégicos de
Falabella y una fuente de construcción de valor compartido. Gracias
a su excelencia en cumplimiento y calidad, podemos satisfacer con
orgullo a nuestros clientes.
Esta tarea no es fácil y ambos sabemos que sólo se puede lograr si se
establece una relación estrecha y de largo plazo. Por ello, en Falabella
seleccionamos a aquellos proveedores que cumplen con las normas que
establece nuestro Código de Conducta y nos preocupamos por trabajar
con proveedores que se comprometen con la protección de los derechos
laborales y que, al igual que nosotros, viven la RSE como una premisa tan
simple como hacer las cosas bien todos los días.
Descripción del caso
De acuerdo con el giro de nuestro negocio, el 79% de los 20 principales
proveedores de Falabella Retail Chile son extranjeros y el 21% restantes,
chilenos. En este contexto, hemos establecido un riguroso plan de selección para
cautelar su apego a la ley y a los estándares internacionales de comportamiento.
Asimismo hemos abierto dos oficinas comerciales en China e India, donde se
encuentran más del 50% de nuestros proveedores. El objetivo de esto es estar
más cerca de nuestra cadena de suministro y poder acceder a productos de mayor
calidad, con un gran valor agregado, muy apreciados por nuestros clientes.
En esta línea y velando siempre por la protección de los derechos laborales, es
que hace dos años la empresa puso en marcha un plan de Auditorías a Fábricas en
Oriente, siguiendo el Protocolo SMeta, que se basa en estándares internacionales de
conducta y comercio ético y que, entre otras cosas regula: Empleo libremente elegido,
Proyecto:
Auditoría a fábricas
en oriente: en pro
del comercio ético.
País: Chile
Falabella Retail Chile
Autores:
Equipo de la Gerencia de RRHH y RS
Falabella Retail Chile
90 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Libertad de asociación, Salud y seguridad, Trabajo infantil, Sueldos y beneficios,
Horarios de trabajo, Discriminación, Empleo regular y Disciplina.
Cada una de estas auditorías, que se realizan a las fábricas y talleres en los cuales
se confeccionan los productos que se comercializan en Falabella, cuenta con un
detallado reporte de resultados y propuestas de mejora, entregado por la empresa
auditora. Con esto, más que buscar sanciones, lo que nos planteamos como primer
objetivo es el compromiso y colaboración de nuestros proveedores en mejorar las
políticas de Responsabilidad Social, ya que para muchos de ellos el tema es nuevo
y se necesita de tiempo y trabajo para mejorar. Ahí está nuestro compromiso como
empresa, en apoyarlos y concientizarlos de la importancia de trabajar bajo las normas
éticas establecidas.
La primera etapa del proyecto es que los proveedores deben firmar un contrato
(Vendor Agreement) donde, entre otras cosas, se comprometen a seguir las normas
de Social Compliance y autorizan a la Empresa a auditar sus fábricas.
La auditoría se realiza siguiendo el código SMeta, el cual evalúa las fábricas en 10
áreas diferentes. Cada una de estas áreas tiene varios “check points”, que pueden
ser calificados como Critical, Major, Minor o sin comentarios. Tras cada Auditoría se
entregan dos reportes. El primero, contiene el resultado y el segundo un plan de
acción que se entrega a la fábrica para corregir aquellos puntos donde no se estaban
cumpliendo las normas éticas establecidas.
Durante el año 2012 se realizaron 2 seminarios donde se capacitó a los proveedores
asiáticos en el Sistema de auditorías siguiendo el protocolo SMeta y se les presentó el
proyecto. En 2013 se hizo un tercer seminario informativo.
A la fecha ya se han realizado 228 auditorías, correspondientes a 164 fábricas iniciales,
61 fábricas re- auditadas por segunda vez y 3 fábricas auditadas por tercera vez. Es
importante considerar las mejoras entre la auditoría inicial y la de seguimiento, lo que
nos entrega la confianza de que vamos por buen camino. De las 164 fábricas auditadas,
sólo 17 se han inactivado o dado de baja, básicamente por malos resultados en las
auditorías o bien porque eran fábricas que producían productos de baja calidad.
A la fecha, los malos resultados de una auditoría no se traducen en una sanción
por sí misma, sino que en la obligación de ser re-auditado, asumiendo el costo
total de esta re-inspección.
En complemento a esto, está la incorporación de Falabella a Sedex, la plataforma (base
de datos) más grande que existe hoy en día en temas de Responsabilidad Social y que
ayuda a las compañías al Manejo de la información y estándares Éticos, Laborales,
Ambientales, Salud y Seguridad.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 91
Falabella fue el primer retailer en Sudamérica en formar parte de Sedex, lo que reafirma
nuestro compromiso, no sólo con la Responsabilidad Social, sino que también con la
trasparencia. El objetivo para el 2013 es tener gran parte de nuestros proveedores y
sus fábricas como miembros de Sedex y asociados a la cuenta de Falabella.
Análisis del caso
En Falabella asumimos el compromiso de generar oportunidades de desarrollo y creación
de valor compartido con nuestros proveedores, potenciando en conjunto nuestro impacto
positivo desde la sostenibilidad y, en un marco de relaciones de confianza y de largo plazo.
En este sentido hemos ampliado nuestro compromiso hacia prácticas de negocios
responsables a nuestra cadena de valor ya que consideramos que la recompensa que
trae la sostenibilidad a nuestra cadena de suministro puede brindar grandes beneficios
a nuestro negocio y a nuestros clientes, quienes son nuestra principal razón de ser.
Tenemos claro que si queremos ser una empresa líder en nuestro país y en la región
debemos hacernos cargo de todo el ciclo de vida de nuestros productos. Es por ello
que hemos puesto grandes esfuerzos en este proyecto que busca más que nada
educar y capacitar a nuestros proveedores asiáticos en prácticas que apuntan al
comercio ético y responsable.
Es así como hemos desarrollado seminarios de capacitación para que nuestros
proveedores puedan abordar los problemas de desempeño deficiente y destinen
recursos para mejorar aquellos aspectos que como empresa consideramos críticos.
Falabella busca involucrar a sus proveedores para que ellos mismos sean capaces de
autoevaluar su desempeño y así comprometerse finalmente con los principios que
difunde el Pacto Global como son la protección de los Derechos Humanos, velar por
que se cumplan los Derechos Laborales de los trabajadores, que se cuide el impacto
hacia el Medioambiente y que no haya riesgos de corrupción.
Conclusiones
La Responsabilidad Social es parte de nuestro ADN y nuestra gran pasión son los
clientes, es por esto que nos comprometemos con el resguardo de la calidad y sobre
todo por la seguridad de los productos que ofrecemos. Para esto debemos estar
constantemente supervisando que en nuestra cadena de proveedores se apliquen
criterios y estándares mínimos de Responsabilidad Social y Sostenibilidad.
Falabella tiene una gran cantidad de proveedores nacionales e internacionales, por
lo que ha establecido ciertos lineamientos que refieren a un plan de selección, para
poder cautelar el apego a la ley y los estándares mínimos internacionales que se
requieren hoy en día.
92 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Es por esto que hemos implementado un “Código de Conducta para Proveedores
Asiáticos”, el cual se concentra particularmente en la protección de los Derechos
Humanos, fijando ciertos requerimientos mínimos de buena conducta y de
exigencias asociadas sobre la contratación de niños y el trabajo forzado. Como esto
no es suficiente hemos dado un paso más y hemos implementado un Programa
de capacitaciones y auditorías a nuestros proveedores de oriente, con el fin de
educarlos en el comercio responsable.
Bibliografía
Toda la información utilizada en este artículo fue obtenida de datos internos de
Falabella.
Para más información acerca del programa SMeta y Sedex puede visitar:
http://www.sedexglobal.com/es/auditorias-eticas/smeta/
Para más información acerca de Falabella puede revisar nuestro Reporte de
Sostenibilidad 2012:
http://www.fal abel l a.com/stati c/stati cContent/common/HET/HET-
eCatalogFCL.html?sku=FCL_Falabella_Retail_Corp_2012_07-13&stop_
mobi=yes.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 93
Introducción
Bavaria es la mayor compañía de bebidas en Colombia, la
operación más grande de SABMiller en Latinoamérica y uno de
los contribuyentes más importantes a las utilidades del grupo
en el mundo. Sus productos son elaborados bajo estándares
internacionales de calidad en seis plantas cerveceras, distribuidas
geográficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín,
Tocancipá y Yumbo, siendo esta última, la Cervecería del Valle, la
más moderna y eficiente de América Latina. Cuenta también con
dos malterías en Cartagena y Tibitó (Cundinamarca), una fábrica de
etiquetas y una fábrica de tapas.
Mediante el proyecto Abastecimiento Responsable: Un trabajo de
mutua cooperación con su cadena de valor, Bavaria ha logrado un cambio
cultural muy extenso, que incluyó no solo a sus proveedores, sino que
internamente entendió la importancia de tener reglas transparentes y
justas que les permitan tener una nueva dimensión de ver las compras.
La compañía ha entendido que una relación estratégica construye valor
para ambas compañías, integrando todos los procesos de la cadena y
garantizando calidad, oportunidad, competitividad y sostenibilidad en los
bienes y servicios suministrados.
El objetivo del proyecto es contar con proveedores -socios de valor- íntegros y
confiables, en el marco de un abastecimiento responsable, mediante la difusión
y aplicación de una conducta ética en los negocios y gobierno corporativo.
Bavaria trabaja en línea con el sistema global de desarrollo sostenible diseñado
por SABMiller, representado en diez prioridades que tienen en cuenta las
particularidades del contexto local. Estas prioridades son:
• Incentivar el desarrollo empresarial en nuestra cadena de valor
• Beneficiar las comunidades en las que operamos
• Respetar los derechos humanos
• Transparencia y ética
• Trabajar para que las operaciones tengan cero desperdicios
• Fomentar la reutilización de empaques y reciclaje
• Desincentivar el consumo irresponsable de alcohol
Proyecto:
Gestión de
Proveedores
País: Colombia
Bavaria
Autores:
Luz Mary Rodríguez
94 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• Producir más cerveza con menos agua
• Reducir el consumo de energía y las emisiones de carbono
• Contribuir a la reducción del VIH/Sida.
La primera prioridad mencionada da cuenta del interés del grupo por desarrollar su
cadena de valor, labor que Bavaria viene realizando a partir de ocho principios de
abastecimiento responsable:
• Conducta en los negocios
• Condiciones de trabajo
• Empleo
• No niños trabajando
• Salarios y horas justas
• Diversidad
• Libertad de asociación
• Medio ambiente
Asimismo, el compromiso de la empresa con el país se refleja también a través de
sus programas de fomento al espíritu emprendedor, apoyo a las comunidades y
acompañamiento a sus socios de valor.
Descripción del caso
El enfoque principal del proyecto consiste en la integración de toda la cadena de valor para
garantizar la confiabilidad de los productos y servicios y que el suministro se realice de manera
responsable, basado en la transparencia, integridad y sostenibilidad en los negocios.
Basados en esta premisa, se definió que Bavaria debía contar con un área especializada en la
gestión con sus proveedores.
Durante los primeros años del proyecto se contó con el apoyo de entidades consultoras
como Inalcec, la Cámara de Comercio de Bogotá, la Corporación Calidad, Fundes y Renault
Consulting, entre otras. Hoy en día, Bavaria cuenta con un equipo de 20 personas dedicadas
100% a la gestión y desarrollo con proveedores, con políticas y procesos claramente definidos,
que le han permitido ser benchmarking para el resto de operaciones de SABMiller en el mundo
y para otras industrias de la economía nacional.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 95
En el año 2005, Bavaria inició un proceso para transformar las relaciones con su cadena de
proveedores, logrando pasar de un foco transaccional y netamente comercial a una relación de
alianza estratégica con sus socios de valor. El proceso para alcanzar este resultado fue progresivo,
producto de un cambio cultural no solo al interior de la empresa, sino con todos sus proveedores.
El proceso inició con la construcción de la estrategia, empezando por la clasificación
y segmentación de las empresas, de acuerdo con su criticidad, volumen de negocio e
importancia estratégica para la compañía. De esta forma, se inició la priorización para cubrir
los segmentos más críticos de la operación, garantizando, por un lado, el cumplimiento de
los requisitos en los materiales entregados a los clientes internos y, por otro, el acercamiento
a los proveedores involucrados.
Un año más tarde, mediante la implementación de diagnósticos para medir la calidad de los
proveedores de bienes, inició una etapa para monitorear su desempeño y detectar fortalezas y
oportunidades de mejora, que pudieran impulsar el mejoramiento continuo en la operación. En
este sentido, se definieron dos grandes procesos que hoy en día son pilares importantes para
el desarrollo de los programas que realiza Bavaria con su cadena extendida: La evaluación de
procesos - diagnóstico al interior del proveedor en 4 dimensiones- y la evaluación de desempeño
- medición del cumplimiento en la entrega, calidad, competitividad y servicio asociado-.
Posteriormente, en el 2007, inició la etapa de productividad y mejoramiento, la cual se caracterizó
por la generación de proyectos conjuntos con proveedores enfocados en la reducción de costos
de adquisición, llamados proyectos CIPRÉS (Construir valor Integrando Proveedores Estratégicos).
Estos proyectos tienen como objetivo la eliminación de desperdicios, aplicando técnicas de
manufactura esbelta. Lo interesante de estos proyectos es que, además de tener un impacto
positivo para la reducción de costos de fabricación, traen beneficios importantes para el medio
ambiente, como por ejemplo, reducción u optimización de embalajes, reciclaje, disminución de
consumo de materiales, entre otros.
Además de esto, y con base en los diagnósticos y evaluaciones realizadas a los socios de valor,
se implementaron Programas de mejoramiento a proveedores, con el apoyo inicial de diferentes
entidades consultoras. Estos programas tienen como objetivo fortalecer las brechas detectadas
en un grupo de proveedores, para optimizar el abastecimiento a la compañía y contribuir al
desarrollo y competitividad de los proveedores.
Por otra parte, se crearon herramientas tecnológicas para la interacción en línea y comunicación
con proveedores, cuyo principal protagonista es el Portal Web, sitio en el que se pueden consultar
y gestionar en tiempo real aspectos de abastecimiento como pedidos, inventarios, ofertas y
cotizaciones, facturas, reclamaciones y evaluación de desempeño, entre otros.
En el 2008, se crearon nuevas herramientas para optimizar la operación de gestión y administración
de proveedores, lo que permitió ampliar la cobertura y alcance de los distintos programas
previamente implementados. De esta manera, la evaluación de desempeño y el programa
CIPRÉS (Construir valor Integrando Proveedores Estratégicos) se expandieron a proveedores
96 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
cuyo enfoque no se centra solamente en los proveedores de materiales directos, sino
también en proveedores de bienes y servicios indirectos tales como mercadeo y repuestos.
El año 2009 se caracterizó por la alineación con las estrategias y políticas globales de
SABMiller, incluyendo los principios de abastecimiento responsable y política ética, los
cuales han sido extensamente difundidos a los proveedores y aceptados por ellos.
Adicionalmente, ese año la cadena de abastecimiento de Bavaria inició un camino de
mejoramiento de sus procesos a través de la metodología de excelencia empresarial de
Oliver Wight
17
, que incluía asesoría y evaluaciones por parte de expertos en la materia. Esto
le permitió al proyecto de gestión de proveedores compararse con técnicas y herramientas
de clase mundial, que han sido incorporadas a la operación con sus proveedores, como es
el caso de OTIF, TCO, análisis de riesgos, evaluaciones a los proveedores del proveedor,
transferencia de información, declaración de estándares éticos, entre otros, lo cual fue
incorporado y alineado con las políticas de SABMiller.
Ese mismo año nacieron nuevos programas, tales como la certificación y premiación
18
anual a proveedores, análisis de capacidad a proveedores y el programa Huella Verde en el
que se comparten y replican buenas prácticas ambientales, en términos de consumo de
agua, consumo de energía y generación de residuos sólidos.
En cuanto a la evaluación de procesos, se pasó de 4 a 11 dimensiones evaluadas,
incluyendo responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible, en el que se evalúa
a los proveedores en los 8 principios de abastecimiento responsable.
El 2010 y 2011 fue una etapa de expansión y cubrimiento, en donde se amplió la
cobertura a 1.100 proveedores y se desarrollaron herramientas tecnológicas para apoyar
la evaluación y el diagnóstico.
Finalmente, en el 2012, se incluyó dentro de la cobertura a las PYMES estratégicas de
cada región en donde Bavaria cuenta con plantas de producción y se inició la medición
de consumos de agua y energía en los proveedores, así como la comunicación con los
socios de valor. Este año, se implementó la encuesta de satisfacción de proveedores
conocida como “barómetro”, la cual es una herramienta de comunicación de doble vía con
los proveedores que generó un trabajo cros-funcional entre diferentes áreas de Bavaria y
sus proveedores, buscando mejorar los procesos internos y externos de la compañía para
el beneficio de todas las partes.
17 Oliver Wight International, ING., fundada en 1969, es una compañía internacional dedicada a formación y asesoría en el ámbito empresarial. Autora del libro
Checklist de Clase Apara la excelencia empresarial.
18 La Premiación y la Certificación de Proveedores son procesos que han sido certificados por Icontec cada año desde su implementación.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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2. Análisis del caso
Bavaria promueve y respeta los principios de abastecimiento responsable, generando los
mecanismos necesarios para mantener el curso de una alianza ética con sus proveedores.
Ambas partes asumen sus compromisos en planes de mejoramiento auto gestionados y
cuentan con la verificación de su cumplimiento de metas por parte del Comité Estratégico.
El programa general de gestión de proveedores consta de 4 fases que está dirigida a mantener
relaciones sólidas y a largo plazo con cada uno de sus proveedores, reconociéndolos como un
aliado fundamental para el negocio y, a la vez, como iniciadores de su cadena de valor, en la
que se vela por aspectos claves como calidad, oportunidad, competitividad y sustentabilidad.
La primera fase del programa corresponde al registro, en la que se categoriza a los proveedores
y en la que se ha promovido entre más de 9.000 proveedores la adhesión a las pautas éticas
de la compañía, su política anti soborno y los ocho principios de abastecimiento responsable.
En la segunda fase, correspondiente al diagnóstico, la empresa trabaja conjuntamente para
revisar once dimensiones clave para el fortalecimiento de la capacidad organizacional, estra-
tégica, financiera, administrativa, productiva, de gestión de riesgos, desarrollo sostenible y
responsabilidad social. A la fecha, Bavaria ha realizado 996 evaluaciones a proveedores y, en
las dos últimas dimensiones, ha ejecutado más de 700 acciones enfocadas al buen manejo
del agua, la energía y residuos; implementación de políticas ambientales y responsabilidad
social. Finalmente, dentro del diagnóstico, se evalúa el compromiso de los proveedores con
el respeto a los derechos humanos, a la libertad de asociación, rechazo al trabajo forzado
e infantil, la eliminación de la discriminación y conducta ética en los negocios además de
manejo de recursos ambientales.
La tercera fase del proyecto se denomina desarrollo. Con base en los resultados de la
fase anterior, la compañía genera planes y programas de desarrollo en varios frentes, con
el objetivo de cerrar las brechas identificadas y lograr mayor competitividad en el en-
torno. Estos programas implican un proceso de formación para fortalecer la gestión de
sus proveedores, mediante entrenamientos y capacitaciones con más de 35.267 horas
hombre a 512 proveedores.
Clasificación y
segmentación
Evaluación
de procesos
Evaluación
de Desempeño
Gestión
de Riesgos
Programas de
Mejoramiento
Abastecimiento
local
CIPRES Premiación Programa Espigas
COMUNICACIÓN DE DOBLE VÍA CON NUESTROS PROVEEDORES
Contar con proveedores "socios de valor" integros y confiables para Bavaria en
el marco de un abastecimiento responsable.
MAPA DE PROCESOS
GESTIÓN PROVEEDORES
DESARROLLO SOSTENIBLE
MAESTRO Y REGISTRO DIAGNÓSTICO DESARROLLO RECONOCIMIENTO
98 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
El programa CIPRÉS también hace parte de esta fase. Este programa busca generar valor con
los proveedores a través de la eliminación de desperdicios, logrando no solo beneficios financi-
eros para las partes -estimados en el orden de los $18.000 millones-, sino, además, un impacto
positivo en el medio ambiente por la reducción del gramaje en las botellas y latas, así como la
reducción de materiales de empaque como cartón y plástico y la reducción de tintas en las
etiquetas, entre otras.
Por otra parte, y como parte del compromiso de Bavaria con el desarrollo de sus
proveedores y con el país, incursionó en la investigación de nuevas fuentes de abastec-
imiento local sostenible de productos agrícolas como cebada, arroz, lúpulo y azúcar.
Con el proyecto de cebada
19
, por ejemplo, la compañía apoya a más de 100 agricultores
del altiplano cundiboyacense y 2 asociaciones vinculadas al programa Alianzas Producti-
vas del Ministerio de Agricultura. De igual forma, implementó un programa de desarrollo
a agricultores con 10.400 horas de capacitación y asistencia técnica, generando más
de 200 empleos directos en las zonas de influencia y un alto componente de investi-
gación, desarrollo e innovación, con variedades de cebada cerveceras nuevas en el país.
Otro ejemplo es el proyecto de lúpulo en donde se está caracterizando tres varie-
dades únicas en el trópico, ya que este es un cultivo estacional en el mundo.
La cuarta fase es de reconocimiento. Esta fase le permite a la compañía desta-
car a sus socios de valor que han sobresalido en el abastecimiento en térmi-
nos de calidad, productividad, innovación, inversión y desarrollo sostenible. A
la fecha, Bavaria ha realizado seis premiaciones anuales, para un total de 145
proveedores reconocidos.
Así mismo, el programa de certificación a proveedores busca garantizar la con-
fiabilidad en todas las dimensiones del abastecimiento. La premiación en las
categorías de bronce, plata, oro y diamante se otorga de acuerdo con los re-
sultados logrados por los proveedores y, hasta la fecha, 11 proveedores están
participando en el programa y 8 ya están certificados.
De manera transversal a estas cuatro fases, Bavaria cuenta con un pro-
ceso de desarrollo sostenible y ética corporativa, que se desarrolla a
través de distintos programas tales como Huella Verde y talleres de dere-
chos humanos y consumo responsable de alcohol, en los que se han
ofrecido 1.850 horas hombre de capacitación a 90 proveedores inscritos.
Igualmente, el programa Rumbo Empresas Íntegras y Transparentes,
apoyado por el área de Asuntos Corporativos de Bavaria y la Corpo-
ración Transparencia por Colombia, ha impactado a 236 proveedores
en la promoción de la implementación de códigos de ética, políticas
anti-soborno y buen gobierno corporativo al interior de las compañías.
19 Este programa es apoyado por Fenalce, Corpoica, Fundación Bavaria, Sena, entre otros.
Como parte del com-
promiso de Bavaria
con el desarrollo de
sus proveedores y con
el país, incursionó en la
investigación de nuevas
fuentes de abastecimien-
to local sostenible de
productos agrícolas.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 99
Finalmente, anualmente cuenta con espacios en donde com-
parte con sus proveedores temas relevantes de abastecimiento
responsable como son los Foros de Desarrollo Sostenible y la
Convención de Proveedores. Estos espacios buscan que sus so-
cios de valor vivan y tomen como propias las 10 prioridades de
desarrollo sostenible y 8 principios de SABMiller, los cuales están
alineados con los 10 principios del Pacto Mundial y sostenibilidad
de la cadena de suministro.
3. Conclusiones
Con este proyecto se obtuvo un cambio en la cultura interna y externa
en todos los niveles de la cadena de valor. Bavaria logró pasar de una
relación transaccional en compras a una relación estratégica y de alia-
dos para el crecimiento de ambas compañías, en donde la transparencia
en los negocios es el elemento esencial.
Además de los beneficios económicos, operacionales y comerciales para
las empresas y para Bavaria, los impactos en temas de sostenibilidad en su
cadena de valor son evidentes, permitiéndole contribuir a que el abasteci-
miento responsable se posicione como un generador de valor en las rela-
ciones comerciales.
Por medio del proyecto, Bavaria contribuye al sector empresarial del país me-
diante una metodología de gestión y desarrollo definida para sus proveedores,
una de las más avanzadas a nivel de SABMiller y es benchmarking para ser
implementada en otros países, y ha sido modelo a seguir de empresas locales
como Avianca, Quala, Pichichi, EPSA, Bancolombia, Haceb, entre otras.
De esta manera, la compañía contribuye al desarrollo económico y tecnológico
del país, por medio de la promoción de buenas prácticas empresariales al in-
terior de las empresas que le proveen bienes y servicios, los cuales se sienten
acompañados y apoyados en su desarrollo como empresa e impulsados a mo-
tivar su propia cadena de proveedores dentro del marco de un abastecimiento
íntegro y responsable.
La gestión de Bavaria ha permitido el desarrollo de más de 1.000 empresas que han
mejorado su sistema de calidad, políticas industriales, gobierno corporativo y, sobre
todo, cuentan con conciencia ambiental y social, aportando al crecimiento del país.
4. Bibliografía / Referencias:
Libros: Oliver Wight (2006). El check list de Clase A para la Excelencia Empresarial de Oliver
Wight Sexta Edición. Oliver Wight Internacional , INC, publicado por Oliver Wight EAME LLP.
Con este proyecto se obtuvo
un cambio en la cultura
interna y externa en todos
los niveles de la cadena de
valor.
100 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Ecopetrol S.A., es una Sociedad de Economía Mixta colombiana, de carácter comercial,
vinculada al Ministerio de Minas y Energía; está integrada al sector de petróleo y gas e in-
terviene en todos los eslabones de la cadena de hidrocarburos, con una importante par-
ticipación en el negocio de los biocombustibles. Con 62 años de historia, es la principal
compañía petrolera en Colombia y se ubica dentro de las 40 petroleras más grandes del
mundo; cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, sur, oriente y
norte de Colombia, puertos para exportación e importación de combustibles y crudos
en ambas costas. Actualmente, tiene presencia en Brasil, Perú y el Golfo de México
(Estados Unidos).
El Proyecto, que se denomina “Por una Cadena de Abastecimiento Sostenible”, es
un Proyecto en el cual Ecopetrol trabaja desde el año 2006, como estrategia de un
Suministro Responsable, que no solo la beneficia en su proceso de abastecimiento,
sino que permite generar relaciones de mutuo beneficio con los intervinientes en esta
Cadena, entre ellos los Proveedores. El desarrollo de este Proyecto ha comprobado que
no es suficiente el diseño de estrategias y políticas de abastecimiento local, sino que
al llevarlas a la práctica en todas las localidades de operación de Ecopetrol, se pueden
establecer continuas acciones de mejora, que enriquecen los procesos. Ecopetrol
busca no solo suplir sus necesidades operacionales, sino propender por el equilibrio
social, económico y ambiental en desarrollo de su proceso de abastecimiento.
En la Cadena de Abastecimiento Sostenible, tiene relevante consideración la
“contratación verde” con el análisis del ciclo de vida de los bienes y servicios que
se requieren; esto sin duda promueve la integración de diversos aspectos aso-
ciados a la cadena de abastecimiento, como son: competitividad, con mejores
bienes y servicios; innovación, con bienes y servicios que aporten algo diferen-
cial, o que otorguen ventajas tangibles o intangibles; y seguridad de procesos,
que mitiguen los riesgos ambientales y garanticen la operación continua; lo
que la constituye como una buena práctica de gobierno para la generación
de valor para todos los involucrados y para la sostenibilidad de la cadena de
abastecimiento en el largo plazo, destacando el valor medio-ambiental, so-
cial y económico para todas las partes que interviene en la cadena.
Ecopetrol
Operaciones sanas, limpias, confiables y rentables, NO tenemos Oper-
ación Viable sin regiones viables con generación de valor compartido.
Proveedor
Operaciones sanas, limpias, confiables y rentables con Ecopetrol,
sus Proveedores, Contratistas y Trabajadores.
Proyecto:
Por una cadena
de abastecimiento
sostenible
País: Colombia
Ecopetrol
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 101
Proveedores y Contratistas del Proveedor
Operaciones sanas, limpias, confiables y rentables con Ecopetrol,
sus Proveedores, Contratistas y Trabajadores.
Trabajadores
Con óptimas condiciones para el desarrollo de sus actividades.
Descripción del caso
En Ecopetrol, la responsabilidad corporativa es un componente central
del marco estratégico y se concibe como una estrategia que busca ase-
gurar que la operación de la Empresa esté en armonía y en equilibrio con
sus grupos de interés y con el medio ambiente.
Ecopetrol trabaja desde el año 2006 en el aseguramiento y cumplimiento
de la promesa de valor y el cumplimiento de los objetivos de relacionami-
ento con sus contratistas, lo cual le ha permitido no solo lograr sus obje-
tivos de gestión en temas de abastecimiento, al obtener bienes y servicios
con calidad, oportunidad y precios competitivos, sino propender por una ca-
dena de abastecimiento confiable y sostenible, apalancada en proveedores
competitivos, que permita generar valor compartido
En concordancia con lo anterior, Ecopetrol realizó y continúa realizando una
serie de acciones e implementando varios instrumentos, así:
• Lstrateg|a oe ccntratac|ón |cca|
• /seguram|entcs oe práct|cas respcnsab|es en ccntrat|stas
• Lesarrc||c oe prcveeocres
• lart|c|pac|ón en e| c|úster en leg|ón lagoa|ena leo|c, leg|ón 0r|ncqu|a, q
Región Caribe.
• ln|c|at|va oe Lncaoenam|entcs lrcouct|vcs entre Lccpetrc| q sus prcveeocres
• leg|as c|aras en |a ccntratac|ón
• lno|caocres oe Ccntratac|ón Lcca| q oe manc oe cbra
Igualmente, a partir del año 2009, Ecopetrol reforzó el componente ambiental en la Cadena de
Abastecimiento con la Estrategia de Contratación Verde, enmarcada en el concepto de mejora con-
tinua (planear, hacer, verificar, actuar), estableciendo las siguientes etapas de implementación:
Ecopetrol trabaja
desde el año 2006 en
el aseguramiento y
cumplimiento de la promesa
de valor y el cumplimiento
de los objetivos de
relacionamiento con sus
contratistas.
102 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
1. Plan piloto 2009-2012
Ecopetrol estructuró una estrategia basada en el Green Public Procurement (GPP) de la Unión
Europea, que indica que la empresa debe orientar a su cadena de suministro (contratistas y
proveedores) en la reducción del impacto ambiental, a través de la estrategia de producción y
consumo sustentable.
Los objetivos definidos fueron:
i. Propender por la mejora continua y la minimización de los impactos ambientales asociados
a la cadena de abastecimiento, interactuando con los proveedores mediante la incorporación de
incentivos y obligaciones contractuales asociadas con el suministro de bienes y servicios.
ii. Incorporar el análisis del ciclo de vida en la selección de los bienes y servicios estratégicos para
la operación del negocio.
iii. Promover en los proveedores y contratistas el enfoque preventivo de la contaminación y el
fortalecimiento de la capacidad en la gestión ambiental de los bienes y servicios requeridos por
la empresa, de la misma forma como lo ha realizado en el ámbito laboral, de salud ocupacional y
seguridad industrial.
Con la participación de un consultor internacional (Ecosistemi), se realizó el análisis de los bienes
y servicios con potencial de Contratación Verde, lo que permitió priorizar aquellos que tienen un
alto impacto ambiental y operacional. En ese marco, se introdujo el Clausulado Verde en 23 tipos
de contratos de suministro de bienes y servicios, exigiendo a los contratistas mejores prácticas
ambientales y/o mejores tecnologías disponibles, que permitieran reducir el impacto ambiental,
mejorar el desempeño ambiental y observar su trazabilidad ambiental mediante indicadores es-
pecíficos.
En el 2012 Ecopetrol realizó diversas actividades con el fin de posicionar el tema tanto entre sus
propios contratistas y proveedores, como en el ámbito nacional e internacional en general. Entre
estas acciones, se estructuró un plan de trabajo para el largo plazo (2013 – 2016) con proveedores
y contratistas, incorporando conceptos como el eco etiquetado, ciclo de vida de productos, pro-
ducción y consumo sostenible, huella de carbono y uso eficiente del agua y la energía, todo ello
en el marco del Foro de Ecoeficiencia 2012, adelantado por la empresa.
2. Plan de expansión 2013 - 2016
Esta segunda etapa propende por fomentar la participación de los proveedores de bienes y ser-
vicios para que incorporen Mejores Prácticas Ambientales y/o Mejores Tecnologías Disponibles
que garanticen una mejora del desempeño ambiental, frente a otros procesos tradicionales de
producción de bienes y prestación de servicios. Para esto, Ecopetrol está desarrollado herramien-
tas de contratación verde considerando las consecuencias ambientales, económicas y sociales
en el diseño y uso de materias primas e insumos, métodos de fabricación y producción, medios
de transporte y distribución, prácticas operativas, manejo integral de residuos y emisiones y ade-
cuada disposición de residuos, a todo lo largo de la cadena de suministro.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 103
Apalancando las estrategias de abastecimiento con enfoque en la optimización de costos
y las estrategias de eco eficiencia con enfoque en la mejora del desempeño ambiental,
Ecopetrol realizó la revisión de 905 bienes y servicios, priorizando aquellos que debían in-
cluirse dentro de la estrategia de contratación verde. Se seleccionaron y priorizaron 39
(4.3%) bienes y servicios, por su impacto en el desempeño ambiental de Ecopetrol, y por
su impacto en la responsabilidad social de Ecopetrol y aporte a las metas de Gobierno –
Plan Nacional de Desarrollo.
Dentro del Plan 2013 – 2016 se tienen previstas las siguientes actividades:
• lnccrpcrar ccno|c|cnes técn|cas para asegurar e| sum|n|strc oe b|enes q serv|c|cs que
cuenten con certificaciones ambientales y que dentro de sus procesos productivos incor-
poren criterios de Green Supply Chain, incorporando criterios ambientales para la toma
de decisiones en procesos de compra y contratación y requisitos y obligaciones de pos-
consumo a proveedores.
• lea||zar e| aná||s|s oe c|c|c oe v|oa (/C\) para aque||cs b|enes q serv|c|cs pr|cr|tar|cs q
que generan un alto impacto ambiental (Life Cycle Assesment, Life Cycle Cost).
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Reuso Residuo Reciclae
Uso
Transporte
Producción
Insumos
Embalaje
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Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• Leí|n|r un s|stema oe |no|caocres oe oesempenc amb|enta| para e| segu|m|entc oe |a
Green Supply Chain.
3. Plan de consolidación 2017-2020
Sujeta al proceso de mejora continua que habrá permitido optimizar las herra-
mientas para la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento, se espera:
• Ccnccer |a hue||a oe carbcnc c /C\ oe b|enes q serv|c|cs pr|cr|zaocs
• L|evar |cs estánoares oe ccntratac|ón
• leouc|r |cs r|esgcs que pueoan aíectar |as cperac|cnes
• lejcrar e| oesempenc amb|enta| oe |as cperac|cnes
• Cump||r |a pc||t|ca amb|enta| q |a |n|c|at|va oe abastec|m|entc
• Ccntar ccn est|mac|cnes oe em|s|cnes oe CLl
Análisis del caso
Este proyecto va alineado totalmente con los Diez Principios del Pacto
Mundial y la Sostenibilidad de la Cadena de Suministro, así:
Derechos Humanos
Se promueve y respetan los Derechos Humanos, como un valor en
nuestras acciones dentro del proceso de abastecimiento; para ello, se
realiza seguimiento con el fin de asegurar su aplicación.
Uso de madera legal
Reducción en las
emisiones de GEI
Reducción de la disposición
final de residuos en vertederos
Reducción en el
consumo de Agua
INDICADORES
Uso de agregados pétreos de
fuentes legales
Reducción en el
consumo de energía
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 105
Laboral
Se promueve el cumplimiento de toda la normatividad vigente
en temas laborales, para el desarrollo armonioso y en óptimas
condiciones de todas las funciones. Se realizan permanente-
mente auditorías laborales. No apoyamos la discriminación en
ninguna de sus formas.
Su implementación con las auditorías, y el seguimiento a través de
la evaluación de proveedores, en lo referente a aspectos laborales,
refleja un avance significativo. Es así como este criterio en sus inicios
tenía una débil calificación por debajo de lo solicitado, menor a 80%,
y actualmente refleja un resultado de 92.42% de cumplimiento.
Medio Ambiente
En su misión, Ecopetrol determina el cumplimento de su objeto social
asegurando la integridad de las personas, las seguridad de los procesos
y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo a la sostenibilidad de
las áreas donde opera; por lo que sus lineamientos estratégicos están
soportados, entre otros aspectos, en una gestión ambiental responsable,
orientada a tener una operación con el mínimo impacto ambiental a través
de programas de eco eficiencia, producción limpia, consumo sustentable
y reducción de emisiones; y en un fortalecimiento de la excelencia opera-
cional, apalancada por una eficiente gestión de abastecimiento que genere
valor compartido a la compañía y sus grupos de interés.
Se promueven prácticas que contribuyan a la preservación del medio am-
biente y en algunas zonas se observan prácticas de RSE que van más allá de
lo establecido en la Ley. Ejemplo en Orito, Ecoclub Empresarial. En Ecopetrol
se promueve que las empresas tengan implementados sistemas de gestión
ambiental, entre los que se encuentra ISO 14000.
Anticorrupción
En Ecopetrol no se apoya ninguna práctica indebida o que atente contra la moral y
el Código de Ética. Es así como se tienen mecanismos de difusión y aceptación del
Código de Ética por parte de los Proveedores de Ecopetrol.
En 2013 iniciamos la práctica con la aplicación de la encuesta de percepción de la
transparencia, la cual está reflejando, para el modelo de abastecimiento de Eco-
petrol, un resultado de percepción de transparencia de 94% top twoboxes (Centro
Nacional de Consultoría).
Ecopetrol determina el
cumplimento de su objeto
social asegurando la
integridad de las perso-
nas, las seguridad de los
procesos y el cuidado del
medio ambiente.
106 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Resumen de los resultados obtenidos
• Lstab|ec|m|entc oe |a Ccntratac|ón Lcca| ccmc una pc||t|ca c|ara, ccn |no|caocres q me-
tas, al interior de Ecopetrol. Se han identificado 42 líneas de contratación local. En los últimos
cinco años el crecimiento de la contratación local ha sido en promedio del 36% con un total
de $7.770 millardos contratados.
• Lccpetrc| ha |nvert|oc, en |cs ú|t|mcs c|ncc ancs, a|reoeocr oe $17 m|| m|||cnes para e|
fortalecimiento de más de 1.000 proveedores en temas tales como apoyo para la implemen-
tación de sistemas de gestión, operaciones logísticas, RSE, temas administrativos y financi-
eros, entre otros. Para ello, la empresa trabaja en alianzas con Cámaras de Comercio, gremios
empresariales y entidades gubernamentales.
• Se ha prcmcv|oc |a v|ncu|ac|ón oe manc oe cbra oe |as reg|cnes Ln e| 2012, pcr ejemp|c,
se generaron 39.197 empleos, de los cuales 29.031 son pertenecientes a la localidad y 10.166
a otras regiones. Ecopetrol continúa trabajando en el compromiso de contratar el 100% de la
mano de obra local no formada y 30% de la mano de obra formada en las regiones.
• lecan|smcs oe re|ac|cnam|entc e |nícrmac|ón ccnstante ccn |cs lrcveeocres
M
i
l
e
s
d
e
m
i
l
l
o
n
e
s
d
e
p
e
s
o
s
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Nacional
Número de Proveedores
3.955
8.073
5.003
10.277
4.964
11.724
4.483
14.831
4.592
15.216
535
556
Local Extranjero
2012 Relacionamiento con
Proveedores a través de
los diferentes canales
de Atención (reuniones
sistemáticas, eventos
regionales, evento nacional
de proveedores y buzón
corporativo).
2013
2.131
Empresarios
atendidos
5.533
Empresarios
atendidos
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 107
• En el año 2013 se han promovido encuentros empresariales, trabajados en conjunto con
el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Propaís, las Cámaras de Comercio de Barranca-
bermeja y Cartagena, y la Asociación Nacional de Empresarios ANDI. Estos espacios han per-
mitido la generación de potenciales vínculos comerciales por más de 2.000 millones de pesos,
entre empresarios de Barrancabermeja, Magdalena Medio, Bogotá y Cartagena.
• / part|r oe |a |nccrpcrac|ón oe |as 2` c|áusu|as veroes oe| p|an p||ctc, que |mpactarcn
positivamente un total de 83 contratos relacionados con el suministro de bienes y servicios,
lo que implicó gestionar contratos verdes por $928.017 millones en el 2012, esto es un
8% superior a 2011, cuando se alcanzaron contratos verdes por $859.275 millones, Eco-
petrol está ampliando el espectro de bienes y servicios con clausulado verde, promoviendo
en todos los escenarios de la gestión de proveedores, y especialmente en los de interacción
directa con dichos proveedores, la definición de:
• Cr|ter|cs para |a tcma oe oec|s|cnes en prccescs oe ccmpra q ccntratac|ón
• Requisitos y obligaciones contractuales a proveedores, incluyendo compromisos
de pos-consumo
• Ccnstrucc|ón oe |no|caocres oe oesempenc amb|enta|
• Identificación de mejores prácticas ambientales y/o mejores tecnologías disponibles
En el desarrollo de este proyecto se involucran diferentes áreas de Ecopetrol (Negocios-
Corporativo), los proveedores, la Comunidad, el Estado. Ninguno de los resultados obtenidos
hasta el momento sería posible si no fuera por ese trabajo en equipo. Es interesante observar
cómo al realizar la evaluación y monitoreo de los procesos, los proveedores también aportan y
sugieren mejores prácticas.
Conclusiones
• Lste prcqectc ha reí|ejaoc granoes resu|taocs en re|ac|cnam|entc q en pcs|c|cnam|en-
to de nuestra promesa de valor con nuestro grupo de interés contratistas y sus empleados,
pues le ha permitido aprender, desaprender y reaprender como realizar trabajo en equipo
con distintas Entidades, aportando a la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento y al
crecimiento de las regiones.
• Lccpetrc|, a| cbtener e| ccncc|m|entc oe |a capac|oao rea| oe |a cíerta en |as reg|cnes,
puede orientar sus esfuerzos en materia de contratación local y en desarrollo de proveedores.
• Lccpetrc| cbt|ene un maqcr reccncc|m|entc en mater|a oe generac|ón oe va|cr ccmpar-
tido con la aplicación de sus políticas de RSE, desempeño de proveedores, encuentros empre-
sariales, entre otros que se refleja no solo en la reputación de la compañía, sino en la sosteni-
bilidad de las regiones.
108 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• Lccpetrc| nc sc|c ha enteno|oc su respcnsab|||oao en tcoc e| c|c|c oe v|oa oe sus
productos y servicios, sino que se ha comprometido en la inclusión de sus grupos de interés
en participar de dicha responsabilidad, iniciando por los contratistas y proveedores.
• Ln temas oe gest|ón amb|enta| q scsten|b|||oao, mant|ene una estrecha re|ac|ón
de colaboración con la autoridad ambiental nacional, lo que ha permitido que la
definición de obligaciones y requisitos ambientales en el suministro de algunos bienes
y en la prestación de algunos servicios, esté alineada y sincronizada con las políticas
nacionales de materia ambiental.
• La estrateg|a oe ccntratac|ón veroe oe LC0lL¯l0L es ccns|oeraoa ccmc casc
piloto para la industria nacional, que aportará elementos para la formulación de
las políticas y lineamientos de programas similares que se quieran impulsar a nivel
nacional.
• Lcs prcveeocres cbt|enen maqcres capac|oaoes q ccmpetenc|as que |es
permiten ser más competitivos para ofertar sus servicios no solo a Ecopetrol,
sino a la Industria en general.
• Lcs prcveeocres han oesarrc||aoc ccnc|enc|a oe sus respcnsab|||oaoes nc
solo técnicas, sino también con las personas, el entorno y las comunidades
en donde operan, obteniendo ventajas competitivas que agregan valor frente
a proveedores extranjeros.
Bibliografía / Referencias utilizadas
Procedimiento de Responsabilidad Social de Ecopetrol (2011)
http://www.ecopetrol.com.co/especiales/html3/dimension-social/
responsabilidad-con-nuestros-contratistas.html
Guía de Contratación Local de Ecopetrol (2011)
http://www.ecopetrol.com.co/categoria.aspx?catID=528.
La estrategia de
contratación verde de
ECOPETROL es considerada
como caso piloto para la
industria nacional.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 109
Introducción
Petrobras es la 7ª mayor empresa de energía del mundo (según
valor de mercado, de acuerdo a la consultora PFC Energy)
movilizada por el desafío de proveer la energía que impulsa el
desarrollo y asegurar el futuro de la sociedad, con competencia,
ética, cordialidad y respeto a la diversidad.
Las unidades operativas de los 25 países donde actúa, adhieren y
promueven acciones de acuerdo a Políticas y Directrices estableci-
das para todo el “Sistema Petrobras” (SP).
Petrobras Argentina (PESA) opera en el país desde 1993 en el sector
energético, en exploración y producción de petróleo y gas, refinación y
distribución, petroquímica, electricidad y comercialización y transporte de
hidrocarburos. Su misión es actuar en forma segura, rentable y con respon-
sabilidad social y ambiental. En Buenos Aires posee su sede central, una
planta de lubricantes en Avellaneda, la planta de Zárate, la refinería Ricardo
Eliçabe en Bahía Blanca, la Central Termoeléctrica Genelba en Marcos Paz y
la planta de despacho en Dock Sud. En Santa Fe, la planta de Puerto General
San Martín. En Neuquén, CTA y la Hidroeléctrica Pichi Picum Leufú.
En Santa Cruz el activo Austral con sede administrativa en Río Gallegos y
planta de almacenaje y despacho ubicada en la localidad de Caleta Olivia.
Además posee una red de 271 Estaciones de Servicio a Diciembre 2012 (24
gestión propia, 56 gestión cedida, 191 abanderadas).
El proyecto de Seguridad Vial en la Logística y el Transporte Terrestre describe
el proceso implementado por PESA voluntariamente para minimizar el impacto
del transporte de combustibles y productos en el sistema vial y el medio
ambiente. De este modo, la compañía reconoce y gerencia los efectos de su
actividad, a fin de maximizar el beneficio social compartido. Los factores presentes
en cualquier incidente vial son tres: la persona, el vehículo y el entorno. Se trata de
un plan integral basado en el cuidado, la capacitación y concientización del personal,
y en la identificación y evaluación de riesgos relacionados con la flota de vehículos y
con el entorno. El transporte es un componente crítico de nuestra cadena de valor. Los
productos (combustibles livianos, pesados, gas licuado, estireno, caucho) requieren
tratamiento especial y conllevan riesgos que involucran los pilares social, ambiental
y económico. Esto implica la consideración de varios aspectos que hacen a los diez
principios del Pacto Global en cuanto a derechos humanos, situación laboral me-
20 Carlos Guglielmi: Gerente Logística y Transporte Terrestre; Verónica Zampa: Coordinadora Responsabilidad Social; Pablo Moreno: Analista
Logística y Transporte Terrestre; Daniela Battaglia: Analista Responsabilidad Social.
Proyecto:
Plan de Seguridad
Vial en la Logística
y el Transporte
Terrestre
País: Argentina
Petrobras Argentina
Autores:
Carlos Guglielmi, Verónica Zampa, Pablo
Moreno, Daniela Battaglia.
20
110 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
dio ambiente y anticorrupción. Es de suma importancia el cumplimiento de pautas de-
lineadas de forma eficiente y eficaz. La implementación de esta práctica constituye un
modelo de gestión de calidad que integró la responsabilidad de las partes para disminuir
los riesgos y permitir condiciones de trabajo justas y buenas prácticas empresariales para
la sostenibilidad de la cadena de valor. La ejecución de los requerimientos, la adaptación
continua a mejoras, la generación de un valor agregado para las personas y empresas que
participan, el cuidado esencial de recursos y el aporte a la comunidad en general sostienen
el respeto por los principios del Pacto Global promoviendo objetivos de desarrollo susten-
table más amplios.
Descripción del caso
La Gerencia de Logística y Transporte Terrestre tiene como misión asegurar el abas-
tecimiento a clientes según los niveles de servicio comprometidos, en cuanto a plazos
de entrega, volúmenes y estado del producto, seguridad en las operaciones y recursos
disponibles. Su visión es ser reconocidos como referentes en el transporte de com-
bustibles livianos, pesados y demás productos transportados, en cuanto a excelencia
en niveles de servicio, seguridad medio ambiente y salud (SMS), competitividad de
costos, tecnología e innovación.
PESA adhiere al Sistema de Gestión Integrado de la Política de SMS y sus 15 Directrices
del SP. En el año 2003, en revisión de la Directriz 7
21
se decide implementar el proyecto.
En conjunto con una consultora externa se desarrolló un protocolo de auditorías que se
implementó a partir del año 2004. Las auditorías fueron orientadas a generar en cada una
de las Empresas Transportistas un sistema de prevención de accidentes, medir adherencia
a los estándares de SMS de PESA, permitiendo acompañar su evolución, complementar
la fiscalización del servicio y definir acciones para mitigar los riesgos en el transporte de
cargas peligrosas. Esta evaluación se realiza en las oficinas de cada Empresa en base a un
Formulario de evaluación. Al principio, fue una labor intensa de docencia hasta lograr la
comprensión de los requisitos y vencer la resistencia al cambio, pero con la disminución
de siniestros fue generando el incentivo necesario para mantenerlo en el tiempo. De cada
auditoría se confecciona un informe, con los puntos fuertes, las no conformidades y opor-
tunidades de mejora, para luego solicitarles un Plan de acción para su corrección y para
su confección se realiza un asesoramiento vía mail, telefónico y en algunos casos presen-
ciales. Luego en la siguiente auditoría se verifica su cumplimiento.
El Programa Plan de Seguridad Vial abarca cuatro pilares esenciales:
A. Gestión de Transportistas.
B. Gestión de la información – Realización de Auditorías.
21 Adquisición de Bienes y Servicios: el desempeño en SMS de contratados, proveedores y socios debe ser compatible con los estándares de Petrobras
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 111
C. Gestión de la información – Centro de Gestión Logística (CGL).
D. Gestión tripartita de Conductor – Vehículo – Entorno.
A) La gestión de seguridad en el transporte tiene como resguardo primordial la prevención
de accidentes y se sustenta en los siguientes pilares:
• Ncrmas oe ccnoucc|ón q oescansc
• lngresc oe ccnouctcres
• /uo|tcr|a oe gest|ón a transpcrt|stas
• Centrcs oe gest|ón |cg|st|ca
• lanten|m|entc prevent|vc
• Cu|a oe| ccnouctcr
• 0S00acc|oente q manejc |mpruoente
• S|mu|acrcs
• /|ertas
• /ná||s|s oe acc|oentes
B) Las auditorías a transportistas tienen frecuencia semestral y en casos de baja perfor-
mance, una intermedia de acompañamiento. Se establecen formularios de evaluación con
requisitos de gestión parametrizados que incluyen: control de descansos y velocidades,
mantenimiento de equipos críticos, capacitación de conductores y la gestión de desvíos.
Existe un sistema de ponderación que permite emitir una puntuación de forma clara y
transparente. Esta evaluación es revisada año a año y se ha incrementado su complejidad
de forma progresiva atendiendo el camino de la mejora continua.
C) Los CGL operan mediante bases de gestión en cada planta de despacho (Dock Sud – Caleta
• lau|a – 8ah|a 8|anca – luertc Cra| San lart|n – Campana) ¯|enen ccmc respcnsab|||-
dades realizar un check list de verificación de camiones, la bajada de información del tacó-
grafo, realizar la entrevista a conductores, la autoevaluación, la capacitación de los conduc-
tores, el aviso respecto a la situación del entorno del recorrido (clima, cortes, entre otros)
y brindar toda esta información mediante un aplicativo de acceso vía web para PESA y las
empresas transportistas.
D) La gestión de las 3 partes esenciales del proceso está basada en el estricto cumplimiento
de normativas que detallamos a continuación:
112 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Conductor
- Requerimientos de ingreso: edad mínima de 25 años, experiencia de 3 años en trans-
porte de carga pesada, batería psicométrica (atención, percepción y coordinación),
habilitaciones legales (registro profesional, licencia nacional habilitante), exámenes
médicos, firma de compromisos, inducción final por conductor instructor.
Guía del conductor: Contiene detalle de teléfonos útiles, procedimientos para respon-
der a emergencias, procesos de carga y descarga, elementos de protección personal,
normativas de manejo seguro y las fichas de producto.
Sindicato de camioneros: El personal del rubro es 100% sindicalizado.
Capacitación: Además de la exigencia legal de 2 horas mensuales que administra la em-
presa transportista, PESA incorporó una capacitación mensual gestionada desde el CGL.
Chequeo médico: Además del control mediante ART realizado por el proveedor,
PESA exige estudios adicionales como el test actitudinal. Todos los resultados
son entregados para revisión de PESA por médico especializado cumpliendo con
el deber de respeto y confidencialidad que exige la tarea. Quincenalmente, los
conductores tienen en el CGL una entrevista con la psicóloga, donde se les brinda
un espacio para expresarse.
Vehículo: Manual de diseño de unidades: tacógrafo digital, alarma de giro y re-
troceso, asas para ascenso y descenso de la cabina con ambas manos, kit de
emergencia para control de derrame, protección de ciclistas, baranda retráctil,
pasamanos prolongado, tapas antiderrames y cumplir con la reglamentación Ar-
gentina e internacional aplicables: Acuerdo Europeo Sobre Transporte Internacio-
nal de Mercancías Peligrosas Por Carretera (ADR) y Departamento de Transporte
de EEUU (DOT).
Entorno: Emergencias y desvíos: número para emergencias en 3 lugares visibles
en todas las unidades, con el 0800 de una línea gratuita con atención 24 horas y
los 365 días del año. Plan de respuesta a Emergencias, con análisis de escenarios
accidentales, acciones preventivas y contingentes, rol de llamados, caracteriza-
ción de las regiones, mapas viales de riesgos, estrategias de respuesta y bases
distribuidas estratégicamente con materiales y equipos para tal fin. Procedimien-
to para tratamiento de denuncias por manejo imprudente.
La realización de auditorías se ha diseñado como un mecanismo de control que
excede una matriz de resultados y permite conocer el estado de situación de cada
proveedor para comprender la necesidad de fortalecimiento de cada uno.
La implementación de los CGL facilita la generación de información adicional a la
que proveen las empresas transportistas, permitiendo conocer el estado de los
conductores, la flota y el entorno de manera objetiva.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 113
Análisis del caso
“La sostenibilidad de la cadena de suministro implica la administración de los impactos en el
medio ambiente, sociales y económicos, y el estímulo de las buenas prácticas de gobierno,
a lo largo del ciclo de vida de bienes y servicios. El objetivo … es crear, proteger y cultivar el
medio ambiente a largo plazo, el valor social y económico para todas las partes interesadas
que participan en llevar productos y servicios al mercado.”(Pacto Mundial de la ONU y Ne-
gocio para Responsabilidad Social, 2010, 5)
Para cumplir con este compromiso en el servicio de Logística y Transporte Terrestre cada
Empresa Transportista firma una Carta Compromiso en materia de seguridad vial mediante
la cual asume la responsabilidad de cumplir con las siguientes normativas:
• lea||zar ccntrc| oe |a segur|oao oe |as cperac|cnes q |as oe| perscna| oe su Lmpresa
• /rch|var e| 100% oe |cs o|sccs tacógraícs qíc reg|strcs |mprescs oe tacógraícs e|ec-
trónicos indicando dominio de la unidad, fecha de inicio y fin, kilometraje de inicio y
fin y conductor.
• Ccntrc|ar e| cump||m|entc oe ncrmas oe c|rcu|ac|ón q máx|ma oe S0kmíh oejanoc re-
gistro escrito de acciones tomadas ante incumplimientos, informando quincenalmente los
desvíos a PESA.
• Capac|tar q ccnc|ent|zar a ccnouctcres en mater|a oe segur|oao, rea||zanoc curscs scbre
uso del cinturón de seguridad, manejo defensivo, uso de luces, velocidades prudenciales,
descanso y alimentación, efectos de alcohol y droga, procedimiento de acción ante emer-
gencias, no llevar acompañantes no autorizados.
• /segurar que |cs ccnouctcres ||even en |a un|oao s|empre |a Cu|a oe| Ccnouctcr
• Carant|zar que caoa ccnouctcr cump|a ccn nc superar máx|mc oe 12hs oe trabajc tcta-
les por jornada considerando conducción, carga y descarga; no superar máximo de 11hs de
conducción diaria mientras se cumplan descansos indicados; se recomienda efectuar de-
tenciones de 20 minutos cada 2hs para descanso, en caso de imposibilidad deberá cumplir
15 minutos de detención entre el fin de la segunda y el fin de la tercera hora de conducción
continua; intervalo mínimo para reposo de 11hs entre jornadas de trabajo; no circulación
entre 22hs y 5hs en carreteras o rutas de doble circulación, sin iluminación artificial; cumpli-
miento de velocidades máximas; transitar a 20km/h por debajo de los límites de velocidad
en caso de condiciones adversas por el clima; utilizar luces altas durante conducción noctur-
na en autopistas y rutas, sin iluminación artificial, cambiando a luces bajas en momento de
cruce con vehículo en sentido contrario o cuando afecte al vehículo que circula delante aun
manteniendo la distancia prudencial; utilizar luces bajas durante el día en todo momento;
utilizar cinturón de seguridad siempre; prohibir conducción bajo influencia de alcohol, dro-
gas o medicamentos que afecten el desempeño al volante; prohibir consumo de bebidas
alcohólicas y tabaco en el interior del vehículo; prohibir el uso de aparatos de comunicación
de 2 vías mientras está conduciendo, entre otros requerimientos.
114 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• Garantizar la seguridad del conductor, la carga y el vehículo.
• Implementar sistemática de administración de viajes considerando períodos de des-
canso y jornada de trabajo.
• Disponer de un Plan/ Programa de seguridad vial, el cual cumpla con los compro-
misos de la carta.
• Disponer de una Política de Seguridad y exponerla en el lugar de contacto con los
conductores.
• Recibir auditorías cuando PESA lo solicite.
• Disponer de un teléfono de contacto las 24hs.
El trabajo en conjunto con la cadena de valor asegura una conducta empresarial
que atiende los requerimientos del Pacto Mundial, superando el simple cumpli-
miento de la ley y reglamentos que alcanzan la materia permitiendo a PESA
obtener resultados con mejoras sociales, medioambientales y económicas.
Trasladar, apoyar e incentivar el compromiso, el gobierno y la transparencia del
proceso de ejecución del programa hacia los eslabones de la cadena de sumi-
nistro, genera una alianza exitosa donde las partes actúan en su propio interés,
por el interés de las partes y por el de la sociedad en general.
Respecto al pilar sobre Derechos Humanos, se promueve el respeto de los
derechos y la no complicidad con abusos mediante las normativas para el
cuidado de los conductores en cuanto a su alimentación, seguridad, des-
canso y capacitación, exámenes médicos, atención psicológica, estudios
actitudinales. Se realizan periódicamente autoevaluaciones del estado
psíquico y físico, y capacidad para emprender el viaje de los conductores;
el análisis de antecedentes y aptitud (edad, experiencia, documentación
y cursos obligatorios dictados por la compañía).
Respecto al pilar Laboral, se respeta el derecho a la libertad de asocia-
ción, a la negociación colectiva, se refuerza la eliminación de trabajo
forzado, la abolición del trabajo infantil, y la eliminación de todo tipo
de discriminación. PESA realiza la verificación del cumplimiento de
las empresas transportistas de las respectivas obligaciones labora-
les (aportes, libertad de asociación, remuneración), la no existencia
de horas de trabajo excesivas, que se reciba buen trato, derecho al
descanso, tiempo libre, condiciones laborales seguras y saludables,
acceso a la educación y la salud.
En cuanto al pilar Medio Ambiente se toma la precaución, res-
ponsabilidad y se alienta el cuidado de los recursos naturales y
el cumplimiento legislativo. En lo que refiere a la Flota, las uni-
Se promueve el respeto
de los derechos y la no
complicidad con abusos
mediante las normativas
para el cuidado de los
conductores en cuanto a
su alimentación, seguridad,
descanso y capacitación,
exámenes médicos, atención
psicológica, estudios
actitudinales.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 115
dades son evaluadas periódicamente según cincuenta ítems y,
semestralmente, sometidas a revisión profunda.
Además, se piden los certificados respectivos como evidencia de
la disposición final de residuos peligrosos. Se fomenta el uso ra-
cional de la energía y consumo de agua.
Sobre el pilar Anticorrupción, se trabaja contra la extorsión desarro-
llando una plataforma sostenible de evaluación para el crecimiento
futuro. Se verifica la documentación recibida y se realizan auditorías
para asegurar el cumplimiento. Se establece un sistema de conse-
cuencia que persigue alentar al proveedor a cumplir las exigencias con
el mayor grado posible, no hacer simplemente el mínimo indispensa-
ble. Mediante la calificación de las auditorías, en el caso de aquellas
que obtienen un resultado Satisfactorio, se determina una tasa de au-
mento de la tarifa del flete, y en el caso de obtener un resultado Regu-
lar o Insatisfactorio se penaliza con una baja en la tarifa. Se apoya así la
inversión que la cadena de suministro realiza para responder acorde a las
expectativas de SMS de PESA.
Conclusiones
El programa de Seguridad Vial ha permitido extender las mejores prácticas
empresariales hacia la cadena de suministro del transporte y logística terres-
tre que alcanza hoy alrededor de 11 empresas transportistas, 563 conducto-
res nominales y 548 vehículos nominales. De forma integral se atienden los
principios del Pacto Global siendo partes del proceso normativas referentes a
las 4 áreas.
PESA asume un compromiso profundo con las Empresas transportistas procu-
rando el desarrollo de las mismas con estándares de alto desempeño. Brinda ca-
pacitaciones para contar con personal idóneo. Contempla asesoramiento médico
y psicológico para el cuidado de las personas involucradas. Exige normativas de
SMS en la flota y manejo del entorno. Todas estas acciones conforman un conjunto
que implican un mayor cumplimiento de las responsabilidades disminuyendo ries-
gos y generando un marco de protección del entorno humano y medioambiental.
El conjunto de normativas, sistema de auditorías y asesoramiento personalizado per-
mitió a las empresas compartir la visión y poder adaptar sus propios procesos para
cumplir con prácticas sustentables. Como resultado, se incrementó el fortalecimiento
y capacidad de respuesta de las empresas transportistas para el cumplimiento de los
principios del Pacto Global. Han evolucionado incorporando como parte de sus propias
exigencias el respeto por los pilares de derechos humanos, laboral, medio ambiente y
anticorrupción lo cual les permite ofrecer un servicio de calidad a todos sus clientes en
general y valorizando el impacto en la comunidad.
Se establece un sistema de con-
secuencia que persigue alentar
al proveedor a cumplir las exi-
gencias con el mayor grado
posible, no hacer simplemen-
te el mínimo indispensable.
116 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Se cuenta entonces con una cadena de valor más calificada y eficiente creando capacidad
instalada del personal y es mediante la transferencia de prácticas sustentables que re-
percute directamente en indicadores de impacto tales como la disminución de la tasa
de siniestros en un 80% y el cumplimiento de los procesos de auditoría con resultados
satisfactorios.
El significado de la conducción segura tiene un impacto directo en el uso racional de la
energía dado el menor consumo de combustible, valorizando el eje medioambiental y los
conductores expresan su alta conformidad con las prácticas que les permiten el cuidado
de sí mismos y de la sociedad. La trascendencia de la gestión responsable hace a las em-
presas transportistas protagonistas de los resultados y se han capacitado para atender
requerimientos de PESA que hoy llevan adelante para cumplir con sus propias exigencias
como empresa independiente.
Es relevante la construcción en conjunto para atender prácticas de políticas públicas dado
que toda situación laboral implica derechos y obligaciones de las partes por las cuales el
Estado debe garantizar la aplicación correcta de acciones que cumplan con los principios
del Pacto Global, y que la sociedad en general no resulte afectada sino por el contrario se
construya un proceso de adaptación y crecimiento hacia la sostenibilidad. El desarrollo
de la capacidad y el cumplimiento del proveedor hacia la mejora continua es objetivo
central del Plan de Seguridad Vial. El respeto de las políticas de SMS, normativas legales
y prácticas descriptas constituyen un incentivo que genera el fortalecimiento de la rela-
ción entre las partes con la visión de una continuidad a largo plazo que permita obtener
resultados satisfactorios desde lo social, medio ambiental y económico respetando el
desarrollo sustentable de la actividad.
Bibliografía / Referencias
1. Pacto Mundial de la ONU y Negocio para Responsabilidad Social (2010). Sostenibilidad de
la Cadena de Suministro – Una guía práctica para la mejora continua.
2. Shift (2013). From Audit to Innovation: Advancing Human Rights in Global Supply Chains.
3. Detallamos principales normativas legales argentinas vinculadas a la temática.
• Ley de Tránsito N° 24.449/92, Decreto Reglamentario 779/95. y normativas vinculadas.
http://www.infoleg.gov.ar/infolegInternet/anexos/0-4999/818/texact.htm
• Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo N° 19.587 y normativas vinculadas http://www.
infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/15000-19999/17612/norma.htm
• Ley de Riesgos del Trabajo N° 24.557 y normativas vinculadas. http://www.infoleg.
gob.ar/infolegInternet/verNorma.do;jsessionid=BF2AFB71A4B80285DACDE9F4FCBB8
533?id=27971
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 117
Disposición Combustibles Tanques Cisternas N° 76/1997
http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do;jsessionid=F2176E6EA7C15C8F5
9267B2F7F8178DA?id=43191
• Resolución Tránsito y Seguridad Vial Transporte de Mercaderías Peligrosas N° 195/1997
http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do;jsessionid=9443D5E7F5033C28
BE904D4821546BFF?id=44765
• Ley de Transporte automotor de cargas N° 24.653 y normativas vinculadas.
http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do;jsessionid=2401DBFE556E15BBF
B29E7CE8769DC83?id=37871
• Ley de Combustibles Seguridad, Siniestros y otros N° 13.660 y normativas vinculadas.
http://www.infoleg.gob.ar/infolegInternet/verNorma.do;jsessionid=6722E31645B3F0203
32A72D78628B729?id=45288
Glosario
SP: Sistema Petrobras.
PESA: Petrobras Argentina S.A.
SMS: Seguridad, Medio Ambiente y Salud.
CGL: Centro de Gestión Logística.
118 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
ESSBIO S.A., es la segunda empresa de servicios sanitarios de Chile. Su cobertura está
presente en la región de O”Higgins; Maule y Bío Bío, dando servicio a cerca de 4 Millones
de personas en 98 comunas. (1)
Compuesta por un equipo humanos de 1.316 colaboradores que administran a 100
Sistemas de Producción de Agua Potable, 69 Sistemas de Descontaminación de
Aguas Servidas, 273 Plantas Elevadoras de Aguas Servidas, 391 Plantas Elevadoras
de Agua Potable, 11.419 km de Redes de Distribución de Agua Potable y Recolección
de Aguas Servidas. La producción en 2012 fue de MM$208 de metros cúbicos de
agua potable y de MM$158 de metros cúbicos de aguas servidas tratadas, más
información en www.essbio.cl
Dentro del marco estratégico se ha definido como visión “Ser un operador de clase
mundial en servicios sanitarios al que sus clientes elegirían por su eficiencia y
alta calidad de servicio” y es en este sentido los proveedores y contratista son un
grupo de interés muy relevante, ya que son el brazo operativo de la empresa y la
cara visible ante el cliente final, cerca del 70% del contacto que realizamos con
nuestros clientes lo desarrollamos a través de nuestras empresas contratistas.
Desde el 2007 luego de haber realizado el primer mapeo de grupos de
interés, se califica entre otros, a los proveedores y contratistas como un
grupo prioritario a tener en cuenta en las decisiones y actividades de la
empresa, por lo cual desde esa fecha se ha venido desarrollando un trabajo
sistemático con este importante grupo de interés. Para iniciar este trabajo
se desarrolla una alianza público privada con la organización estatal CORFO
(2), que es un organismo ejecutor de las políticas gubernamentales en el
ámbito del emprendimiento y la innovación. Inicialmente desarrollamos
un programa cofinanciado por esta institución pública que tiene como
objetivo apoyar proyectos de empresas que busquen mejorar la calidad
y productividad de sus proveedores. Este programa denominado
PDP (Programa Desarrollo de Proveedores) que esta oportunidad
fue cofinanciado por partes iguales entre la empresa y Corfo, este
programa que se vino desarrollando gradualmente en las tres
regiones donde la compañía presta servicio. La metodología consta
en desarrollar un diagnóstico a una muestra de empresas, y a partir
de cuyo resultado se seleccionan las empresas para iniciar la etapa
de desarrollo por región. En términos generales, los resultados
del diagnóstico individual realizado señalan los ámbitos con más
oportunidades de mejoras.
Para abordar estas brechas se implementan inicialmente 10
proyectos para fortalecer gestión interna de cada empresa
Proyecto:
Experiencia de
la relación de
una empresa
sanitaria con sus
proovedores y
contratistas.
País: Chile
Essbio-
NuevoSur
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 119
contratista y la relación con Essbio, desarrollando algunas
líneas de trabajos en Gestión de Calidad, definición perfiles de
cargo, fortalecer el servicio al cliente, más información en www.
corfo.cl. Posteriormente se trabaja en implementar sistemas
de gestión de calidad basado en la NCh2909 (3), focalizando el
trabajo en el desarrollo de capacidad de gestión, fortaleciendo la
gestión de recursos humanos y los procesos orientados al cliente,
fortalecimiento y reingeniería de procesos y cumplimiento de
normativas, fomento de la facturación electrónica y en alianza con la
Dirección del Trabajo se realizan talleres masivos de auto verificación
de obligaciones laborales y previsionales.
Descripción del caso
El proyecto se inicia cuando luego de realizar el primer mapeo de
stakeholders, se observa que los proveedores y contratistas aparecen
como un grupo relevante y se incluyen como un foco a desarrollar
dentro de la política de responsabilidad social de la compañía, donde
comparten junto a otros actores como los colaboradores, autoridades,
comunidades, medio ambiente, ética y gobierno corporativo, marketing
responsable y comunicaciones.
Luego de analizar diferentes alternativas para abordar el trabajo con nuestros
proveedores, se decide explorar la fórmula del PDP, programa que consiste
en apoyar el mejoramiento de los proveedores a partir de los requerimientos
establecidos y bajo la guía y supervisión de la empresa. En una primera etapa
se realiza un diagnóstico de los proveedores y contratistas, estableciéndose
una línea base y un programa de intervención con objetivos precisos de
mejoría. Luego se desarrolló la fase de intervención que pudiese llegar a tres
años, en nuestro caso sólo desarrollamos un año luego del diagnóstico, ya que
producto de la dispersión geográfica se debió abordar en forma secuencial las
otras dos regiones donde prestamos servicio.
Esta intervención fue cofinanciada por la empresa y Corfo (50% c/u) y participaron
en la ejecución de la primera etapa profesionales de las áreas de Gestión de
Personas, Administración y Finanzas, Ingeniería, Operaciones, Clientes, Relación
con la Comunidad, Prevención de riesgos, Programación y control de proyectos,
Control de calidad, cada uno respaldado por el gerente de área y el patrocinio del
gerente general de la compañía.
En la primera intervención (2008-2009) en la región del Bío Bío se diagnosticaron a
24 empresas proveedoras y contratistas, resultando la formulación de 10 proyectos
de relevancia, en la primera etapa de desarrollo participaron 21 empresas, donde se
abordaron los siguientes proyectos con los siguientes objetivos y resultados.
120 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Proyecto Objetivo Resultado
Tabla 5. Programas, objetivos y resultados de Programa implementado en la Región del Bío Bío 2008 – 2009.
d
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 121
Es importante mencionar que esta experiencia de trabajo fue diseñada a partir del estudio de
experiencias internacionales y se inspiró específicamente en un programa implementado en Singapur.
En la segunda intervención (2009-2010) se diagnosticaron a 30 empresas de la región de O”Higgins
y participaron 20 en el programa de desarrollo aspirando a lograr Implementación sistemas de
gestión de calidad basado en la NCh2909 (4), esta es la Norma Chilena de Gestión de Calidad,
instrumento de gestión auditable y certificable, que fue diseñada acorde a las necesidades y
realidades de las PYMEs Chilenas (pequeñas y medianas empresas) y que se basa en el principio
del incremento de la competitividad de la empresa, cuando se desarrollan procesos sistemáticos
de mejoramiento en su gestión, con una clara orientación a su entorno, principalmente al formado
por sus clientes. La NCh2909 asumió el reto y tomó la Pyme como un conjunto y con esa base,
buscó soluciones en la ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001, la responsabilidad social y en herramientas
de administración y gestión empresarial para permitirles a los empresarios instalar estas
capacidades al interior de la empresa y así lograr ser más competitivos, en esta esta etapa el 60%
de las empresas lograron estar aptas para iniciar el proceso de certificación de la norma Nch2909.
Siguiendo con la continuidad de este programa, la tercera intervención (2011-2012), se realiza el
diagnóstico de 25 empresas en la región del Maule, de las cuales 20 empresas participan del programa
y 16 de ellas logran estar aptas para iniciar el proceso de certificación de la norma Nch2909, paralelo
a lo anterior se trabaja con un número mayor de empresas (85) en fomento de la facturación
electrónica en alianza con Servicio de Impuestos Internos (SII) (5) y en alianza con la Dirección del
Trabajo se realizan talleres masivos de auto verificación de obligaciones laborales y previsionales (6).
Finalmente durante el año 2013, generamos un trabajo con 225 proveedores, 75 por región con el
objeto de fomentar en ellos la excelencia operacional a través de talleres masivos de auto verificación
con la Dirección del trabajo, talleres de excelencia operacional y fomento de la facturación electrónica.
Análisis del caso
El haber desarrollado este trabajo con empresas contratistas, permitió a la organización valorar la
importancia de desarrollar acciones concretas con este grupo de interés, al fortalecer la comunicación en
los períodos de intervención se pudo detectar brechas en procesos internos de la compañía que afectaban
directamente a las empresas colaboradoras, como los períodos de pagos, rigurosidad en las inspecciones,
apoyo en procesos de formación y estandarización en la solicitud de requerimientos, temas que
progresivamente se fueron abordando y aportando a la reducción de riesgos en temas administrativos
y operativos, ya que al contar con empresas proveedoras más robustas, permite focalizar los esfuerzos
a temas menos basales y orientados a atender temas asociados a la sostenibilidad empresarial.
El inicio y desarrollo de este programa pudo contar con un respaldo metodológico en la solicitud de
recursos y rendición de cuenta del avance del programa a la institución que cofinanció esta iniciativa
(Corfo), dado que ésta cuenta con estrictos procedimiento para medir avance técnico y económico
del proyecto, junto con lo anterior, el implementar un norma verificable y certificable en las em-
presas de O”Higgins y Maule permitió mantener una metodología rigurosa y bien estructurada
para diagnosticar, diseñar e implementar las medidas para abordar las brechas detectadas. Es im-
portante mencionar que la empresa visualizó múltiples beneficios al desarrollar alianzas con orga
122 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
nismos públicos para fortalecer el trabajo con proveedores y contratistas, de lo anterior se puede
mencionar la alianza con Corfo para desarrollar el PDP, programa pionero en el ámbito de las em-
presas sanitarias de Chile, y complementando lo anterior, es fundamental el convenio RSET (re-
sponsabilidad social empresarial tributaria) firmado con el Servicio de Impuestos Internos (SII),
programa que busca fomentar la facturación electrónica a las empresas proveedoras y contratis-
tas, siendo también la primera sanitaria y una de las primeras 16 empresas del país a firmar este
convenio, .a la fecha de la firma del convenio sólo 6 empresas habían suscrito este compromiso.
La ultima alianza realizada con el estamento público y en especial con el Ministerio de Economía,
fue la obtención del Sello Propyme, sello que certifica que los pagos a empresas proveedo-
ras y contratistas que califican como Pequeñas y medianas empresas se realizan antes de
30 días. Es importante mencionar que a fines del 2010 Essbio desarrolla una Política de
Proveedores y Contratista, que se enmarcó dentro de la Política de Sostenibilidad de la com-
pañía y que sirvió para estructurar el trabajo que se desarrollaría con este grupo de interés.
Dentro de los resultados obtenidos se puede mencionar a 28 empresas contratistas con siste-
mas de gestión bajo la normativa NCH2909, 40 empresas con sistema de gestión de RRHH,
temas que sin duda aportan a la disminución del riesgo de incumplimientos en temas ad-
ministrativos, operacionales, de cumplimiento, gestión y cuidado de sus mismos traba-
jadores. Por otro lado, se logró la recuperación de $266 Millones en un grupo de empresas
mediante boletas de garantías retenidas en contratos no cerrados administrativamente,
102 contratos regularizados, 43 empresas convertidas en facturadoras electrónicas, 32
empresas capacitadas en proceso de auto verificación en temas laborales y previsio-
nales y más de 240 empresas convocadas en conjunto con el Servicio de impuestos In-
ternos a capacitarse en el proceso de emisión de documentos tributarios electrónicos.
Conclusiones
El trabajo con empresas proveedoras y contratistas, en especial cuando éstas son
un pilar fundamental del negocio y son los responsables de realizar el contacto en-
tre la empresa y los clientes, es un tema básico y fundamental, ya que el cliente
siempre ve como contraparte a la empresa mandante y no hace diferencia si su
contacto es un tercero.
El trabajar sostenidamente con proveedores y contratistas, permite generar una
relación virtuosa, ya que las instancias de diálogo permiten generar relaciones
de confianza y dan la posibilidad de realizar feedback permanentemente,
tanto de la empresa al proveedor y viceversa, el aprendizaje es constante y
permitió mejorar algunos procesos internos que afectaban principalmente a
las pequeñas empresas.
El realizar alianzas público privadas para desarrollar programas de forta-
lecimiento de los proveedores permiten en primera instancia recibir re-
cursos (cofinanciamiento Corfo) para hacer programas más robustos
en amplitud y profundidad, por otro lado las alianzas con el Servicio de
La empresa visualizó
múltiples beneficios al
desarrollar alianzas con
organismos públicos para
fortalecer el trabajo con
proveedores y contratistas.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 123
Impuestos Internos, Dirección del Trabajo y Ministerio de Economía,
permiten tener validez de un ente gubernamental al trabajo que
se desarrolla en este caso con nuestros proveedores y contratistas.
El aprendizaje es amplio y en muchos aspectos, lo que genera una respon-
sabilidad de ser consistentes en lo que se dice o está escrito, y con lo que se
hace día a día, especialmente con las empresas medianas y pequeñas que
colaboran en el desarrollo de nuestra empresa, para ello es fundamental que
exista un real compromiso con los proveedores y contratista, desde el discurso
a la acción y desde la dirección a la operación.
El proceso de evaluación de cada etapa fue diferente, debido a que los objetivos
de cada proyecto regional abordaba distintas temáticas, en un inicio se abor-
daron una gran cantidad de temas, que significaron un gran esfuerzo transver-
sal de la compañía y un compromiso de cada empresa contratista, la evaluación
de la primera etapa se expresa en Tabla N°1 Programas, objetivos y resultados de
Programa implementado en la Región del Bío Bío 2008 – 2009. La evaluación del
trabajo entre los años 2010 y 2012, se traduce en la implementación de sistemas
de gestión de calidad basada en la NCh2909 para 28 empresas, de un total de 79
empresas diagnosticadas y 61 participantes del programa de desarrollo. La imple-
mentación de sistemas de calidad significó una disminución en la tasas de accidentali-
dad de estas empresas, disminución de multas laborales y previsionales, disminución
en la tasa de reclamos de nuestros clientes, mejoramiento en estándares de calidad,
cumplimiento de bases administrativas de los contratos, cumplimiento de plazos y me-
jora en la satisfacción de nuestros proveedores y contratista.
Finalmente, el contar con empresas colaboradoras más capacitadas, permite a nuestra
organización disminuir riesgos operativos y administrativos, pero uno de los temas más
importantes que se han observados de esta experiencia es que producto de las capacita-
ciones realizadas, diagnósticos y desarrollos implementados hoy contamos con un grupo
de empresas con sistemas de gestión, certificadas en normativa de calidad y facturadores
electrónicos, potencialidades que han adquirido dando respaldo a sus organizaciones y per-
mitiéndoles crecer y optar a otros mercados fuera del ámbito sanitario.
Bibliografía
1.- Reporte Sostenibilidad Essbio 2012
2.- Reporte Sostenibilidad Essbio 2007
3.- Reporte Sostenibilidad Essbio 2008
4.- Reporte Sostenibilidad Essbio 2010
5.- Reporte Sostenibilidad Essbio 2011
La implementación de
sistemas de calidad significó
una disminución en la tasas
de accidentalidad de estas
empresas, disminución
de multas laborales
y previsionales.
124 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Interconexión Eléctrica S.A. –ISA-, directamente y a través de sus 30 filiales y subsidiarias,
adelanta importantes proyectos de infraestructura que impulsan el desarrollo en el
continente, contribuyendo al desarrollo de los habitantes de Colombia, Brasil, Perú,
Chile, Bolivia, Ecuador, Argentina, Panamá y América Central.
Para lograrlo, focaliza sus actividades en los negocios de Transporte de Energía
Eléctrica, Transporte de Telecomunicaciones, Concesiones Viales y Gestión Inteligente
de Sistemas de Tiempo Real.
Por más de 45 años la compañía se ha caracterizado por la prestación eficiente y
confiable de sus servicios, en un marco de respeto a los derechos humanos y de
protección al medio ambiente, con el fin de favorecer la competitividad y sosteni-
bilidad regional, el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo de las socie-
dades donde tiene presencia, todo ello gracias a un equipo humano conformado
por 3,686 trabajadores altamente calificados y comprometidos.
ISA concibe su responsabilidad social empresarial como un sistema de gestión
de buenas prácticas en todas las áreas de la compañía, lo cual construye en el
día a día mediante relaciones constructivas con todas las partes interesadas,
en las que se crea valor con una ecuación de ganar – ganar y en las que se
validan acuerdos de corresponsabilidad para potenciar las contribuciones a
la sostenibilidad de los negocios, los entornos y las generaciones futuras.
En este orden de ideas, ISA promueve entre sus grupos de interés su postu-
ra ética y sus compromisos con iniciativas globales como el Pacto Global,
los Objetivos de Desarrollo del Milenio y el cambio climático, a la vez que
desarrolla iniciativas para monitorear y acompañar la alineación de su ca-
dena de valor. Tal es el caso de los proveedores, que al ser el eslabón más
cercano en la cadena, es un grupo clave para generar acciones significati-
vas en aras del mejoramiento de su propia competitividad, en un marco
de gestión de los principios del Pacto Global, acorde a la filosofía de ISA.
Dichas acciones para la gestión de proveedores, incorporan de manera
proactiva los Derechos Humanos, los derechos laborales, las prácti-
cas ambientales responsables y un compromiso en la lucha contra la
corrupción, considerando que todas sus actuaciones deben enmar-
carse en la legalidad y en los estándares globales declarados por ISA.
En línea con este propósito, ISA en el año 2010 decidió sistema-
tizar el seguimiento a los procesos de contratación de bienes
y servicios, en el cumplimiento de los requisitos legales y con-
tractuales en los aspectos de seguridad y salud en el trabajo y
gestión ambiental, desarrollando una herramienta informática
Proyecto:
Sistematización
del seguimiento en
salud ocupacional
y gestión ambiental
en los procesos
de contratación de
ISA –Software de
proveedores-
País: Colombia
Interconexión
Eléctrica
S.A. ISA
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 125
que suministrara la información requerida para determinar la
alineación de los procesos de negocio con el cumplimiento de
los estándares de las normas ISO 14001 y OHSAS 18001.
Este desarrollo informático –software de proveedores- facilita el
reporte y la consulta de información sobre el cumplimiento de
los requisitos planteados, el uso de indicadores para la toma de
decisiones, el monitoreo del comportamiento de la ejecución de
contratos, y, además brinda soporte para la presentación de in-
formes solicitados por autoridades gubernamentales. El software,
a su vez, contribuye a la lucha contra la corrupción en tanto facilita
el seguimiento y aseguramiento de la información recibida de los
proveedores, para tomar las medidas correspondientes en caso de
presentarse falsificación en la información o documentación.
Descripción del caso
El proyecto surge como esquema de mejoramiento al sistema integrado
de gestión de la Empresa, vinculando a los proveedores en tanto estos
realizan actividades críticas y vitales para el negocio. El seguimiento de
asuntos relacionados con la gestión ambiental y la seguridad y salud en el
trabajo, acorde a los requisitos presentes en la ley y a las políticas empre-
sariales se hizo extensivo a este grupo de interés.
El software de proveedores permite:
- Alimentar la información base de los contratos desde el sistema de con-
trol y seguimiento de la empresa en la plataforma SAP.
- Registrar la gestión en salud ocupacional y ambiental, dejando evidencia de
las diferentes actividades ejecutadas en la vigencia del contrato asociadas a
los requisitos legales generando estadísticas de la información.
- Ingresar y consultar la información, permitiendo acceso total a los contratistas.
- Apoyar al administrador del contrato en la gestión de la información de los con-
tratos de adquisición de bienes y servicios.
Para el desarrollo e implementación del software se adoptaron las siguientes
actividades:
- Integración del equipo de expertos de los procesos de contratación de ISA.
- Análisis de la documentación de los procesos de contratación de la Empresa.
126 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
- Selección del equipo de trabajo de desarrollo informático.
- Estandarización del proceso, identificando fases, roles y toma de decisiones.
- Modelación del proceso e implementación.
- Realización de pruebas con contratistas y administradores de contratos.
Una vez completado el plan de trabajo y después de evaluar el proceso realizado en la im-
plementación del software de proveedores se generan importantes resultados:
- Optimización del seguimiento y control documental, en la gestión contractual en los
cuales sean aplicables los requisitos de salud ocupacional y gestión ambiental.
- Creación de información soporte para los admiradores de contratos, para la evaluación
de desempeño de proveedores.
- Creación de una base de información cualitativa para la toma de decisiones.
- Creación de un registro automático, de las diferentes actividades a ejecutar en la línea
de tiempo del contrato.
- Contar con acceso a estadísticas que den cuenta del desempeño de los contratos y sus
respectivos filtros, según la necesidad.
Se destaca que si bien el seguimiento se hace a los requisitos legales, es una oportunidad
de desarrollo de los proveedores, en tanto se generan mayores competencias y capacidad
de responder a las necesidades empresariales, evitando riesgos en la ejecución del contra-
to, la seguridad de sus trabajadores, la afectación ambiental o los incumplimientos legales;
estas exigencias aportan mayor viabilidad y efectividad en los procesos, contribuyendo a
la sostenibilidad de las empresas.
Análisis del caso
El software de proveedores le permite a la empresa realizar con mayor rigurosidad y bajo
un sistema de indicadores el seguimiento de aspectos clave en seguridad y salud en el
trabajo y gestión ambiental, aspectos que son vitales para la operación del Negocio de
Transporte de Energía de ISA, atendiendo las exigencias de la regulación nacional y a los
estándares acogidos por la Empresa en su Sistema Integrado de Gestión.
La herramienta adquiere gran relevancia en tanto contribuye a la gestión de riesgos de la Com-
pañía, en los temas ambientales y de seguridad y salud en el trabajo, permitiendo mayor con-
ciencia y asegurando mejores prácticas por parte de los administradores de contrato y de los con-
tratistas, previniendo riesgos por omisión o desconocimiento de los requisitos legales asociados
al objeto de los contratos.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 127
Esta iniciativa implicó un proceso exigente al interior de la Compañía; más allá del desarrollo del
software, se planteó el reto de acompañar y formar a los proveedores en el entendimiento, ejecución y
cumplimiento de los requisitos, proceso que agrega valor a la capacidad de los proveedores, los fortalece
en sus propios procesos y contribuye a su a su competitividad y sostenibilidad, minimizando los riesgos
tanto para sus trabajadores como a las empresas que contratan sus servicios.
Para esto se diseñaron 21 fichas normalizadas de soporte del proceso de contratación con todos los
requisitos en materia de Salud y Seguridad en el Trabajo y de Gestión Ambiental, las cuales a su vez
facilitan la comunicación de los requisitos que los contratistas deben cumplir después de la adjudicación,
antes y durante la realización de los trabajos objeto de cada contrato. En estas fichas se incluyen los
principales servicios que contrata ISA y que son repetitivos en el tiempo, entre los cuales se encuentran:
• Administración de almacenes
• Instalación y mantenimiento de redes eléctricas
• Gestión de residuos peligrosos
• Servicios administrativos realizados en sedes de ISA
• Servicios de mantenimiento locativo
El acompañamiento por parte de la Empresa se realiza de manera permanente tanto a los con-
tratistas, para que cumplan con los requisitos legales necesarios para el inicio de trabajos, como
para los administradores de contrato de ISA, para que realicen una correcta gestión y seguimien-
to a la ejecución de los contratos. En este sentido durante 2012 se hizo seguimiento en campo a
más de 40 contratos que tenían aspectos críticos en gestión de seguridad y salud en el trabajo y
gestión ambiental, con el propósito de verificar el cumplimiento de los requisitos definidos, revisar
los planes de acción ejecutados y retroalimentar a los contratistas.
En coherencia con este panorama de mayores exigencias, y para ser más vinculante a los
proveedores, ISA actualizó su Código de Ética
22
, el cual, alineado a las políticas empresariales trajo
consigo el aseguramiento de la seguridad y salud ocupacional, condiciones de trabajo dignas y
una actuación respetuosa con el medio ambiente. Los proveedores deben entonces reconocer
este código y actuar en consecuencia y además tienen a su disposición, y de todos los grupos
de interés en general, una línea ética
23
como mecanismo de consulta o denuncia para aquellos
asuntos que no se encuentran alienados a los requisitos establecidos por ISA, lo cual ha permitido
hacer un mayor aseguramiento y salvaguarda de estos compromisos.
Como se expone, el software de proveedores pone en sinergia varias acciones empre-
sariales, en el propósito de alineación y aseguramiento de las prácticas de ISA y de sus
22 http://www1.isa.com.co/irj/go/km/docs/documents/ContenidoInternetISA/ISA/NuestraCompania/CodigoEtica/documentos/codigo_de_etica_ISA.pdf
23 http://www1.isa.com.co/irj/portal/anonymous?NavigationTarget=navurl://e1bf84dd077026674dd16ba966118de9
128 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
proveedores frente a los principios del Pacto Global, en materia laboral, ambiental y anticorrup-
ción, sin embargo el esfuerzo institucional se complementa con otros frentes de trabajo como
la gestión de los Derechos Humanos, para velar por su cumplimiento y promoción. Es por esta
razón que ISA publica su Declaratoria sobre Derechos Humanos y Empresa
24
, en el marco de la
Naciones Unidas de proteger, respetar y remediar. Al igual que el Código de Ética, esta Declara-
toria traza orientaciones vinculantes a los proveedores en el sentido de una remuneración digna
y oportuna, el reconocimiento del derecho a la participación sindical, aplicación de estándares
OHSAS 18001, y no admisión del trabajo infantil y el trabajo forzado mediante coacción.
El encadenamiento de estos documentos y acciones empresariales, atados a las exigencias le-
gales, verificables a través del software de proveedores, ha permitido una gestión más asertiva
hacia un desempeño encaminado en la excelencia. Con la sistematización e implementación
de este software, se agiliza y mejora el seguimiento y control a la documentación legal y de los
requisitos contractuales, permitiendo su monitoreo desde la adjudicación hasta su finalización.
Conclusiones
La capacidad de incidencia de una empresa como ISA, se materializa en herramientas como
el software de proveedores, que ayuda a elevar los estándares de comportamiento y de con-
tribución a la sostenibilidad mediante la creación de una cultura verificable y medible de la legali-
dad, el cumplimiento de la norma frente al cuidado del medio ambiente y de las personas, lo cual
trasciende a mayores niveles de conciencia que, de manera encadenada, potencian impactos
positivos en los negocios, en el medio ambiente y en las personas.
El software ha arrojado resultados que se resume en herramientas que le permiten al proveedor
ajustar sus procesos a las exigencias de la empresa, haciéndose más competitivo. El registro de
indicadores en el software ha llevado al contratista a la implementación de acciones positivas
para el mejoramiento de su desempeño ambiental y de seguridad y salud en el trabajo, lo cual es
un beneficio tanto para éste como para quien lo contrata.
El acompañamiento a más de 200 proveedores críticos, capacitación y entendimiento del Sis-
tema Integrado de Gestión. Existe además un indicador que permite identificar la cantidad de
empleo y jornales generados en la ejecución de los contratos.
25
La gestión de proveedores es un proceso dinámico, que requiere revisión periódica derivado
de los cambios tanto normativos como empresariales, que implican modificar los requisitos
contractuales, los cuales a su vez son objeto de control y seguimiento requerido por los
sistemas de gestión.
24 http://www1.isa.com.co/irj/go/km/docs/documents/ContenidoInternetISA/ISA/ResponsabilidadSocial/ISADerechosHumanos/documen-
tos/Declaratoria.pdf
25 La Memoria de sostenibilidad da cuenta de los principales indicadores y seguimiento a la información que arroja el software.Páginas: 125-127 http://www1.isa.com.co/
irj/go/km/docs/documents/ContenidoInternetISA/ISA/NuestraCompania/InformesEmpresariales/documentos/MEMORIADESOSTENIBILIDADISA-2012.pdf
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 129
Contar con una herramienta informática además de facilitar el seguimiento y reco-
pilación de información de los aspectos ambientales, de seguridad y salud en el trabajo,
permite verificar que los proveedores efectivamente estén cumpliendo los requisitos, dado que
el software permite realizar notificaciones, visualizar contratos, adjuntar documentos, descar-
gar información y anexar observaciones a la documentación suministrada por el proveedor.
De igual forma, el software permite realizar informes de seguimiento en los cuales se reporta
periódicamente, durante la ejecución de los contratos, información de interés de la organización
en cuanto a la gestión de accidentes (laborales y ambientales), uso de recursos, generación
de residuos, generación de empleo y gestión de quejas y reclamos. Reconocer estos asuntos
internamente desde el área de compras, de los administradores de los contratos, los
proveedores y personal directo responsable de la seguridad y salud en el trabajo y la gestión
ambiental ha generado una nueva cultura que permite un ejercicio empresarial responsable.
Gracias al software se han logrado consolidar indicadores en los temas de uso de recursos, ge-
neración de residuos y generación de empleo por parte de los contratistas, para el reporte en el
informe de sostenibilidad de la organización.
La implementación de la herramienta ha permitido tanto a la empresa como a los proveedores
espacios de conocimiento, capacitación y respuesta efectiva hacia un mejor desempeño con-
tractual. ISA ha desarrollado un plan de acompañamiento a contratistas, permitiéndoles una me-
jor comprensión de los requerimientos de la Empresa y un mejoramiento de sus propios procesos
en los temas de seguridad y salud en el trabajo y gestión ambiental.
En este marco se desarrolló la Guía de buenas prácticas, dirigida a los trabajadores de ISA
para facilitar el entendimiento de los requisitos legales de los proveedores, su objeto es
identificar las buenas prácticas relacionadas con la gestión ambiental, que permitan mejo-
rar el desempeño y asegurar el cumplimiento legal en las actividades que los proveedores
ejecutan para ISA y sus empresas.
Frente a esto existe un gran reto empresarial es que los proveedores contribuyan a los resultados
de los objetivos de la compañía, contar con proveedores económicamente sanos y socialmente
responsables (que respondan a las exigencias ambientales, de salud y seguridad, con criterios
éticos y con garantía de mínimos) esto se hace sensibilizando, enseñando a hacer las cosas como
las hace la empresa. Una vez superado este paso es necesario plantear nuevas exigencias para
hacer los proveedores más responsables y competitivos.
Bibliografía
Código de Ética de ISA [online]. Abril de 2011. [citado Agosto de 2013]: http://www1.isa.com.co/
irj/portal/anonymous?NavigationTarget=navurl://901e18bf4ced4979156bbd2f86b1fdc7
Declaratoria sobre Derechos Humanos y Empresa. Septiembre de 2012. [citado Agosto de
2013]: http://www1.isa.com.co/irj/go/km/docs/documents/ContenidoInternetISA/ISA/
ResponsabilidadSocial/ISADerechosHumanos/documentos/Declaratoria.pdf
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Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Telefónica Movistar es una de las mayores compañías de tecnologías de la información y de
la comunicación en Colombia. La actividad de la compañía se centra fundamentalmente
en los negocios de telefonía fija y telefonía móvil, servicios de banda ancha, conectividad a
internet móvil y televisión satelital. Telefónica Movistar atiende una cobertura del 83,6% de la
población nacional y cuenta con una base de clientes de más de 14 millones en todo el país.
La compañía se esfuerza por contribuir de manera responsable a mejorar la calidad de vida
de las sociedades en donde hace presencia, compromiso que hace extensivo a su cadena
de suministro, manteniendo con sus proveedores relaciones de confianza y transparencia
y promoviendo entre ellos el cumplimiento de altos estándares de desempeño en
materia ética, laboral, medioambiental y de seguridad y salud.
Como marco de referencia para estas relaciones, la Compañía diseñó una Política de
Responsabilidad en la cadena de suministro para sus proveedores, la cual está basada
en los Principios de Actuación de Telefónica y permite direccionar y estandarizar los
procedimientos exigidos a sus contratistas para el cumplimiento de criterios éticos,
buenas prácticas laborales y medioambientales.
Es así como la Telefónica Movistar entiende la tercerización de actividades como
una manera de hacer más eficiente lo que sabe hacer: prestar servicios de
telecomunicaciones. No obstante, concibe a los terceros como unos Aliados
estratégicos del negocio que aportan desde el ejercicio de sus labores, a lograr
los objetivos que se propone. El desarrollo y crecimiento de los proveedores no
solo redunda en mejores procesos y suministros para la compañía, también
contribuye a incrementar el bienestar social y la competitividad del país, razones
por las cuales la empresa trabaja de la mano con sus organizaciones aliadas en
el marco de un desarrollo constante contribuyendo a la sostenibilidad de su
cadena de suministro.
El modelo de gestión de aliados pretende elevar, tanto los estándares de
calidad de los productos y servicios que nos proveen y distribuyen, como
fortalecer sus capacidades empresariales para hacerlos más competitivos
en el mercado y alinear su gestión estratégica con la de Telefónica.
Descripción del caso
La compañía es consciente de que el impacto en las sociedades
en las que está presente y su reputación depende, en parte, de la
actuación de sus proveedores y contratistas.
En un mundo globalizado, las empresas comparten cada vez
más aspectos relevantes de su gestión a su cadena de valor.
Proyecto:
Modelo gestión
aliados
País: Colombia
Telefónica
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 131
Esto hace necesario extender los Principios de Actuación de
las compañías a las entidades con las que trabaja y velar por su
cumplimiento.
La cadena de valor es el socio fundamental de Telefónica Movistar
en su propósito de transformar la vida de los colombianos y de
contribuir al fortalecimiento de la economía local. Por esta razón,
el crecimiento y desarrollo de los aliados y proveedores, no solo es
importante para mejorar la efectividad de los procesos e incrementar
la competitividad de Telefónica Movistar en el mercado, sino también
para alcanzar el compromiso corporativo con el país.
Con este objetivo, en 2008 Telefónica lanzó el programa Aliados,
orientado a mejorar la gestión con sus empresas colaboradoras y con
terceros, que se convierten en aliados de la compañía y contribuyen así al
desarrollo sostenible y a incrementar la satisfacción de los clientes. Esta
iniciativa busca reforzar el cumplimiento de los estándares sociolaborales,
favorecer el empuje de estas firmas y garantizar la excelencia del servicio
a los clientes.
Desde su inicio, el programa Aliados ha buscado establecer un marco
de actuación que fomente una gestión sostenible con sus proveedores.
Teniendo como objetivo potenciar la Sostenibilidad, la homogeneidad y la
mejora de la calidad del servicio suministrado por los proveedores. De igual
manera, mantener relaciones de confianza y transparencia promoviendo entre
ellos el cumplimiento de altos estándares de desempeño en materia ética,
laboral, medio ambiental y de seguridad y de salud.
Telefónica Movistar refleja dentro de su gestión el interés no sólo por empoderar
a los proveedores locales, sino por aportar al fortalecimiento y competitividad
de las organizaciones nacionales. En 2012 la compañía realizó compras por
más de 2,7 billones de pesos, de estos más de 1,5 billones se adjudicaron a 646
empresas locales, que representan el 81% de la cadena de suministro. Es así como
continuamos trabajando en fortalecer nuestras compañías proveedoras y la relación
con ellos, bajo cuatro grandes frentes:
• La formación de las compañías, sus empleados y los gestores internos.
• La gestión de clima en las organizaciones.
• El aseguramiento de cumplimiento de la ley laboral.
• La generación de canales y medios de comunicación con los Aliados.
132 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• La transíerenc|a oe| mcoe|c oe scsten|b|||oao a |a caoena oe va|cr
El Modelo Gestión de Aliados se ha trabajado bajo el siguiente esquema buscando:
• /segurar |a ccnstrucc|ón oe a||aocs estratég|ccs capaces oe generar ventajas ccmpet|t|vas
y relaciones a largo plazo.
• Carant|zar e| cump||m|entc oe |cs cbjet|vcs crgan|zac|cna|es, |a segur|oao técn|ca q |a equ|oao
• Lesarrc||ar mecan|smcs oe oetenc|ón temprana q prevenc|ón oe r|esgcs que perm|tan
validar el cumplimiento de las obligaciones contractuales.
• Lst|mu|ar a |cs ccntrat|stas a| cump||m|entc oe |as ncrmas oe ¯e|eíón|ca
Comunicación
Inducción
Sistema de
Información
Seguimiento
Socialización
con aliados
Medición
de clima
Capacitación
virtual
Capacitación
presencial
Modelo de gestión de aliados
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 133
Proyectos Locales - Procesamiento Aliados
Clasificación aliados
Inducción al aliado
Gestores de contrato y
centralizador de aliados
Comunicación al aliado
Formación al aliado
Reclamación de terceros
Cierre de contratos
Clasificar a las empresas contratistas de acuerdo al nivel de gestión que requiere
cada una teniendo en cuenta variables que miden el riesgo en la contratación y
el impacto a cliente.
Estructurar la planeación e inducción a los nuevos aliados en los cumpli-
mientos contractuales laborales, procesos de recursos humano y el modelo
de gestión de aliados coordinados desde la jefatura de gestión de aliados y
relaciones laborales.
Establecer los pasos a seguir para la creación de usuarios como terceros para
las empresas aliadas que tiene alguna relación laboral con Telefónica.
Estructurar las formas y medios de comunicación en la relación con nuestros
aliados, desde la jefatura de aliados y relaciones laborales.
Establecer los pasos a seguir para generar y apoyar estrategias de formación
y desarrollo a las empresas aliadas. Así mismo gestionar la formación e los
empleados de telefónica que tienen dentro de sus responsabilidades la admi-
nistración de contratos con empresas aliadas.
Atender las reclamaciones enviadas por personal de las empresas aliadas de la
compañía (ámbito No SAC) cuando éstas no cubren todos los pagos acordados.
Establecer los pasos a seguir para verificar el cumplimiento de las obligaciones
en materia laboral y de salud ocupacional del aliado al momento de la termi-
nación de la relación contractual con Colombia Telecomunicaciones S.A.E.S.P.
Análisis del caso
En los últimos años han aumentado las expectativas sobre el papel de los empresarios frente
a la sociedad. Como respuesta a esto, las empresas han desarrollado nuevos modelos de
gestión empresarial y mejoramiento continuo apuntándole a la sostenibilidad económica,
ambiental y social.
Apropiarse estratégicamente de la Responsabilidad Empresarial, es incorporar en la cotidianidad
un conjunto de acciones priorizadas por la empresa que benefician directamente su competitividad
y aumentan la confianza en las relaciones con diversos grupos impactados por su actividad, entre
los cuales se encuentra su cadena de valor.
Es así como Telefónica Colombia trabaja en conjunto con las organizaciones que hacen parte
de su cadena de suministro, potenciando sus capacidades, evaluando constantemente su
desempeño y diseñando de forma conjunta planes de mejora permanente, las cuales impactan
directamente su desarrollo y crecimiento.
La compañía entiende que la sostenibilidad de la cadena de suministro no sólo implica
potencializar las capacidades de los contratistas de la organización y evaluar su desempeño,
134 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
es ir más allá. Es entender que las empresas somos actores fundamentales en el
desarrollo de nuestro país y por ende de nuestros proveedores. No podemos desconocer
nuestra responsabilidad en los impactos que generamos como ciudadanos y por lo tanto
debemos realizar acciones concretas para mitigarlos. También debemos aprovechar las
oportunidades que se nos presentan y nos permiten contribuir a que tanto nuestros
proveedores, aliados y nosotros seamos cada vez compañías más sólidas y competitivas.
En este sentido, Telefónica Movistar en 2012 tuvo grandes logros, beneficios e impactos
en su cadena de valor:
1. Formación
• Ln e| 2012 se rea||zarcn C~221 curscs a través oe |a p|ataícrma lC/llUS, cr|entaoa
a temas de ventas y atención al cliente. 5.015 usuarios realizaron dos o más cursos. El
número de cursos tuvo un incremento considerable, debido al aumento de las licencias de
la plataforma, la integración de las operaciones y el modelo contractual con los terceros
que incluyó la formación virtual mínimo tres veces por mes.
• Ln tcta| se |mpart|ercn 21C0 curscs presenc|a|es ccn 12S~~ part|c|pantes
2. Comunicación
• Ln e| 2012, e| lcrta| oe /||aocs oe lcv|star Cc|cmb|a rec|b|ó `0CC v|s|tas Lste es
el principal canal de comunicación no solo de la compañía sino de los empleado de los
aliados que trabajan en las instalaciones de Movistar, con sus organizaciones.
3. Seguimiento
• /uo|tcr|as aom|n|strat|vas CS auo|tcr|as
• /uo|tcr|as |n s|tu 29 auo|tcr|as
• /uo|tcr|as |n s|tu en respcnsab|||oao ccrpcrat|va 10 auo|tcr|as
• Se |oent|í|carcn 17` nc ccnícrm|oaoes en temas oe recurscs humancs q 2~1 nc
conformidades en salud ocupacional y seguridad industrial, para cada una se diseñó un
plan de mejora.
4. Clima laboral
• L| prcgrama oe meo|c|ón oe c||ma para a||aocs oesarrc||ó ocs ta||eres que |nvc|ucrarcn
a 12 empresas, los cuales aplicaron la metodología de medición y elaboraron planes de
acción en esta materia.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 135
5. Rumbo Pymes
Desde 2011 Telefónica Movistar realiza una alianza con Transparencia por
Colombia, Capítulo Nacional de Transparencia Internacional -TI-, la Organización No
Gubernamental líder en el mundo en la lucha contra la corrupción, mediante la cual
busca integrar su cadena de valor con la prevención de actos de corrupción y fortalecer
el modelo de gestión de la ética. El objetivo es fortalecer la gestión de nuestros
aliados, contribuir a su solidez y competitividad empresarial, abrir espacios de diálogo
y extender las prácticas de Telefónica.
El programa diseñado por Transparencia por Colombia consiste en una herramienta
autogestionada de manejo gerencial que sirve a las pequeñas y medianas empresas para
fomentar prácticas éticas que afecten positivamente las relaciones con todos sus grupos
de interés, llevar la ética a la acción como modelo de gestión y crear valor y confianza en
las relaciones del negocio.
El 4 de diciembre de 2012 se reconocieron 10 empresas las cuales completaron los tres
módulos básicos: Medición de clima ético, Compromisos éticos y Principios empresariales
para contrarrestar el soborno. Durante más de 280 horas Transparencia por Colombia las
acompañó en la construcción de sus sistemas de gestión de ética a través de los cuales
se benefician aproximadamente 17.000 personas.
Para el 2013 hemos iniciado el proceso con 8 empresas de la cadena de valor, con el
objetivo de continuar contrayendo relaciones estrechas con nuestras compañías Aliadas,
en búsqueda de un mejor servicio a nuestros clientes y un mejor clima laboral y bienestar
en las compañías que nos soportan.
Las líneas de actuación del programa son:
• Lntrega oe herram|entas oe meo|c|ón oe c||ma ét|cc para |as empresas a||aoas
• Lec|arac|ón oe va|cres, ccmprcm|scs ét|ccs q espac|c para repcrte q ccnsu|ta
• Lesarrc||c oe| occumentc oe lc||t|ca ccntra e| scbcrnc q cóo|gc oe ét|ca
• lcrmu|ac|ón q o|íus|ón oe estrateg|as para |a aocpc|ón oe |a pc||t|ca q cóo|gc a |a
cultura de cada aliado.
Logros 2012
En el contexto de la unificación entre los servicios fijos y móviles, Movistar Colombia
enfrentó un reto importante a la hora de unificar, optimizar y potencializar los canales de
atención, proceso que contribuyó decisivamente a mejorar la mayoría de los indicadores
de gestión corporativos.
136 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• L| área oe Ccntrc| q Cest|ón oe |cs prcveeocres, |a \l0 (\enocr lanagement
Operation) se consolidó como interlocutor de los aliados de atención telefónica
y servicios call center, y unificó los criterios de los procesos, la estrategia y los
indicadores de gestión en este tema, lo que permitió simplificar, homogenizar y
optimizar muchos procesos de atención telefónica, así como cumplir los objetivos
propuestos para el área.
• Ln e| 2012 se |n|c|ó un nuevc ccntratc oe ca|| center que un|í|có |cs serv|c|cs oe
proveedores, permitió mejorar la gestión y generó un impacto social positivo al
promover la descentralización de la operación y la apertura de contact centers en
Manizales, Pereira y Barranquilla.
• /| un|í|car e| mcoe|c oe gest|ón oe ca||oao ccn |a metcoc|cg|a C0lC (Ccstumer
Operations Performance Center) se logró una visión integral del cliente, se
redujo en un 40% el error crítico en la resolución de dudas y en la atención a
sus requerimientos, y se alcanzó una mejora de 2,7 puntos porcentuales en
satisfacción.
Conclusiones
Colombia es un país con un sector productivo comprometido con el desarrollo,
con inversiones muy importantes en acciones sociales y con participación
activa en proyectos que contribuyen a cerrar brechas. Tal vez es uno de los
países donde el sector empresarial hace una labor silenciosa y permanente
en su entorno. Sin embargo, se debe trabajar cada vez más en la cadena
de valor apalancándose en políticas públicas que mejoren la cobertura,
la calidad y que apuesten por el desarrollo de competencias de gestión,
para que entre todos construyamos un mejor país, una mejor sociedad
y un mejor mañana para las generaciones futuras.
El Grupo Telefónica a nivel mundial ha orientado su estrategia de
sostenibilidad según los parámetros establecidos por el principal
índice de inversión responsable, el Dow Jones Sustainability Index
(DJSI), de acuerdo con el cual, “la sostenibilidad corporativa es un
enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para los
accionistas mediante el aprovechamiento de oportunidades y la
gestión eficaz de los riesgos inherente al desarrollo económico,
medioambiental y social”.
De acuerdo con lo anterior, la compañía enfoca su gestión de
la sostenibilidad en generar empleo de calidad, movilizar a los
diferentes estamentos de la comunidad hacia la búsqueda de
soluciones a las problemáticas de industria, empresariales y
sociales, impulsar la generación de empresas y nuevas ideas
Colombia es un país con
un sector productivo
comprometido con el
desarrollo, con inversio-
nes muy importantes en
acciones sociales y con
participación activa en
proyectos que contribuyen
a cerrar brechas.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 137
de negocio, y liderar la transformación de la comunicación
y el intercambio de información, siempre en un marco de
protección y legalidad.
En Telefónica Movistar trabajar de la mano con sus aliados es
parte fundamental de su gestión, porque la cadena de valor es el
socio fundamental en nuestro propósito de transformar la vida de
los colombianos y de contribuir al fortalecimiento de la economía
local. El crecimiento y desarrollo de los aliados y proveedores,
no solo es importante para mejorar la efectividad de los procesos
e incrementar la competitividad de la compañía en el mercado,
sino también para alcanzar el compromiso corporativo con el país.
Bibliografía
Informe Anual de sostenibilidad corporativa Movistar Colombia 2012-2011
138 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Diners Club trabaja en Ecuador desde 1967, actualmente es la empresa líder en el la
emisión y servicio de tarjetas de crédito contando con 437.684 tarjetahabientes y más
de 34.000 establecimientos afiliados a su red.
Ha recibido el distintivo a Empresa Ejemplar durante 4 años por parte de Forum
Empresa, Cemefi y Aliarse y un reconocimiento a las buenas prácticas por la Alianza
Diners Club Unicef a favor del fortalecimiento del sistema educativo unidocente de
parte de esta misma organización.
Debido a su compromiso con la sostenibilidad y el respeto a los Derechos Humanos
se adhiere al Pacto Global desde el 2007 y reporta de acuerdo a los indicadores
GRI desde ese año. Diners ha realizado uh mapeo de sus stakeholders dentro
de los cuales se encuentra la cadena de proveedores con los cuales ha venido
realizando algunas acciones en pro de la Responsabilidad Social
El programa de relacionamiento con la cadena de valor, nos ha permitido
generar algunos análisis, el más importante está relacionado con la difusión de
la filosofía de RSE que en la práctica ha permitido generar el acompañamiento
y trabajo en conjunto con nuestros proveedores, si bien es cierto es un
proceso que ha tomado tiempo pero en este momento ha potenciado
afianzar una relación de confianza con la finalidad de realizar proyectos en
conjunto. Esta experiencia a dado paso a la formulación una metodología
para el relacionamiento con la cadena de valor de la cual hablaremos más
adelante.
Nuestra relación con proveedores permite visualizar los momentos
presentados por la pirámide de interacción con los proveedores en la
sostenibilidad planteado por la guía de sostenibilidad de la cadena
de suministro facilitada por el Pacto Global, referente a los distintos
niveles por los que nuestro relacionamiento ha atravesado, se inició
con una regulación en términos de normar la no contratación de
trabajo infantil a través de cláusulas establecidas en los contratos,
posteriormente se generó una conciencia y compromiso para
desarrollar acciones desde su ámbito de actuación y finalmente
hoy en día estamos trabajando en términos de asociación con 2
proyectos de nuestros proveedores.
Adicionalmente a la metodología lo interesante del
involucramiento con proveedores es que nos ha permitido generar
oportunidades de negocio alternativas, sustentables y basadas
en un enfoque de inclusividad e innovación. Por otro lado este
ha sido un espacio bastante importante para encontrar aliados
Proyecto:
Relacionamiento
con la cadena
de valor
País: Ecuador
Diners Club del
Ecuador
Autores:
Augusta Bustamante, Gerente de
Responsabilidad Social Empresarial
José Luis Trávez, Oficial Responsabili-
dad Social Empresarial.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 139
entre nuestros proveedores y con otras empresas y de esta
forma incidir en la solución de problemáticas sociales como en
el caso específico de la erradicación del trabajo infantil.
Objetivos
Los objetivos del programa de relacionamiento con la cadena de
valor son los siguientes:
• ¯ransm|t|r |a í||cscí|a oe lSL entre |cs pr|nc|pa|es prcveeocres oe
Diners Club y conocer su nivel profundidad en la aplicación de RSE.
• L|íuno|r q mct|var e| cump||m|entc oe Lerechcs lumancs ccmc es
el caso de la erradicación del trabajo infantil y trabajo forzoso.
• /segurar q ícrta|ecer |cs enícques oe scsten|b|||oao en |a caoena oe
aprovisionamiento.
• Lstrechar |as re|ac|cnes ccn prcveeocres para |oent|í|car |as
oportunidades de alianza y de esta forma involucrarlos en programas que
ejecuta la empresa.
• lcmentar |a |nncvac|ón en lSL q en prcouctcs sustentab|es
Descripción del programa
Este programa ha servido mucho en términos de aprendizaje y retroalimentación
con respecto al relacionamiento con la cadena de valor, en primera instancia las
expectativas fueron compartir y difundir la filosofía de RSE en la gestión de Diners
Club y posteriormente, conforme se fueron comprendiendo las expectativas
e intereses de los proveedores se fueron definiendo los lineamientos para este
relacionamiento, su ejecución se da a partir del 2008 y se han ejecutado los
siguientes hitos:
Difusión de la filosofía de RSE
Se transmitió la filosofía de RSE de Diners Club y motivó a tomar en cuenta este
enfoque en su modelo de gestión proporcionándoles bases conceptuales.
Autodiagnóstico para evaluar su estado en RSE
Se aplicó una herramienta de diagnóstico y de esta forma los proveedores pudieron realizar un
análisis de sus situación en temas de RSE para posteriormente estructurar sus planes.
140 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Intercambio de experiencias
Generamos un espacio de intercambio de experiencias que han desarrolladas por ellos. Los
proveedores pudieron compartir buenas prácticas entre ellos.
Incorporación de estándares de RSE en la calificación de Proveedores
Diners incorporó dentro de las variables de calificación de los proveedores seis
variables concernientes a Responsabilidad Social y Ambiental de tal manera que
quienes cumplen estos aspectos obtienen una mejor puntuación al momento de ser
considerado para algún contrato.
Fomento de la Erradicación del Trabajo Infantil y Forzoso en la
Cadena de Valor
Esto se realizó mediante la incorporación en los contratos de cláusulas específicas
que prohibían la contratación de niños y de trabajo forzado en la cadena.
Adicionalmente se dieron capacitaciones sobre el trabajo infantil y su necesidad de
erradicarlo. Otro de los aspectos relevantes en este sentido es que próximamente
se iniciará una capacitación y certificación a un grupo de proveedores para de
esta forma manejen adecuadamente este tema.
Desarrollo de habilidades para la creación de productos y servicios
sostenibles
Las herramientas y conocimientos compartidos anteriormente permitieron
dar paso a un avance en términos de sostenibilidad en la cadena de
aprovisionamiento, en este sentido desarrollamos un taller con la ayuda
del Consorcio Ecuatoriano de RSE (CERES) para de esta forma desarrollar
habilidades en la generación de productos y servicios sustentables.
1er Reconocimiento a productos y servicios sostenibles
De este modo motivamos a nuestros proveedores a presentar propuestas
innovadoras en torno a la sostenibilidad, las propuestas ganadoras fueron
un cuaderno ejecutivo ecológico y el proyecto de Integración prioritaria
de nuevo personal a mujeres divorciadas y madres solteras en condición
de vulnerabilidad en una empresa de merchandising. La empresa
realizó un reconocimiento público y adicionalmente brindó un curso de
reconocimiento para todo el personal de la empresa.
Esta experiencia permite en este momento proponer una
metodología de relacionamiento con cadena de valor, la cual se
detalla a continuación:
Diners incorporó dentro de
las variables de calificación
de los proveedores seis
variables concernientes a
Responsabilidad Social y
Ambiental .
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 141
Metodología para el relacionamiento con la cadena
de valor
Análisis del caso
A lo largo de la aplicación de esta metodología se ha podido evidenciar
que se cumple con una de las herramientas desarrolladas en la guía del
Pacto Global.
Gráficamente podemos hacer la siguiente referencia:
La guía proporciona algunos conceptos que han sido usados sin la necesidad de
haberlos conocido con anterioridad, en términos generales es necesario que el en-
foque de sostenibilidad sea comprendido, por otra parte componentes como el es-
tablecimiento de expectativas y la definición del alcance son necesarios en términos
de orientación y definición de objetivos para finalmente obtener su compromiso para
la ejecución de los planes establecidos y por último la definición de responsabilidades.
Todos estos conceptos sin duda marcan una secuencia lógica a seguir con la finalidad de
establecer relaciones con proveedores a largo plazo.
Todos estos conceptos sin
duda marcan una
secuencia lógica a seguir
con la finalidad de es-
tablecer relaciones con
proveedores a largo plazo.
Erradicación trabajo
infantil, Implementación
de cláusulas para la no
contratación de mano de
obra infantil en nuestros
contratos.
Intercambio de buenas
prácticas, momento en el
cual se pudo visualizar que
algunos proveedores ya
habían definido sus planes
de acción en torno a la RSE
142 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
La secuencia antes detallada, propuesta por la guía, tiene lineamientos generales que
desde la aplicación de nuestra experiencia se han ido aplicando durante los 6 años de
existencia que tiene la estrategia de RSE en Diners Club sin haber conocido el docu-
mento previamente, es necesario acotar esto porque la coincidencia tiene como fun-
damento la aplicabilidad de la metodología propuesta por la empresa y que tiene
origen en su facilidad de adaptación a cualquier realidad por lo que puede ser apli-
cada en cualquier organización que persiga este objetivo.
Uno de los factores positivos y a destacables en esta experiencia es que Diners
Club ha estado motivando continuamente a sus proveedores para que incorporen
prácticas de RSE, desde la regulación hasta el relacionamiento con 2 de ellos en
términos de asesoría técnica y trabajo conjunto con la finalidad de formular 2
proyectos específicos. Cabe destacar que estos proveedores fueron escogidos
ya que sus proyectos presentados en el marco del Reconocimiento a productos
y servicios sustentables resultaron ganadores:
1. Incorporación de indicadores en el modelo de gestión.
Con un proveedor se está trabajando en el establecimiento de indicadores
de RSE en su gestión para que posteriormente pueda generar su reporte de
sostenibilidad.
2. Contratación de personas vulnerables en la fuerza laboral.
En este caso se están identificando perfiles laborales para de esta forma
incorporar en su gestión a personas de grupos vulnerables como madres
sostén de hogar o personas con discapacidad.
Se puede resaltar que uno de los aspectos innovadores en todo este
esquema es en sí misma la metodología propuesta. Hemos partido
de una adaptación desde nuestra realidad pero sin duda es una pro-
puesta que puede ser replicada por otras empresas dado que puede
ser adaptada a las circunstancias e intereses que cada organización
posee. Por otro lado la oportunidad de generar nuevas relaciones de
negocio a partir del enfoque de sostenibilidad e inclusividad es un
factor a tomar en consideración en esta experiencia.
En términos de impacto, podemos definir que los proveedores
han ido comprometiéndose cada vez más con los lineamientos
de la RSE a tal punto que cuando se realizó el intercambio de
experiencias se pudieron identificar prácticas bastante novedo-
sas e interesantes que ya están siendo aplicadas desde su ini-
ciativa. En este momento se está trabajando solamente con 2
empresas en términos de relacionamiento asociativo, pero es
mayor el número de empresas que han gestionado iniciativas
por si mismas.
Uno de los factores
positivos y a
destacables en esta
experiencia es que
Diners Club ha estado
motivando continua-
mente a sus proveedores
para que incorporen
prácticas de RSE.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 143
Adicionalmente dentro de los principales indicadores podemos
destacar que el programa de relacionamiento con la cadena de
valor se viene ejecutando desde el 2007 y la lista de participantes
se ha ido incrementando, iniciamos con un grupo de 27
proveedores, el año siguiente participaron 29, en el tercer año se
obtuvo la participación de 59 y en el último año participaron 35.
Cabe destacar que en el último año centramos nuestro enfoque de
trabajo con aquellos con los que hemos tenido mayor continuidad
de participación dado que la intención fue fortalecer experiencias
alrededor de la generación de productos y servicios sostenibles.
Para la implementación de este proceso se han diseñado distintas her-
ramientas que han facilitado el trabajo, partiendo de la incorporación
de variables socio-económicas para la calificación de proveedores, dis-
eño y aplicación de instrumento de autodiagnóstico, varios eventos de
capacitación a manera de talleres para intercambiar criterios y experi-
encias y por último la aplicación de una metodología que permitió en
primer lugar conceptualizar el criterio de sostenibilidad y después aplicar-
los a los productos y servicios que nos ofertan, terminando en una recono-
cimiento a la aplicación de una práctica en estos términos, es decir a la
generación de productos y servicios sustentables.
En cuanto a la cooperación interinstitucional se ha podido evidenciar que en los
encuentros que hemos tenido con los proveedores, su participación ha sido cada
vez mayor, primeramente en términos cuantitativos pero adicionalmente en tér-
minos cualitativos ya que el grado de compromiso identificado es bastante alto, el
interés por desarrollar actividades de RSE se ve reflejado en su gestión, de manera
independiente y con aquellos que han querido establecer alianzas con la finalidad de
desarrollar propuestas en conjunto.
Conclusiones
Lo interesante de este programa es que nos ha generado la posibilidad de trabajar desde
una diversidad de opciones y actividades, desde la formulación de productos ecológicos
con aquellos relacionados al uso de materia prima, pasando por incidir en sus políticas en
cuanto a la solución de una problemática social como es la erradicación del trabajo infantil,
hasta la incorporación en la cadena de valor a emprendimientos formados por personas
pertenecientes a grupos excluidos, es decir, en la parte metodológica hemos demostrado la
forma de concretar una relación con un sentido de profundidad pero de esta forma se puede
trabajar en las múltiples aristas, el aprendizaje radica en que las alianzas son necesarias para
generar mayor impacto en las acciones.
Los aprendizajes obtenidos y que pueden ser replicados a otras empresas dan cuenta de la
necesidad de trabajar con la cadena de valor, no solamente en términos de regulación, sino
además desde el enfoque de establecimiento de alianzas y trabajo en conjunto, esto sin duda
genera relaciones de largo plazo que determinan un trabajo conjunto y de confianza.
En el último año centramos
nuestro enfoque de trabajo
con aquellos con los que
hemos tenido mayor con-
tinuidad de participación
dado que la intención fue
fortalecer experiencias
alrededor de la
generación de productos
y servicios sostenibles.
144 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Otro punto importante es trabajar con todo tipo de proveedores, grandes y pequeños, dado que
cada uno tiene su particularidad y esto aporta sustancialmente al establecimiento de trabajos
en conjunto, podríamos decir que el grado de relacionamiento en términos de profundi-
dad y confianza en la relación, no depende únicamente del tamaño de la empresa, sino
de la voluntad política de sus directivos.
La generación de negocios alternativos también es un aspecto a resaltar, hemos po-
dido contribuir a crear proveedores que pertenecen a sectores de alta vulnerabilidad
social como son las mujeres de Caritas de Iñaquito que inicialmente pedían ayudas
humanitarias y que hoy se han convertido en proveedores de productos y servicios
gracias al enfoque de RSE en la cadena de valor, con un enfoque de negocios inclu-
sivos.
Por último, al abordar las lecciones que se podrían dejar a los encargados de hacer políti-
cas públicas se podría mencionar la importancia de identificar el potencial que tiene
el sector privado como catalizador para en conjunto con el sector público establecer
sinergias y de esta forma encontrar soluciones a problemáticas sociales existentes.
Bibliografía
United Nations Global co. (2010). Sostenibilidad en la cadena de valor
https://www.dinersclub.com.ec/portal/web/diners-club1/mision
Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2007
Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2008
Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2009
Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2010
Informe de Sostenibilidad Corporativa 2011
Informe de Sostenibilidad Corporativa 2012
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 145
Introducción
Transportadora de Gas del Norte SA -TGN- es una empresa de
transporte de gas natural por gasoductos de alta presión en el
centro y norte de Argentina. Comenzó a operar en 1992, en el
marco del proceso de privatización del sistema de transmisión y
distribución de gas en el país. En su carácter de licenciataria del
servicio público de transporte de gas natural, posee el derecho
exclusivo para operar los dos gasoductos en las regiones Norte y
Centro-Oeste de Argentina.
Actualmente, los 6.310 km de gasoductos; 363,710 HP y 20 plantas
compresoras de TGN abastecen a 9 distribuidoras y subdistribuidoras
de gas; 13 centrales eléctricas; 31 comercializadores; 18 industrias y 8
clientes de exportación. El sistema TGN se vincula con gasoductos de
Brasil, Chile y Uruguay. Transporta gas al centro y norte de Chile a través
de los gasoductos GasAndes, GasPacífico y Nor Andino; a la provincia de
Entre Ríos y al litoral uruguayo, por medio del Gasoducto Entrerriano y al
sur de Brasil, por el gasoducto de Transportadora de Gas del Mercosur S.A.
(TGM). Ver Mapa 1 en página siguiente.
Dados los requerimientos de estandarización de sus prácticas, la compañía
llevó adelante durante sus primeros años un proceso de gestión centralizada
que llegó a concentrar la provisión de servicios en proveedores con capacidad
para dar respuesta en vastas porciones del territorio en que se desarrollan las
operaciones. Este proceso derivó en la contratación de proveedores de grandes
empresas y en un proceso de requerimiento de servicios que establecía es-
casa diferenciación entre proveedores clave y proveedores locales no clave.
28
Si bien esta estrategia había dado resultado, tras la crisis socio-económica del
país en el 200, se comenzaron a percibir efectos no deseados en zonas con altos
niveles de pobreza.
A raíz de la detección de esta situación, “lo local” y la contratación de proveedores
locales se planteó como una manera de contribuir con el desarrollo de personas
26 Instituto de Estudios para la Sostenibilidad Corporativa (Director). E-mail: mag@sostenibilidadSostenibilidad.org.ar
27 Transportadora de Gas del Norte SA (Gerente de Responsabilidad Social Empresaria). E-mail: Claudio.MORENO@tgn.com.ar
28 Se consideran proveedores clave a todas aquellas empresas de servicios, repuestos o insumos, que son específicas del servicio de trans-
porte de gas. Estas provisiones requieren de inversiones altas de capital y son complejas en tecnología. Por ejemplo, la reparación de equipos
turbocompresores, pasaje de equipo instrumentado para medición de espesores de los ductos, protección catódica, etc.
En cambio, existen otros servicios que si bien son importantes no son clave porque no requieren altos grados de especialización y ni altas
inversiones de capital para llevarlos a cabo. Se encuentran entre este tipo de servicios, el desmalezado, comedor en planta, limpieza, pintura de
instalaciones, reparación de cercos, cartelería, etc.
Proyecto:
Desarrollo de
proveedores de
bajos recursos
País: Argentina
Transportadora de Gas
del Norte SA - TGN
Autores:
Miguel Angel Gardett
i26
y Claudio Moreno
27
146 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
que viven en pequeños conglomerados urbanos o zonas rurales. El aporte al desarrollo local
constituye un derecho humano y se presenta como una oportunidad para generar acciones que
contribuyan a la inclusión social y trabajar al mismo tiempo en la promoción
de un medioambiente sano y en contextos laborales que preserven la salud
y la seguridad de trabajadores y contratistas. De esta forma nace el proyec-
to “Cadena de Valor”, cuyos objetivos principales se centran en contribuir
con el desarrollo de las comunidades a través del desarrollo de proveedo-
res locales (emprendedores de bajos recursos y sus familias); y promover
mayor autonomía mediante la generación de oportunidades de negocio
para estos mismos emprendedores. El proyecto fue diseñado en 2007
y comenzó a implementarse en 2008 en alianza con el Instituto de Es-
tudios para la Sostenibilidad Corporativa.
29
La construcción de una vi-
sión compartida lograda a partir de la revisión de los procesos de con-
29 La misión de esta institución académica es la de asistir a las empresas en la transformación hacia la
sostenibilidadSostenibilidad corporativa, brindando a los ejecutivos de negocios, el gobierno y la sociedad
civil, la visión, educación, herramientas y soporte necesarios para liderar el desarrollo sustentable en sus
organizaciones. Para ello, el aprendizaje y la investigación académica cobrar relevancia y actualidad para
los futuros líderes tanto empresariales, como del gobierno y del tercer sector. Website: www.sostenibili-
dadSostenibilidad.org.ar
Mapa 1.
Ubicación
geográfica de los
gasoductos de
TGN SA. Fuente:
Transportadora de
Gas del Norte SA.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 147
tratación y los conceptos de sostenibilidad, (Sisco C.; B. Chorn y P.
M. Pruzan-Jorgensen, 2010), permitió delinear una estrategia que
modificó las prácticas de contratación de la compañía. La administra-
ción de la cadena de suministro se afianzó como un fuerte impulsor
de valor, tanto para las empresas como para la sociedad (Kell, 2010).
La sustentabilidad en la cadena de suministro constituye un com-
ponente clave de la responsabilidad corporativa. La gestión de los
impactos sociales, medioambientales y económicos contribuye a
mejorar el proceso de toma de decisiones empresarial (Sisco C.; B.
Chorn y P. M. Pruzan-Jorgensen, 2010). La compañía obtiene una me-
jor comprensión del contexto de negocios, y se plantea visiones y ob-
jetivos que fortalecen la sostenibilidad de la cadena de suministros. Al
comprometerse con los proveedores, en sus aprendizajes y sus metas
de desempeño, logra situar requerimientos y estándares que consolidan
el cumplimiento de las metas empresariales. La evaluación y cumplimien-
tos de las metas son reportadas a través del Reporte de Sustentabilidad.
Descripción del proyecto
Para la implementación del proyecto se conformó –en primer término- un equipo
interno de trabajo integrado por empleados de distintos departamentos y zonas.
Este equipo fue capacitado acerca del papel que tienen empresas en el desarrollo
y la reducción de la pobreza. Entre los contenidos de ese proceso de aprendizaje se
incluyeron los diez principios del Pacto Mundial y los objetivos del milenio. Integra-
ron el equipo personas provenientes de los departamentos de abastecimiento, fi-
nanzas, auditoría, seguridad y medioambiente, responsabilidad social y operaciones.
Además participó personal de las plantas que se desempeñaban en a región en la cual
se desarrollaría el proyecto (Noroeste de la Argentina). Por otra parte, entre Abasteci-
mientos -Buenos Aires- y los compradores/operativos de cada zona, se definió el perfil
de los proveedores y potenciales participantes del proyecto.
30
Entre los criterios de selec-
ción de los participantes fueron consideradas las condiciones de “vulnerabilidad”: capa-
cidades, nivel de formalidad sus actividades frente al Estado, nivel de ingreso económico.
Una vez consensuados los criterios de actuación y seleccionados los proveedores, se
llevó a cabo un trabajo de campo que permitió realizar un diagnóstico social de cada
uno de ellos y comprender mejor la dinámica de comportamientos y puntos de vista lo-
cales. Este diagnóstico consistía –entre otras cosas- en la visita al lugar de trabajo, efec-
tuar conjunta mente tareas propias del proveedor y, en algunos casos, visitar también su
casa y conocer a su familia ya que -muchas veces- la casa era su lugar de trabajo. En base
a los resultados obtenidos en el
30 Se incluirían en este proyecto personas que no fueran proveedores de la compañía pero que tenían el potencial para hacerlo
Entre los criterios de selección
de los participantes fueron
consideradas las condiciones
de “vulnerabilidad”: capaci-
dades, nivel de formalidad
de sus actividades frente al
Estado y nivel de ingreso
económico.
148 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
diagnóstico, se diseñaron jornadas de trabajo (Workshops), en los que se desplegaron situaciones
de aprendizaje convergentes de las percepciones locales y las capacidades requeridas para que
cada participante alcanzara los estándares requeridos por el negocio. Este proceso de captación de
elementos de la cultura local permite que se establezcan conversaciones entre los mentores del
proyecto y los participantes. Percibir una ironía, una broma, comprender ritos que escenifican el
estatus, el poder o la autoridad, son factores clave para entablar acuerdos (Clifford Geertz, 1987).
Las temáticas que se abordan en este proyecto buscan desarrollar capacidades de ges-
tión e influir en los valores que son prerrequisito del desarrollo para una sociedad de igua-
les capaces de pactar libremente y asumir responsabilidades. Esto implicó que debieran
ser abordados ejes temáticos vinculados tanto al desarrollo de capacidades ciudadanas
como a capacidades de gestión. En cuanto a las primeras, los contenidos se centran en
los principios del Pacto Mundial, desarrollo sustentable y medioambiente, derechos la-
borales, aspectos legales e impositivos relacionados con la adopción de personería física
y/o jurídica
31
, conflicto y negociación; mientras que las capacidades de gestión se ven
plasmadas en los talleres de emprendedorismo y las actividades de capacitación en
gestión del capital humano (gestión de las compensaciones, motivación, trabajo en
equipo y liderazgo).
Durante las jornadas se pone especial énfasis en el establecimiento de relaciones
horizontales, de mutuo respeto en una atmósfera cordial y de asociatividad. Se fo-
menta –además- un proceso de desarrollo del ser humano basándose en una serie
de actividades y experiencias prácticas en que los que aprenden encaran de ma-
nera creativa la solución de problemas y se brinda oportunidades para que surjan
nuevas formas de expresión individual. Los métodos se dividieron en tres grupos
ordenados para tener un efecto acumulativo. Estos dispositivos permiten: i) crear
experiencias de aprendizaje efectivas para los proveedores, ii) conceptualizar y
iii) llevar a cabo acciones concretas.
Los participantes despliegan su creatividad para encarar situaciones con nue-
vos enfoques. El cambio en las conductas depende del proceso de aprendi-
zaje iniciado en las actividades y la actitud individual que cada actor adopta
frente al desafío de la innovación. Se busca el desarrollo de respuestas imagi-
nativas para la administración de sus recursos y del ingenio empleado para
resolver sus problemas. Ayudar a los proveedores a poner en práctica sus
facultades creativas es un objetivo legítimo y urgente para su desarrollo.
La liberación de la creatividad merece ser –para TGN- una prioridad en
el enfoque de la experiencia piloto ya que está convencida de que cada
persona tiene enormes reservas de energía y talento por descubrir para
que logren aprovechar sus potencialidades. La creatividad es parte de
31 El formar a los proveedores acerca de la adopción de la figura societaria más apropiada para asumir
costos y riesgos en función de los niveles de ingreso y resultados económicos alcanzados. La capacidad
de gestión de riesgos por parte de los proveedores redunda en reducción de riesgos para TGN.dadSos-
tenibilidad.org.ar
El cambio en las conduc-
tas depende del proceso
de aprendizaje iniciado en
las actividades y la actitud
individual que cada actor
adopta frente al desafío de
la innovación.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 149
una amplia e inexplorada reserva de poder disponible para el
desarrollo individual y de las comunidades.
En los talleres también se ponen en marcha dispositivos que pro-
mueven el autoconocimiento. Las actividades desarrolladas en
este marco permiten a los proveedores evaluar sus necesidades
mediante la obtención y recopilación de datos sobre problemas y
situaciones locales. Además, los proveedores examinan a fondo un
problema de modo que pueden entender mejor sus causas e identi-
ficar formas de resolverlo.
Por último, desarrollan la capacidad de planificar y obtener informa-
ción. Para que los proveedores puedan desarrollarse, necesitan una
cierta capacidad mínima de planificación.
En la Tabla 1 podemos observar -desde la perspectiva de la compañía- la
relación de estos temas con los principios del Pacto Mundial:
Participaron 92 proveedores desde la puesta en marcha del programa. Los resultados
de este Proyecto se presentan en dos niveles:
a) El interno que se “construye” en todas las ediciones y que consta de:
• /cercam|entc oe |as cperac|cnes ub|caoas en e| |nter|cr oe| pa|s ccn abastec|m|entc
(Buenos Aires) y viceversa.
• Ccnc|ent|zac|ón oe| “equ|pc oe trabajc” scbre prcb|emas scc|a|es oer|vaocs oe| “nc” oe-
sarrollo de actores locales.
Tabla 6.
Relación de estos temas con
los principios de Pacto Mundial.
Fuente: Realizada por los autores
150 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Mayor flexibilización en el área de compras hacia estos proveedores.
Proceso de aprendizaje sobre la necesidad de los proveedores “locales” y “chicos”.
• Ccntr|bu|r ccn e| oesarrc||c |cca|
• 8eneí|c|c eccnóm|cc o|rectc que pueoe csc||ar entre e| 12,¯ a 20% oe reoucc|ón oe
costos (al desarrollar y contratar proveedores locales).
• lejcram|entc oe |a reputac|ón en e| ámb|tc |cca|
b) Desde la perspectiva de los proveedores que participaron:
Conocimiento de los procesos internos de TGN (contactos con personas específicas).
• Ccnstrucc|ón oe “ccní|anza” que se pueoe cbservar en a|gunas oe |as s|gu|entes
frases de los proveedores:
“es una excelente oportunidad…la empresa nunca había hecho algo así”
“si tuviera que definir con una sola palabra este proyecto sería ´armonía´”
• Ccncc|m|entc oe |cs r|esgcs ascc|aocs a |as o|íerentes a|ternat|vas jur|o|casí
impositivas
• /preno|zaje en tema oe ccstcs q presupuestcs
Por último, es importante destacar que dado el grado de éxito alcanzado, la
dirección de la compañía ha decidido desarrollar este proyecto en otras áreas.
Análisis del caso
Las Naciones Unidas ha logrado un compromiso global con la “Declaración
del Milenio” cuyo primer objetivo es la erradicación de la extrema pobreza y
el hambre (Nelson y Presccott, 2003). Y si tenemos en cuenta que el Pacto
Mundial es la contribución del sector privado al logro de los Objetivos del
Milenio (Gardetti, 2006), se necesitará de un mejor enfoque para ayudar
a los pobres. Este enfoque debería incluir asociarse con la pobreza para
innovar y alcanzar escenarios sustentables del “todos ganan” en los que
las personas en situación de pobreza estén activamente comprometi-
dos (Hammond, 2001; Prahalad y Hammond, 2002; Prahalad y Hart,
2002; Hammond 2004a y 2004b; Hart, 2005; Prahalad, 2005).
“Cadena de Valor” requirió el desarrollo de nuevas capacidades or-
ganizacionales que consideran diferentes expresiones y la diversi-
dad interna (Hart y London, 2005; London y Hart, 2004; London,
2007). Este proyecto es transformacional a nivel local. Esto sig-
nifica promover y desarrollar capacidades locales y los sistemas
socioeconómicos con el fin de crear valor para las partes invo-
lucradas (Simanis et al., 2005). Esto también significa que de-
sarrollar alianzas orientadas al éxito (Milstein, 2005). La razón
para ello es que algunas instituciones pueden facilitar los ne-
gocios en condiciones que son bastante diferentes a aquellas
a las que los ejecutivos están acostumbrados. Solamente así
se puede desarrollar soluciones perfectamente adaptadas y
contextualizadas a los problemas específicos de modo que
“Cadena de Valor”
requirió el desarrollo de
nuevas capacidades
organizacionales que
consideran diferentes
expresiones y la
diversidad interna.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 151
se respete la cultura local y la diversidad natural (Hart, 2005).
Este Proyecto promueve e impulsa el “triple resultado” – a
veces referido como “personas, planeta, ganancia”. Un mejor
futuro dependerá de un nuevo paradigma que una el negocio
con el desarrollo en formas que generen estabilidad social, am-
biental y económica (Boyer, 2003). Es que la “empresa sustenta-
ble” representa el potencial para un nuevo enfoque en el acerca-
miento del sector privado al desarrollo incluyendo a la pobreza, el
respeto por la diversidad cultural y la conservación de la integridad
ecológica (Hart, 2005).
32
La decisión de la dirección de expandir y replicar este Proyecto
hace que se cumpla con el objetivo de transformar la sociedad y
economía local.
La evolución que ha tenido este Proyecto puede definirse como un pro-
fundo proceso de aprendizaje
33
cuya consecuencia es la generación de
oportunidades que fortalezcan las capacidades locales, lo que requiere
la gestión de desafíos que aborden temas como infraestructura técnica
y económica, educación, recursos financieros y diferencias culturales.
Como este Proyecto desarrolla una visión compartida -entre empresa,
proveedores y proveedores potenciales- acerca de los temas de sostenibi-
lidad se alienta, a través de él, a que los mismos integren en forma gradual
aspectos de sostenibilidad en sus emprendimientos lo que se hace median-
te un seguimiento estrecho del proveedor. Por ello, este proyecto ubica a la
compañía en un camino que, partiendo de la “supervisión y auditorías” y que
ha pasado ya por la rehabilitación y el desarrollo de capacidades” se dirige a la
“asociación”. Esto se muestra en el Gráfico I.
Conclusión y algunos desafíos por delante
El Proyecto “Cadena de Valor” desarrollado por Transportadora de Gas del Norte SA
conllevó una reconcepción de la proposición de valor para el negocio y un profundo en-
tendimiento de las necesidades locales. Para ello es importante contar con un equipo
de trabajo multidepartamental dedicado al mismo y acompañar a la organización en un
32 En esta línea, Michael Porter expresó en el prefacio de la investigación “Tomorrow Market’s” (en World Resources Insti-
tute, United Nations Environment Program y World Business Council for Sustainable Development, 2002): “estamos aprendi-
endo que la manera más efectiva de abordar algunos de los problemas más acuciantes del mundo es movilizar al sector corpo-
rativo en un contexto de reglas, incentivos y asociaciones para que tanto las compañías como la sociedad puedan beneficiarse”.
33 Y este proceso de aprendizaje, entre la empresa y los proveedores de bajos recursos, se basa en los principios de empoderami-
ento, humildad y colocar al último en primer lugar. Por eso, el World Business Council for Sustainable Development -WBCSD- creó una
Declaración de Intenciones que denominó “Hacer Negocios con el Mundo” en 2006 y en la que expresa: “Los pobres constituyen la mayor
parte de la población mundial y casi la mitad de ellos –un poco menos de 3 mil millones de personas- lucha por sobrevivir con menos de 2
dólares al día. Nuestra intención es la de crear nuevas oportunidades de negocios, nuevos mercados, nuevos proveedores, nuevos empleos
y nuevos clientes entre estas personas, así como entre los 3 mil millones que se añadirán a la población mundial en los próximos 40 años”.
Este proyecto ubica a la
compañía en un camino que,
partiendo de la supervisión
y auditorías y que ha
pasado ya por la rehabili-
tación y el desarrollo de
capacidades, se dirige a la
“asociación”.
152 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
cambio cultural para permitir que el proceso de aprendizaje se realice adecuadamen-
te y con respeto profundo a los códigos culturales de los proveedores de bajos recursos.
Este tipo de proyectos ofrece oportunidades para la creación de valor para
todas las partes, para el desarrollo sustentable y para el desarrollo humano.
Más allá del objetivo primario, el Proyecto muestra claramente que se
trata de un proyecto con características estratégicas: por un lado, TGN
SA se beneficia con una reducción de riesgos y costos a través de la
contratación de proveedores más sólidos desde el punto de vista de
sus capacidades. Por otro lado, el desarrollar temáticas relacionadas
con lo jurídico e impositivo ayuda a los proveedores analizar cuál
de las alternativas presentadas es la mejor para ellos teniendo en
cuenta varios criterios, entre ellos, el riesgo.
El que los proveedores puedan conocer y, eventualmente,
gestionar los riesgos significa menores riesgos para la com-
pañía. Por último, este Proyecto permite analizar la po-
tencialidad de cada proveedor de cara al futuro. El Grá-
fico II muestra la relación entre el grado de relación
entre la compañía y el riesgo asociado a través del tiempo.
Gráfico 1.
Performance
de la compañía
en relación a su
compromiso con
los proveedores de
escasos recursos.
Fuente: Gráfico
realizado por los
autores.
Comienzo
Asociación
Rehabilitación y desarrollo de
capacidades
Supervisión y auditorias
Observando las expectativas
Estado
actual
Objetivo
Compromiso
profundo
Compromiso
amplio
Más allá del objetivo
primario, el Proyecto
muestra claramente que
se trata de un proyecto
con características
estratégicas.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 153
PERFORMANCE
DE LA COMPAÑÍA
Comienzo
Estado
actual
Objetivo
Compromiso
profundo
Compromiso
amplio
Riesgo bajo Riesgo alto
Sin embargo para lograr un desarrollo local amplio la compañía
se está planteando cuestiones de importancia, tales como: ¿Qué
se necesita a nivel local? ¿Qué conocimiento se debería crear? ¿Cómo hacer
para que otras compañías puedan replicar este tipo de proyectos? ¿Cómo
hace una empresa para que este tipo de proyectos se convierta en una ven-
taja competitiva?; Para ello, ¿qué tipo de modelo de negocio funcionará?;
¿Cómo generar confianza en la economía informal?; ¿Qué tipo de educación se
necesita en las escuelas de negocios?; ¿Cómo se integra la nueva tecnología?;
¿Cómo se desarrolla la infraestructura educacional/social? Y, desde el punto de
vista normativo y del desarrollo de políticas, si desarrollar este tipo de proyectos
es una buena opción para el desarrollo y para las empresas, ¿Qué tiene que su-
ceder para que esto tenga impacto en el desarrollo de un territorio o de un país?
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Gráfico 2.
Relación entre el grado de relación
entre la compañía y el riesgo asociado
a través del tiempo. Fuente: Gráfico
realizada por los autores
154 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
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156 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Alpina Productos Alimenticios S.A. es una empresa multi-latina productora de alimentos
nutritivos y bebidas refrescantes, nacida en Colombia, con más de 68 años de experiencia
cumpliendo el firme propósito de generar bienestar y prosperidad a sus consumidores, a
todos aquellos grupos involucrados en su cadena de valor y en su entorno.
En su objetivo de alimentar saludablemente, trabaja con los más altos niveles de
calidad y eficiencia para fabricar, transformar, desarrollar, distribuir, importar,
exportar, comprar y vender productos alimenticios, en especial derivados lácteos
y bebidas refrescantes.
Alpina es una empresa reconocida por su calidad, tradición, y constante innovación,
su portafolio de marcas y productos la ha convertido en líder en el mercado de
alimentos de Colombia, con una destacada presencia en Ecuador, Venezuela, Perú,
Centroamérica y Norte América. Sus productos se reconocen por la calidad y los
aportes a la nutrición saludable, participa en 5 categorías (Asequibles Diarios:
Leches y bebidas refrescantes, Indulgencia y Nutrición Infantil, Nutritivos,
Funcionales, Quesos y Grasas).
En el año 2011, Alpina hace la declaración de sus 7 Desafíos para la
Sostenibilidad, con los cuales ha trazado la ruta para asegurar un crecimiento
económico, en equilibrio con el medio ambiente y con la sociedad. Los 7
desafíos y sus compromisos son:
• L|á|cgc lcmentar re|ac|cnes oe ccní|anza q mutuc beneí|c|c ccn
nuestros grupos de interés.
• \a|cr eccnóm|cc Cenerar crec|m|entc eccnóm|cc ao|c|cna| para
nuestros accionistas, inversionistas y en nuestra cadena de valor.
• /|p|n|stas Ccnstru|r un buen |ugar para trabajar
• leo|c amb|ente Carant|zar e| usc eí|c|ente q |a preservac|ón oe |cs
recursos naturales necesarios para nuestra operación.
• Nutrición: Ofrecer productos nutritivos, saludables, indulgentes y
de calidad, al mayor número de consumidores posible.
• Negocios sostenibles: Fortalecer los negocios de nuestros
aliados estratégicos de la cadena de valor.
• \a|cr scc|a| Cenerar va|cr scc|a| en |as ccmun|oaoes oe
nuestra área de influencia.
Proyecto:
Abastecimiento
sostenible de
frutas en el
departamento de
Caldas
País: Colombia
Alpina
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 157
De acuerdo con el desafío Negocios Sostenibles, se alinea
el proyecto de “Abastecimiento Sostenible de frutas” en el
departamento de Caldas, cuyo objetivo es desarrollar un proceso
asociativo, competitivo, inclusivo y sostenible de producción de
mora, mediante el fortalecimiento institucional de asociaciones de
pequeños agricultores en la región de influencia de la planta de Alpina,
ubicada en el municipio de Chinchiná, que lograra satisfacer el total de
la demanda de mora por parte de Alpina, y así mismo, mejorar la calidad
de vida de las comunidades rurales.
Descripción del caso
Desde hace 15 años, Alpina cuenta con una estrategia de compra directa de
mora y fresa (hace 3 años), basada en la promoción y desarrollo de modelos
asociativos sostenibles de producción en el departamento de Caldas.
Cuando Alpina empezó su abastecimiento en esta región, los agricultores
se caracterizaban por su trabajo individualista, desconocimiento de buenas
prácticas de cultivo, falta de acceso a recursos financieros y asistencia técnica.
La comercialización de sus productos dependía de intermediarios y por lo tanto,
su margen de ganancia era inestable y reducido.
El trabajo de Alpina durante estos años se ha concentrado principalmente
en tres frentes: Fortalecimiento organizacional, fortalecimiento productivo y
desarrollo comunitario.
Fortalecimiento organizacional:
• Asociatividad: promoción de asociatividad entre productores.
Alpina ha identificado que la asociatividad es una variable necesaria para trabajar en
modelos de desarrollo de productores. Sin embargo, es un proceso complejo dadas
las condiciones socio culturales de cada población. En esta primera experiencia de la
organización con productores de fruta, la curva de aprendizaje fue larga y contar con
asociaciones consolidadas tomó alrededor de 5 años.
• 1unta L|rect|va estructurac|ón, o|vu|gac|ón q ejecuc|ón oe un prcgrama oe capac|tac|ón
en modelos de gobierno y mejores prácticas de juntas directivas, para todas las asociaciones.
Fortalecimiento productivo
• lencvac|ón oe p|antas |a prcouct|v|oao oe |cs cu|t|vcs oe mcra oepenoe en gran meo|oa
de la edad de las plantas. Por lo tanto, Alpina apoya un programa de renovación articulado con
iniciativas de Smurfit y el BID.
El trabajo de Alpina durante
estos años se ha concentrado
principalmente en tres
frentes: Fortalecimiento
organizacional,
fortalecimiento productivo y
desarrollo comunitario.
158 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• ¯ecn|í|cac|ón oe centrcs oe accp|c a través oe su accmpanam|entc técn|cc en |as ascc|ac|cnes,
Alpina ha apoyado el desarrollo y la tecnificación de los procesos realizados en los centros de acopio.
Desarrollo comunitario
Promoción de la vinculación de agricultores a las asociaciones y fortalecimiento individual y
grupal de los asociados.
Análisis del caso
El modelo general desarrollado por Alpina para el trabajo con los pequeños productores, con base
en los tres frentes mencionados anteriormente ha tenido los siguientes resultados:
1. Fomenta la producción vía programas de Buenas Prácticas Agropecuarias (BPA).
2. Genera capacidades vía asistencia técnica, capacitación y escuelas agropecuarias.
3. Promueve la gestión ambiental desde la producción hasta la gestión de residuos peligrosos
(con Campo Limpio).
4. Gestiona recursos para los agricultores: ejemplo proyecto de alianzas productivas con el
Ministerio de Agricultura.
5. Genera valor adicional para los productores, a través del acompañamiento permanente,
precios justos y garantía de compra, abordando la estabilidad como variable central del bienestar.
Este último aspecto, es el principal diferenciador del modelo. Alpina cuenta con una estrecha
relación con los productores soportada por el diálogo constante y transparente. Esta cercanía
ha permitido, entre otras cosas, que Alpina conozca el detalle de los costos de producción
de los agricultores y que por lo tanto, haya podido establecer un precio justo (que les
garantiza un margen fijo) y un acuerdo de compra estable en beneficio de ambas partes.
El abastecimiento de mora a nivel nacional, se da a través de acuerdos comerciales con siete
asociaciones de pequeños productores (ASPROCOF, AGROAGUADAS, ASOFRUMON, ASOFRUTAS
LA CEJA, COAR, COOPROGUASAN y COPAC) en el departamento de Caldas, específicamente en
los municipios de Aguadas, Aranzazu, Riosucio y Villamaría.
La asociación ASOFRUMÓN, es un caso a resaltar. Esta asociación de indígenas del Resguardo
“Nuestra Señora Candelaria de La Montaña”, ubicado en el municipio de Riosucio (Caldas) cuenta
con 65 productores activos y en el centro de acopio en Riosucio emplea a 60 madres cabeza de
hogar en el despitone de la mora (que consiste en quitar el botón que sostenía el fruto de la rama,
en las moras desprendidas). Este proceso adicional agrega valor al insumo, e implica un avance de
los cultivadores hacia convertirse en agro empresarios.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 159
Dadas las condiciones de Riosucio para Alpina, apoyar asociaciones como ASOFRUMÓN, es una
oportunidad no sólo de contar con insumos de calidad sino de crear de valor social.
Contexto
• La evc|uc|ón oe| mun|c|p|c ha estaoc marcaoa pcr su oepenoenc|a eccnóm|ca oe |a prcoucc|ón
agrícola y por su fuerte tradición indígena, albergando a la fecha múltiples resguardos indígenas
incluyendo los de Cañamomo, Escopetera Pirza, La Montaña, Lomaprieta y San Lorenzo, entre
otros. Desde principios de los años ochenta, Riosucio se ha visto asediado por la presencia
transitoria pero repetitiva de grupos armados ilegales.
• La o|sputa oe |cs grupcs ha ccurr|oc en |cs terr|tcr|cs oe |cs resguarocs |no|genas q |a pcb|ac|ón
ha sido objeto de constantes acciones de violencia, convirtiendo a Riosucio en uno de los
municipios de Colombia donde más se presentan vulneraciones de los derechos humanos de
las poblaciones indígenas. Lo anterior representa la principal fuente de desplazamiento de la
población hacia otros municipios, seguida por la falta de oportunidades de empleo en la zona.
• Las ascc|ac|cnes juegan un pape| |mpcrtante para |as íam|||as en cuantc que han pcs|b|||taoc
la comercialización de la mora y el mejoramiento de los procesos productivos, además de haber
contribuido a la disminución del desplazamiento de algunos productores que se ausentaban por
largos períodos de sus predios para emplearse en otras regiones.
La gestión de Alpina en Caldas ha generado los siguientes impactos y logros representativos:
• Ccnsc||oac|ón oe un prccesc ascc|at|vc, scsten|b|e q ccmpet|t|vc oe prcoucc|ón oe mcra ccn
pequeños productores del departamento de Caldas.
• Ccnst|tuc|ón |ega| q ícrta|ec|m|entc |nst|tuc|cna| oe 7 ascc|ac|cnes oe pequencs prcouctcres
de mora en el departamento de Caldas, beneficiando alrededor de 385 familias productoras (cada
asociación tiene entre 50 y 60 familias).
• /umentc en |a prcouct|v|oao pcr hectárea (caoa íam|||a t|ene entre 0¯ q1¯ hectáreas
productivas): hoy, la productividad promedio por hectárea es entre el 20% y 30% superior al
promedio nacional
• lagc oe prec|cs justcs q garant|a oe ccmpra a |as ascc|ac|cnes oe pequencs prcouctcres pcr
parte de Alpina: los productores ganan entre 2 y 3 salarios mínimos mensuales por hectárea.
• Lstab|ec|m|entc oe 110 hectáreas oe mcra ccn una prcoucc|ón tcta| pcr anc oe 1200
toneladas de fruta.
• /bastec|m|entc |cca| oe| 100% oe |a mcra para |cs prccescs prcouct|vcs en |a p|anta oe /|p|na
en Chinchiná (Caldas).
160 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
• lncrementc en |cs reno|m|entcs trao|c|cna|es oe |cs cu|t|vcs, pasanoc oe ¯ tcne|aoas pcr
hectárea al año a 11 toneladas por hectárea al año.
• 0rgan|zac|ón oe |a prcoucc|ón, ccmerc|a||zac|ón q ca||oao oe |a íruta, ccn base en
la implementación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en los cultivos y de Buenas
Prácticas Manufactureras (BPM) en el proceso de despitoneo de la mora.
• \|ncu|ac|ón oe pcb|ac|ón oesp|azaoa pcr |a v|c|enc|a q maores cabeza oe íam|||a en
el proceso productivo.
• Lurante e| anc 2012, se generarcn |ngrescs a |as ascc|ac|cnes prcouctcras oe mcra
en el departamento de caldas por valor de 2.306 millones de pesos, impactando
300 familias productoras de mora.
Las principales alianzas y convenios para la puesta en marcha del modelo de
desarrollo para los productores han sido con: el Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, Proyecto Apoyo Alianzas Productivas, la Gobernación de Caldas
a través de la Secretaría de Agricultura, las Unidades Municipales de Asistencia
Técnica (UMATA) de cada municipio, la Asociación de Productores de Frutas y
Hortalizas Asohofrucol, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, la Fundación
Smurfit Cartón de Colombia y Codesarrollo.
Conclusiones
Este proyecto ha consolidado un negocio inclusivo que fortalece el modelo
de aprovisionamiento de fruta. Alpina satisface el 100% de sus necesidades
de mora en Colombia, garantizando la inocuidad, calidad y costo eficiencia
de la materia prima, y la fidelidad de los productores. Simultáneamente,
los cultivadores de fruta avanzan hacia ser agro-empresarios del campo.
Es un modelo que se ha probado sostenible y replicable. A través de
la promoción del desarrollo de proveedores locales se ha generado
crecimiento conjunto (productores –Alpina) y creado oportunidades
de generación de ingreso y de desarrollo social, que sirven de incentivo
para desarrollar el agro y evitar la migración del campo a la ciudad.
Dados los resultados obtenidos con la producción de mora, desde
hace 3 años Alpina está desarrollando el mismo modelo para la
producción de fresa con el componente agregado de producción
limpia. Con el modelo de fresa se mantienen los impactos sociales
positivos alcanzados con mora, y se tiene una producción que
disminuye el impacto negativo sobre el medio ambiente por
hectárea producida. El sistema de producción limpia creado por
Alpina, será replicable en mora.
Alpina satisface el 100%
de sus necesidades
de mora en Colombia,
garantizando la inocuidad,
calidad y costo eficiencia
de la materia prima,
y la fidelidad de los
productores.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 161
Las principales lecciones aprendidas para llevar a cabo este tipo
de proyectos son:
1. Entender que es un proceso de largo plazo.
2. La curva de aprendizaje toma tiempo pero lo aprendido agiliza
el proceso en nuevos proyectos.
3. La asociatividad en los productores, ya sea desde la producción
o en la comercialización, es un elemento necesario para tener un
proceso costo eficiente y de alto impacto positivo.
4. La estabilidad es un factor fundamental del valor social. Las
empresas deben estar dispuestas a establecer con los productores
acuerdos de compra y precios justos.
5. El diálogo constante y transparente es la base para: tener una relación
estrecha con los productores, garantizar su fidelidad, y llegar a acuerdos
que sean de mutuo beneficio.
6. Las alianzas con otros privados y con el Estado, fortalecen el andamiaje
institucional que garantiza que todos los frentes clave del proyecto sean cubiertos.
Así, cada ente aporta los que le compete desde su quehacer y agrega valor con su
conocimiento, experiencia o recursos.
7. En el país hay recursos financieros para adelantar este tipo de iniciativas. Lo
importantes es formular proyectos que sean financiera, social y ambientalmente
sostenibles.
Alpina tiene como propósito generar prosperidad colectiva en su entorno y en su
cadena de valor, lo que implica un compromiso de trabajo conjunto y a largo plazo
con los grupos de interés. En modelos de abastecimiento que generan desarrollo y
bienestar en los productores de insumos agropecuarios, el sector privado encuentra un
camino efectivo y duradero para contribuir al progreso socioeconómico de una región.
Bibliografía
Philip Kloter (2013). Lo bueno Funciona
Alpina Productos Alimenticios S.A (2010) Informe Anual de Sostenibilidad Alpina.
Cecodes (2010). Cambiando el rumbo 2010.
Alpina tiene como propósito
generar prosperidad colectiva
en su entorno y en su cadena
de valor, lo que implica un
compromiso de trabajo
conjunto y a largo plazo con
los grupos de interés.
162 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Introducción
Endesa es la mayor empresa eléctrica de España y la principal compañía privada de elec-
tricidad de Latinoamérica, donde opera a través del holding Enersis. Desde el año 2009,
Endesa es parte del Grupo Enel, una de las principales compañías energéticas del mundo.
El Grupo Enel genera, transporta, distribuye y comercializa energía sostenible, res-
petando a las personas y el medio ambiente. La energía de Enel atiende a más de
60 millones de clientes residenciales y empresariales en 40 países y crea valor para
1,3 millones de accionistas. Endesa, a través de Enersis, posee actualmente partici-
pación directa e indirecta en un amplio conjunto de empresas latinoamericanas que
desarrollan actividades de generación, transporte y distribución de energía eléc-
trica, y servicios relacionados. Es líder del sector eléctrico en Chile, Perú, Colombia
y Argentina, y cuenta con una importante presencia en Brasil.
Sus compañías generadoras suman una capacidad instalada de más de 15.170 MW
y sus distribuidoras suministran electricidad a más de 14,2 millones de clientes.
Gran parte de las actividades que realiza el Grupo y sus filiales se llevan a cabo
a través de proveedores y contratistas. Por ello, contribuyen en buena medida
a la generación de empleo local en los lugares donde existe alguna actividad
desarrollada tanto por sus empresas de generación como de distribución, ya
sea a través de proyectos o instalaciones permanentes.
La compañía tiene un compromiso con la sostenibilidad que plasma en sus
7 Compromisos por un Desarrollo Sostenible, y por esto entiende que sus
empresas proveedoras y contratistas son un elemento fundamental de su
negocio. Es así como busca, califica y desarrolla a sus proveedores, enten-
diendo por éstos a quienes suministran productos, materiales o servicios.
El programa Desarrollo de Proveedores es parte del compromiso de la
compañía con sus empresas proveedoras, cuyo foco central es pro-
mover la adopción de altos estándares en materia de sostenibilidad
que permitan el desarrollo de los proveedores y la implementación
de los Diez Principios del Pacto Mundial en toda la cadena de valor,
los que incluyen el deber de apoyar y respetar la protección de los
derechos humanos reconocidos universalmente. Estos principios
forman parte de las Cláusulas Generales de Contratación, de esta
manera, a través de las políticas y exigencias que la compañía ha
implementado, se han desarrollado programas de supervisión
34 Gloria Salgado Rubilar, Responsabilidad Social Corporativa Latam, Endesainstalaciones, repar-
ación de cercos, cartelería, etc.
Proyecto de
Desarrollo de
Proveedores
País: Latinoamerica
ENDESA
Autor:
Gloria Sallgado Rubilar
34
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 163
y auditorías, capacitación y trabajo compartido para apoyar
la adopción de compromisos en materia de sostenibilidad en
nuestros proveedores.
Descripción del caso
La implementación de la iniciativa Desarrollo de Proveedores in-
cluye el Programa Corfo (Corporación de Fomento de la Producción),
que comenzó en 2007 en Santiago de Chile con el objetivo de me-
jorar la gestión de PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas) que, en
diferentes sectores, mantienen contrato vigente con las empresas del
grupo, para optimizar en ámbitos de calidad, medio ambiente, salud y
seguridad laboral mediante la conformación de un grupo objetivo que
podía optar a un costo preferencial de implementación. Su ejecución
comenzó con una ronda de reuniones con proveedores de materiales y
servicios para dar a conocer las iniciativas de Endesa en materia de sos-
tenibilidad y promover su participación en el proyecto de Certificación
Grupal en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001. Este progra-
ma es cofinanciado con recursos Corfo, mediante apoyos focales indivi-
duales por empresa y por norma seleccionada.
A partir de su primer año de desarrollo, se han ido incorporando paulatina-
mente grupos de PyMES para certificarse. Esto facilitó que, a cierre de 2011,
se lograra beneficiar a 50 empresas a través de este programa.
En 2012 se continuó con el seguimiento del plan 2011, no habiéndose estable-
cido un nuevo grupo por cambios en las políticas de financiamiento de Corfo.
Los participantes del proyecto son Qualitas, Agencia Acreditadora autorizada
por la Comisión Nacional de Acreditación, que ofrece servicios de consulto-
ría sobre promoción de buenas prácticas y apoyo al desarrollo de la calidad de
educación superior, los proveedores y las áreas de Vendor Rating y Desarrollo de
proveedores de Grupo Enersis. Además de las PyMES se invitó a participar a aque-
llos Proveedores estratégicos.
La iniciativa Desarrollo de Proveedores se alinea con el Plan Estratégico de Sostenibi-
lidad 2008 - 2012 de Endesa que tiene los siguientes objetivos estratégicos para sus
empresas en Latinoamérica:
• lcmentar e |mpu|sar |a Segur|oao Labcra| oe ccntrat|stas q prcveeocres
• Lxtenoer |cs ccmprcm|scs oe Scsten|b|||oao a |c |argc oe |a caoena oe aprcv|s|cnam|entc
• Carant|zar e| sum|n|strc oe b|enes q serv|c|cs
A partir de su primer año de
desarrollo, se han ido
incorporando paulatinamente
grupos de PyMES para
certificarse. Al cierre de 2011,
se logró beneficiar a 50
empresas a través de este
programa.
164 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
En cada país, el número y porcentaje de empresas con implementación de las cláusulas
de las Normas en materia de calidad ISO 9001, en materia de ambiental ISO 14001 y en
materia de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001; el traslado general de la adhesión
de las empresas de Endesa con los Diez Principios del Pacto Mundial y la solicitud de un
código de conducta semejante al de nuestra compañía, se detalla en las siguientes tablas:
Argentina
Requiere
Cumple
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
PACTO
MUNDIAL
CÓDIGO
ÉTICO
56
48
85,71%
23
7
30.43%
22
14
63,64%
4
4
100%
4
4
100%
Brasil
Requiere
Cumple
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
PACTO
MUNDIAL
CÓDIGO
ÉTICO
83
52
62.65%
44
7
15.91%
45
13
28,89%
19
19
100%
21
21
85,71%
Chile
Requiere
Cumple
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
PACTO
MUNDIAL
CÓDIGO
ÉTICO
35
31
88,57%
17
14
82,35%
19
17
89,47%
12
12
100%
12
12
100%
Colombia
Requiere
Cumple
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
PACTO
MUNDIAL
CÓDIGO
ÉTICO
48
48
100%
33
26
78,79%
42
41
97,62%
4
4
100%
4
4
100%
Perú
Requiere
Cumple
ISO 9001
ISO 14001
OHSAS
18001
PACTO
MUNDIAL
CÓDIGO
ÉTICO
32
28
87,50%
16
15
93,75%
17
17
100%
3
3
100%
3
3
100%
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 165
Para la cuantificación de la implementación de las cláusulas de la Norma OHSAS 18.001,
se consideró el requisito conforme a los proveedores con certificación vigente así como
también a quienes se les efectuó la auditoría de seguridad con resultados satisfactorios.
Para la cuantificación de la implementación de los Principios del Pacto Mundial, se con-
sideró el requisito obtenido a los proveedores adheridos al Pacto Mundial y a quienes
aceptaron las Condiciones Generales de Contratación del Grupo, las cuales se encuentran
alineadas con los Diez Principios.
Para la cuantificación de la implementación del Código Ético, se consideró el requisito ob-
tenido a los proveedores con un Código Ético vigente y a quienes aceptaron las Condi-
ciones Generales de Contratación, las que son consecuentes con los valores señalados en
el Código Ético del Grupo Enersis.
Análisis del caso
Actualmente todas las empresas proveedoras deben aceptar las Condiciones Generales
de Contratación vigentes desde febrero de 2012, al momento de adjudicarse un contrato.
Estas indican que el proveedor se compromete a asumir y respetar en toda su extensión
los Diez Principios del Pacto Mundial, tanto en lo referente a tareas realizadas por personal
propio como por subcontratistas. En materia de Código Ético, se compromete al proveedor
a aplicar en la gestión de sus negocios los mismos principios de Endesa u otros equiva-
lentes y si, en alguna medida se ven menoscabados ante alguna situación de discrimi-
nación, acoso o incumplimiento del Código Ético, existe un canal de comunicación para
realizar las denuncias respectivas.
Las exigencias mínimas establecidas, en materia de sostenibilidad a los proveedores,
van más allá de las exigencias legales de cada país; incluyen la adopción de políti-
cas y sistemas de gestión que consideran la realización de auditorías y revisiones
periódicas en materia ambiental, de la calidad y de la seguridad y salud ocupa-
cional (además de las actividades directas de supervisión que hacen las áreas man-
dantes de las compañías); por otro lado, la implantación de estas políticas incluyen
capacitaciones e instancias de mejora continua en la gestión de los proveedores.
Endesa ha incorporado la responsabilidad social como parte integral de su gestión y la
de sus proveedores, parte fundamental en el desarrollo de sus proyectos, apoyándolos
en la implementación de políticas de gestión logrando con esto que los proveedores de-
sarrollen mejores prácticas bajo normas internacionales, disminuyendo los impactos me-
dioambientales, los accidentes laborales, permitiendo a los proveedores mejorar la pro-
ductividad, reducir costos, así como entrar a nuevos mercados que exigen certificaciones.
El mayor impacto en la implantación de políticas, está en la clara adopción de los
proveedores de los Diez Principios del Pacto Mundial y de políticas de gestión, extendiendo
el compromiso por un desarrollo sostenible que tiene Endesa, y que en el caso de PyMES,
dado su tamaño no representa prioridad para la asignación de presupuestos, promoviendo
en toda la cadena de valor la implantación de mejores prácticas.
166 |
Capítulo 4.
Prácticas de referencia en Suministro Responsable en América Latina y el Caribe
Esta iniciativa es interesante porque el establecimiento de una arquitectura de relaciones
de confianza con proveedores y contratistas contribuye a acercar a la compañía a las
comunidades en donde está presente.
La Política de Sostenibilidad no es un ámbito aislado al interior de las empresas del
Grupo Enersis y sus proveedores, está integrada a todos los ámbitos de acción.
Existe una planificación anual, seguimiento permanente y medición de indica-
dores que nos permiten evaluar el desempeño de los proveedores y que hace, de
esta iniciativa, un proyecto con una metodología de implementación con etapas
de evaluación y control periódico.
Para Endesa trabajar en Chile en alianza con Corfo, organismo ejecutor de las políti-
cas gubernamentales en el ámbito del emprendimiento y la innovación, depen-
diente del Ministerio de Economía permite establecer redes directas para hacer es
esta iniciativa un programa permanente y no sólo una actividad puntual.
Conclusiones
• Las mejcras a|canzaoas a través oe |a ejecuc|ón oe| lrcgrama Desarrollo
de Proveedores, se hacen tangibles con la implementación de Sistemas de
Gestión bajo las Normas ISO 9001 en 207 empresas; ISO 14001 en 69 empre-
sas y OHSAS 18001 en 102 empresas de Latinoamérica; el traslado general de
la adhesión con los Diez Principios del Pacto Mundial en 42 empresas y el es-
tablecimiento de un código de conducta en 44 empresas de Latinoamérica.
• lcr meo|c oe |a prcmcc|ón oe prcveeocres más capac|taocs q empcoera-
dos en los temas vinculados a sostenibilidad se establecieron lazos sólidos
con los proveedores, que han mejorado su gestión y trabajo diario.
• La cbtenc|ón oe |a |mp|ementac|ón oe |cs s|stemas |ntegraocs oe
Gestión, conforme a las Normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001,
permite a los proveedores documentar sus procedimientos, mejorar la
productividad, reducir costos, así como entrar a nuevos mercados que
exigen certificaciones.
• La |mp|antac|ón q ccmprcm|scs asum|ocs en mater|a oe scsten|-
bilidad obliga al resto de las empresas, que no ha implantado este
tipo de políticas, a establecer mayores estándares para competir
de igual a igual en un sistema que exige asumir compromisos for-
males en esta materia.
• Ccns|oerar en |as pc||t|cas púb||cas e| oesarrc||c oe proveedores
locales como parte de las acciones clave a desarrollar, en temas
de sostenibilidad, es fundamental para definir el presupuesto y el
apoyo que las empresas requieran.
La Política de
Sostenibilidad no es
un ámbito aislado al
interior de las empresas
del Grupo Enersis y sus
proveedores, está
integrada a todos los
ámbitos de acción.
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
| 167
• ¯ener en cuenta |cs t|empcs oe |mp|ementac|ón q |as
necesidades de los proveedores, que presentan dife-
rentes realidades, de acuerdo con el rubro y localización,
exige la preparación de una programación considerando
todas las variables que puedan incluir, sin que signifique el
retraso del proyecto signifique el desaliento de los participantes.
• L| apcqc eccnóm|cc oe ent|oaoes gubernamenta|es qíc
instituciones públicas, para el financiamiento de la imple-
mentación de políticas, sistemas de gestión, capacitaciones y
seguimiento resulta fundamental, cuando no existe el compromiso
de una gran empresa dispuesta a invertir en este tipo de iniciativas.
Bibliografía / Referencias
- (2012) Informe de Sostenibilidad de Enersis.
http: //www. enersi s. cl /enersi s_web/sosteni bi l i dad/I nf ormes_
Sostenibilidad/enersis/Informe%20de%20Sostenibilidad%20Enersis%20
(imprimible)2012.pdf
- (2012) Informe de Sostenibilidad de Endesa.
http://www.endesa.cl/Endesa_Chile/gobierno_corporativo/Sostenibilidad_
Endesa_2012.pdf
- (2012) Informe de Sostenibilidad de Chilectra.
http://www.chilectra.cl/wps/wcm/connect/ngchl/ChilectraCl/Sostenibilidad/Or
ganizacion+para+la+Sostenibilidad/Informe+de+Sostenibilidad/
4
Capítulo
Análisis
de Resultados
| 171
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los casos antes presentados son un importante insumo tanto
para conocer la práctica de referencia frente al suministro res-
ponsable en América Latina y el Caribe, como para el desarro-
llo de procesos de investigación y generación de conocimiento,
pero sobre todo para la construcción de un circulo virtuoso que
de valor a la investigación basada en la práctica y a la práctica
basada en la investigación, buscando construir un conocimien-
to aplicado que promueva las iniciativas y liderazgos individuales
como punto de partida para el desarrollo y gestión del conocimien-
to puesto al servicio de la sociedad.
Las prácticas de referencia y las actividades de gestión responsable
aquí presentes cumplen con la importante función de constituirse
en los insumos para la siguiente propuesta, que ahonda sobre la ges-
tión de la Responsabilidad Social Empresarial y busca compartir con
cientos de gerentes, gestores e investigadores del mundo, sobre los
avances y nuevos hallazgos que se desarrollan en la región de América
Latina y el Caribe.
La respuesta a la convocatoria y el proceso de selección fue realizado
con base en el compromiso de las empresas con sus proveedores
contenidos en la publicación Sostenibilidad de la cadena de suministro,
una guía práctica para la mejora continua, dio como resultado 15 casos
de referencia que fueron clasificados de la siguiente manera, teniendo en
cuenta las cuatro escalas de la pirámide, que va de un compromiso amplio a
uno más profundo:
En la base de la pirámide se encuentra, el Establecimiento de Expectativas de
Sostenibilidad para la Cadena de Suministro, la cual se enfoca en la realización
de lineamientos que direccionan a los proveedores y demás grupos de interés
hacia buenas prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, haciendo
referencia a la realización de códigos de conducta, además del cumplimiento de
las leyes nacionales dirigidas a la protección de las afectaciones que se pueden
dar en el medio ambiente y la sociedad; con base en la descripción se establece
que los casos presentados ya han superado este nivel, ya que como se menciona
en los mismos los procesos realizados con los proveedores ya consideran el
desarrollo de temáticas de mejoramiento y control de las actividades realizadas por
los mismos, más allá de definir lineamientos y expectativas.
En el segundo nivel de la pirámide se identifican las actividades de Supervisión y
Auditorías, el cual hace alusión a los sistemas implementados por las organizaciones
para controlar y verificar el desempeño de los proveedores, con base en el cumplimiento
de los lineamientos, códigos y expectativas establecidas por la compañía, así mismo se
expone el proceso del proveedor para generar una autoevaluación del desempeño en
sostenibilidad, como herramienta de contratación o evaluación del trabajo realizado.
La respuesta a la convocatoria
y el proceso de selección
fue realizado con base en el
compromiso de las empresas
con sus proveedores
contenidos en la publicación
Sostenibilidad de la cadena
de suministro, una guía
práctica para la mejora
continua.
172 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
En esta etapa, se identificó que cinco (5) de los quince (15) casos seleccionados realiza-
ban actividades que se pueden circunscribir dentro del segundo nivel y estos casos son:
Essbio-NuevoSur, Falabella Retail Chile, ISA, Petrobras y Endesa, los cuales presentaron
ciertas características comunes como el seguimiento a sus proveedores y algunas pe-
culiaridades que dependen más de su actividad y necesidades particulares.
Essbio-NuevoSur se enfocó en el diagnóstico de proyectos realizados por sus provee-
dores y a partir de estos realizó un trabajo conjunto enfocado a guiar y supervisar los
proyectos, teniendo en cuenta los requerimientos establecidos por la empresa, en
donde se reconoció la necesidad de realizar retroalimentación para mejorar todos
los procesos tanto internos como de su cadena, con el fin de cumplir con lo estipu-
lado por la compañía.
Falabella Retail Chile, realiza auditorías en las fábricas y talleres en los cua-
les se confeccionan los productos que se comercializan, buscando que los
proveedores se comprometan para mejorar las buenas prácticas de Respon-
sabilidad Social Empresarial, generando de este modo que éstos se autoe-
valúen frente al desempeño realizado en sus diferentes actividades, bus-
cando asimismo que se comprometan con los Principios del Pacto Global.
El caso de ISA hace referencia a la creación de un software de proveedores, el
cual consiste en un sistema de indicadores que permiten realizar seguimiento
a las principales actividades realizadas por sus proveedores, teniendo como
aspectos claves la seguridad y salud en el trabajo, además de la gestión
ambiental realizada por los mismos.
Petrobras, establece un plan integral, donde busca el cuidado, la capa-
citación y concientización del personal, hacia la seguridad vial en la lo-
gística y transporte terrestre, adicionalmente contribuye a la identifica-
ción y evaluación de riesgos relacionados con la flota de vehículos y el
entorno, buscando el desarrollo de capacidades y el cumplimiento de
los proveedores hacia los esquemas de protección y cuidados de las
buenas prácticas por parte de la empresa.
Finalmente, Endesa teniendo en cuenta los principios y paráme-
tros establecidos por la compañía, busca, califica y desarrolla a los
proveedores, con el fin de que las actividades realizadas por éstos
estén alineadas y comprometidas con las buenas prácticas de
Endesa, basadas en el código ético de la compaña.
Se puede ver entonces que los cinco casos mencionados ante-
riormente realizan actividades de monitoreo y establecen me-
diciones de referencia para conocer el desempeño y evolución
de sus proveedores con el fin de avanzar hacia una cadena de
suministro cada vez más responsable.
Cinco de los casos
realizan actividades de
monitoreo y establecen
mediciones de
referencia para conocer
el desempeño y
evolución de sus
proveedores con el fin de
avanzar hacia una cadena
de suministro cada vez más
responsable.
| 173
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En el tercer nivel denominado, Rehabilitación y Creación de la Capacidad de
Proveedores, se encuentran seis (6) de los quince (15) casos seleccionados.
Estos seis casos se pueden catalogar dentro de este nivel debido a que
realizan procesos para identificar oportunidades de mejora en su cadena
de suministro, y se comprometen con un trabajo continuo que busca el
mejoramiento de los mismos. Razones por las cuales los casos incluidos en este
nivel son: Multiceras S.A de C.V, Cervecería Nacional Ecuador, Transportadora de
Gas del Norte SA - TGN, Banco Pichincha C.A, Telefónica y Diners Club Ecuador.
Multiceras S.A de C.V, busca incentivar los agro-negocios con el fin de apoyar a
los pobladores rurales en su propio desarrollo, teniendo en cuenta que pueden
mejorar su desempeño con base en la realización de actividades de economías
sostenibles y aprovechando los recursos disponibles que tienen, a partir de un
enfoque gana-gana, donde se estable crecimiento tanto de los proveedores
como de la compañía.
Cervecería Nacional Ecuador, paramejorar la condiciones de vida de los proveedores
locales e ir disminuyendo la importación de cebada, genera la promoción del cul-
tivo de cebada cervecera entre los pequeños agricultores del Ecuador, establecien-
do beneficios no sólo para la organización sino para toda la sociedad, en la medida
en que se establezcan fuentes de empleo, reducción de la pobreza y fortalecimiento
de seguridad alimentaria, debido al desarrollo de proveedores agrícolas sostenibles.
Transportadora de Gas del Norte SA - TGN, busca el desarrollo de proveedores de
escasos recursos, con el fin de contribuir al desarrollo de comunidades a través
del trabajo con proveedores locales, teniendo en cuenta que los criterios para tra-
bajar con éstos hacen referencia al nivel de formalidad, sus capacidades y el nivel
de ingresos, buscando minimizar las condiciones de “vulnerabilidad” de los mismos.
Empresa Caso País Característica
Essbio-Nuevo Sur
Falabella Retail Chile
ISA
Petrobras
Endesa
Experiencia de la relación de
una empresa sanitaria con sus
proveedores y contratistas
Auditoría a fábricas en oriente:
En pro del comercio ético.
Sistematización del seguimiento
en salud ocupacional y gestión
ambiental en los procesos de
contratación de ISA - Software de
proveedores-.
Plan Seguridad vial en la logística
y el transporte terrestre
Programa de desarrollo
de proovedores
Chile
Chile
Colombia
Argentina
LATAM
Guió y supervisó los proyectos de sus proveedores
con base en los requerimientos de la empresa
Realiza auditorías en las fábricas y talleres de sus
proveedores.
Creación de un software de proveedores que
permite realizar seguimiento a las actividades
realizadas por los proveedores por medio de la
evaluación de indicadores.
Identifica y evalúa los riesgos, buscando el
cumplimiento de los proveedores hacia los es-
quemas de producción y buenas prácticas de la
empresa.
Busca, califica y desarrolla a los proveedores,
con base en los principios del código de ética de
la empresa.
Tabla 7.
Casos supervisor y auditorías,
guía de las UN. Fuente:
Elaboración propia.
174 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
Para el Banco Pichincha C.A, los proveedores cumplen un papel estratégico para el desarrollo de
su actividad, ellos promueven que los proveedores alineen sus acciones y comportamientos
con los valores corporativos y la gestión de la responsabilidad social de la compañía, buscando
entregar productos y servicios con mejorar calidad a los consumidores finales.
Telefónica, fomenta una gestión sostenible con los proveedores, buscando la sostenibilidad,
homogeneidad y mejora de la calidad del servicio suministrado por los mismos. Para llevar
a cabo lo anterior, la organización trabaja en conjunto con los diferentes agentes que hacen
parte de su cadena de suministro, por medio del trabajo de capacidades, evaluación del
desempeño y el diseño de planes de mejoramiento continuo, enfocados hacia una cadena
de suministro sostenible.
Diners Club Ecuador, buscando la creación de productos y servicios sostenibles, genera un
trabajo conjunto con los proveedores, difundiendo la filosofía de Responsabilidad Social Em-
presarial de la compañía, intercambiando experiencias de buenas prácticas e incorporando
los estándares de Responsabilidad Social Empresarial, que permiten calificar y establecer
planes para que los proveedores contribuyan a la ejecución de buenas prácticas laborales,
sociales y medio ambientales.
En los casos antes presentados se puede apreciar que estos han establecido los pa-
rámetros, códigos de conducta y normativas del primer nivel, las auditorías y super-
visiones del segundo nivel, y además realizan actividades encaminadas a generar
capacidades que buscan alcanzar el desarrollo de sus proveedores, con el fin de que
la cadena de suministro esté integrada y enfocada a la realización de actividades
que busquen el progreso social, ambiental, laboral y económico.
Tabla 8.
Casos rehabilitación y
creación de la capacidad
de proveedores,
guía UN. Fuente:
Elaboración propia
Empresa Caso País Característica
Multiceras S.S de C.V
Cervecería Nacional
Ecuador
Transportadora de Gas del
Norte SA - TGN
Banco Pichincha C.A
Telefónica
Diners Club Ecuador
Suministro Responsable de cera
de Candelilla: Integración de la
inversión privada en el desarrollo
rural sustentable.
Programa Siembra Cebada
Desarrollo de proveedores de
bajos recursos
Construimos relaciones sosteni-
bles con nuestros proveedores
Modelo gestión de aliados
Programa de relacionamiento
con la cadena de valor
México
Ecuador
Argentina
Ecuador
Colombia
Ecuador
Promoción de los agro-negocios para apoyar a los
proveedores rurales en su propio desarrollo.
Genera la promoción del cultivo de cebada
cervecera entre los pequeños agricultores del
Ecuador.
Desarrollo de comunidades por medio del trabajo
con proveedores locales, buscando minimizar las
condiciones de “vulnerabilidad” de los mismos.
Trabajo con los proveedores para que el desarrollo
de sus actividades estén dirigidas bajo los valores
corporativos y la gestión de RSE de la empresa.
Trabajo de capacidades, evaluación del desem-
peño y el diseño de planes de mejoramiento con-
tínuo con los diferentes proveedores.
Busca la creación de productos y servicios sos-
tenibles, generando trabajo conjunto con los
proveedores, con base en la filosofía de RSE y el in-
tercambio de experiencias entre los involucrados.
REHABILITACIÓN Y CREACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PROVEEDORES
| 175
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Finalmente, el cuarto nivel denominado “Partnership” o Aso-
ciación, es considerado en la propuesta de referencia como el
punto más profundo de compromiso por parte de las empresas
con el trabajo de sus proveedores en su cadena de suministro, en
el cual su objetivo es colaborar para que los proveedores se apro-
pien de la sostenibilidad.
A partir de lo anterior, se establecen cuatro (4) de los quince (15)
casos estudiados, teniendo en cuenta como aspectos relevantes, la
importancia de las empresas por construir relaciones a largo plazo,
con el propósito de mejorar el desempeño de toda su cadena, y adi-
cionalmente se reconoce la importancia de entregar información que
permita establecer relaciones de mutua cooperación y transparencia
entre los involucrados. Por lo tanto, las empresas estudiadas son: UCP
Backus y Johnston S.A.A, Alpina, Bavaria y Ecopetrol.
UCP Backus y Johnston S.A.A, busca el desarrollo de proveedores loca-
les, buscando pequeños agricultores productores de maíz para que hagan
parte de su cadena de suministro, e inclusión social, a fin de mejorar las
condiciones de vida de los agricultores; adicionalmente establecen la pro-
moción de las buenas prácticas agrícolas, medio ambientales y laborales.
Asimismo, se establece la importancia de generar desarrollo sostenible en el
territorio en el cual opera, razón por la cual se consideran fundamentales las
alianzas estratégicas que permiten establecer confianza para mejorar y com-
partir los riesgos y beneficios para las partes involucradas, obteniendo trans-
formación social y medio ambiental, fortaleciendo de este modo las relaciones
a largo plazo entre todos los actores de la cadena de suministro.
Alpina, buscando el desarrollo de un proceso asociativo, competitivo, inclusivo y
sostenible de producción de mora, trabaja en conjunto con los pequeños agricul-
tores, donde establece un modelo de aprovisionamiento de fruta, en el cual busca
el crecimiento de los agricultores locales, a partir de la prosperidad colectiva en su
entorno y en su cadena de valor, efectuándose el fortalecimiento organizacional,
productivo y el desarrollo comunitario.
Se reconoce la importancia de generar relaciones a largo plazo, con el fin de fortalecer
los negocios sostenibles y desarrollar valor para todos los involucrados en la cadena,
además de los diálogos que permiten establecer lazos de confianza y mutuo benefi-
cio con los diferentes grupos de interés, permitiendo entregar y obtener información
transparente y constante, herramienta fundamental que le ha permitido a la organiza-
ción conocer los costos de producción de los agricultores para establecer precios justos
y compras de beneficio mutuo.
Bavaria, realiza un trabajo de mutua cooperación con su cadena de valor, con el fin de con-
tribuir al desarrollo y competitividad de los proveedores buscando el mejoramiento de los
Se reconoce la importancia
de generar relaciones a largo
plazo, con el fin de fortalecer
los negocios sostenibles y
desarrollar valor para
todos los involucrados en
la cadena, además de los
diálogos que permiten
establecer lazos de
confianza y mutuo beneficio
con los diferentes grupos
de interés.
176 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
procesos, para que se genere la integración de estos en toda de la cadena, además busca
proveedores confiables en un marco de abastecimiento responsable.
Asimismo, considera esencial el desarrollo de herramientas que permitan la interacción con-
tinua con los proveedores, para generar mayor eficiencia en la entrega de la información.
Cuenta con un portal web que permite la consulta y la gestión en tiempo real de los aspectos
de abastecimiento requeridos por la empresa, con el fin de proporcionar a los proveedores
toda la información necesaria para llevar a cabo una operación transparente y acorde a los
principios establecidos por la organización.
Finalmente, Ecopetrol busca establecer un equilibro social, económico y ambiental, en
el cual genera acciones continuas para mejorar los procesos y poder asegurar que las
operaciones realizadas por la compañía estén acorde con los principios de los diferentes
grupos de interés y el medio ambiente.
Asimismo, establece que la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento es funda-
mental para el crecimiento de las regiones en las cuales opera, razón por la cual de-
sarrolla a los proveedores para que sean competitivos, confiables y sostenibles en
su operación. De igual forma, fundamenta el trabajo con sus diferentes grupos de
interés, con base en el establecimiento de relaciones a largo plazo, lo cual permite
obtener mejores resultados para establecer una cadena de abastecimiento sos-
tenible, destacando el valor medio-ambiental, social y económico para todas las
partes que intervienen en la cadena.
Tabla 9.
Casos asociación, guía
UN. Fuente: Elaboración
propia.
Empresa Caso País Característica
UCP Backus y Johntson
S.A.A
Alpina
Bavaria
Ecopetrol
Progresando juntos con Peque-
ños Productores de Maíz
Abastecimiento sostenible de
frutas en el departamento de
Caldas
Gestión de Proveedores
Por una cadena de abastacimien-
to sostenible
Perú
Colombia
Colombia
Colombia
Desarrollo de productos locales, buscando que
los pequeños agricultores productores de maíz
hagan parte de su cadena de suninistro, esta-
bleciendo relaciones a largo plazo con los difer-
entes grupos de interés, a fin de establecer una
cadena cada vez más sostenible.
Desarrollo de un proceso asociativo, competi-
tivo, inclusivo y sostenible de producción de
mora, trabajo en conjuntos con los pequeños
agricultores.
Trabajo de mutua cooperación con su cadena de
valor, con el fin de contribuir al desarrollo y com-
petitividad de los proveedores, establecimiento
de portal web que permite mejorar la entrega de
información, buscando que sea un proceso trans-
parente y eficiente.
Establecer un equilibrio social, económico y am-
biental, en el cual genera acciones continuas,
para mejorar los procesos y poder establecer
relaciones a largo plazo con los grupos de interés.
ASOCIACIÓN
| 177
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Por tanto, se puede concluir que teniendo en cuenta la clasifica-
ción propuesta por las Naciones Unidas, en la región se evidencia
un compromiso en los niveles 2, 3 y 4 con su cadena de suministro
debido a que de los 15 casos estudiados cinco se encuentran en el
nivel dos, seis en el nivel tres y cuatro en nivel cuatro, lo que represen-
ta el reconocimiento de algunas grandes empresas sobre los riesgos
que están latentes en su cadena de suministro y el compromiso que
asumen para reducirlos, facilitando a su vez el mejoramiento de pe-
queñas y medianas empresas, pequeñas organizaciones comunitarias
y actividades productivas.
De igual forma, se entiende que el proceso de crecimiento tanto de
proveedores como organizaciones es paulatino, ya que se deben tener
en cuenta diferentes pasos que permiten crecer de manera efectiva
hacia la sostenibilidad y el cumplimiento de las diferentes prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial, con el fin de establecer una cadena
de suministro sustentable.
Otros hallazgos
Por otra parte basados en la agrupación de los casos antes presentados, a con-
tinuación se pone a consideración una propuesta sobre la clasificación de esta
tendencia en el concepto y práctica de la Responsabilidad Social Empresarial, la
cual se realiza a partir de la observación y análisis tanto de estos casos como de
las diferentes prácticas realizadas por algunas empresas con el objetivo de mejo-
rar el desempeño de su cadena de suministro, haciendo de ésta, una actividad más
responsable con la sociedad y el medio ambiente, en el marco de algunas iniciativas
lideradas por el Grupo de Investigación en Gerencia y Responsabilidad Social y el
área de Gestión y Responsabilidad Social de la Facultad de Administración de Em-
presas de la Universidad Externado de Colombia que se asocia con el Centro Regional
para América Latina y el Caribe en apoyo al Pacto Mundial de Naciones Unidas y la
Cámara de Comercio de Bogotá para este propósito. Se presentan entonces a conti-
nuación tres grandes grupos de empresas que extienden su responsabilidad social más
allá de su operación, las cuales se nombraran con base en la motivación de la organiza-
ción para realizar esta tarea:
EFICIENCIA
OPERACIONAL
INNOVACIÓN
EN LA CADENA
GESTIÓN DE
LA CADENA
Gráfica 4.
División de
grupos. Fuente:
Elaboración
propia.
El proceso de crecimiento
tanto de proveedores como
organizaciones es paulatino.
178 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
Grupo 1
Nombre: Eficiencia Operacional
Definición: empresa que ayuda a sus proveedores a mejorar su capacidad operativa y/o de
gestión, de manera que estas eficiencias contribuyan a mejorar su cadena de valor y actividades
de suministro y/o logística. De manera que se eleva la capacidad productiva de la cadena de su-
ministro con el consiguiente beneficio para las organizaciones integrantes.
Alcance: la actuación de la empresa se centra en apoyar el mejoramiento de la capacidad
operativa de la empresa proveedora.
Descripción del proceso: en este grupo la empresa líder utiliza esta estrategia en res-
puesta a sus políticas de responsabilidad social, ya sea por el interés de mejorar las relaciones
con sus proveedores como uno de sus principales grupos de interés y/o mejorar la eficiencia en
el proceso de suministro. La empresa además que ya se gestiona con base en criterios y conven-
ciones de Responsabilidad Social Empresarial, ha desarrollado las capacidades, habilidades y co-
nocimientos necesarios que le permiten reconocer las oportunidades de mejora en los procesos
clave de la operación, en los flujos de productos, servicios e información, y/o en la generación de
valor de la compañía en relación con su cadena de proveedores.
Generalmente las empresas que adoptan este enfoque buscan asegurar que la cadena de su-
ministros mantenga el valor y la calidad de los productos y servicios, lo que implica acciones que
pueden ir desde el mantenimiento y mejoramiento de la provisión de los insumos, pasando por
el mejoramiento de los procesos internos hasta el desarrollo de nuevas capacidades en las em-
presas proveedoras.
Estos ejercicios son valiosos para las organizaciones que hacen parte de la cadena de su-
ministro porque les permiten mejorar su productividad y prepararse para adaptarse a fu-
turas exigencias de la empresa líder en términos de responsabilidad social y sostenibilidad.
Para este primer grupo se identificaron siete casos de los 15 presentados anteriormente, debi-
do a particularidades comunes y los cuales se caracterizaron por los esfuerzos para fortalecer
el trabajo de sus proveedores, buscando mejorar su efectividad, calidad y eficiencia, además de
promover, el logro de beneficios para la empresa y la sociedad, como ellos mismos lo manifiestan.
Las empresas UCP Backus y Johnston S.A.A., Multiceras S.A. de C.V., Cervecería Nacional Ecuador,
Alpina, Petrobras, Essbio – Nuevo Sur y Transportadora de Gas del Norte SA - TGN presentaron
proyectos de fortalecimiento de su cadena de suministro con proveedores locales que lograron
mejorar la eficiencia de su empresa, promoviendo también la inclusión social y financiera, ade-
más de incentivar las buenas prácticas agrícolas, medio ambientales y laborales.
En primera instancia, la empresa UCP Backus y Johnston S.A.A, presenta un programa enfocado
al desarrollo de proveedores locales, ubicados en La Libertad (Valle de Jequetepeque) y Lima (Ba-
| 179
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
rranca) en Perú, buscando que los pequeños agricultores de estas zonas puedan hacer parte de
su cadena de suministro, además de mejorar el desempeño organizacional e influir en el mejora-
miento de las condiciones de vida para estas comunidades.
El proyecto compuesto por tres fases, partió de un diagnóstico sobre los requerimientos de la
empresa, se logró definir qué tipo de cultivo (maíz) era necesario, con el fin de fortalecer a los pro-
ductores locales de maíz amarillo duro, por medio de asistencia técnica productiva, asociatividad,
comercialización y financiamiento, con enfoque de protección del medio ambiente y el respeto
por los derechos humanos.
El proyecto de Multiceras S.A de C.V, presentó los esfuerzos para integrar a su cadena de sumi-
nistro a pobladores rurales, productores de cera de Candelilla, que se origina en el Desierto de
Chihuahua en México, quienes participaron en procesos de formación para el aprovechamiento,
correcta utilización, cuidado y preservación de los recursos naturales.
Además definieron y pusieron en práctica políticas de comercio justo que permitieron desarrollar
una red logística para llegar hasta las comunidades más alejadas y poder proporcionar una fuente
de empleo en cooperación con instituciones gubernamentales y ONGs a fin de fortalecer estas
iniciativas de desarrollo rural que incentiven los agro-negocios.
La Cervecería Nacional de Ecuador, configuró un programa diseñado para intervenir en las co-
munidades agrícolas donde tradicionalmente se ha desarrollado el cultivo de cebada, con el fin
de fortalecer el trabajo de los pequeños agricultores de escasos recursos con el finde impulsar el
cultivo de cebada cervecera, para sustituir paulatinamente las importaciones de cebada para la
empresa.
Las actividades realizadas se dividieron en mejoramiento genético de la cebada, fomento y fi-
nanciamiento del cultivo de cebada, desarrollo de la cadena de la cebada y generación de ca-
pacidades en productores agrícolas, permitiendo que el proyecto no solo mejorara la eficiencia
de la empresa, sino que la sociedad ecuatoriana haya llegado a tener beneficios relacionados al
aumento de la generación de empleo, disminución de la pobreza y mejores condiciones para los
pequeños agricultores.
Alpina, en Colombia con su proyecto “Abastecimiento Sostenible de frutas” que consistió en de-
sarrollar un proceso asociativo, competitivo, inclusivo y sostenible de producción de mora, y el
cual se llevó a cabo con los pequeños agricultores en el municipio de Chinchiná, logró cumplir con
la demanda de mora que tiene la compañía, mientras promovió el mejoramiento de la calidad de
vida de las comunidades rurales en las zonas de influencia de la empresa.
Para cumplir con esta tarea fue preciso fortalecer las relaciones con los agricultores por medio del diá-
logo constante entre las partes, y asegurando la transparencia y credibilidad en todos los procesos.
Asimismo, en la medida en que se efectúa un crecimiento para la organización también se va a generar
un desarrollo de los proveedores locales, razón por la cual se establece que el programa permite la crea-
ción de mejores oportunidades para todos los grupos de interés, optimizando las condiciones de los
campesinos, a fin de minimizar la migración de éstos, del campo a las ciudades.
180 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
Por su parte Petrobras Argentina, presenta un programa de seguridad vial en la logística y
el transporte terrestre, el cual busca asegurar el suministro a sus clientes según los están-
dares establecidos por la compañía en sus políticas de calidad y reducir el impacto negati-
vo de la operación de la compañía, específicamente en el transporte de combustible, en el
sistema vial y en el medio ambiente.
Para cumplir con el objetivo, la compañía realizó las etapas de identificación y evaluación
de los riesgos, diseño un programa de gestión de contratistas, realizó auditorías a los pro-
veedores, gestionó la información obtenida con el fin de promover, verificar y tomar accio-
nes correctivas para asegurar el cumplimiento de las normas que deben ser cumplidas por
parte del conductor, el vehículo y el entorno.
El modelo de gestión de calidad y mejoramiento continuo integró la responsabilidad de todos para
reducir y mitigar los problemas presentados, logrando así el objetivo de la compañía de reducir los
riesgos en el suministro a sus clientes y el desarrollo integral de sus proveedores y contratistas.
Essbio – Nuevo Sur, en Chile, presenta un proyecto que reconoce la importancia de los proveedo-
res y contratistas para el funcionamiento de la organización, por lo cual incluyó, en el marco de
su política de responsabilidad social, un programa dirigido a fortalecer las relaciones con éstos y
hacer seguimiento continuo respecto a las actividades que realizan.
El programa consistió en apoyar el mejoramiento de los proveedores a partir de los requerimien-
tos establecidos y bajo la guía y supervisión de la empresa, permitiendo de ese modo desarrollar
acciones concretas con este grupo de interés, realizando actividades que facilitaran y permitieran
establecer espacios de diálogo con los proveedores y contratistas, además de realizar permanen-
temente retroalimentación, tanto de la empresa al proveedor como del proveedor a la empresa.
Asimismo, se realizaron capacitaciones, diagnósticos y acciones a partir de esto, que permitie-
ron tener un grupo de empresas con sistemas de gestión, certificadas en normativa de calidad
y facturadores electrónicos.
La empresa obtuvo entonces la posibilidad de contar con empresas colaboradoras más capa-
citadas y eficientes lo que le permitió disminuir algunos de sus más importantes riesgos de su
operación, pero también logró unos proveedores más formales (certificaciones de calidad y
facturación electrónica) que han podido crecer en otros mercados fuera del ámbito sanitario.
Finalmente la Transportadora de Gas del Norte S.A. - TGN, en Argentina, presentó un proyecto
motivado en los requerimientos de estandarización de sus prácticas, y la contribución al desa-
rrollo local mediante la contratación de proveedores locales. Trabajo difícil ya que las empresas
proveedoras locales en general no cuentan con los requisitos mínimos exigidos por la empresa.
El proyecto denominado “Cadena de Valor”, entonces buscó contribuir con el desarrollo de las
comunidades a través del desarrollo de proveedores locales, lo cual inició con la definición de
los criterios de selección, para luego llevar a cabo un trabajo de campo que permitió realizar un
diagnóstico social de cada uno de ellos y comprender las condiciones y puntos de vista locales.
A partir de este trabajo se diseñó un programa de capacitación con temas de autoconocimiento,
valores, capacidades ciudadanas y de gestión, tales como planificar y obtener información.
| 181
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Este proyecto permitió a la organización una importante reducción de riesgos, costos y conocer
la potencialidad de cada proveedor de cara al futuro, adicionalmente reportan que dado el grado
de éxito alcanzado por el proyecto, se decidió desarrollar este proyecto en otras áreas.
En conclusión los proyectos seleccionados en este primer grupo ponen de manifiesto que los es-
fuerzos empresariales por mejorar la eficiencia en los procesos de suministro están relacionados
con la necesidad de eficiencia y competitividad de la misma compañía.
Las limitadas capacidades, la ocupación de áreas de influencia de la compañía, así como
la informalidad de los proveedores pertenecientes en este grupo es el perfil característico,
además del compromiso para realizar acciones que vienen desde la identificación de ries-
gos y oportunidades desde la misma empresa hasta el desarrollo de capacidades persona-
les y de gestión por parte de los proveedores.
Finalmente el desarrollo de acciones en este sentido y con estas características se promueve con
la generación de fuentes de empleo formal y la reducción de la pobreza y condiciones de vulne-
rabilidad de los actores que integran su cadena de suministro, contribuyendo al desarrollo social.
Tabla 10. Empresas Seleccionadas Grupo 1. Fuente: Elaboración proia.
Empresa Caso País Característica
UCP Backus y Johntson
S.A.A
Multiceras S.A de C.V
Cervecería Nacional
Ecuador
Petrobras
Essbio NuevoSur
Transportadora de Gas del
Norte SA - TGN
Alpina
Progresando juntos con Peque-
ños Productores de Maíz
Suministro responsable de cera
Candelilla: Integración de inver-
sión privada en el desarrollo rural
sustentable
Programa Siembra Cebada
Plan Seguridad vial en la logística
y el transporte terrestre
Experiencia de la relación de una
empresa sanitaria con sus pro-
veedores y contratistas
Desarrollo de proveedores de
bajos recursos
Abastecimiento sostenible de fru-
tas en el departamento de Caldas
Perú
México
Ecuador
Argentina
Chile
Argentina
Colombia
Desarrollar proveedores locales e incluir a peque-
ños agricultores de escasos recursos como parte
de su cadena. Generar Valor Compartido para la
empresa y la sociedad.
Desarrollo sustentable de distintos actores y pro-
moción de cambio positivo en la cultura de los
habitantes rurales. Impulsa el autodesarrollo con
actividades con actividades económicas susten-
tables y aprovechando los recursos disponibles.
Invertir en las comunidades agrícolas, por medio
del desarrollo del cultivo de cebada. Desarrollo
de la cadena de valor de la cebada, teniendo en
cuenta los proveedores de maquinaria agrí-
cola, desarrollo de infraestructura y comerciali-
zación del producto final. Desarrollo de agrícolas
sostemibles.
Trabajo con los transportadores. Capacitaciones
para el personal. Desarrollo de la capacidad y el
cumplimiento del proveedor hacia la mejora con-
tinua.
Apoyo al mejoramiento de los requerimeintos es-
tablecidos, con guía y supervisión de la empresa.
Ayudar a los proveedores a poner en práctica sus
facultades creativas con el objetivo legítimo y ur-
gente para su desarrollo.
Trabajo con pequeños productores, mediante el
diálogo contante y transparente. Los cultivadores
de fruta avanzan para ser agro-empresarios del
campo.
EFICIENCIA OPERACIONAL
182 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
Grupo 2
Nombre: Gestión de la cadena
Definición: empresa que prepara, transfiere, apoya, desarrolla y mejora los desempeños de
las empresas proveedoras en términos de Responsabilidad Social, logrando un proceso de mejo-
ra continua en la apropiación de estándares y convenciones internacionales de Responsabilidad
Social Empresarial con base en la alineación estratégica de su cadena de suministro.
Alcance: la actuación de la empresa se focaliza en la transferencia de las capacidades en tér-
minos de Responsabilidad Social Empresarial desarrolladas por la propia organización.
Descripción del proceso: en este grupo las empresas son conscientes de su impacto
y responsabilidades con la sociedad y cuentan con un sistema de gestión que les permite evaluar,
proponer y mejorar sus desempeños en términos de responsabilidad social y/o sostenibilidad. La
adopción voluntaria de estándares y convenciones internacionales de responsabilidad social en
los procesos clave en la cadena de suministros, promueven e imponen nuevos retos en las em-
presas que actúan como eslabones en la cadena de suministros, asegurando la competitividad
de las empresa en los mercados internacionales.
Los beneficios de las prácticas de este grupo van desde la reducción de costos asociados a la
operación, pasando por los posibles riegos que obstaculizan, limitan o detienen la operación, los
posibles riesgos que pueden afectar la imagen y reputación de la compañía, hasta el aumento de
su capacidad para acceder y competir en mercados de alto poder adquisitivo y con alta exigencia
por parte de los consumidores.
En este proceso es necesario el despliegue de las buenas prácticas de la empresa líder a
sus proveedores para asegurar que éstos eleven sus desempeños en términos de impacto
económico positivo a la economía local, menor impacto ambiental, relaciones constructivas
con los trabajadores, respeto y promoción del respeto de los derechos humanos, acciones
para combatir la corrupción, el soborno y prácticas monopolistas, con una orientación a la
satisfacción de las necesidades y preferencias de los consumidores.
Es conveniente que las actividades asociadas al mejoramiento de la gestión de la cadena se
realicen de manera progresiva, las cuales pueden ir desde simples actividades de sensibiliza-
ción hasta la exigencia por parte de la empresa líder, del cumplimiento de ciertos requisitos
para la contratación.
Teniendo en cuenta lo anterior, se identificaron también siete casos de los 15 presentados
anteriormente para este segundo grupo. Éstos se caracterizaron por la preocupación por
controlar y reducir los impactos de su cadena de suministro a partir de buenas prácticas em-
presariales y haciéndolos parte de sus responsabilidades como empresa frente a la sociedad.
Por lo tanto, hicieron parte de este grupo las empresas Banco Pichincha C.A, Falabella Retail
Chile, Bavaria, ISA, Telefónica, Diners Club del Ecuador y Endesa, las cuales mostraron impor-
| 183
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
tantes esfuerzos para mejorar los desempeños que en términos de Responsabilidad Social
Empresarial pueden reportar sus proveedores.
El Banco Pichincha C.A., en Ecuador, al considerar importante la Responsabilidad Social Em-
presarial y el desarrollo de buenas prácticas dentro de la organización y toda su cadena de
suministro, realizó un programa que consistió en compartir y motivar los valores corporati-
vos, estándares de gestión y cumplimiento normativo a todos sus grupos de interés.
Para la realización del programa, las actividades que se llevaron a cabo se fundamentaron en las
siguientes cinco fases: la primera consistió en la identificación de proveedores prioritarios y socia-
lización, posteriormente se pidió que los proveedores identificados realizaran un autodiagnóstico
socio ambiental, a partir del cual se generó la presentación de resultados y los planes de acción en
RSE, con el fin de mejorar los aspectos negativos o que no estuvieran acordes con los parámetros
establecidos por la organización, en consecuencia se realizaron auditorías y finalmente, la activi-
dad de plan de capacitación y desarrollo de proveedores, a partir de los resultados obtenidos en
el autodiagnóstico y las auditorías.
Lo anterior, con el fin de establecer relaciones comerciales sostenibles con los proveedores, gene-
rando confianza mutua y respecto a las actividades que realiza cada uno de estos en relación a
los Diez Principios del Pacto Global.
Falabella Retail Chile, buscando cumplir con entregar productos de alta calidad, desarrolla progra-
mas con toda su cadena de suministro, a fin de que sus proveedores se sientan comprometidos
y colaboren para mejorar las políticas de Responsabilidad Social Empresarial, buscando que el
trabajado realizado esté enfocado bajo las normas éticas y el compromiso hacia prácticas de ne-
gocios responsables.
Para fortalecer las relaciones y motivar a los diferentes actores de la cadena a cumplir con el de-
sarrollo de actividades responsables y amigables con el entorno en el cual operan, la empresa en-
focó sus actividades en constituir espacios de capacitación, a fin de que los proveedores puedan
identificar los problemas de desempeño y configuren planes que ayuden a mejorar los aspectos
críticos que tengan.
A partir de la capacitación entregada, Falabella busca que sus proveedores sean capaces de auto-
evaluar su desempeño y de esa manera se comprometan con los Diez Principios del Pacto Global.
Asimismo, dentro de las actividades establecidas con los proveedores, se presenta en pri-
mera instancia la firma de un contrato, en el cual las empresas se comprometen con las
normas establecidas por Falabella y adicionalmente autorizan que sea realicen auditorías
hacia ellas. Posterior a esto, al realizar las auditorías se entregan dos documentos, uno que
establece los resultados obtenidos y el segundo con los planes de acción para mejorar los
aspectos que no cumplen con las normas establecidas.
Bavaria Colombia, en la búsqueda de mejores resultados, consideró que establecer relacio-
nes estratégicas con los diferentes agentes que hacen parte de los procesos de la organiza-
ción, contribuye a establecer valor para todos los involucrados, generando una integración
184 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
de los procesos de la cadena. El principal objetivo del proyecto realizado, fue contar con
proveedores íntegros y confiables, considerando que deben tener una conducta ética en
los negocios, esto a fin de garantizar que los productos y servicios ofrecidos se realicen de
manera responsable bajo la sostenibilidad de los negocios. Las actividades que realiza la
empresa para desarrollar el programa de gestión de proveedores son, en primera instan-
cia el registro, que consiste en categorizar a los proveedores y la promoción de principios
éticos, la segunda consiste en el diagnóstico donde se evalúa a los proveedores respecto
a las buenas prácticas empresariales, la siguiente actividad se denomina desarrollo y es
en donde se establecen los planes y programas para mejorar los aspectos negativos en-
contrados en el diagnóstico, y finalmente la última actividad es el reconocimiento hacia
los socios de valor.
ISA Colombia, en la búsqueda de establecer buenas relaciones con sus proveedores y que
éstos se alineen a las políticas de Responsabilidad Social Empresarial y buenas prácticas
que busca difundir la compañía, realizó un programa enfocado al mejoramiento del siste-
ma integrado de gestión de la empresa.
El proyecto consistió en desarrollar un software de proveedores, que permitió a la em-
presa “realizar con mayor rigurosidad y bajo un sistema de indicadores el seguimiento
de aspectos clave en seguridad y salud en el trabajo y gestión ambiental”, siendo esto
esencial para la operación del negocio, buscando cumplir con las regulaciones nacionales
y con los estándares de gestión que tiene la compañía.
Para la realización del proyecto, las actividades que se llevaron a cabo fueron la creación,
desarrollo e implementación del software de proveedores, y el acompañamiento y for-
mación para los proveedores y contratistas.
Telefónica, Colombia, con el fin de contribuir al bienestar social y a mejorar la compe-
titividad del país, considera esencial el trabajo conjunto con las organizaciones aliadas,
buscando y contribuyendo a generar sostenibilidad en su cadena de suministro, reflexio-
nando respecto a que el desarrollo y crecimiento de los proveedores mejora los procesos
y suministros para la compañía.
Para ello, generaron un programa dirigido a fomentar la gestión sostenible de los provee-
dores, a fin de potencializar la sostenibilidad, la homogeneidad y mejorar la calidad del
servicio suministrado por los mismos hacia la empresa.
Para cumplir con esto, Telefónica trabaja en las siguientes actividades: en primera instan-
cia asegurar la construcción de aliados estratégicos capaces de generar ventajas competi-
tivas y relaciones a largo plazo, garantizar el cumplimiento de los objetivos organizaciona-
les, la seguridad técnica y la equidad, el desarrollar mecanismos de detención temprana y
prevención de riesgos que permitan validar el cumplimiento de las obligaciones contrac-
tuales y estimular a los contratistas al cumplimiento de las normas de Telefónica.
Asimismo, se busca un trabajo conjunto con la cadena de suministro, buscando que se
potencialicen las capacidades de cada una de las organizaciones, además de evaluar el
| 185
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
desempeño de las mismas y establecer planes de mejoramiento continuo, los cuales
contribuyen a fortalecer el desarrollo de todos los grupos de interés, a fin de mejorar las
condiciones del país para que sea más competitivo.
Diners Club del Ecuador, buscando difundir la filosofía de Responsabilidad Social Empresa-
rial desarrolló el programa de relacionamiento con la cadena de valor, el cual buscó cumplir
los objetivos tales como transmitir la filosofía de RSE entre sus principales proveedores,
difundir y motivar el cumplimiento de los derechos humanos, asegurar y fortalecer los en-
foques de sostenibilidad en la cadena de aprovisionamiento, estrechar relaciones con pro-
veedores para identificar las oportunidades de alianza y fomentar la innovación en RSE y
en productos sostenibles.
Para cumplir con éstos, se establece la metodología de implementación, la cual desarrolla
las siguientes actividades: en primera medida la concientización y normalización, posterior-
mente el diagnóstico e identificación de intereses, para continuar con la implementación
de los planes de acción y finalmente se busca la generación de alianzas.
Endesa, enfocado en promover la adopción de estándares en materia de sostenibilidad,
desarrolló el programa “Desarrollo de proveedores”, el cual busca que los proveedores se
desarrollen e implementen los Diez Principios del Pacto Global, buscando que toda la ca-
dena esté alineada bajo estos parámetros, a fin de que los actores respeten los derechos
humanos y los fundamentos éticos.
Para llevar a cabo el proyecto, la empresa generó actividades enfocadas a desarrollar pro-
gramas de supervisión y auditorías, además de capacitación y trabajo compartido, a fin
de apoyar la adopción de compromisos en materia de sostenibilidad con los proveedores.
Asimismo, la compañía exige a sus proveedores, para establecer relaciones, que estos de-
ben exigir que sus subcontratistas que también practiquen y trabajen bajos los principios
del Pacto Mundial, con el fin de obtener los mejores resultados con los diferentes grupos
de interés involucrados, además de establecer el progreso de la sociedad bajo estándares
éticos y buenas prácticas empresariales.
Los proyectos de este grupo contaron con características comunes tales como el trabajo
con pequeñas y medianas empresas, a través de actividades de evaluación, seguimiento y
acompañamiento, con el fin de procurar la entrega a los clientes y consumidores de bienes
y/o servicios producidos bajo parámetros éticos y buenas prácticas sociales, ambientales
y laborales, teniendo como base los Principios de Pacto Global de las Naciones Unidas.
Asimismo se identificó que los proyectos de este grupo contaron con procesos de mejo-
ramiento que desde diferentes vías, terminaron en la elaboración de planes de acción por
parte de los proveedores para mejorar sus desempeños en términos sociales y ambienta-
les y por ende mejorar el desempeño en este mismo sentido de la propia empresa.
Estos procesos además tuvieron como constante la alienación de las metas, procesos e
indicadores de la empresa grande con los de las pequeñas y medianas empresas provee-
186 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
doras, lo que permitió, además de hacer explícito el compromiso y colaboración de todos
los que hacen parte de la cadena, la generación de espacios de cooperación, construc-
ción de conocimiento y nuevas formas de relacionamiento entre las partes, incremen-
tando así la competitividad de todas las empresas que hacen parte del proceso.
En este sentido las empresas seleccionadas para este grupo consideran como esencial para
su competitividad y responsabilidad las actividades de evaluación, capacitación, aprendizaje
y retroalimentación con sus empresas proveedoras logrando a su vez identificar, controlar o
reducir los impactos negativos a fin de dar su contribución al desarrollo sostenible.
Tabla 11.
Empresas
Seleccionadas
Grupo 2.
Fuente:
Elaboración
propia.
Empresa Caso País Característica
Banco Pichincha CA
Falabella Retail Chile
Bavaria
ISA
Telefónica
Diners Club Ecuador
Endesa
Construimos relaciones sostenibles
con nuestros proveedores
Auditoría a fabricas en oriente:
en pro del comerco ético.
Gestión de proovedores
Sistematización del seguimiento
en salud ocupacional y gestión
ambiental en los procesos de
contratación de ISA - Software de
proveedores -.
Modelo gestión de aliados
Programas de relacionamiento
con la cadena de valor
Programa de desarrollo
de proveedores
Ecuador
Chile
Colombia
Colombia
Colombia
Ecuador
LATAM
Los proveedores como actores clave. Plan de RSE con el fin de
mejorar los aspectos negativos o insuficientes además de alinear
las acciones y comportamientos del proovedor con acciones con
los valores corporativos y la gestión RSE, los aspectos del plan
son: Talento humano, gestión ambiental, seguridad y salud ocu-
pacional y buen gobierno corporativo.
Los proveedores son los principales socios estratégicos y fuente
de construcción de valor compartido. Establecer compromiso y
colaboración de los proovedores con el fin de mejorar las políti-
cas de RS, estableciendo apoyo y concientizando para el trabajo
con las normas éticas establecidas. Involucrar a los proveedores
para que se autoevalúen frente al desempeño y se comprometan
con los principios del Pacto Global.
Proyecto Abastecimiento responsable: Un trabajo de mutua
cooperación con su cadena de valor. Integración de todos los
procesos de la cadena. Objetivo: Contar con proveedores ínte-
gros y confiables, en un marco de abastecimiento responsable,
estableciendo la difusión y aplicación de una conducta ética y
gobierno corporativo.
Proovedores esenciales para el desarrollo de la propia competi-
tividad. Software para proovedores que permite realizar bajo un
sistema de indicadores el seguimiento de aspectos claves de
seguridad y salud en trabajo y gestión ambiental. La implemen-
tación ha permitido tanto a la empresa como a los proovedores
espacios de conocimeinto, capacitación y respuesta efectiva ha-
cia un mejor desempeño contractual.
Crecimiento y desarrollo de los aliados y proveedores, permi-
tiendo mejorar la competitividad de la empresa y el país.
Difusión de la filosofía de RSE, generando acompañamiento y
trabajo conjunto con los proveedores.
Busca, califica y desarrolla a sus proveedores. Promover la adop-
ción de altos estándares en materia de sostenibilidad y la imple-
mentación de los diez principios del Pacto Mundial. Compromiso
de los proveedores de trabajar teniendo en cuenta los principios
de código ético de la empresa.
REHABILITACIÓN Y CREACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PROVEEDORES
| 187
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Grupo 3
Nombre: Innovación en la cadena
Definición: empresa comprometida con la identificación y análisis
de los impactos relacionados con su negocio más allá de su operación,
y que incluye la evaluación de los flujos de materia y energía y la huella
ecológica en todas las etapas de la cadena de suministro, incluyendo el
uso de los productos por parte del consumidor y la disposición final de los
desechos de los mismos, y/o los impactos en los niveles de calidad de vida
de las comunidades asociadas a las mismas etapas de la cadena de sumi-
nistro y el ciclo de vida de los productos.
Alcance: la actuación de la empresa reconoce el impacto no solo
de su operación, sino que la amplia a la cadena de suministro y el uso
de los recursos naturales, las relaciones e influencia con las comunida-
des que intervienen o se ven afectadas por la transformación de materia
y energía para la obtención de los bienes y/o servicios que hacen parte
de su negocio.
Descripción del proceso: este grupo se caracteriza por avanzar
en los procesos de evaluación de los impactos generados por los diferentes
eslabones de la cadena, así como en la identificación, cuantificación, interpre-
tación y caracterización de los potenciales impactos tanto ambientales como
sociales (Orrego; 2012; p.17) asociados a un producto o servicio, durante todas
las etapas que constituyen la creación, uso y desecho de un bien o servicio;
obteniendo como resultado un detallado sistema para analizar la energía reque-
rida para la fabricación de los bienes, los insumos necesarios para este proceso,
las comunidades participantes y otros bienes requeridos para la producción de
estos, las materias resultantes después de su uso y desgaste de los mismos y los
posibles efectos a la sociedad que esta producción pueden generar.
Las empresas que utilizan este tipo de metodologías tienen la posibilidad de reconocer
oportunidades y alternativas que les pueden procurar importantes fuentes de innovación,
tales como la mejora de la función de sus productos, el uso más eficiente de insumos, ma-
terias primas y/o técnicas de producción, nuevas formas de distribución, uso y/o desecho
de los productos y mejores relaciones con los grupos de interés, las cuales se pueden consti-
tuir en nuevas fuentes de ventajas competitivas y claros diferenciadores para unos mercados
cada vez más exigentes y competitivos.
Las empresas de este grupo hacen un análisis del ciclo de vida, identifican su impac-
to, reducen externalidades y planean una nueva manera de satisfacer las necesida-
des del cliente final; asegurándose que tanto la empresa como todos los eslabones
de la cadena cumplan con los nuevos requerimientos establecidos en el proceso de
diseño del nuevo producto.
188 |
Capítulo 5.
Análisis de Resultados
Generalmente estas mejoras están asociadas a los aspectos ambientales y los impactos poten-
ciales de los productos (bienes y/o servicios) tales como la cantidad de insumos óptimos, su efi-
ciencia, los requerimientos de agua y energía y los residuos y emisiones que se generan, los so-
brantes de materias primas utilizadas, el tipo de transporte usado (aéreo, terrestre, acuático), las
distancias recorridas, los materiales de los cuales están hechos los empaques y las emisiones
que se generan en el ambiente; sin embargo no se pueden descartar los aspectos sociales y las
relaciones con las diferentes comunidades.
Es importante que el nuevo diseño del producto incluya todos los materiales, energía, infor-
mación y relaciones e impactos sociales de todas las etapas que componen el ciclo de vida
de este nuevo producto y cuenten con programas de cumplimiento eficaces y sistemas de
administración sólidos. Para su óptimo aprovechamiento, es necesario que se dé un enca-
denamiento de los eslabones que hacen parte de la cadena de suministro, buscando la
suma de las eficiencias en cada una de las etapas del ciclo de vida del producto.
Este sistema, entonces, requiere de una relación estrecha y dinámica de la empresa con
los grupos de interés que están asociados al ciclo de vida de los productos y servicios.
Cualquier actividad mal planeada o ejecutada genera un impacto directo en los des-
empeños de todos los participantes de la cadena aumentado o reduciendo los impac-
tos del ciclo de vida del producto. Finalmente, dentro de los 15 casos presentados y
analizados y teniendo como base la caracterización anteriormente expuesta, la única
empresa que integró este grupo fue Ecopetrol con el caso “Por una cadena de abas-
tecimiento sostenible”.
La implementación de las estrategias de contratación local con reglas claras e
indicadores para el desarrollo de los proveedores, el aseguramiento de prácticas
responsables entre los contratistas, la participación en iniciativas de encade-
namientos productivos y clústeres, representan un compromiso continuo y a
largo plazo con su cadena de suministro.
La continuidad de sus políticas de sostenibilidad y responsabilidad empresarial
durante más de siete años y el uso de herramientas internacionales como el
Green Public Procurement (GPP) de la Unión Europea pone de manifiesto su
interés en la incorporación de estrategias innovadoras para la mejora de sus
procesos.
Con esa base y con la implementación de la estrategia de “contratación
verde” que implica el análisis del ciclo de vida de los bienes y servicios
que requiere la compañía, le permite, además de reducir el impacto
ambiental de su operación y ponerse a la vanguardia en los procesos
de mejoramiento de su cadena de suministro, demostrar un compro-
miso con los Diez Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas
y con la búsqueda de la sostenibilidad de la cadena de suministro.
De igual forma esta estrategia le permite obtener por parte de sus
proveedores servicios y productos con altos estándares de calidad,
Ecopetrol cuenta con una
cadena de abastecimiento
confiable y sostenible,
desarrollada por proveedores
competitivos, que le permiten
mejores desempeños en
su operación.
| 189
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
oportunidad y precios competitivos en el mercado. Razones por las
cuales Ecopetrol puede contar con una cadena de abastecimiento
confiable y sostenible, desarrollada por proveedores competitivos,
que le permiten mejores desempeños en su operación, el
cumplimiento de sus metas económicas y el reconocimiento de
la comunidad en general que se ve representado en su destacada
reputación corporativa.
Los planes de expansión y consolidación de esta estrategia que bus-
ca en el mediano y largo plazo incorporar criterios ambientales para
la toma de decisiones en procesos de compra y contratación y requi-
sitos y obligaciones de pos-consumo a proveedores, pueden facilitar
la consecución de una operación más segura y unos productos menos
impactantes, dando más valores agregados a la sociedad.
En conclusión Ecopetrol ha generado programas y actividades que funda-
mentan los dos grupos anteriormente estudiados, considerando relevante el
desarrollo de las comunidades en las cuales opera, el progreso de sus proveedo-
res y la generación de mecanismos de alineación y mejora continua dentro de
los procesos establecidos, basados en la Responsabilidad Social Empresarial; en
adición, Ecopetrol extiende su responsabilidad más allá de la gestión de la opera-
ción de sus proveedores a los productos que adquiere mediante la estrategia de
contratación verde basada en el análisis del ciclo de vida, ampliando su responsa-
bilidad y vinculando a diferentes grupos de interés especialmente los proveedores
y contratistas a que se sientan parte de un mismo negocio.
La propuesta de caracterización de los grupos antes mencionados no es excluyente, ya que
muchas empresas pueden realizar acciones que se pueden caracterizar tanto en uno de los
grupos como en los tres, tampoco implica que no existan otras motivaciones o criterios de
clasificación ya que la presente categorización se limita a buscar patrones de comportamien-
to gerencial para promover nuevas y más eficientes prácticas de responsabilidad empresarial.
Queda entonces abierta la discusión para la reflexión, propuestas de nuevas aproximaciones
conceptuales, esquemas de análisis y metodologías que enriquezcan no solo la teoría sino la
práctica de la Responsabilidad Social Empresarial en las cadenas de suministro, permitiendo
concretar los beneficios de estas intervenciones tanto en las empresas como en la sociedad.
Tabla 12.
Empresas Seleccionadas
Grupo 3. Fuente:
Elaboración propia.
Empresa Caso País Característica
Ecopetrol Por una cadena de
abastecimiento sostenible
Colombia
Cadena de abastecimeinto confiable y sostenible,
teniendo proveedores competitivos, buscando que
se genere valor compartido. Uno de los objetivos
es el análisis del ciclo de vida del producto. Los
compromisos de pos-consumo son importantes
para su actividad.
INNOVACIÓN EN LA CADENA
Conclusiones
192 |
Conclusiones
La primera aproximación del concepto de cadena de suministro se presenta en los años
60 con la aglomeración de múltiples actividades en la empresa. Los primeros indicios de
mayor control y planificación de las actividades se presentan en esta década como medida
para mejorar la eficiencia interna, debido a los cambios efectuados en la competencia
internacional. A partir de esto, se fundamenta la administración de la cadena de
suministro, la cual se crea en la necesidad de ver estratégicamente las relaciones desde
los procesos efectuados por el proveedor hasta el consumidor final; asimismo, busca
maximizar el valor entregado y generar utilidades a lo largo de la cadena.
El crecimiento del comercio internacional, la globalización y la necesidad de competir
en mercados internacionales han impuesto a las empresas una serie de retos que
han generado un crecimiento desbordado de las operaciones de muchas de éstas,
las cuales se han extendido alrededor del mundo, generando un mayor número
de relaciones entre compañías y flujos de materias, energía e información. Esto
ha implicado que estas empresas globalizadas busquen mejores alternativas para
administrar de forma eficiente y eficaz la cadena de suministro que hace parte de
esa compleja operación.
Sin embargo, la búsqueda de eficiencias operacionales no ha estado
acompañada de una gestión de los riesgos e impactos de estas nuevas
actividades, produciendo importantes efectos negativos tanto en el medio
ambiente como en la sociedad; lo cual ha propiciado que las expectativas
de la sociedad sobre la responsabilidad social de las empresas crezca,
especialmente en aquellas que están más expuestas a la opinión pública, ya
sea por su reconocimiento, tamaño o actividad productiva.
En ese sentido, la responsabilidad de la empresa, debido a los efectos,
riesgos, exigencias y prácticas comienza a presentar cierta evolución que
se puede describir en tres grupos:
• El tradicional que se caracteriza por prácticas compensatorias que
comúnmente se denominan caridad o filantropía y que en la mayoría
de los casos no tienen relación con la actividad de la empresa ni con su
impacto en la sociedad o el ambiente.
• El segundo grupo llamado emergente que se diferencia por
actividades relacionadas con la operación de la empresa, haciendo
materiales las prácticas de responsabilidad social de la empresa y
aunque no necesariamente involucra actividades de reparación
y/o remediación, sí se puede evidenciar alguna relación con el
impacto generado por la empresa.
• El tercer grupo llamado extendido que se puede ver como una
tendencia en donde la responsabilidad social de la empresa no se
| 193
ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO
limita solamente a su operación sino que se extiende a su cadena
de suministro e incluso al impacto de sus productos y/o servicios.
Ya se pueden encontrar conceptos, herramientas y prácticas que
a partir de la presencia de muchos efectos indeseados, nuevas y
más fuertes exigencias, proponen nuevas alternativas para prevenir
y reducir tanto los riesgos de operación, imagen y reputación, como
para construir relaciones productivas y generar valor tanto para la
empresa como para la sociedad, como el concepto de valor compartido,
popularizado por el profesor Michael Porter con sus tres diferentes
modalidades (nuevos productos, eficiencia en la cadena de suministros
y clúster) y la herramienta propuesta por la herramienta Sostenibilidad
de la cadena de suministro, una guía práctica para la mejora continua
del Pacto Global de las Naciones Unidas, que caracteriza el compromiso
empresarial en cuatro niveles de compromiso que van del más amplio
al más profundo buscando la integración de la empresa con su cadena de
suministro, reconociendo que el trabajo con proveedores en busca de una
cadena de suministro sostenible es paulatino; en la medida en que se cumplan
los parámetros de los primeros niveles se va a poder continuar en el proceso de
progreso conjunto.
El proceso paulatino de la herramienta Sostenibilidad de la cadena de suministro,
una guía práctica para la mejora continua, parte de la determinación de establecer
marcos de referencia basados en las necesidades y expectativas de la compañía,
con los cuales establece parámetros referentes a la social y medioambiental, para,
en segundo lugar, iniciar actividades de supervisión y auditoría a los proveedores
con el fin de verificar el nivel de cumplimiento con lo estipulado por la organización.
Cumplidos estos dos niveles, se establece el trabajo conjunto con los proveedores,
buscando que se efectúe un mejoramiento continuo en las diferentes actividades
que realizan: finalmente, en el cuarto y último nivel se establece el apoyo a los
proveedores para que éstos se apropien de los criterios deseados por la empresa, a fin
de asegurar el desempeño de su cadena de suministro frente a la responsabilidad social
y su compromiso con la sostenibilidad.
A partir de esta herramienta, que fue marco de referencia para la postulación y selección
de prácticas de suministro responsable en la región de América Latina y el Caribe, y con
base en los cuatro niveles propuestos se pudo reconocer que los casos seleccionados se
encuentran, en los niveles dos, tres y cuatro de la herramienta. Sin embargo, se reconoce
que principalmente se establecen en el nivel tres de la pirámide establecida por las Naciones
Unidas, donde se hacen evidentes los programas de trabajo conjunto con proveedores para
mejorar su desempeño al momento de operar. Además se hace evidente la importancia de
continuar trabajando para que la vinculación sea más efectiva y permita obtener cadenas de
suministros cada vez más sostenibles. Con base en el marco teórico expuesto, se establece
una nueva categorización teniendo en cuenta los 15 casos presentados y estudiados
anteriormente. La agrupación establecida se fundamenta en relación con la actividad productiva
de la compañía, el perfil del proveedor, las actividades de apoyo desarrolladas, los compromisos
194 |
Conclusiones
de los proveedores y los resultados obtenidos a partir de los proyectos desarrollados
teniendo en cuenta lo anterior, se efectuaron tres grupos con características y alcances
diferentes, pero complementarios en la medida en que se desarrollaba cada uno de estos.
Por lo tanto, se estableció que el primer grupo, titulado eficiencia operacional, caracterizó
los casos considerados en el mismo, con base en el desarrollo de sus proveedores rurales,
el progreso de la zona en la cual operan, el mejoramiento continuo de los procesos y la
generación y motivación de capacitación y comunicación.
La segunda categoría, titulada gestión de la cadena, caracterizó los casos presentados en el
grupo, con base en la generación de planes enfocados a la Responsabilidad Social Empresarial,
la entrega de productos y/o servicios con los principios éticos y las buenas prácticas sociales,
ambientales y laborales del Pacto Global de las Naciones Unidas, un perfil de proveedores de
pequeñas y medianas empresas, y adicionalmente un seguimiento y acompañamiento de las
actividades realizadas por los actores de la cadena.
Finalmente, el tercer grupo, titulado innovación a la cadena, expone el desarrollo de actividades
complementarias a las expuestas en los dos primeros grupos establecidos, considerando el hecho
de haber desarrollado lo presentado anteriormente, y estableciendo mejoras en toda la cadena
de suministro, alineando las temáticas y principios de la Responsabilidad Social Empresarial
dentro de la misma e incluyendo como parte de la estrategia tendencias tan importantes como
el análisis de ciclo de vida.
Por último, cabe resaltar que la propuesta de categorización aquí planteada no es una camisa de
fuerza sino una alternativa que busca generar una sana discusión sobre las tendencias y nuevas
formas en que se expresa la Responsabilidad Social Empresarial y una reflexión sobre las prácticas
que en este documento se presentan como referencia con el fin de profundizar sobre el concepto
y la práctica contemporánea de la RSE y motivando en la medida de los posible a su continua
evolución y aporte al desarrollo sostenible.
Con este estudio se puede apreciar que la responsabilidad de la empresa con la sociedad es
dinámica, responde a nuevas condiciones del entorno que cada día es más exigente con la
iniciativa privada, lo que implica también innovación y creatividad para nuevas y más efectivas
prácticas que permitan un mejor desempeño empresarial y una mayor contribución a la
sostenibilidad. Se espera entonces que las acciones del sector productivo con el tiempo tiendan
a integrarse y generar respuestas a desafíos como los de reducir los impactos, responder ya no
sólo con la operación de su empresa sino con los efectos de sus productos y/o servicios, hasta
integrase en nuevos y sofisticados esquemas como los de la economía circular.
Confiamos que con este estudio estemos aportando a la investigación y práctica de la
Responsabilidad Social Empresarial, un medio para que la fuerza del sector productivo se integre
a la búsqueda de las soluciones que los ya más de siete mil millones de habitantes del planeta
requieren para una vida más armónica y constructiva, pero en especial para los casi dos mil
millones de personas que padecen necesidades que podrían ya estar cubiertas con los recursos
con los que actualmente cuenta la humanidad.
Bibliografía
196 |
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Los Diez Principios del Pacto Mundial de
las Naciones Unidas
Derechos Humanos
Condiciones Laborales
Medio ambiente
Lucha contra la corrupción
1
3
7
5
9
10
2
4
8
6
Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos
Apoyar los principios de la libertad de asociación y el derecho
a la negociación colectiva
Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales
No ser cómplice de abusos de los derechos humanos
Eliminar el trabajo forzado y obligatorio
Promover mayor responsabilidad medioambiental
Abolir cualquier forma de trabajo infantil
Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas
del medio ambiente
Actuar contra todas las formas de corrupción, incluyendo la
extorsión y el soborno
Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación